Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại ban quản lý dự án các công trình điện miền trung (tt)

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Trong những năm gần đây, thuật ngữ “dự án” được sử dụng rất
rộng rãi. Có rất nhiều hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân
được thực hiện theo hình thức dự án. Các dự án đã và đang được
triển khai đóng góp mạnh mẽ vào sự phát triển kinh tế, sản xuất kinh
doanh, đời sống xã hội. Mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế cùng
những thay đổi vượt bậc của công nghệ và sự cạnh tranh khốc liệt
buộc các tổ chức phải có những phản ứng thích hợp với thay đổi của
môi trường, hoạt động theo các hình thức các dự án thành một
phương thức vận hành hữu hiệu đối với các tổ chức. Công tác quản lý
dự án cũng trở nên quan trọng và nhận được sự chú ý ngày càng tăng
trong xã hội.
Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung là đơn vị
thay mặt Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (NPT) quản lý các
dự án mà NPT là chủ đầu tư. Đó là các dự án xây dựng trạm biến áp
và lưới điện để truyền tải điện cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam
(EVN). Sự thành công trong việc quản lý đầu tư xây dựng các công
trình điện ở miền Trung góp phần giảm tổn thất điện năng, giảm sự
cố, nâng cao độ tin cậy cung cấp điện, đảm bảo an ninh năng lượng,
sự phát triển bền vững kinh tế - xã hội cho đất nước.
Bên cạnh những thành công đạt được, Ban QLDA các công trình
điện miền Trung vận dụng và khai thác các thành tựu nghiên cứu tổ
chức, các công cụ, phương pháp về quản lý dự án còn rất ít dẫn đến
việc quản lý dự án chưa đạt được hiệu quả tối ưu.
Sau khi nghiên cứu, tìm hiểu lý thuyết, các công trình nghiên cứu
về quản lý dự án và xem xét thực trạng công tác quản lý dự án tại

2
Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung. Tôi thấy sự hoàn
thiện công tác quản lý tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền
Trung là vấn đề cần thiết, cấp bách và quan trọng. Đó là lý do tôi
chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự
án các công trình điện miền Trung”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác quản
lý dự án.
Phân tích thực trạng và nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến
công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án các công trình điện
miền Trung.
Dựa trên cơ sở phân tích những ưu điểm, những hạn chế để từ đó
đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa, tác giả đề xuất một
giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án
các công trình điện miền Trung.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến công tác quản lý
dự án tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung.
- Phạm vi nghiên cứu
Luận văn chỉ nghiên cứu một số vấn đề cơ bản công tác dự án và
quản lý dự án.
Mặt không gian: chỉ nghiên cứu các dự án tại Ban quản lý dự án
các công trình điện miền Trung.
Mặt thời gian: các giải pháp có ý nghĩa trong khoảng thời gian
năm 2010 -2015.
4. Phương pháp nghiên cứu

3
Để thực hiện được mục tiêu trên thì để tài sử dụng các phương
pháp sau: Các phương pháp thống kê, phương pháp phân tích thực
chứng, phương pháp toán học, ý kiến của chuyên gia, phần mềm tin
học…
5. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về dự án và quản lý dự
án
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án tại Ban quản lý
các công trình điện miền Trung
Chương 3: Giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý dự án tại
Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung.
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
DỰ ÁN VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.1. DỰ ÁN VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm dự án
Ta có thể hiểu khái quát: “Dự án là một tập hợp của nhiều hoạt
động có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, để hoàn thành một sản phẩm
nhất định với chi phí và thời gian nhất định”.
1.1.1.2. Khái niệm quản lý dự án
Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian,
nguồn lực và giám sát quá trình phát triển nhằm đảm bảo cho dự án
hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách được duyệt và
đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng của sản
phẩm, dịch vụ bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho
phép.

4

1.1.2. Mục tiêu quản lý dự án
Mục tiêu của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công
việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi
ngân sách được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép.
1.1.3. Nội dung quản lý dự án
1.3.3.1. Quản lý dự án xét theo chu kỳ
Chu kỳ của dự án chia thành 4 giai đoạn: giai đoạn xây dựng ý
tưởng, giai đoạn phát triển, giai đoạn thực hiện, giai đoạn kết thúc
1.3.3.2 Quản lý dự án xét theo đối tượng
Lập kế hoạch tổng quan dự án, quản lý phạm vi dự án, quản lý
thời gian, quản lý chi phí dự án, quản lý chất lượng dự án, quản lý
nguồn nhân lực dự án, quản lý truyền thông dự án, quản lý rủi ro dự
án, quản lý hoạt động cung ứng, mua bán
1.1.4. Vai trò của quản lý dự án
Bảo đảm sự liên kết trong tất cả hoạt động cần thực hiện của dự
án, phát hiện sớm và giải quyết nhanh chóng những khó khăn, vướng
mắc, nẩy sinh....
1.1.5. Một số phương pháp ứng dụng trong quản lý dự án
1.1.5.1. Các kỹ thuật ứng dụng trong quản lý phạm vi
Cấu

trúc phân chia công việc (WBS – Work Breakdown

Structure).
1.1.5.2. Các kỹ thuật ứng dụng trong quản lý thời gian và tiến
độ thực hiện dự án
* Phương pháp sơ đồ Gantt ( Gantt Charts Method).
* Biểu đồ hình chéo trong quản lý tiến độ.

5
* Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án PERT và phương pháp
đường CPM.
1.1.5.3. Các kỹ thuật ứng dụng trong điều phối nguồn lực
Sử dụng kỹ thuật ứng dụng Pert/ CPM cải tiến, biểu đồ phụ tải...
1.1.5.4. Các kỹ thuật ứng dụng trong quản lý chi phí dự án
Kỹ thuật ứng dụng trong quản lý chi phí dự án là: phương pháp
thực hiện kế hoạch chi phí cực tiểu, biểu đồ đường cong chi phí…
1.1.5.5. Các kỹ thuật ứng dụng trong quản lý chất lượng
Trong quản lý chất lượng, người ta thường sử dụng các công cụ
quản lý như: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ xương cá, biểu đồ Pareto,
nhật ký công trình, phiếu kiểm tra chất lượng, kiểm định chất
lượng… hoặc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO.
1.2. TỔ CHỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.2.1. Công tác tổ chức, cơ cấu tổ chức
Tổ chức, khi là danh từ là tập hợp người được tổ chức lại, hoạt
động vì quyền lợi chung, mục đích chung, khi là động từ có nghĩa là
làm cho đối tượng thành một chỉnh thể, có một cấu trúc và chức năng
nhất định.
1.2.2. Cấp tổ chức và tầm quản lý
Một bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc thang trung gian có liên
quan mật thiết, gắn bó trực tiếp với nhau. Các nấc thang trung gian
như vậy gọi là cấp tổ chức.
1.2.3. Phân quyền trong quản trị
Phân quyền là quá trình trong đó những người quản lý chia sẽ
quyền lực với các thành viên, qua đó làm cho các thành viên cảm
thấy cá nhân họ được đóng góp.

1.2.4. Tổ chức quản lý dự án


6
1.2.4.1. Một số nguyên tắc cơ bản khi xây dựng bộ máy tổ chức
quản lý dự án
Khi tiến hành tổ chức một bộ máy quản lý dự án, để đảm bảo tính
khoa học và hiệu quả của bộ máy quản lý phải tuân thủ các nguyên
tắc nhất định.
1.2.4.2. Các cơ cấu tổ chức quản lý dự án
* Cơ chế tổ chức quản lý trực tuyến
* Cơ chế vận hành theo chiều ngang
* Cơ chế vận hành ma trận
1.2.5. Các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng
theo luật định
Hình thức chủ đầu tư thuê tổ chức tư vấn quản lý dự án
Hình thức CĐT trực tiếp quản lý
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁNTẠI BAN
QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG ĐIỆN MIỀN TRUNG
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN BAN QUẢN
LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ban quản lý dự án
các công trình điện mền Trung
Tên đầy đủ: Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung
(Central Vietnam Power Projects Management Boad). Viết tắt:
CPPMB. Trụ sở giao dịch: 478 đường 2/9, phường Hòa Cường Nam,
quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ban quản lý dự án các công
trình điện miền Trung

2.1.2.1. Chức năng của Ban quản lý dự án các công trình điện
miền Trung


7
Thay mặt Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia quản lý các dự
án do Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia là chủ đầu tư.
2.1.2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn
Lập và tổ chức thực hiện sau khi phê duyệt các kế hoạch mà
Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia giao, công tác quản lý đầu tư
xây dựng, công tác tổ chức cán bộ đào tạo và lao động tiền lương,
công tác tài chính kế toán, công tác bảo vệ, pháp chế
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ
ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN
MIỀN TRUNG
2.2.1. Công tác lập kế hoạch tổng quan
2.2.1.1. Giới thiệu hệ thống lập kế hoạch tổng quan
Dự án được lập kế hoạch chủ yếu dựa vào hồ sơ thiết kế, dự toán,
căn cứ kế hoạch tổng thể các dự án mà Ban QLDA này quản lý cũng
như dựa vào các dự án đã thực hiện có qui mô và những tính chất
tương đương.
2.2.1.2. Nhận xét ưu, nhược điểm
* Ưu điểm: Sơ đồ Gantt liệt kê các công việc chính và thời gian
dễ lập, dễ điều chỉnh bổ sung, giúp cho cán bộ quản lý dễ dàng bố trí
và điều chỉnh nguồn lực. Phù hợp với các dự án có thời gian thi công
vừa phải (dưới 12 tháng) và yêu cầu tiến độ không cao.
* Nhược điểm: Các dự án được lập kế hoạch chưa theo sát thực tế
vì môi trường luôn thay đổi, nhiều công việc thực tế phát sinh không
được tính toán trong công tác lập kế hoạch. Công tác lập kế hoạch
chưa quan tâm ứng dụng các phương pháp khoa học trong quản lý dự

án, chưa thấy được lợi ích mà chúng mang lại.
2.2.1. Công tác quản lý phạm vi


8
Các kế hoạch phạm vi cơ bản đơn giản của từng dự án đều tuân
thủ mục tiêu chung của tổ chức mẹ. Sử dụng các định mức theo tiêu
chuẩn Nhà nước để phân tách công việc lập kế hoạch được nhanh
chóng, thuận tiện.
2.2.3. Công tác quản lý thời gian và tiến độ dự án
Dựa vào cơ sở của công tác lập kế hoạch tổng quan, kế hoạch
tiến độ được thiết lập đầu tiên làm cơ sở cho các kế hoạch khác. Kỹ
thuật chính trong lập tiến độ dự án tại Ban QLDA là sử dụng sơ đồ
Gantt và được xác lập trên Excel.
Trên cơ sở kế hoạch tiến độ, Trưởng Ban QLDA giao nhiệm vụ
cho các phòng chức năng. Sau đó, các phòng ban tổ chức họp nội bộ
trong đó phân công công việc cho cán bộ nhân viên kèm theo hồ sơ
kế hoạch dự án. Cán bộ kỹ thuật bám sát hiện trường quản lý, đôn
đốc, giám sát các nhà thầu thực hiện đúng hợp đồng đã ký kết,
thường xuyên báo cáo định kỳ cho Trưởng phòng phụ trách.
2.2.4. Công tác quản lý nguồn lực
2.2.4.1. Công tác quản lý nhân lực
Điều phối nhân lực nội bộ: Điều phối nhân lực nội bộ là theo
phương pháp đơn giản, thủ công dựa vào kinh nghiệm.
Điều phối nguồn lực từ bên ngoài Ban QLDA là không thường
xuyên.
Về tuyển dụng nhân sự quản lý dự án: Ban QLDA rất ít đăng
quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng.
2.2.4.2. Công tác quản lý vật tư thiết bị
Kế hoạch mua sắm và điều phối vật tư thiết bị được xây dựng

trên cơ sở lập kế hoạch tổng quan dự án.
Các thiết bị vật tư được điều phối theo kế hoạch dự án đã được
phê duyệt, chất lượng nguyên vật liệu nhập kho và xuất kho được


9
kiểm định theo quy trình quản lý chất lượng công trình và ngành
truyền tải điện.
2.2.5. Công tác đấu thầu
Quy trình tổ chức đấu thầu thực hiện đơn giản theo đúng Luật
đấu thầu và các quy định của Nhà nước về đấu thầu.
2.2.6. Công tác quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng kỹ thuật công trình đã được thực hiện đúng
theo qui định, qui phạm hiện hành. Cán bộ giám sát của Ban QLDA,
các đơn vị tư vấn giám sát đã bám sát hiện trường kiểm tra và đề xuất
các biện pháp xử lý kịp thời nhiều vướng mắc liên quan đến công tác
thiết kế, thi công.
2.2.7. Công tác quản lý chi phí
Kế hoạch chi phí dự án mà Ban QLDA các công trình điện miền
Trung đã thực hiện trên cơ sở hệ thống định mức kinh tế- kỹ thuật,
định mức chi phí trong hoạt động xây dựng, hệ thống giá xây dựng
và cơ chế chính sách có liên quan do các cơ quan nhà nước có thẩm
quyền ban hành.
2.2.8. Mô hình tổ chức quản lý dự án
Ban QLDA các công trình điện miền Trung xây dựng bộ máy
trong đó có một sự chỉ huy theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, sự
điều khiển cả bộ máy quản trị theo những quy tắc thống nhất từ trên
xuống dưới.
Đây là sơ đồ trực tuyến- chức năng- tham mưu. Quan hệ giữa
Trưởng Ban QLDA với các phòng là quan hệ trực tuyến, các phòng

có vai trò tham mưu cho Trưởng Ban QLDA.
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT NHỮNG KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC,
TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN
QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG


10
2.3.1. Kết quả đạt được
Ban QLDA các công trình điện miền Trung có đội ngũ cán bộ
quản lý có quyết tâm cao, sáng tạo và đã áp dụng nhiều giải pháp phù
hợp để hoàn thành và đóng điện nhiều dự án công trình truyền tải
điện góp phần giảm thiểu tổn thất điện năng, nhanh chóng mở rộng
lưới điện phân phối đến vùng sâu, vùng xa.
2.3.2. Những tồn tại trong quản lý dự án tại Ban quản lý dự
án các công trình điện miền Trung
Công tác lập kế hoạch tổng quan còn sơ sài, thiếu khoa học, chưa
có quy trình rõ ràng mà chỉ nặng về yếu tố kỹ thuật là chính.
Công tác quản lý thời gian và tiến độ chỉ sử dụng sơ đồ Gantt để
lập kế hoạch và quản lý tiến độ. Các công cụ hỗ trợ cho quản lý và
lập tiến độ như Pert/ CPM và phần mềm MS project chưa được sử
dụng trong quản lý các dự án..
Đôn đốc các nhà thầu còn lỏng lẻo, cơ chế thưởng phạt về nhanh,
chậm tiến độ trong thực hiện dự án vẫn chưa rõ ràng và cảm tính.
Quy trình điều phối nguồn lực cho từng dự án và xây dựng thang
điểm phân bổ nguồn ưu tiên cho các dự án vẫn chưa được xác lập.
Trong công tác quản lý vật tư thiết bị vẫn còn xảy ra thiếu hụt về
số lượng, không đảm bảo chất lượng. Sự điều phối vật tư thiết
bi,nhân lực quản lý không trùng khớp với tiến độ xây lắp của nhà
thầu gây ra hiện tượng đó là thiếu vật tư thì nhà thầu phải chờ đợi
hoặc vật tư thừa hoặc điều phối quá sớm phải đem về nhập kho, bỏ

ngoài trời .
Công tác đấu thầu chưa có quy trình chọn lựa chung nhà thầu,
thông tin về gói thầu, hồ sơ mời thầu một số dự án chưa minh bạch
công khai. Việc lựa chọn nhà thầu chưa tạo ra nhiều bước đột phá mà
chủ yếu chọn lựa các công ty trong Tập đoàn điện lực Việt Nam, một


11
số dự án vẫn có một số nhà thầu yếu về tài chính đảm nhận do khâu
chọn lựa không tốt. Hệ thống thông tin mời thầu chưa công khai và rõ
ràng để tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà thầu.
Công tác quản lý chi phí dự án vẫn mang tính chất hành chính,
chưa đi sâu giải quyết vấn đề thực tế, thanh quyết toán và giải phóng
nguồn lực còn chậm.
Các kỹ năng lãnh đạo của chủ nhiệm dự án vẫn chưa được đào
tạo tạo để có thể quản lý dự án một cách có khoa học. Ban QLDA
thường có đầy đủ các bộ phận chức năng như Phòng Tổng hợp, Kế
hoạch - Vật tư, Kỹ thuật, .vv.. nhưng còn thiếu nhiều nhân viên có
chuyên môn về chuyên ngành quản lý dự án, quản trị mạng...
2.3.3. Những nguyên nhân
Một số cán bộ chủ chốt cho rằng dùng kinh nghiệm và các
phương pháp cũ giản đơn vẫn tỏ ra hiệu quả mà chưa thấy hết tầm
quan trọng và khả năng áp dụng các công cụ quản lý dự án.
Công cụ Pert, CPM, phần mềm tin học là những kỹ thuật tương
đối khó sử dụng nên tạo nên tâm lý ngại ứng dụng trong bộ phận cán
bộ công nhân viên của Ban QLDA. Do nhân lực chuyên ngành quản
trị dự án trên thị trường lao động hiện nay còn thiếu. Cơ chế thưởng
phạt chưa hợp lý chưa kích thích cán bộ công nhân viên tích cực làm
việc, giảm hiệu quả trong các công tác quản lý dự án
Quá trình xây dựng qui trình và phương pháp quản lý dự án cần

nhiều thời gian để hoàn thiện. Cơ chế chính sách của Nhà nước, của
Tổng công ty luôn thay đổi cũng là nguyên nhân phải thay đổi nhiều
công đoạn để phù hợp hơn. Ban QLDA vẫn giữ lối quản trị truyền
thống nên tạo ra tính cạnh tranh, minh bạch chưa cao...


12
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN
MIỀN TRUNG
3.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH
ĐIỆN MIỀN TRUNG
3.1.1. Thực thi chiến lược phát triển của Tập đoàn điện lực
Việt Nam
Chiến lược của Tập đoàn điện lực Việt Nam phát triển đồng bộ
nguồn và lưới điện theo hướng hiện đại.
3.1.1.1. Chiến lược phát triển nguồn điện
Ưu tiên phát triển thuỷ điện, nhất là các công trình có lợi ích
tổng hợp (cấp nước, chống lũ, chống hạn...).
3.1.1.2. Chiến lược phát triển lưới điện
Phát triển nguồn điện phải đi đôi với phát triển lưới điện, phát
triển lưới điện phân phối phải phù hợp với phát triển lưới điện truyền
tải.
3.1.2. Yêu cầu ngày càng cao của Tổng công ty truyền tải Quốc
gia giao nhiệm vụ Ban quản lý dự án các công trình điện miền
Trung
3.1.2.1. Kế hoạch đầu tư dài hạn Tổng công ty truyền tải Quốc
gia giao cho các Ban quản lý dự án trực thuộc

3.1.2.2. Kế hoạch đầu tư dài hạn Tổng công ty truyền tải điện
Quốc gia giao cho các Ban quản lý dự án các công trình điện miền
Trung
3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN
QLDA CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG


13
3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tổng quan
Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống lập kế hoạch tổng quan gồm các
công việc như sau:
- Xây dựng bảng giới thiệu tổng quan về dự án bao gồm: cơ sở
pháp lý, qui mô dự án, xác định mục tiêu dự án.
- Liệt kê các sự kiện chính với các cột mốc thời gian và tiến độ
của dự án
- Kế hoạch điều phối nguồn lực:
+ Điều phối nhân lực:
+ Điều phối vật tư thiết bị.
- Ngân sách và dự toán kinh phí dự án: Các khoản mục chi phí
phải tập hợp theo các mục để dễ theo dõi quản lý đồng thời đảm bảo
cho việc thanh toán cho các nhà cung cấp theo tiến độ dự án.
- Liệt kê các hợp đồng chính.
- Liệt kê những khó khăn và rủi ro tiềm tàng.
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản lý phạm vi
Để hoàn thiện công tác này phải đảm bảo hoàn thành các khâu
công việc như sau:
* Lập kế hoạch phạm vi dự án:
- Lập danh mục và mã hóa công việc: thuận lợi hiện nay là các
công tác này là đã có sẵn trong hồ sơ thiết kế và qui phạm do nhà
nước qui định rõ ràng. Công việc chính là phải mã hóa các công việc

để làm nền tảng cho các công tác tiếp theo.
- Chọn lựa mô hình phân tách công việc: chọn WBS theo chu kỳ
vì phương pháp này phù hợp với loại hình dự án và bộ máy tổ chức
tại Ban QLDA các công trình điện miền Trung.
* Cập nhật phạm vi dự án:


14
Khi các thay đổi phạm vi đã được thông qua, thì phạm vi dự án
cần phải được cập nhật để phản ánh các thay đổi này. Các đối tượng
hữu quan bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi phạm vi cần được lưu ý.
Các thay đổi phạm vi có thể bao gồm cập nhật chi phí, cập nhật
tiến độ, cập nhật chất lượng hoặc các thay đổi với sản phẩm dự án.
* Điều chỉnh phạm vi dự án: Nếu lý do của thay đổi là các vấn đề
về tiến độ, chất lượng thì cần phải có các hoạt động điều chỉnh nhằm
đưa dự án trở về theo đúng kế hoạch ban đầu.
3.2.3. Hoàn thiện công tác quản lý thời gian và tiến độ dự án
Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, ngành quản trị
dự án đã có nhiều tiến bộ đáng kể nhờ ứng dụng tin học và máy tính
điện tử để giải quyết bài toán lập kế hoạch và kiểm soát thời gian và
tiến độ.
3.2.3.1. Ứng dụng công cụ kỹ thuật và phần mềm tin học về
quản lý dự án trong lập kế hoạch thời gian và tiến độ
Microsoft Project: cho phép quản lý các tài liệu và nguồn lực,
cung cấp báo cáo theo thời gian thực, phân tích tình huống, giúp các
nhà quản lý theo dõi việc sử dụng các tài nguyên và tiến trình công
việc trong toàn bộ tổ chức hỗ trợ quá trình ra quyết định. Bên cạnh
Microsoft Project, Primavera là công ty phần mềm hàng đầu trong
lĩnh vực quản lý dự án, với những lĩnh vực quản lý dự án, tập hợp dự
án ở tất cả các lĩnh vực kinh doanh

* Sử dụng kỹ thuật Pert/CPM và Microsoft Project để lập tiến độ
dự án:
- Sử dụng kết quả tại bước WBS và sử dụng Microsoft Project
Standard, bao gồm các chức năng cải tiến dễ dùng như công cụ
hướng dẫn tương tác mới Project Guide, giúp các nhà quản lý doanh
nghiệp lên kế hoạch một cách mềm dẽo, theo dõi và quản lý thời gian


15
cũng như các nguồn lực, cho phép họ kiểm soát dự án luôn tiến độ và
nằm trong ngân sách cho phép.
- Microsoft Project sẽ cho kết quả và thời gian dự trữ các công
việc găng và không găng.
- Trên cơ sở thời gian dự trữ đã biết, điều chỉnh nguồn lực cho
các công việc này hợp lý và tiết kiệm nhất.
* Dự đoán các khả năng hoàn thành dự án đúng thời hạn:
Để đánh giá khả năng hoàn thành dự án đúng thời hạn, cần tính
xác suất hoàn thành chung cả dự án.
3.2.3.2. Tăng cường kiểm soát tiến độ thực hiện dự án
Với kỹ thuật truyền thông không dây hiện nay tại hiện trường cán
bộ quản lý cũng có thể cập nhật và truyền tải thông tin về trung tâm
để xử lý, phân tích thông tin và điều chỉnh kế hoạch.
* Truyền đạt thông tin về kế hoạch tiến độ dự án:
Để tiến độ không bị chậm trể và xác định được nguyên nhân và
trách nhiệm các bên tham gia dự án Ban QLDA nên phổ biến thành
viên nắm được kế hoạch tổng quan dự án: thời gian, đặc điểm, nội
dung công việc và các yêu cầu cơ bản của sơ đồ mạng dự án, rủi ro
và thách thức, để mọi người hiểu rằng từng công việc riêng lẻ của họ
đều có mối liên hệ với các công việc khác và có ảnh hưởng chung
đến thời hạn hoàn thành tiến độ thực hiện dự án.

* Cập nhật tiến độ:
Căn cứ vào tình hình thực tế thi công ngoài hiện trường, nguồn
lực và các thông tin khác, các thành viên quản lý dự án báo cáo cập
nhật hàng tuần nhằm cung cấp một cái nhìn thực tế về tiến triển của
dự án và so sánh trạng thái các công việc đã làm với kế hoạch gốc
tiến độ qua biểu đồ xương cá.


16
Các báo cáo của cán bộ quản lý tại hiện trường phải được cập
nhật hàng ngày, tuần, tháng gửi về thường xuyên cho người phụ trách
chung dự án hoặc phòng ban của Ban QLDA bằng fax, email, đường
truyền thông tin nội bộ. Những khó khăn cần khắc phục để đảm bảo
tiến độ được ưu tiên báo cáo trước và kiến nghị với cán bộ cấp trên
của mình.
* Hành động điều chỉnh: Tổng hợp thông tin từ cán bộ quản lý
tại hiện trường, các phòng phụ trách báo cáo cho lãnh đạo Ban
QLDA để kiến nghị các công việc cần giải quyết kịp thời các yêu cầu
của cấp dưới.
3.2.4. Hoàn thiện công tác quản lý nguồn lực
3.2.4.1. Xây dựng quy trình quản lý nguồn lực cho một dự án
* Lập kế hoạch điều phối nguồn lực:
- Lập kế hoạch điều phối nhân sự: Đây là hoạt động điều phối cơ
bản nhất trong công tác quản lý dự án của Ban QLDA. Trên cơ sở kế
hoạch tổng quan, kế hoạch chi tiết về tiến độ, căn cứ vào số lượng và
chất lượng nhân lực sử dụng biểu đồ phụ tải và Microsoft Project để
điều chỉnh nhân lực một cách tối ưu.
- Lập kế hoạch điều phối vật tư thiết bị cho nhà thầu xây lắp:
Căn cứ bảng phân tách công việc, sơ đồ găng, sơ đồ Pert cải tiến
và các định mức tính toán về chi phí, các hợp đồng cung ứng đối với

nhà cung cấp, hợp đồng với nhà thầu. Ban QLDA các công trình điện
miền Trung lập kế hoạch điều phối vật tư thiết bị sao cho sự việc phối
được nhịp nhàng, tránh sự thiếu hụt các nguồn lực dẫn đến các bên
phải chờ đợi đối tác trong triển khai công việc.
* Báo cáo nguồn lực thực tế:
Trong quá trình quản lý dự án có những thời điểm tiến độ được
đẩy nhanh so công việc. Do vậy cán bộ giám sát phải báo cáo tình


17
hình nhân lực thừa thiếu về cho người quản lý để cho kế hoạch điều
phối bổ sung hoặc phân bổ sang thực hiện các dự án khác.
Cán bộ giám sát hiện trường dự án của Ban QLDA các công trình
điện miền Trung phải thường xuyên kiểm tra về số lượng, chủng loại
và tình trạng bên ngoài hàng hóa. Các trường hợp giao nhận hàng
chậm trễ do nhà cung cấp phải được báo cáo để có biện pháp xử lý
phạt vi phạm hợp đồng sau này.
* Điều chỉnh nguồn lực về trạng thái cân bằng, tiết kiệm các
nguồn lực:
Nếu việc điều phối nguồn lực trên thực tế nếu không hợp lý như
thừa nhân lực, cung ứng vật tư không kịp thời cho đơn vị thi công,
thanh toán giải ngân chậm cho dự án thì Ban QLDA phải điều chỉnh
kịp thời để đưa dự án đi đúng mục tiêu. Cân bằng tuyệt đối là trạng
thái tối ưu tuyệt đối trong hoạt động quản trị nguồn lực, khi đó được
mức huy động nguồn lực trong tất cả thời gian thực hiện dự án là
bằng nhau.
- Điều chỉnh đối với điều phối nhân lực:
+ Bố trí cán bộ quản lý của Ban QLDA hợp lý và có thể quản lý
thường xuyên và ổn định, thì nhân sự của Ban QLDA phải đầy đủ để
đôn đốc nhà thầu chính, phụ thực hiện đúng chất lượng, số lượng,

tiến độ hợp đồng giao thầu.
+ Trong trường hợp không thể huy động thêm từ nguồn nhân lực
nội bộ thì phải thuê tư vấn giám sát ở bên ngoài, tuy nhiên cần cân
nhắc vì có thể làm gia tăng chi phí khá cao.
- Điều chỉnh đối vật tư thiết bị:
+ Đối với vật tư thiết bị hư hỏng phải được xử lý thay thế như
gửi hàng hóa hóa để thay thế hoặc đưa về xưởng các nhà sản xuất để
bảo dưỡng, sữa chữa.


18
+ Đối với các thiết bị chính bị hư hỏng thì Ban QLDA mượn tạm
các công trình khác và mọi khoản phí tổn đặt hàng mua mới các thiết
bị nhà thầu phải chịu hoặc bảo hành sửa chữa thiết bị.
+ Đối với các vật tư thiết bị chưa dùng phải có lưu kho bãi kín,
khô ráo, thậm chí trong phòng điều hòa... đảm báo cung cấp cho nhà
thầu xây lắp đủ về chất lượng và số lượng.
3.2.4.2. Hoàn thiện quản lý nguồn lực cho nhiều dự án
* Đảm bảo nguồn nhân lực chủ động khi thực hiện đồng thời
nhiều dự án:
- Tăng cường và đào tạo nguồn nhân lực:
Nhân lực là yếu tố tạo nên sự thành công của tổ chức, chính con
người cũng tạo ra sự khác biệt cho tổ chức. Nhưng muốn con người
làm được việc như thế thì việc thu hút từ bên ngoài, nhà quản lý phải
đào tạo ngay chính nhân viên của họ trên chính công việc mà nhà
quản lý giao họ làm.
+ Đào tạo chuyên môn kỹ thuật, quản lý dự án:
+ Đào tạo chuyên đề pháp luật đầu tư xây dựng:
- Thu hút và sử dụng nhân tài:
Thay đổi cách tuyển chọn cán bộ, nhân viên theo xu thế cạnh

tranh công bằng về tài năng và trí tuệ.
* Điều phối vật tư thiết bị hợp lý, tiết kiệm tổ chức thực hiện
nhiều dự án:
- Dự đoán nhu cầu vật tư thiết bị cho nhiều dự án: Những sự đoán
đó trở thành nền tảng cho việc dự báo tổng số chi phí cần thiết cho
toàn bộ dự án. Đối với các dự án xây dựng truyền tải điện vật tư thiết
bị là nguồn chính tiêu tốn ngân sách của dự án.
- Duy trì mối quan hệ các nhà cung cấp truyền thống và tìm các
đối tác mới.


19
- Ban QLDA nên tính toán mua và sử dụng các thiết bị được kỳ
vọng sử dụng cho nhiều dự án khác để đảm bảo nguồn lực được sử
dụng một cách triệt để. Ngoài ra, Ban QLDA cần xây dựng hệ thống
kho bãi dự trữ những mặt hàng khan hiếm và thường xuyên biến
động giá.
- Xây dựng thang điểm phân bổ nguồn ưu tiên cho các dự án từ
cao xuống thấp.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đấu thầu
Thông qua hoạt động đấu thầu, Ban QLDA có nhiều cơ hội để
lựa chọn những người bán phù hợp với mình mang lại hiệu quả cao
nhất, xứng với giá trị của đồng tiền mà mình sẵn sàng bỏ ra.
3.2.5.1. Xây dựng quy trình chung lựa chọn đấu thầu
Việc lựa chọn các nhà thầu theo tiêu chí đạt và có giá thấp nhất
thì có thuận lợi sẽ chọn được nhà thầu trúng thầu với giá thấp, tuy
nhiên chất lượng thiết bị và năng lực không phải là tốt nhất. Chính vì
thế, phải xây dựng quy trình lựa chọn nhà thầu đơn giản, gọn nhẹ,
minh bạch nhưng lựa chọn được nhà thầu có năng lực, uy tín nhất.
Vạch ra tiến độ cụ thể của từng gói thầu ngay sau thiết kế kỹ

thuật được duyệt.
3.2.5.2. Tổ chức hệ thống quản lý thông tin đấu thầu
Tổ chức quản lý thông tin giá và cập nhật, nâng cấp thường
xuyên.
3.2.5.3. Lựa chọn loại hợp đồng thích hợp
Việc lựa chọn loại hợp đồng thích hợp bắt đầu từ khâu lập kế
hoạch đầu tư. Do đặc thù các công trình của Ban QLDA các công
trình điện miền Trung làm chủ đầu tư là xây mới hoàn toàn nên có
rất nhiều loại hợp đồng áp dụng trong quá trình đầu tư dự án.
3.2.6. Hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dự án


20
3.2.6.1. Xây dựng quy trình quản lý chất lượng
* Lập kế hoạch chất lượng:
Ngoài các tiêu chuẩn kỹ thuật Nhà nước đang áp dụng để kiểm
tra đánh giá chất lượng công trình, Ban QLDA cần sớm ban hành tiêu
chuẩn và quy trình cung ứng vật tư thiết bị.
* Kiểm tra chất lượng:
- Kiểm tra bằng cảm quan
- Kiểm tra bằng kiểm nghiệm
* Đánh giá chất lượng:
Dùng các công cụ quản lý chất lượng hiện có (nhật ký công trình,
phiếu kiểm tra chất lượng, kiểm định chất lượng…) đồng thời ứng
dụng các công cụ quản lý chất lượng, nhằm phát hiện sai hỏng.
* Ra quyết định:
- Đạt tiêu chuẩn: Phòng Vật Tư quyết định với hàng mới mua về,
hàng trả về: nhập kho, hàng lưu kho: Cấp phát bình thường.
- Không đạt tiêu chuẩn: Ban QLDA ra quyết định với hàng mới:
trả lại nhà cung cấp, nhà sản xuất hoặc hủy.

3.2.6.2. Ứng dụng các kỹ thuật để kiểm soát và đánh giá chất
lượng
Dùng biểu đồ Pareto đánh giá xếp hạng, truy tìm trong các
nguyên nhân đó, nguyên nhân nào chính, phổ biến và nguyên nhân
nào phụ, thứ yếu.
Qua các cuộc họp đánh giá các dự án, Ban QLDA các công trình
điện miền Trung thống kê và rút ra những công việc nào là nguyên
nhân làm cho dự án làm chệch mục tiêu và có thể đưa ra phương án
khắc phục loại bỏ, ngăn ngừa góp phần không ngừng cải tiến hệ
thống quản lý chất lượng ngày một tốt hơn.
3.2.7. Hoàn thiện công tác quản lý chi phí dự án


21
3.2.7.1. Hoàn thiện lập ngân sách dự án
* Lập kế hoạch chi chi phí thông thường:
Tính toán chi phí cho từng công việc dự án: đó là tính toán chi
phí của các nguồn lực cần thiết cho mỗi công việc để hoàn thành dự
án.
* Lập kế hoạch chi phí cực tiểu:
Lập kế hoạch chi phí cực tiểu là phương pháp đẩy nhanh tiến độ
thực hiện những công việc lựa chọn, sao cho chi phí tăng thêm cực
tiểu, do đó giảm tổng chi phí và rút ngắn hợp lý độ dài thời gian dự
án. Ban QLDA các công trình điện miền Trung nên dùng phương
pháp rút dần các công việc găng. Áp dụng phương pháp rút dần các
công việc găng.
3.2.7.2. Tăng cường kiểm soát và cập nhật chi phí
Ban QLDA cần tổ chức báo cáo hàng tuần, báo cáo tháng để cập
nhật các thông tin cần thiết về tình hình chi phí công trình, phải có
đánh giá cụ thể tình hình thực hiện so với hoạch được giao. Báo cáo

ngân sách dự án cũng có thể được so sánh với kế hoạch gốc chi phí
để chỉ rõ mức chi tiêu đã thực hiện so với mức chi tiêu dự án. Báo
cáo cũng có thể so sánh số giờ thực hiện cho công việc bởi các nguồn
lực với ước tính nỗ lực công việc trong kế hoạch gốc chi phí.
3.2.7.3. Thực thi các hành động điều chỉnh ngân sách
Khi phân tích sai lệch, mục đích của kế toán của Ban QLDA các
công trình điện miền Trung phải tiến hành các hoạt động điều chỉnh
để sửa chữa vấn đề sao cho vẫn trong giới hạn ngân sách ban đầu
hoặc đưa ra một ước lượng mới.
Các vấn đề thường ngày sẽ được giải quyết ngay khi phát sinh.
Các vấn đề có thể xử lý nhanh chóng thì không nên đợi đến các cuộc
họp định kỳ mới xem xét. Các vấn đề khác không được giải quyết ở


22
cấp thấp thì phải được đệ trình lên cấp cao. Các hành động điều chỉnh
như:
- Đôn đốc nhà thầu thi công xây lắp hoàn chỉnh bản vẽ hoàn
công, bảng kê khối lượng công tác xây lắp hoàn thành, hoá đơn
chứng từ liên quan gửi lên Ban QLDA các công trình điện miền
Trung xem xét nếu chi phí tăng lên quá cao.
- Kiến nghị với chủ đầu tư cho phép Ban QLDA các công trình
điện miền Trung được phép phê duyệt khối lượng công tác phát sinh
mà không làm vượt tổng dự toán để đẩy nhanh công tác quyết toán
vốn đầu tư.
- Rút ngắn thời gian kiểm tra và xác nhận bản vẽ hoàn công xác
nhận khối lượng công tác hoàn thành, tập hợp đầy đủ các hồ sơ pháp
lý liên quan để trình duyệt.
3.2.8. Hoàn thiện bộ máy tổ chức Ban quản lý dự án các công
trình điện miền Trung

3.2.8.1. Kiện toán bộ máy tổ chức, tổ chức đào tạo chủ nhiệm
dự án
Tuy nhiên, để mô hình phát huy những ưu điểm của nó thì phải
đào tạo các chủ nhiệm dự án kỹ năng cần thiết, sớm tuyển dụng nhân
sự cho các phòng ban, thành lập nhóm quản trị mạng, hỗ trợ ứng
dụng tin học vào công tác nghiệp vụ.
* Đào tạo chủ nhiệm dự án: Chủ nhiệm dự án phải được đào tạo
để có các kỹ năng cần thiết để quản lý dự án hiệu quả cao.
* Tăng cường nhân sự cho các phòng ban, thay đổi hình thức
tuyển dụng:
Thay đổi cách tuyển chọn cán bộ quản lý, công nhân viên theo xu
thế cạnh tranh công bằng về tài năng và trí tuệ. Đồng thời với vị trí


23
được đề bạt, họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt
công việc của mình.
Tác giả đề xuất hình thức thi tuyển và đánh giá. Khi tuyển chọn
nhân viên, quan trọng nhất là phải thiết lập được tiêu chuẩn năng lực
đòi hỏi từ ứng viên, do đó Ban QLDA phải xây dựng bảng mô tả
công việc rõ ràng và thi tuyển nghiêm túc.
* Xây dựng nhóm quản trị mạng và hỗ trợ ứng dụng tin học vào
công tác nghiệp vụ:
- Thiết lập các phương tiện thông tin hiệu quả trong tổ chức
(mạng nội bộ, truy cập Website), xây dựng một cơ sở dữ liệu quản lý
hoàn chỉnh và xây dựng các phần mềm hỗ trợ quản lý tốt. Sử dụng
phần mềm Microsoft Outlook kèm theo mạng nội bộ đến máy tính cá
nhân sẽ rất thuận tiện và hiệu quả.
3.2.8.2. Đẩy mạnh phân quyền trong Ban QLDA các công trình
điện miền Trung

Các quyết định quản lý dự án các dự án vừa và nhỏ, Phó Ban
được quyền ký kết các tổ chức tư vấn lập dự án tư vấn thiết kế, lập dự
án, giám sát thi công và nhà thầu xây lắp, tổ chức cung ứng vật tư
thiết bị để thực hiện dự án vừa và nhỏ.
Các công việc từ bước thẩm định đến triển khai và kết thúc dự án
cần phân quyền rõ ràng cho các phòng chức năng.
Đi kèm với với phân quyền, Ban QLDA cần xây dựng các quy
định tiêu chuẩn quyền lợi đi liền với trách nhiệm.
Xây dựng ma trận trách nhiệm để tránh sự chồng chéo trong công
việc, đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra. Ủy quyền trong một số
trường hợp cho cán bộ, nhân viên phụ trách tại hiện trường quyết
định một số công việc.
3.2.8.3. Cần thay đổi cơ chế quản lý tài chính và tiền lương


24
Ban QLDA cần kiến nghị với Tổng công ty mẹ , Tập đoàn điện
lực - EVN cho xây dựng lại chế độ lương thưởng phù hợp, cạnh tranh
để Ban QLDA có sự chủ động cao hơn và thu nhập của họ cũng gắn
liền với hiệu quả hoạt động quản lý dự án.
KẾT LUẬN
Hiện nay, ở Việt Nam có rất nhiều hoạt động trong tổ chức,
doanh nghiệp, cá nhân được thực hiện theo hình thức dự án. Mức độ
phức tạp gia tăng của các vấn đề cần giải quyết cùng với sự tăng
trưởng nhanh chóng về số lượng các tổ chức theo định hướng dự án
đã dẫn đến nhu cầu phải chuyên nghiệp hóa các hoạt động quản lý dự
án.
Bên cạnh những thành công đạt được, Ban quản lý dự án các
công trình điện miền Trung vận dụng và khai thác các thành tựu
nghiên cứu tổ chức, các công cụ, phương pháp về quản lý dự án còn

rất ít dẫn đến việc quản lý chưa đạt được hiệu quả cao do đó cần phải
đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban
QLDA các công trình điện Miền Trung. Luận văn đã hoàn thành các
nhiệm vụ chủ yếu sau đây:
Luận văn hoàn thành góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý
luận liên quan đến công tác quản lý dự án.
Phân tích thực trạng và nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến
công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án các công trình điện
miền Trung và dựa trên cơ sở phân tích những ưu điểm, những hạn
chế để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa.
Đề xuất một giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý dự án tại
Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung.