Đánh giá và phân tích thực trạng ban QLDA GTNT thái bình

Bài làm
Các quản trị gia trong bất kỳ tổ chức hoặc doanh nghiệp nào, muốn tổ chức của
mình tồn tại và phát triển bền vững đạt được mục tiêu chiến lược, đều cần hướng tới thực
hiện tốt ba chức năng chính vô cùng quan trọng là: sản xuất/ tác nghiệp; tài chính/ kế
toán và Marketing. Chúng ta đã biết nền kinh tế thị trường bị chi phối mạnh mẽ bởi ba
quy luật chủ yếu là: Quy luật giá trị, quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh. Ngày nay
do xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập, nhờ sự phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa
học kỹ thuật, công nghệ thông tin thì cạnh tranh càng trở nên gay gắt và khốc liệt. Vì vậy
mỗi quốc gia dân tộc, muốn xây dựng xã hội phát triển hướng tới mục tiêu dân chủ, công
bằng, văn minh đều phải coi trọng nhân tố con người; con người vừa là chủ thể của mọi
hoạt động xã hội nói chung và thực hiện tốt các chức năng của doanh nghiệp nói riêng;
đồng thời cũng vừa là động lực , mục tiêu mà xã hội hướng tới.
Hiện nay đất nước ta đang thực hiện chủ trương cải cách mở cửa, đổi mới cơ
chế quản lý kinh tế từ mô hình kế hoạch hoá tập trung, sang mô hình kinh tế thị trường
định hướng xã hội chủ nghĩa. Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của nước ta giai đoạn
2011-2020, đã xác định ba khâu đột phá là: “ Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa; phát triển nhanh nguồn nhân lực; và xây dựng hệ thống kết cấu
hạ tầng đồng bộ”. Như vậy vấn đề nguồn nhân lực và đi kèm với nó là đào tạo và phát
triển, đang là một trong những mối quan tâm lớn của Đảng, nhà nước và các tổ chức kinh
tế- xã hội.
Theo yêu cầu của đề bài, tôi xin phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực ở tổ chức nơi tôi làm việc và đã từng có thời gian làm kiêm Giám đốc, đó là Ban
quản lý dự án giao thông nông thôn ( GTNT) Thái Bình, thuộc Sở GTVT Thái bình.
Thông tin khái quát: Ban quản lý dự án GTNT – Sở giao thông vận tải Thái
bình được thành lập theo quyết định số 3178/QĐ-UBND tỉnh Thái Bình ngày 14 tháng 10
năm 2005; là Ban trực thuộc sự quản lý của chủ đầu tư ( theo phân cấp của Bộ GTVT ) là
Sở GTVT Thái Bình, trực tiếp tổ chức triển khai thực hiện dự án giao thông nông thôn
( GTNT ); đầu tư phát triển mạng lưới GTNT và miền núi bằng nguồn vốn vay của Ngân
hàng thế giới ( WB) giai từ giai đoạn 2000 đến nay. Ban quản lý dự án GTNT có trụ sở và

con dấu riêng, hoạch toán độc lập, được mở tài khoản để tiếp nhận vốn đầu tư từ Bộ
GTVT chuyển về để triển khai thực hiện dự án tại địa phương.
Về chức năng, nhiệm vụ:
- Chức năng: Ban quản lý dự án GTNT là đại diện theo ủy quyền của Sở GTVT
và UBND tỉnh Thái Bình trong các giao dịch hành chính, dân sự được xác định tại Quy
chế tổ chức và hoạt động của Ban quản lý dự án này và tại các văn bản ủy quyền; làm
đầu mối phối hợp với các đơn vị chức năng của cơ quan quyết định thành lập triển khai
thực hiện chương trình dự án đầu tư của Chính phủ Việt nam phát triển mạng lưới
GTNT.
- Nhiệm vụ quản lý đầu tư gồm: Nhiệm vụ lập kế hoạch tổng thể và kế hoạch chi
tiết hàng năm thực hiện chương trình, dự án (kế hoạch giải ngân, kế hoạch chi tiêu, kế
hoạch đấu thầu,…). Ở bước chuẩn đầu tư: Thuê các tổ chức tư vấn lập các dự án đầu tư
nâng cấp đường xá, cầu cống trên các tuyến đường GTNT, làm căn cứ để UBND tỉnh và
Bộ GTVT phê duyệt kế hoạch đầu tư hàng năm bằng nguồn vốn vay của Ngân hàng thế
giới. Ở bước thực hiện đầu tư có các nhiệm vụ: Tổ chức đấu thầu theo quy định của luật
lựa chọn nhà thầu thiết kế và thi công; quản lý hợp đồng ký kết với các nhà thầu về: tiến
độ, khối lượng, chất lượng, an toàn lao động và vệ sinh môi trường; theo dõi, giám sát
chất lượng thi công của nhà thầu; nghiệm thu sản phẩm; thanh quyết toán hợp đồng; Lập
báo cáo tình hình thực hiện chương trình, dự án theo quy định gửi định kỳ hoặc đột xuất
theo yêu cầu của Bộ GTVT và UBND tỉnh Thái Bình. Song song với các nhiệm vụ trên
nhiệm vụ quản lý tài chính, tài sản và giải ngân: theo quy định của Chính phủ và của nhà
tài trợ vốn vay WB; Nhiệm vụ hành chính, điều phối hoạt động của tổ chức.
- Về cơ cấu tổ chức và nhân sự của Ban QLDA: Số lượng 15 được bố trí các
vị trí như sau: 01 Giám đốc Ban là người đứng đầu của tổ chức này có nhiệm vụ lãnh đạo
các nhân viên hoạt động triển khai điều hành dự án theo chức năng nhiệm vụ nêu trên;
01 Phó Giám đốc Ban giúp việc cho giám đốc và đảm nhiệm công việc giám đốc phân
công; Nhóm nhân sự hành chính, tổ chức, hỗ trợ: 3 người trong đó trình độ đại học 2
người, trung cấp 01 người; Nhóm nhân sự kế hoạch tổng hợp ( kế hoạch, đấu thầu, tài
chính, giải phóng mặt bằng, môi trường và một số hoạt động cần thiết khác): 5 nguời
trong đó có 03 kỹ sư cầu đường, 01 cử nhân kế toán, 01 trung cấp xây dựng; Nhóm nhân

viên kỹ thuật ( giám sát thiết kế, thi công): 5 người trong đó có 4 kỹ sư cầu đường, 01
trung cấp cầu đường.


Đánh giá và phân tích thực trạng: Với chức năng nhiệm vụ trên Ban Quản lý
dự án GTNT Thái Bình gần giống như 1 doanh nghiệp nhà nước hạng ba, sản phẩm quản
lý mang lại là các công trình đầu tư hoàn thành với yêu cầu chuẩn về chất lượng và tiến
độ thực hiện. Nhưng điểm khác biệt là chỗ hoạt động của tổ chức này không vì mục tiêu
lợi nhận, mọi chi phí cho hoạt động từ nguồn trích tỷ lệ % theo giá trị xây lắp của dự án,
theo quy định của Nhà nước. Mặt khác là đại diện cho chủ đầu tư ( quản lý ngân sách
đầu tư vốn vay ODA của dự án) , Ban cũng còn có chức năng tham mưu với chủ đầu tư là
Sở, thực hiện chức năng quản lý nhà nước về đầu tư nhằm hướng các nhà thầu thiết kế,
thi công là các doanh nghiệp thực hiện đúng các quy định của Nhà nước và hiệp định
vay vốn. Có thể chia tổng thể các bước thực hiện dự án như sau:
1- Bước chuẩn bị đầu tư :
Kế hoạch tổng thể của Bộ GTVT và Chính phủ => Tư vấn lập dự án => Phê duyệt
dự án đầu tư => Bộ GTVT, UBND tỉnh phê duyệt kế hoạch hàng năm.
2- Bước thực hiện đầu tư :
Thuê tư vấn KTKT => Triển khai công tác GPMB => Lập kế hoạch đấu thầu và
trình hồ sơ mẫu 1 gói lên NHTG thoả thuận => Phê duyệt kế hoạch đấu thầu => Tổ chức
đấu thầu lựa chọn nhà thầu Xlắp => Triển khai thi công.
3- Kết thúc đầu tư : Nghiệm thu thanh toán => Bàn giao cho các địa phương
quản lý khai thác và bảo trì.
Như vậy việc triển khai dự án đầu tư là một chu trình tác nghiệp rất phức tạp bởi
qua rất nhiều bước, nhiều khâu, bên cạnh đó là việc đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt các
trình tự thủ tục đầu tư theo quy định của pháp luật trong nước và của nhà tài trợ vốn. Trên
thực tế giai đoạn qua ở Việt nam, các dự án dùng vốn ODA thường thì hoàn tất được các
thủ tục ở bước chuẩn bị đầu tư của nhiều dự án mất thời gian ít nhất là 1 đến 2 năm.
Nghiên cứu tổ chức, nhân sự của Ban với việc phân công các vị trí chức danh,
thức hiện trình tự quản lý một dự án, thấy rằng lãnh đạo và nhân viên của Ban này được

phân công làm việc theo các nhóm công việc chức năng riêng ( hành chính; kế hoạch
tổng hợp, kỹ thuật), các cá nhân chịu sự phân công và giám sát công việc trực tiếp của
Giám đốc và phó Giám đốc Ban, theo quy chế hoạt động của Ban nhưng hiệu quả công
việc không cao, chưa phát huy được khả năng thực thi nhiệm vụ từng cá nhân trong các
nhóm; hệ quả dẫn đến tiến độ thực hiện dự án chung bị đình trệ. Tìm hiểu và phân tích
nguyên nhân tôi đã đưa ra các nhận định sau:


- Về năng lực lãnh đạo điều hành của lãnh đạo Ban:

Chưa tốt, còn lúng túng

trong việc điều hành công việc do chưa nắm được những quy trình, những trình tự, thủ
tục đầu tư ở các bước vì vậy việc phối hợp các hoạt động của bên trong và ngoài tổ chức
chưa hiệu quả, gây lãng phí thời gian. Nguyên nhân lãnh đạo Ban từ cán bộ kỹ thuật ở
dưới đơn vị thi công được bổ nhiệm vào vị trí, mới vào nghề quản lý chưa có trình độ
nghiệp vụ tác nghiệp quản lý dự án còn lúng túng bị động trong việc triển khai kế hoạch
ở một đơn vị có tính đặc thù. Hiện nay chương trình đào tạo tại các trường đại học và
cao đẳng ở Việt nam, hầu hết các kỹ sư kỹ thuật chuyên ngành, các cử nhân kinh tế
không được đào tạo các kỹ năng quản lý và kỹ năng điều phối làm việc nhóm, đây là
một trong những khó khăn cho nhân sự ở vị trí này. Đó là nguyên nhân chính mà lãnh
đạo Ban đã điều phối, phối hợp giữa các cá nhân của Ban cũng như các đơn vị liên quan
như: tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, đơn vị thi công, thẩm định và xét duyệt hồ sơ của
Ngân hàng thế giới, Bộ GTVT trước đây chưa tốt.
- Về năng lực nhân viên ở mỗi vị trí chức danh: Chuyên môn của các thành viên
đảm nhiệm các vị trí công việc theo nhóm chưa phù hợp, chưa đáp ứng yêu cầu công
việc. Nhìn chung nhóm nhân sự hành chính, tổ chức, hỗ trợ ( 3 người) đã đảm nhận tốt
các vị trí công việc phân công; Các nhân viên thuộc nhóm nhân sự kế hoạch tổng
hợp( kế hoạch, đấu thầu, tài chính, giải phóng mặt bằng, môi trường và một số hoạt động
cần thiết khác) và nhóm nhân viên kỹ thuật (giám sát thiết kế, thi công) có điểm mạnh là:

Trẻ tuổi ( 2/3 số đó là kỹ sư mới ra trường thâm niên dưới 5 năm công tác), năng động,
hăng hái nhiệt tình, có trình độ bằng cấp đồng đều, có ý thức trách nhiệm với công việc
được phân công. Nhưng họ còn có những đểm yếu là: Giao tiếp, quan hệ xã hội còn hạn
chế, kiến thức thực tế đặc biệt kiến thức về quản lý dự án còn non kém; một số nhân viên
đã bố trí công việc văn phòng không phù hợp mà ưa hoạt động ngoài hiện trường.v.v..
dẫn đến bê trễ ngay từ khâu lập kế hoạch đến việc không đảm nhận được nhiệm vụ phân
công khác như công tác đền bù giải phóng mặt bằng, tổ chức đấu thầu.v.v..
Với những lý do trên việc quản trị tổ chức này nói chung và quản trị nguồn nhân
lực trong đó có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được hai mục tiêu: tăng
cường năng xuất lao động hiệu quả của tổ chức và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của
nhân viên; là vấn đề cần quan tâm giải quyết sớm để giúp cho tổ chức này phát triển bền
vững và thực hiện chiến lược lâu dài.
Khi được giao làm Giám đốc tôi đã tư duy và đưa ra định hướng chiến lược của
tổ chức này là xây dựng thành tổ chức chức hoạt động có tính chuyên nghiệp cao, thay
vì còn non trẻ do mới được thành lập, thiếu kinh nghiệm. Mục tiêu chiến lược của tổ


chức này hướng tới được chủ đầu tư tin tưởng giao nhiệm vụ quản lý nhiều dự án có quy
mô lớn hơn, tiêu chuẩn kỹ thuật chất lượng đòi hỏi cao hơn trong tương lai, với tiến độ
nhanh, chất lượng các dự án tốt hiệu quả kinh tế xã hội cao.
Như chúng ta đã biết Quản trị nguồn nhân lực bản chất sâu sa là xử lý mối quan
hệ sản xuất giữa các thành viên trong tổ chức và doanh nghiệp trước đòi hỏi ngày càng
cao của lực lượng sản xuất phát triển. Muốn vậy các nhà quản trị gia cần quan tâm nhiều
vấn đề trong tổ chức như: Quản trị hành vi; quản trị sản xuất tác nghiệp, quản trị
marketing, kế toán quản trị; đàm phán giao tiếp.v.v...Với quan điểm tư tưởng của Bác Hồ
“cán bộ là cái gốc của công việc “, vì vậy người lãnh đạo của tổ chức và doanh nghiệp
cần phải chú trọng xây dựng nội bộ thành tổ chức học hỏi; lấy việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong Quản trị nhân lực là khâu trọng tâm đột phá giúp tổ chức và doanh
nghiệp phát triển bền vững.
Một số giải pháp chủ yếu cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Ban này như sau:
1- Hoạch định lại nguồn nhân lực: Trên cơ sở phân tích môi trường hoạt động,
mục tiêu chiến lược của tổ chức; đánh giá hiện trạng và dự báo khối lượng công việc để
xây dựng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược của của Ban. Từ việc phân
tích công việc, dự báo nhu cầu nhân viên trong tương lai, tôi đã chỉ đạo lập nên kế hoạch
sử dụng nguồn nhân lực làm căn cứ cho tuyển dụng bổ sung, xắp xếp lại các vị trí công
việc, đào tạo và phát triển nhân viên, để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả.
2- Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển: Với những phân tích đánh giá
hiện trạng của Ban điểm mạnh điểm yếu nêu trên, tổ chức Ban này cần thiết phải có việc
đào tạo các chức danh từ lãnh đạo Ban đến các nhân viên làm việc theo nhóm công việc.
Giáo dục, đào tạo và phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu các kiến
thức, học tập các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc. Tuy nhiên đào tạo có xu hướng hiện tại, chú trọng vào việc đáp ứng nhu
cầu công việch hiện tại; còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng vào các công việc trong
tương lai. Mục đích của đào tạo và phát triển nhằm: Tránh tình trạng lỗi thời trong quản
lý; giúp cho lãnh đạo Ban giải quyết các mâu thuẫn giữa các cá nhân theo nhóm công
việc tăng sự phối hợp nhịp nhàng; cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên mà
chương trình đào tạo đại học và cao đẳng chưa trang bị, giúp nhân viên làm việc tốt hơn
như: Kỹ năng làm việc nhóm, kiến thức về quản lý nhà nước, giao tiếp đính kết công việc


bên trong và bên ngoài tổ chức, làm việc với chính quyền địa phương và các hộ dân về
giải phóng mặt bằng tái định cư.v.v...
3- Lập kế hoạch đào tạo, phát triển:
- Xác định đối tượng cụ thể theo vị trí công việc (từ lãnh đạo Ban đến các nhân
viên) cần đào tạo cập nhật, đào tạo mới bổ sung kiến thức kỹ năng, đưa ra nội dung
chương trình và phương pháp đào tạo.
- Xác định hình thức đào tạo: Trên cơ sở xác định xây dựng Ban thành tổ chức
học hỏi, các thành viên trong Ban từ lãnh đạo đến nhân viên luôn cần có ý thức tự giác

học tập nâng cao trình độ mọi mặt đáp ứng yêu cầu công việc. Mặt khác để đảm bảo duy
trì hoạt động của Ban một cách bình thường tránh sáo trộn nhiều các vị trí công việc đã
phân công, về hình thức đào tạo lựa chọn thiên về ngắn hạn, tại chức và ngoài giờ: Mở
các lớp tập huấn nghiệp vụ 1 hoặc 2 tuần, thậm chí một vài ngày cho các nhân viên về
nghiệp vụ lập kế hoạch, quản lý đấu thầu, quy trình tác nghiệp quản lý dự án, nghiệp vụ
công tác giải phóng mặt bằng.v.vv; với lãnh đạo Ban cử học lớp ngắn hạn tại chức về
những kiến thức quản lý. Các ứng viên qua việc đánh giá kết quả hàng năm có triển vọng
tốt có chiều hướng phát triển cao hơn vị trí công việc đàm nhận thì chọn cử đào tạo ngắn
hạn tập trung nâng cao kiến thức về lý luận chính trị trung, cao cấp, kiến thức quản lý
nhà nước, quản trị kinh doanh.v.v...
- Phương pháp đào tạo và phát triển : Coi trọng các phương pháp đào tạo phổ
biến tại nơi làm việc theo kiểu kèm cặp hướng dẫn tại chỗ ( cầm tay chỉ việc) vì đây là
cách học nhanh nhất. Ví dụ nhân viên tổng hợp soạn thảo văn bản chưa đúng thể thức,
nội dung câu từ chưa rõ nghĩa Lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên đó biết những sai sót, và
trực tiếp làm mẫu. Đồng thời để linh hoạt về nhân sự trong tổ chức, tránh nhàm chán
trong công việc cần luân phiên thay đổi công việc giữa các vị trí nhân viên. Phương pháp
đào tạo ngoài nơi làm việc ưu tiên cho các nhân viên có xu hướng phát triển trong tương
lai căn cứ vào đánh giá, quy hoạch cán bộ, nhân viên theo các chức danh.
- Xác định thời gian đào tạo và phát triển nhân viên theo yêu cầu nhiệm vụ từng
giai đoạn trước mắt và lâu dài theo chiến lược của tổ chức Ban này.
4- Xây dựng tổ chức Ban thành tổ chức học hỏi:
Khái niệm tổ chức học hỏi (Learning Organization) là những tổ chức mà
trong đó: Năng lực của con người nhằm đạt được kết quả làm việc mà tổ chức mong
muốn, luôn luôn được củng cố và mở rộng; cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích,
phát huy; con người được tự do phát triển khát vọng tập thể; các cá nhân luôn tìm cách


học hỏi lẫn nhau. Vai trò của tổ chức học hỏi giúp tổ chức: Hình thành và phát huy
nguồn lực tri thức của tổ chức; nâng cao khả năng thích ứng linh hoạt của tổ chức; hình
thành tính liên kết, thống nhất cao trong tổ chức; gắn kết tư duy chiến lược của người

lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức; xây dựng một tổ chức thành tổ chức học hỏi
giúp cho văn hóa của tổ chức không ngừng phát triển. Vì vậy lãnh đạo Ban cần thường
xuyên và gương mẫu đi đầu trong học tập, tạo môi trường và khuyến khích các nhân viên
trao đổi kiến thức, kinh nghiệm học hỏi lẫn nhau.
5- Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển:
Hàng tháng, hàng quý Lãnh đạo Ban cần có đánh giá hiệu quả các vị công việc
mà các nhân viên được phân công trước và sau đào tạo để kịp thời và thường xuyên cập
nhật bổ sung kiến thức, nâng cao trình độ và nhận thức cho mỗi cá nhân trong Ban đáp
ứng một cách hiệu quả yêu cầu nhiệm vụ được phân công. Đánh giá hiệu quả của đào tạo
thông qua việc phân tích thực nghiệm so sánh kết quả trước và sau đào tạo của 2 nhóm
hoặc nhân viên trước và sau đào tạo; đánh giá sự thay đổi của nhân viên về nhận thức trải
nghiệm qua công việc; đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo quan hệ giữa chi phí và đào
tạo và hiệu quả mang lại, nhưng không quên rằng đầu tư cho đào tạo chính là đầu tư cho
phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
Nhờ áp dụng đồng bộ một số giải pháp nêu trên bên cạnh việc quan tâm xây
dựng văn hoá của tổ chức Ban, đã tạo ra những chuyển biến lớn, các vị trí chức danh từ
lãnh đạo đến nhân viên thực thi nhiệm vụ từng bước tốt hơn đạt được yêu cầu mục tiêu
chiến lược của tổ chức đề ra. Ban quản lý dự án GTNT Thái Bình đã thực hiện tốt kế
hoạch vốn vay WB mà Bộ GTVT phân bổ đầu tư nâng cấp mạng lưới GTNT tỉnh Thái
Bình giai đoạn 2000-2005, đúng tiến độ của hiệp định vay vốn giữa Chính phủ Việt nam
với Ngân hàng thế giới; đảm bảo chất lượng các dự án đầu tư mang lại hiệu quả kinh tếxã hội nói chung và phục vụ phát triển nông thôn mới ở Thái Bình nói riêng.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức và xã hội,
vì thế có thể nói là môn khoa học khó và luôn luôn phải đổi mới vì sự vận động biến đổi
phát triển không ngừng của xã hội, con người vừa là chủ thể vừa là động lực mục tiêu
hướng tới cho sự phát triển. Chính vì vậy các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cũng
luôn luôn đa dạng phong phú nhằm bắt kịp với sự đa dạng, khôn ngoan trong cách ứng
xử trước các hiện tượng tự nhiên và xã hội và sức sáng tạo của mỗi con người. Khoa học
Quản trị nguồn nhân lực giúp các quản trị gia trong mỗi tổ chức và doanh nghiệp thực
hiện tốt công việc của mình đã đưa ra các mục tiêu cụ thể đó là: tăng cường năng suất lao
động và hiệu quả của tổ chức; đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đồng thời

cần thực hiện tốt các nhóm chức năng: thu hút nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực.
Bài viết được tập trung vào phân tích chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại tổ chức nơi tôi công tác, do hạn chế về kiến thức thực tiễn và lý thuyết nên không
thể tránh khỏi thiếu sót, rất mong được sự quan tâm của giảng viên và các bạn bổ sung
đóng góp ý kiến để hoàn chỉnh hơn.
------------------------------------------------------Tài liệu tham khảo
1 - Slide bài giảng quản trị nguồn nhân lực. 2012. Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh Quốc tế. Đại học Griggs.
2 - PGS.TS Trần Kim Dung. 2011. Quản trị Nguồn nhân lực. Nhà xuất bản tổng hợp thành
phố Hồ Chí Minh.
3- Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực. Nguyễn Hữu Thân.

.