Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc trên thị trường nội địa cho tổng công ty cổ phần y tế danameco (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN GIA DŨNG

Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN
Phản biện 2: GS.TS. HỒ ĐỨC HÙNG

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 01 tháng 12 năm 2012

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tổng công ty cổ phần y tế Danameco chuyên sản xuất, kinh
doanh và xuất nhập khẩu trang thiết bị y tế.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời
gian qua mang lại hiệu quả kinh tế. Tuy nhiên, trong những năm gần
đây tỷ lệ lợi nhuận tăng trưởng thấp. Để hiểu rõ hơn về vấn đề này;
đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, lợi thế cạnh tranh, tạo dựng năng lực cốt lõi của Tổng công
ty; tác giả thực hiện Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản
phẩm bông băng gạc trên thị trường nội địa cho Tổng công ty cổ
phần y tế Danameco.” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc
trên thị trường nội địa cho Tổng công ty cổ phần y tế Danameco giai
đoạn 2012 - 2017; góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, tạo dựng năng lực cốt lõi cho TCT.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận về xây dựng
chiến lược kinh doanh, thực trạng, lựa chọn chiến lược và các chính
sách thực thi chiến lược kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu tại Tổng
công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn 2007 - 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên các phương pháp điều tra, thu thập, phân tích, tổng
hợp, thống kê, mô hình hóa, so sánh đối chiếu và phương pháp

chuyên gia. Sử dụng các tài liệu có liên quan.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mục lục, mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục,


2
luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và xây dựng
chiến lược kinh doanh sản phẩm bông băng gạc tại Tổng công ty cổ
phần y tế Danameco giai đoạn 2007 - 2011.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bông
băng gạc trên thị trường nội địa cho Tổng công ty cổ phần y tế
Danameco giai đoạn 2012 - 2017.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thuật ngữ “Chiến lược” (strategy) đã trở thành thuật ngữ
kinh doanh và xuất hiện trong các tác phẩm của A.D. Chandler
“Chiến lược và cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ
“strategos” trong tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng
để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới sự chỉ đạo của
một tướng lĩnh. Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi
các nhà lý luận quân sự. Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong
cuộc chiến) của Clausewitz (1780-1831) đã trở thành một cuốn tự
điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể
từ khi nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như
một thách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19,
với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã hội, quan
niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để mô tả
việc quản lý các chính sách quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ
“Chiến lược chính” (grand strategy) và “Chiến lược ưu tiên” (higher

strategy) được đề cập đến như là một nghệ thuật sử dụng các nguồn
tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc
gia đó.


3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Định nghĩa chiến lược
Johnson và Scholes định nghĩa:“Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”.
1.1.2. Phân cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Có 4 mức độ được nhận diện: chiến lược cấp công ty, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng và chiến lược toàn
cầu.
1.1.3. Vai trò chiến lược
Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường.
1.2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN
VỊ KINH DOANH - Strategic Business Units - SBU)
1.2.1. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm
cụ thể.

1.2.2. Các chiến lược kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động
nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được


4
khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ
với tất cả các đối thủ cạnh tranh.
b. Chiến lược tạo sự khác biệt
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt
được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm
(hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo
về một vài đặc tính quan trọng.
c. Chiến lược tập trung
Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ
thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay
bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
1.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh cung cấp cho mọi thành
viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của
doanh nghiệp trong tương lai.
1.3.2. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh
a. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu
Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một
bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
b. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức
các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích ngành và cạnh tranh
c. Phân tích môi trường bên trong
Mục tiêu của phân tích môi trường bên trong là để nhận
dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức. Bao gồm: phân tích các
chiến lược kinh doanh hiện tại, phân tích các nguồn lực, phân tích


5
các lợi thế canh tranh, xác định các điểm mạnh và các điểm yếu,
phân tích các khả năng tiềm tàng, phân tích các năng lực cốt lõi.
d. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Tiến hành phân tích, đánh giá các chiến lược kinh doanh:
chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược
tập trung thông qua số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược
nào có tổng cộng số điểm cao hơn sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả
năng được lựa chọn. Để thực hiện công việc này, người ta sử dụng
công cụ Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng.
e. Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh
Bao gồm các chính sách: tổ chức, nhân sự; marketing; tài
chính; sản xuất; nghiên cứu & phát triển.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận xây dựng
chiến lược kinh doanh, trong đó:
1. Chiến lược kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành
động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
2. Tâm điểm của sự phát triển một chiến lược cạnh tranh
chung là các lựa chọn liên quan đến sự phân biệt sản phẩm,
phân đoạn thị trường, và khả năng khác biệt hóa. Ba chiến lược
cạnh tranh chung thuần túy đó là: chiến lược dẫn đạo chi phí,

tạo sự khác biệt, và tập trung
3. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm:
( 1 ) Xác định sứ mệnh và các mục tiêu; (2) Phân tích môi trường
bên ngoài; (3) Phân tích môi trường bên trong; (4) Lựa chọn chiến
lược kinh doanh; (5) Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược
kinh doanh.


6
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO
GIAI ĐOẠN 2007 - 2011
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ
DANAMECO
2.1.1. Thông tin chung về Tổng công ty
2.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.3. Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh
- Sản xuất và kinh doanh: Thuốc, thiết bị vật tư y tế, BBG,..
- Kinh doanh - Xuất nhập khẩu: Vật tư, nguyên liệu,…
- Dịch vụ: Dịch vụ tư vấn sửa chữa, bảo trì thiết bị,...
2.1.4. Danh mục các hợp đồng
Danh mục các hợp đồng của Danameco thể hiện trong Phụ
lục 2 , qua phụ lục này ta nhận thấy:
- Thời gian thực hiện hợp đồng bao gồm: 3 tháng, 6 tháng, 1


7

năm. Trong đó, đa phần là các hợp đồng thực hiện trong vòng 1 năm.
- Sản phẩm bao gồm: BBG, thiết bị vật tư y tế, hóa chất xét
nghiệm, găng tay y tế. Trong đó, số hợp đồng có mặt SPBBG chiếm
đa số về số lượng cũng như giá trị hợp đồng. Như vậy, SPBBG là sản
phẩm chính của Danameco.
2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SẢN PHẨM
BÔNG BĂNG GẠC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ
DANAMECO GIAI ĐOẠN 2007 - 2011
2.2.1. Sản phẩm Bông băng gạc
Bao gồm các sản phẩm dùng cho: ngoại khoa, chuyên khoa,
sản khoa, chăm sóc sơ cứu ban đầu, phòng hộ.
2.2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh sản phẩm bông băng gạc
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Danameco thể
hiện trong Bảng 2.1. Dựa trên số liệu này, ta vẽ biểu đồ tăng trưởng
doanh thu, lợi nhuận của Danameco như sau:
ĐVT: triệu đồng

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận SXKD SPBBG


8
Qua Biểu đồ 2.1, ta nhận thấy hoạt động SXKD SPBBG của
Danameco qua các năm đều có lợi nhuận. Tuy nhiên, có sự biến động
về doanh thu cũng như lợi nhuận qua các năm.
2.3. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN Y TẾ DANAMECO GIAI ĐOẠN 2007 - 2011
2.3.1. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm
bông băng gạc tại Tổng công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn
2007-2011

Qua tìm hiểu thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh
SPBBG đi theo chiều hướng sau:

a. Phân tích môi trường kinh doanh
TCT thường đi vào nghiên cứu phân tích các yếu tố: môi
trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường nội bộ.
b. Xác định các mục tiêu
- Mục tiêu chung: Trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sản
xuất kinh doanh SPBBG trong ngành TTBYT tại Việt Nam.
- Các mục tiêu cụ thể: Doanh thu tăng: 20%/năm, Lợi nhuận
tăng: 25%-30%/năm, Thị phần chiếm tỷ lệ: 35%.
c. Đề ra các giải pháp
- Tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng
sản phẩm, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, mang lại


9
hiệu quả cao. Triển khai đẩy mạnh khai thác thị trường trong nước.
Chủ động nguồn cung cấp đầu vào đảm bảo sản xuất kinh doanh ổn
định. Kiểm soát tồn kho hợp lý đảm bảo hiệu suất hoàn vốn ≥ 1
(EBIT). Duy trì và tăng cường áp dụng theo hệ thống quản lý chất
lượng Quốc tế ISO 9001-2008, 5S, 123485, GSP để đạt chuẩn sản
xuất kinh doanh TTBYT trong thời kỳ hội nhập. Tăng cường củng cố
bộ máy quản lý nhân sự và bố trí lại nguồn lực thích hợp với mô hình
SXKD SPBBG.
2.3.2. Kết quả đạt được và những tồn tại
a. Kết quả đạt được
- Về doanh thu: doanh thu tăng 19,77%/năm gần đạt mục
tiêu đề ra là 20%/năm.
- Về lợi nhuận: lợi nhuận tăng 14,20%/năm thấp hơn mục

tiêu đề ra là 25%-30%/năm.
- Về thị phần: Đạt được mục tiêu đề ra, hiện SPBBG của
Danameco chiếm 35% thị phần.
b. Những tồn tại
Việc xây dựng CLKD SPBBG chưa được thực hiện theo ý
nghĩa đầy đủ và khoa học. Chưa quan tâm đến mục tiêu tăng năng
suất cũng như tăng tỷ lệ lợi nhuận. Các giải pháp chưa cụ thể.
2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
BÔNG BĂNG GẠC HIỆN TẠI CỦA DANAMECO
Để nhận được các gói thầu cung cấp SPBBG cho các khách
hàng tổ chức thì Danameco phải theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi
phí.
a. Ưu điểm
Giúp cho Danameco thắng thầu và ký được các hợp đồng
cung cấp SPBBG với số lượng lớn và thường xuyên. Thúc đẩy tăng


10
cường quản lý, hạ thấp chi phí cũng như tăng năng suất lao động.
Gắn bó lâu dài với các nhà cung cấp, tạo uy tín, danh tiếng cho
Danameco.
b. Hạn chế
Việc cạnh tranh về giá hiện chưa thể thực hiện nhưng khi các
công ty hoàn vốn sẽ là nguy cơ cạnh tranh về giá đối với TCT. Trung
Quốc, Thái Lan,.. sẽ đầu tư vào lĩnh vực này. Nguy cơ cạnh tranh về
giá sẽ rất cao. Việc tập trung giảm giá có thể khiến cho sản phẩm
kém chất lượng, độ an toàn, vệ sinh sẽ giảm cũng là một thách thức
thức đến nhu cầu sản phẩm.
2.5. PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC
2.5.1. Nguồn lực hữu hình

a. Tài chính
Dựa vào bảng Bảng 2.4, ta vẽ biểu đồ tăng trưởng nguồn
vốn SXKD SPBBG của Danameco như sau:
ĐVT: Triệu đồng

Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng nguồn vốn SXKD SPBBG của
Danameco


11
Qua Biểu đồ 2.2, ta nhận thấy tình hình tài chính SXKD
SPBBG của TCT có sự biến động theo thời gian, theo đó nguồn vốn
tăng là do tổng nợ tăng trong khi nguồn vốn chủ sở hữu có xu hướng
giảm xuống trong những năm gần đây.
b. Công nghệ
Hàng năm, TCT đầu tư để mua mới, cải tạo máy móc thiết bị
để nâng cao hơn nữa trình độ công nghệ và hiệu quả sản xuất kinh
doanh SPBBG.
2.5.2. Nguồn lực vô hình
a. Nhân lực
TCT hiểu rằng chính con người mới là yếu tố quyết định ảnh
hưởng lớn đến sự phát triển. Chính vì vậy, TCT thực hiện tốt các
chính sách về quyền lợi chính đáng của người lao động
b. Sáng kiến
Với tinh thần thi đua lao động, sáng tạo, phân tích và thử
nghiệm của CBCNVC có tâm huyết đã đạt được nhiều đề tài, nhiều
giải pháp hữu.
c. Danh tiếng
Sự khởi nghiệp sớm đã mang lại cho TCT những vị thế nhất
định. TCT trở thành nhà sản xuất, nhà cung ứng, phân phối cho các

các bệnh viện, các trung tâm y tế, các tổ chức. Khách hàng có mối
quan hệ lâu năm với TCT, họ tín nhiệm, tin tưởng và cam kết hợp tác
lâu dài.
2.6. PHÂN TÍCH CÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH
2.6.1. Tỷ lệ lợi nhuận, chi phí SXKD SPBBG của Danameco
Qua Bảng 3.2 và Phụ lục 3, ta thấy tỷ lệ lợi nhuận SXKD
SPBBG của Danameco đạt mức rất thấp từ 1,38%-5,18% (TB
3,30%) so với trung bình ngành (13,80%), về lâu dài sẽ gây khó khăn


12
lớn. Vì vậy, cần có giải pháp để nâng cao tỷ lệ này, phấn đấu tỷ lệ
này trên mức 3,30%/năm.
Chi phí SXKD SPBBG của Danameco thể hiện ở Bảng 3.3,
ta nhận thấy: Tỷ lệ chi phí/doanh thu từ 94,82% - 97,89% (TB
96,70%), tỷ lệ này khá cao làm ảnh hường mạnh đến lợi nhuận. Vì
vậy, cần giảm xuống dưới mức 96,70%.
2.6.2. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh trong SXKD
SPBBG của Danameco
(1). Chất lượng vượt trội
TCT đã đạt được giấy chứng nhận ISO 9001-2000 số: HT
546/1.06.04.
(2). Cải tiến vượt trội
Nhờ vào cải tiến, giúp TCT sản xuất và cung cấp các sản
phẩm bông băng gạc mới như: “Gói đẻ sạch”, “Bộ băng rốn trẻ sơ
sinh”,... hữu ích và tiện lợi cho người sử dụng.
(3). Đáp ứng khách hàng vượt trội
TCT đáp ứng khách hàng vượt trội nhờ khả năng nhận diện
và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt.
(4). Hiệu quả vượt trội

Việc duy trì, trụ vững qua suốt thời gian 36 năm hoạt động;
đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận và nộp đầy đủ các nghĩa vụ cho
Nhà nước, đảm bảo đời sống cho toàn thể CBVNV,… đã là một bằng
chứng cho tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
Danameco.
Theo Bảng 2.8, khi xem xét doanh thu theo số lượng
CBCNV tham gia SXKD SPBBG của TCT, ta nhận thấy doanh
thu/1người/năm tăng theo thời gian từ 319,65 tr.đ/người năm 2009
lên 323,52 tr,đ/người năm 2011 (TB 321,37 tr.đ/người). Điều đó


13
chứng tỏ năng suất lao động tăng theo quy mô hoạt động, cho phép
TCT mạnh dạn mở rộng SXKD SPBBG. Đồng thời, cũng chứng tỏ
hiệu quả hoạt động của TCT.
2.7. XÁC ĐỊNH CÁC ĐIỂM MẠNH VÀ CÁC ĐIỂM YẾU CỦA
DANAMECO
2.7.1. Các điểm mạnh
Đã có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất BBG. Sản phẩm có
chất lượng cao. Có đội ngũ cán bộ quản lý, nhiệp vụ và kỹ thuật
vững vàng. Trụ sở nằm trung điểm giao lưu 2 đầu Nam – Bắc. Có 3
chi nhánh tại: Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Tam Kỳ - Quảng Nam và hệ
thống phân phối tại các tỉnh thành đủ mạnh để cung cấp hàng hóa
đến người tiêu dùng một cách tốt nhất,…
2.7.2. Các điểm yếu
Giá bán khó thay đổi trong khi nguồn nguyên liệu phải mua
theo giá cả thị trường. Chưa thật sự nhạy bén trong việc lựa chọn sản
phẩm chủ lực. Chưa tập trung vào sản phẩm chính – SPBBG.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương này đã phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất

kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh SPBBG tại Tổng
công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn 2007-2011:
1. SPBBG, bao gồm SP dùng cho: ngoại khoa, chuyên khoa,
sản khoa, chăm sóc sơ cứu ban đầu và phòng hộ. Hoạt động SXKD
SPBBG của Danameco qua các năm đều có lợi nhuận. Tuy nhiên, có
sự biến động về doanh thu cũng như lợi nhuận qua các năm; doanh
thu tăng trong khi lợi nhuận lại có xu hướng giảm. Nguyên nhân của
thực trạng này là do chi phí hoạt động tăng mạnh, bên cạnh đó là do
tình hình chung của kinh tế Việt Nam cũng như của Thế giới.
2. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh SPBBG của


14
Danameco, bao gồm: (1) Phân tích môi trường kinh doanh, (2) Xác
định mục tiêu, (3) Đề ra các giải pháp. Doanh thu tăng TB
19,77%/năm (mục tiêu đề ra là 20%/năm), lợi nhuận tăng TB
14,20%/năm (mục tiêu đề ra là 25%-30%/năm), thị phần chiếm tỷ lệ
35% (đạt mục tiêu đề ra).
3. Tiến hành phân tích chiến lược kinh doanh SPBBG hiện
tại; qua đó nêu ưu điểm, hạn chế của chiến lược này. Phân tích các
nguồn lực: tài chính, công nghệ, nhân lực, sáng kiến, danh tiếng.
Phân tích các lợi thế cạnh tranh: tỷ lệ lợi nhuận, chi phí trong SXKD
SPBBG, các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh. Xác định các điểm
mạnh và các điểm yếu của Tổng công ty cổ phần y tế Danameco.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM BÔNG BĂNG GẠC TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN Y TẾ DANAMECO
GIAI ĐOẠN 2012 - 2017
3.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ CÁC MỤC TIÊU

3.1.1. Sứ mệnh
Chuyên sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu TTBYT.
3.1.2. Các mục tiêu
a. Mục tiêu tổng quát
Tiếp tục là doanh nghiệp dẫn đầu về sản xuất kinh doanh sản
phẩm bông băng gạc trong ngành TTBYT trên thị trường nội địa tại
Việt Nam.
b. Các mục tiêu cụ thể
Tăng doanh thu trên: 19,77%/năm, tăng lợi nhuận trên:
14,20%/năm, tăng tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu trên: 3,30%/năm, tăng
doanh thu/1CBCNV (năng suất) trên: 321,37 tr.đ/1người/năm, hạ


15
thấp tỷ lệ chi phí/doanh thu dưới: 96,70%/năm, thị phần chiếm tỷ lệ
40-60%.
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường Kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được duy trì ở mức 6-7%. Kinh tế
phát triển nhanh và ổn định là điều kiện thuận lợi để tăng đầu tư y tế
và tăng cường sức khỏe nhân dân.
b. Môi trường Công nghệ
Ngành TTBYT cũng như nhiều ngành khác, chịu sức ép của
tốc độ phát triển công nghệ.
c. Môi trường Văn hóa - Xã hội
Kết quả đi kèm cho chiều hướng gia tăng kinh tế chính là tai
nạn giao thông, môi trường bị ô nhiễm, sử dụng bia rượu, mại dâm,
ma túy,...
d. Môi trường Nhân khẩu học

Dân số Việt Nam là 85.789.573 người,... Nhóm phụ nữ bước
vào tuổi sinh đẻ cũng rất lớn, sẽ ảnh hưởng nhiều tới nhu cầu sử
dụng dịch vụ sức khỏe sinh sản, và nhi khoa.
e. Môi trường Chính trị - Pháp luật
Hoạt động của Tổng công ty chịu ảnh hưởng của các văn bản
pháp luật về luật doanh nghiệp, về chứng khoán và thị trường chứng
khoán.
f. Môi trường Toàn cầu
Việt Nam gia nhập WTO đã mở ra cơ hội giao thương lớn
cho các doanh nghiệp trong nước. Tuy nhiên, bên cạnh đó là sự cạnh
tranh gây gắt đến từ các doanh nghiệp nước ngoài,…


16
3.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
a. Phân tích ngành TTBYT
Cả nước hiện có 48 đơn vị nghiên cứu chế tạo và sản xuất
TTBYT với 621 sản phẩm được sản xuất trong nước. Do mô hình
dịch tễ thay đổi, nhu cầu đầu tư TTB y tế tại Việt Nam sẽ tiếp tục
tăng do chi phí y tế tăng nhanh.
b. Phân tích cạnh tranh
Phân tích cạnh tranh theo Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Michael E.Porter:
(1). Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là
khá cao.
(2). Mức cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành
Hiện nay, theo điều tra thì thị phần của TCT là 35%, các
công ty nước ngoài (nhập khẩu) 20%, những công ty khác chia sẽ
45% thị phần còn lại bao gồm: Bông Bạch Tuyết, Bảo Thạch, Hải

Sơn Pha, Thời Thanh Bình, Minh Loan…
(3). Năng lực thương lượng của người mua
Khách hàng của TCT là khách hàng tổ chức. Họ có đặc điểm
mua hàng với số lượng lớn, nhu cầu ổn định. Họ có khả năng ép giá
đối với nhà cung cấp.
(4). Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Đối với SPBBG thì nguồn nguyên liệu chính là bông và giấy
lại do những doanh nghiệp Việt Nam cung ứng.
(5). Khả năng của các sản phẩm thay thế
Ngành TTBYT có đặc điểm hầu như không có sản phẩm
thay thế.


17
3.2.3. Xác định các cơ hội và các thách thức đối với Danameco
a. Các cơ hội
Nhu cầu đối với SPBBG gia tăng, dự báo nhu cầu tăng
30%/năm. Việc gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội giao thương.,..
Có khả năng mở rộng thị trường nhờ vào các chính sách vĩ mô của
Nhà nước, tạo điều kiện liên doanh liên kết với các tổ chức trong và
ngoài nước.
b. Các thách thức
Nền kinh tế tiếp tục chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế
thế giới, lạm phát tăng. Nguồn vốn cho tái đầu đầu tư của TCT rất
thấp. Có nhiều đối thủ cạnh tranh xem thị trường nội địa là thị trường
tiềm năng của họ trong tương lai.
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Phân tích chiến lược kinh doanh SPBBG hiện tại, phân tích
các nguồn lực, phân tích các lợi thế cạnh tranh, xác định các điểm
mạnh và các điểm yếu của Danameco đã được thực hiện trong

CHƯƠNG 2.
3.3.1. Phân tích các khả năng tiềm tàng
Cho thấy khả năng quản trị của TCT, nó là kết quả của quá
trình từ xây dựng kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những
hoạt động của các thành viên trong TCT cũng như sử dụng tất cả các
nguồn lực của TCT nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
3.3.2. Phân tích các năng lực cốt lõi
Qua Bảng 3.2, ta nhận diện được năng lực cốt lõi của TCT
là: nhân sự, danh tiếng và khả năng quản trị
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SPBBG
3.4.1. Căn cứ hình thành nên các phương án CLKD SPBBG
a. Khách hàng, thị trường


18
(1). Khách hàng
Khách hàng tổ chức (chiếm tỷ lệ 65%) là khách hàng mục
tiêu của Danameco.
(2). Thị trường
- Thị trường nội địa (chiếm tỷ lệ 98.05%) là thị trường mục tiêu
của Danameco.
- Định vị thị trường mục tiêu: SXKD các SPBBG đạt tiêu chí
vô trùng, vô khuẩn, an toàn cho người bệnh, tiện lợi cho thầy thuốc,
đáp ứng tiêu chuẩn phẫu thuật, cấp cứu từ đơn giản đến phức tạp.
b. Thực lực của Tổng công ty
Chiến lược kinh doanh SPBBG cần phải căn cứ vào thực
thực của TCT nhằm khai thác tối đa các nguồn lực, khả năng và năng
lực cốt lõi như đã phân tích ở trên. Phát triển và sử dụng nó vào các
lĩnh vực, chức năng có tầm quyết định đối với sự thành công của
TCT.

c. Các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh cũng có những mục tiêu, chiến lược
như TCT đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh SPBBG của
TCT cần duy trì việc tạo sự khác biệt phù hợp dựa trên thực lực của
mình so với các đối thủ cạnh tranh như đã phân tích.
3.4.2. Nội dung của các phương án CLKD SPBBG
a. Phương án chiến lược dẫn đạo chi phí
Để giữ vững là người dẫn đầu, TCT cần khai thác năng lực
cốt lõi hiện có: nhân sự, danh tiếng, khả năng quản trị; tạo dựng thêm
năng lực cốt lõi mới đó là: tài chính và quản lý chất lượng toàn diện
TQM. SXKD SPBBG với giá cạnh tranh, đảm bảo thắng thầu cung
cấp SPBBG cho khách hàng tổ chức.


19
(1). Ưu điểm
Giúp Danameco giành được lợi thế đáng kể so với các đối
thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng
giành thị phần lớn hơn (40% - 60%).
(2). Hạn chế
Việc tập trung giảm giá có thể khiến cho SPBBG kém chất
lượng, độ an toàn, vệ sinh sẽ giảm. Tác động đến nhu cầu SPBBG.
Các đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và
tấn công TCT. Các đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng
các phương pháp của TCT là một đe dọa với phương án chiến lược
dẫn đạo chi phí.
b. Phương án chiến lược tạo sự khác biệt
Diễn biến dịch bệnh ngày càng phức tạp, việc phòng và trị
các loại dịch bệnh mới xuất hiện đặt ra yêu cầu SPBBG mới phải phù
hợp, có chất lượng và độ an toàn cao; đảm bảo các tiêu chuẩn cấp

cứu, phẫu thuật thế giới. Yêu cầu phát triển năng lực cốt lõi mới:
sáng kiến và công nghệ. Việc giữ vững thị trường trong nước và mở
rộng thị trường ra khu vực và thế giới là xu hướng tất yếu.
(1). Ưu điểm
Giúp các SPBBG của TCT dễ được chấp nhận, ưa thích, ưu
tiên lựa chọn hơn. Giúp tạo thêm sản phẩm mới, giải quyết việc làm,
nâng cao thu nhập cho người lao động và cho TCT. Chống lại các
đối thủ cạnh tranh, giúp TCT có thể chịu đựng được việc tăng phần
nào giá đầu vào hơn. Cung cấp cho người mua một sản phẩm độc
đáo, TCT có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng bởi vì
khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm. Tạo nên một rào cản
với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Giúp giảm sự đe dọa của
các sản phẩm thay thế .


20
(2). Hạn chế
Chiến lược tạo s ự khác biệt mà TCT đang theo đuổi có
thể b ị bắt chước, khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Theo thời
gian các SPBBG n ày trở nên những sản phẩm thông thường lúc
đó khách hàng dần trở nên nhạy cảm về giá. Việc đầu tư kinh phí
sẽ rất khó khăn vì nguồn tài chính của Danameco rất hạn chế.
c. Phương án chiến lược tập trung
Với năng lực cốt lõi hiện có tận dụng các khe hở thị trường
tích hợp với marketing, dịch vụ để SXKD SPBBG với mức giá hợp
lý. Đáp ứng khách hàng tiêu dùng, các bệnh viện tuyến huyện, cơ sở,
các bệnh viện tư nhân, bệnh viện có vốn đầu tư nước ngoài, các dự
án, các tổ chức y tế,...
(1). Ưu điểm
Khai thác và phục vụ các phân đoạn nhỏ của thị trường, phục

vụ đột xuất các đợt dịch cúm A-H5N1, H1N1, SARS nên các
SPBBG của TCT đáp ứng nhanh, kịp thời nhu cầu của khách hàng
hơn các đối thủ cạnh tranh. Giúp nâng cao được giá bán, tạo ra sự
phong phú về chủng loại sản phẩm, nâng cao lòng trung thành của
khách hàng cũng là cách mà TCT làm giảm nhẹ đe dọa từ sản phẩm
thay thế. TCT ở ngay sát khách hàng và đáp ứng những thay đổi nhu
cầu của họ.
(2). Hạn chế
Các SPBBG này sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản
xuất của TCT thường cao hơn. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn
khả năng sinh lời khi TCT bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát
triển một khả năng cải tiến, khác biệt hóa. Nhu cầu về các sản phẩm
này nhỏ, hoặc theo đợt dịch, không thường xuyên.


21
3.4.3. Lựa chọn phương án CLKD SPBBG tối ưu cho
Danameco
Dựa trên sứ mệnh và các mục tiêu đề ra, kết quả phân tích
môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, với 3 phương
án chiến lược kinh doanh SPBBG tiến hành phân tích ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng thông qua phương pháp cho điểm
làm cơ sở để lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh SPBBG tối
ưu cho Danameco.
Dựa vào kết quả phân tích Bảng 3.3, ta thấy phương án
chiến lược dẫn đạo chi phí với số điểm cao nhất 3.27, là phương
án tối ưu.
Qua tất cả các phân tích trong luận văn, cuối cùng chọn
chiến lược dẫn đạo chi phí làm chiến lược kinh doanh SPBBG
trên thị trường nội địa cho Tổng công ty cổ phần y tế Danameco

giai đoạn 2012 – 2017.
3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH SPBBG – CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẠO
CHI PHÍ
3.5.1. Chính sách tổ chức, nhân sự
Kiện toàn lại bộ máy theo hướng tinh gọn, giảm đến mức
thấp nhất các cấp quản lý. Đẩy mạnh công tác đào tạo. Việc tuyển
dụng cần phải được quan tâm và tiến hành nghiêm túc.
3.5.2. Chính sách marketing
Với từng mặt hàng khác nhau TCT nên đưa ra những mức
giá khác nhau, sao cho phù hợp. Thực hiện chiết khấu cho số lượng
lớn, khách hàng thường xuyên hay trả tiền trước. Quảng cáo trên
Website của TCT,…


22
3.5.3. Chính sách tài chính
Cấu trúc lại nguồn vốn; kiểm soát chặt chẽ tồn kho và công
nợ để sử dụng vốn hiệu quả. Đa dạng hình thức huy động,...
3.5.4. Chính sách sản xuất
Duy trì và tăng cường áp dụng theo hệ thống quản lý chất
lượng Quốc tế ISO 9001 – 2008 và 5S. Hoàn thành hệ thống quản lý
chất lượng 123485, GSP để đạt chuẩn sản xuất kinh doanh TTBYT
trong thời kỳ hội nhập. Tiến đến triển khai, áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng toàn diện QTM.
3.5.5. Chính sách nghiên cứu & phát triển (R&D)
Phát động phong trào thi đua sáng kiến cải tiến kỹ thuật.
Thành lập bộ phận R&D vừa theo dõi quản lý vừa định hướng được
hoạt động R&D.
3.6. KIẾN NGHỊ

3.6.1. Đối với Bộ Y tế
Nhanh chóng xây dựng, hoàn thiện và trình Chính Phủ
thông qua Chính sách quốc gia về về Trang thiết bị Y tế giai đoạn
210-2020. Đẩy mạnh, vận động tiêu dùng sản phẩm TTBYT sản xuất
trong nước; “ Người Việt Nam ưu tiên dùng Hàng Việt Nam”,…
3.6.2. Đối với UBND TP. Đà Nẵng
Tạo điều kiện thuận lợi về: hạ tầng giao thông, đất đai, hổ trợ
nhà ở cho công nhân, thực hiện các chính sách an sinh xã hội,...
3.6.3. Đối với Tổng công ty cổ phần Y tế Danameco
Cần xây dựng chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh
doanh một cách khoa học, bài bản. Nghiên cứu, áp dụng, triển khai
TQM. Tăng cường củng cố bộ máy quản lý nhân sự và bố trí lại
nguồn lực thích hợp với mô hình SXKD SPBBG.


23
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Xây dựng chiến lược kinh doanh SPBBG trên thị trường nội
địa cho Tổng công ty cổ phần y tế Danameco giai đoạn 2012 – 2017,
trong đó:
1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu. Mục tiêu tổng quát:
Tiếp tục là doanh nghiệp dẫn đầu về SXKD SPBBG trong ngành
TTBYT trên thị trường nội địa tại Việt Nam. Các mục tiêu cụ thể:
Tăng DT trên: 19,77%/năm, tăng LN trên: 14,20%/năm, tăng tỷ lệ
LN/DT trên: 3,30%/năm, tăng DT/1CBCNV (năng suất) trên: 321,37
tr.đ/1người/ năm, hạ thấp tỷ lệ CP/DT dưới: 96,70%/năm, thị phần
chiếm tỷ lệ 40-60%.
2. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi
trường vĩ mô, phân tích ngành và cạnh tranh. Xác định được các cơ
hội và thách thức đối với Danameco.

3. Phân tích môi trường bên trong bao gồm: Phân tích các
khả năng tiềm tàng và phân tích các năng lực cốt lõi. Qua đó nhận
diện năng lực cốt lõi của Danameco là nhân sự, sáng kiến và khả
năng quản trị.
4. Lựa chọn chiến lược dẫn dạo chi phí là chiến lược kinh
doanh SPBBG cho Danameco giai đoạn 2012-2017.
5. Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược dẫn đạo chi
phí: tổ chức, nhân sự; tài chính; marketing; sản xuất; nghiên cứu &
phát triển (R&D).
6. Đưa ra các kiến nghị đối với Bộ Y tế, UBND TP. Đà Nẵng
và Tổng công ty cổ phần Y tế Danameco.