phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng số 5

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Chủ đề :
Hãy phân tích thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại “Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng số 5”
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc
phục.
Bài làm:
A/ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động không chỉ là một yêu cầu
và trách nhiệm của các DN, mà còn là một trách nhiệm quan trọng của toàn xã hội.
Đào tạo và phát triển đóng vai trò vừa là động lực vừa tạo khả năng phát triển kinh
tế xã hội cho cả một quốc gia, nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh quốc
tế ngày một gay gắt như hiện nay.
I. Mục đích của đào tạo và phát triển:
Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản, quan trọng cho chiến lược phát
triển của DN nói riêng, cũng như cho xã hội nói chung. Nhu cầu giáo dục đào tạo,
huấn luyện với yêu cầu phát triển của DN, của xã hội luôn gắn liền với nhau, luôn
luôn có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong thế giới hiện tại, với cơ chế thị trường
cạnh tranh không còn thu hẹp trong phạm vi một nước mà có tính toàn cầu hóa,
công việc đào tạo, huấn luyện đã trở thành một động lực cho phát triển và chính sự
phát triển của DN, của xã hội đã tạo điều kiện vật chất cho việc mở rộng đào tạo
(cả đào tạo chính qui và không chính qui), nâng cao năng lực người lao động trong
DN, trong xã hội.
Thực tế đã chứng minh đầu tư vào đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có thể
mang lại nhiều hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư vào các lĩnh vực khác của nền
kinh tế xã hội. Điều đó đã được chứng minh một cách thuyết phục là hiện nay
nhiều tập đoàn kinh tế lớn ở Âu, Mỹ đều quan tâm hàng đầu đến việc thu hút, đào


tạo và phát triển nguồn nhân lực; và nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà

các tập đoàn này đã không ngừng lớn mạnh và phát triển, gặt hái được nhiều thắng
lợi trong cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Cho nên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải tập trung vào các mục
đích, yêu cầu sau:
1. Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc tốt hơn, có
bài bản hơn theo những mẫu tiêu chuẩn mẫu chính qui hay tạo điều kiện để nhân
viên mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao.
2. Cập nhật hóa các kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp cho người lao động theo
yêu cầu phát triển của DN.
3. Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao động, khắc
phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỷ năng
nghề nghiệp của người lao động.
4. Tạo điều kiện cho nhà quản trị cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí
trong tập thể người lao động vì yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa
hoạt động SXKD do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu
công việc của DN.
5. Vừa thoả mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao động vừa chuẩn
bị năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát triển
của DN theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường. Duy trì và phát triển
được nguồn nhân lực tại chỗ.
6. Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho DN.
II. Khái niệm về đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại DN là một quá trình rèn luyện tạo
điều kiện cho con người (người lao động) tiếp thu các kiến thức, học tập các kỷ
năng mới và thay đổi các quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao
khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Đào tạo và phát triển có tác động
làm thay đổi mỗi nhân viên theo hướng tăng cường năng lực, chất lượng trong
công việc ngày một tốt hơn.
Vì vậy, mà việc đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
các yêu cầu cụ thể sau:

1. Hướng dẫn nhân viên mới được thu nhận để họ làm quen với công việc, với
môi trường SXKD của DN, hiểu rõ ràng trách nhiệm và nhiệm vụ mới, điều chỉnh
các kiến thức chuyên môn phù hợp với yêu cầu của DN. Đây là một sự hướng dẫn
nhằm giúp nhân viên mới hội nhập một cách dễ dàng, giúp họ cảm thấy thoải mái
và thích ứng với DN.
2. Huấn luyện đào tạo sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho người lao
động tại DN. Sự phát triển nghề nghiệp chủ yếu là sự chuẩn bị của quản trị đối với
những biến động sẽ tới, bằng cách làm cho khả năng và nguyện vọng của cá nhân
phù hợp với nhu cầu của DN.
3. Nhà quản trị phải luôn luôn đối phó với những yêu cầu mới, những biến

động của công việc, của SXKD đặt ra, nên phải có kế hoạch chủ động trong huấn
luyện đào tạo nhân viên để đáp ứng các yêu cầu công việc ngày một thay đổi và
phát triển. Có 3 kỹ năng thường được quan tâm huấn luyện ở mỗi DN gồm:
a. Về kỹ thuật: Loại thông dụng nhất thường có yêu cầu nâng cao chất lượng,
cải thiện tay nghề cho nhân viên. Do yêu cầu công việc ngày một thay đổi, phát
triển, nên đặt ra yêu cầu phải thay đổi phù hợp theo các kỹ thuật, công nghệ mới và
những phương pháp vận hành cải tiến.
b. Về quan hệ đối xử trong DN: Đây là một yêu cầu huấn luyện nhằm tạo sự
đồng bộ, gắn bó trong công việc của mọi nhân viên trong quan hệ với đồng sự của
mình, kể cả cấp trên tại chỗ.
c. Giải quyết các vấn đề: Hướng dẫn cho nhân viên có khả năng chủ động
giải quyết các vấn đề trong công việc của mình, thường là những vấn đề chưa trở
thành thông lệ. Đây cũng là cách nâng cao kỷ năng nghề nghiệp, những chủ động
sáng kiến, sáng tạo về chuyên môn nghề nghiệp.
4. Việc huấn luyện, đào tạo phát triển có thể được thực hiện đa dạng: huấn
luyện tại chỗ (không làm xáo trộn, ảnh hưởng đến công việc tại DN), huấn luyện
theo kiểu dẫn dắt tập sự, huấn luyện qua trường lớp, đào tạo chính qui và không

chính qui, huấn luyện qua hội chợ thương mại, các seminar, các lớp học ngắn định
kỳ v.v…

III. Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn hướng đào tạo, phát triển phù
hợp yêu cầu của doanh nghiệp:


Đây là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các yêu cầu về phát
triển kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp của nhân viên, của người lao động đảm bảo
đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của DN. Cho nên nhà quản trị DN phải
đảm bảo chủ động tiến hành các công việc như:
a. Lập kế hoạch nhân lực, đảm bảo DN luôn có một số lượng nhân sự phù
hợp với yêu cầu của các vị trí công tác, đúng thời điểm cần thiết và làm đúng công
việc đặt ra.
b. Dự báo nhân lực cho DN theo các nhu cầu về kỷ năng nghề nghiệp, tiêu
chuẩn chuyên môn, chỉ tiêu số lượng v.v…
c. Kiểm kê cập nhật hóa về tình trạng nhân sự tại DN: (xác định đã có nguồn
nhân lực tại chỗ với những kỷ năng nghề nghiệp, các khả năng chuyên môn cụ thể
v.v…).
d. Bằng cách so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê, kiểm toán thực trạng
nguồn nhân lực hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực
phản ảnh khá đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa
mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm
và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng
tuyển dụng từ bên ngoài.
IV. Đánh giá tổng hợp hiệu quả đào tạo:

Có thể nói yêu cầu đào tạo là một yêu cầu quan trọng trong quản trị nhân sự
và cũng là yêu cầu cần thiết cho sự tồn tại và phát triển DN trong quá trình SXKD,
cạnh tranh trên thị trường. Đối với các DN lớn hoặc các tập đoàn kinh tế, việc đào

tạo, huấn luyện nhân viên có lẽ gặp nhiều thuận lợi và dễ dàng hơn (kể cả thuận lợi
về tâm lý của chủ DN) vì do qui mô hoạt động và vì có cơ sở chiến lược phát triển
lâu dài, nên các chi phí cho đào tạo đã có sự đảm bảo sử dụng nhân sự lâu dài, nên
các DN lớn này có sự an tâm nhất định về hiệu quả dài hạn. Nhưng đối với các DN
nhỏ, thì thường gặp nhiều khó khăn về tài chính, nên cả việc tuyển dụng và đào tạo
đều là gánh nặng đối với chủ DN. Cho nên trước yêu cầu tiết kiệm chi phí để đảm
bảo hiệu quả trước mắt và ngắn hạn, hầu hết các DN nhỏ và vừa thường áp dụng
huấn luyện, đào tạo ngay tại chỗ trong thực tiễn công việc hàng ngày.
Song dù ở DN lớn hay nhỏ, yêu cầu đào tạo và đào tạo tốt đều rất cần thiết,
vì đảm bảo cho thành công của DN trong SXKD. Vì luôn luôn, các khách hàng đều


muốn các DN phục vụ tốt thông qua nhân viên có kỷ năng nghề nghiệp, có chuyên
môn chiều sâu và giải quyết dịch vụ có chất lượng.
Đối với DN, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có hiểu biết cũng là bảo
vệ DN tồn tại, phát triển, đi lên, phòng ngừa không để rơi vào tình trạng yếu kém
năng lực hay xuống dốc, đồng thời tạo sự chủ động cho DN trong hoạt động
SXKD. Người chủ DN phải luôn luôn có được sự đảm bảo chắc chắn rằng DN có
thể tiếp tục hoạt động kề cả trong trường hợp tạm thời vắng mặt họ. Khi DN càng
phát triển, người chủ DN phải biết mạnh dạn ủy thác trách nhiệm khi cần thiết (như
phải đi xa vì lý do kinh doanh, nghiên cứu thị trường v.v…) cho cán bộ kế cận của
mình. Sự ủy thác trách nhiệm này sẽ không đảm bảo hữu hiệu nếu các nhân viên
không được chuẩn bị (qua đào tạo, huấn luyện) để nhận trách nhiệm. Cho nên có
thể nói tất cả bắt đầu từ quá trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên, cho đội ngũ
kế thừa và là yêu cầu của ủy quyền, của kế thừa trách nhiệm.
Vấn đề đặt ra là phải tiết kiệm chi phí đào tạo ra sao, để vừa đảm bảo hiệu
quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho DN ? Trong thực tế, các DN thường
rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào tạo, nhưng lại rất khó xác định được
hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào tạo để bồi dưỡng
nâng cao năng lực quản trị. Đây cũng là lý do chính khiến không ít DN ngần ngại

trong việc đầu tư vào việc đào tạo và phát triển lực lượng lao động, nguồn nhân sự
của DN; mà thường có khuynh hướng tuyển dụng các nhân viên đã được đào tạo
sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu công việc của DN. Cho nên
trên thị trường lao động thực tế, đã có những DN cạnh tranh rút chất xám hoặc các
nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau, thay vì có kế hoạch chủ động đào tạo, phát
triển nhân viên tại chỗ.
Hiện nay, cũng đã có nhiều DN sáng tạo nhiều cách tính toán để đánh giá
hiệu quả của đào tạo, phát triển trong hoạt động SXKD của mình, nhưng kết quả
của bài tính cũng mang tính tham khảo và có giá trị tương đối, vì hiệu quả của đào
tạo trong quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố mang tính chất vô hình được hòa
tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát triển của DN.
Cho nên để có một cách tính toán, đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu
quả đào tạo tại DN, thông thường áp dụng việc đánh giá trên các căn cứ như sau:
1. Đánh giá theo hai giai đoạn: (giai đoạn tiếp thu đào tạo và giai đoạn áp
dụng kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp sau đào tạo).


- Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỷ năng mà học viên đã
lĩnh hội, tiếp thu được qua đào tạo (việc đánh giá này tương đối dễ dàng).
- Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế hoạt động của DN sau đào tạo (việc
đánh giá này là cả một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế có những hiệu
quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp học viên qua đào tạo rất
xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn công việc).
Trong cách đánh giá này, có thể đánh giá các thay đổi của học viên thông
qua đào tạo và sau đào tạo (như đánh giá thái độ phản ứng của học viên đối với
nội dung đào tạo, khả năng thích hợp trong đào tạo, khả năng nắm bắt các vấn đề
được đào tạo của học viên, sự thay đổi trong hành vi của nhân viên sau đào tạo,
năng suất trong công việc, hiệu quả của mục tiêu đào tạo v.v…).
Đánh giá mang tính chất định lượng: chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi
phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Tổng chi phí đào tạo cần được qui

theo giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng
khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho DN lúc trước
và sau đào tạo./.
2. Đánh giá mang tính chất định lượng: chủ yếu là phân tích, so sánh tổng
chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Tổng chi phí đào tạo cần được
qui theo giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng
khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho DN lúc trước
và sau đào tạo./.
B/ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
I. Giới thiệu về công ty
Công ty Cổ phần xây lắp và vật liệu xây dựng số 5 là một trong những đơn
vị trực thuộc của Tổng Công ty Sông Hồng, công ty được thành lập năm 1980 trụ
sở đặt tại Thị xã Tam Điệp – Tỉnh Ninh Bình. Trải qua nhiều thời kỳ hoạt động khó
khăn đặc biệt là thời ký bao cấp công ty hoạt động kém hiệu quả, lĩnh vực hoạt
động đơn thuần chỉ là khai thác đá, công nghệ lạc hậu, việc khai thác chủ yếu là
thủ công. Những năm gần đây cùng với chủ trương của nhà nước về xoá bỏ bao
cấp chuyển sang hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường, công ty đã tiến hành
cổ phần hoá, đầu tư đổi mới từng phần dây chuyền máy móc thiết bị công nghệ


hiện đại, mở rộng nghành nghề kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất khác. Đến nay
công ty có nhiều các nhà máy xí nghiệp thành viên:
- 01 xí nghiệp khai thác đá
- 03 nhà máy gạch Tuynel
- 01 trạm trộn bê tông
Do vậy, đã nâng cao chất lượng sản phẩm đảm bảo sức cạnh tranh cao trên
thị trường. Đồng thời với việc hoạch định chiến lược đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực phù hợp công ty đã trở thành đối tác chiến lược của hàng loạt khách
hàng .Có thể nói cùng với tầm nhìn đúng đắn trong việc đổi mới công nghệ thì việc

thực hiện một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tương ứng chính là
chìa khoá thành công của công ty ngày hôm nay.
II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Công ty cổ phần vật liệu xây dựng số 5 gồm một hệ thống các nhà máy, xí
nghiệp thành viên nằm trên địa bàn tỉnh Ninh Bình và Thanh Hoá. Đặc điểm về
nguồn nhân lực của công ty có một số điểm chính sau:
- Là một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây
dựng nên nguồn nhân lực chủ yếu là công nhân làm việc trực tiếp tại nhà máy xí
nghiệp. Trong số 750 cán bộ, công nhân viên trong hệ thống thì: 550 công nhân
trực tiếp, 150 cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ và 50 cán bộ quản lý.
- Do đặc điểm ngành hàng sản xuất của công ty chủ yếu là gạch tuynel, đá xây
dựng và bê tông trộn thành phẩm nên lực lượng công nhân phổ thông chiếm chủ
yếu tới 50% lượng công nhân sản xuất trực tiếp. Do vậy trình độ công nhân chủ
yếu là tốt nghiệp PTTH. Theo các con số thống kê về trình độ văn hóa và chuyên
môn trong hệ thống nguồn nhân lực của công ty cho thấy: 280 công nhân trình độ
PTTH (chiếm 37,3%), 270 người là công nhân đào tạo có tay nghề (chiếm 36%),
170 cán bộ có trình độ kỹ sư, cử nhân (chiếm 22,7%) và 30 cán bộ có trình độ Đại
học, Thạc sỹ và Tiến sỹ (chiếm 4%).
- Địa điểm sản xuất của công ty nằm ở 2 địa phương khác nhau, do vậy lực
lượng lao động ban đầu của các nhà máy đều là nguồn lao động tại chỗ, chưa qua
đào tạo về tay nghề và công nhân công nghiệp. Để lực lượng này có thể bắt tay vào
làm viêc, thì tùy từng vị trí phải qua đào tạo trực tiếp tại nhà máy.


Với những đặc thù như vậy ngay từ những ngày đầu khi công ty chuyển đổi
và mở rộng ngành nghề kinh doanh, lãnh đạo công ty xác định công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để thành công. Từ đó ban lãnh đạo
công ty đã xác định nhu cầu nhân sự và các phương thức, hình thức đào tạo cụ thể:
Đến nay công ty thực hiện các hình thức, phương thức đào tạo:
a. Đào tạo tại nơi làm việc: Ở dạng đào tạo này, các cán bộ công nhân viên

vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để
chất lượng công việc ngày một cao. Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự
phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỷ năng cao
đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển.
• Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới
sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay
mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn.
• Luân phiên thay đổi công việc
Nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỷ năng nghề nghiệp, hiểu
được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc.
b. Đào tạo bên ngoài
• Phương pháp nghiên cứu tình huống:
- Áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các nhân viên hay
những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản quản lý.
- Phương pháp được thực hiện bằng việc đưa ra các tình huống về các vấn
đề tổ chức, quản lý đã hoặc có thể xảy ra tại công ty, nhà máy xí nghiệp cho một
tổ, nhóm các học viên thảo luận để sáng kiến giải pháp để giải quyết các tình
huống trên.
- Phương pháp này tạo điều kiện có thể thu hút nhiều nhân viên tham gia
và có ý kiến khác nhau một cách phong phú; giúp cho nhân viên luyện khả năng
phân tích tổng hợp logique trong giải quyết vấn đề thực tiễn.
• Phương pháp hội thảo hoặc mạn đàm: Nhằm nâng cao các khả năng
quản trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đề vướn mắc trong quản lý đối


với các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing,
quản trị tài chính, quản trị sản xuất v.v…

• Đào tạo kết hợp với các trường đại học, trường dạy nghề: dạng đào tạo
ngắn hạn về các chuyên đề của công ty


•
C/ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Để đề ra những giải pháp cho vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty thì vấn đề đầu tiên đối với Ban lãnh đạo là cần phải phân tích những
nội tại trong hệ thống, ưu nhược điểm của các phương pháp đào tạo rồi trên cơ sở
đó mới đề ra các giải pháp cụ thể
* Phân tích nhu cầu nhân sự và đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ
- Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc
của các nhân viên hiện có.
- Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác và từng cụm chuyên
môn, từng cá nhân.
- Xác định mục tiêu và kế hoạch SXKD trước mắt và lâu dài của công ty.
Các yêu cầu nhân sự đặt ra cho công ty, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo
và phát triển (vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo).
* Áp dụng công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới (kể cả tuyển sinh
đối với công nhân kỹ thuật)đó là:


• Xác định nhu cầu đào tạo thực tế của công ty:
Nhu cầu tăng bổ sung

= Nhu cầu cần có - số hiện có + Nhu cầu thay thế

• Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo (bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực
tế cần đào tạo)

Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo

=
1 -% rơi rớt trong đào tạo

* Thiết kế chương trình đào tạo
Định kỳ mỗi một nhà máy, xí nghiệp và văn phòng Công ty tự lập ra kế
hoạch đào tạo cho mình, khoảng thời gian đào tạo hợp lý và dự trù kinh phí của
mình rồi chuyển về trụ sở chính để thiết kế một chương trình đào tạo tổng thể trình
Ban Giám đốc. Việc thiết kế chương trình đạo tạo cũng đặc biệt lưu tâm đến việc
lựa chọn các đơn vị đào tạo.
* Lựa chọn thời gian đào tạo
Dựa vào kế hoạch SXKD và chương trình đào tạo tổng thể, các đơn vị thành
viên Secoin cần phối hợp với trụ sở chính để chủ động xây dựng kế hoạch hàng
năm ngay từ những ngày đầu năm. Khi tổ chức những khóa đào tạo nên để các cán
bộ được đào tạo có điều kiện tách rời khỏi các công việc hàng ngày và có điều kiện
tập trung hoàn toàn vào việc học tập.
* Đánh giá chương trình đào tạo
Khi đánh giá các chương trình đào tạo, cần sử dụng các bảng hỏi thể hiện
mức độ hài lòng của các học viên khi tham dự lớp học ngay sau khi lớp học kết
thúc. Công ty cũng nên yêu cầu các nhà cung cấp chương trình đào tạo thực hiện
việc kiểm tra quá trình học của học viên, tức là đánh giá kiến thức mà họ thu lượm
được khi tham dự khoá học này. Mặt khác, các vị lãnh đạo của từng đơn vị nên chủ
động tổ chức và kiểm soát quá trình áp dụng kiến thức vào thực tế sau khi đào tạo
kết thúc.
* Xây dựng bộ phận phụ trách đào tạo chuyên biệt


Cần bổ nhiệm một Giám đốc phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại Trụ sở chính và các cán bộ giúp việc chuyên dụng tại cácnhà máy, xí nghiệp
thành viên để triển khai công viêc.
Hết./.