Đánh giá thành tích nhân viên tại viễn thông quảng nam (tt)

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, con người đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng
trong một tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan
tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát
triển tổ chức.
Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của
một tổ chức là đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng
nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất
công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Trong thời gian qua, mặc dù Viễn thông Quảng Nam có
nhiều cố gắng nhưng do yếu tố khách quan, chủ quan nên công tác
đánh giá mang lại hiệu quả chưa cao, ảnh hưởng đến hàng loạt vấn đề
liên quan đến nguồn nhân lực như, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân
viên. Đứng trước thách thức của giai đoạn phát triển mới, tôi thiết
nghỉ, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực của công ty cần xây
dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính xác; việc lựa chọn phương
pháp đánh giá phù hợp và ngoài ra, người lãnh đạo phải nắm chắc
phương pháp đánh giá nhân viên. Đó là lí do tôi chọn đề tài: “Đánh
giá thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp và hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan
đến đánh giá thành tích nhân viên.


2

- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành

tích nhân viên.
- Đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực và thật
sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thành tích nhân viên khối
chức năng tại Viễn Thông Quảng Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Tập trung nghiên cứu chủ yếu cho khối chức năng.
- Các số liệu sử dụng trong luận văn là những số liệu đã
được công bố chính thức của Viễn thông tỉnh Quảng Nam đến năm
2011.

44 Phương pháp nghiên cứu
- Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp
thực chứng.
- Phân tích, tổng hợp và so sánh.
- Quan sát, bản hỏi, phỏng vấn chuyên gia.
5. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lí luận về đánh giá thành tích.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn
thông Quảng Nam.
Chương 3: Giải pháp đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn
Thông Quảng Nam.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình tìm hiểu và tham khảo các công trình nghiên
cứu, tác giả nhận thấy đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng định ý


3

nghĩa và tầm quan trọng của Đánh giá thành tích nhân viên trong tổ
chức. Nhận thức rõ điều đó, đề tài đã kế thừa những thành tựu nghiên

cứu đã đạt được, đồng thời tiến hành chọn Công ty Viễn thông Quảng
Nam làm nghiên cứu chuyên sâu.
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1. KHÁI LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực là gì
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm,
kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm
nào khác của người lao động.
1.1.2. Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị
hữu hiệu nhất cho tổ chức.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò quyết định
trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay.
1.1.4. Tóm tắt các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
a. Hoạch định nguồn nhân lực
b. Phân tích và thiết kế công việc
c. Tuyển mộ và lựa chọn
d. Đánh giá thành tích
e. Đào tạo và phát triển
f. Thù lao


4

1.2. KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.2.1. Định nghĩa đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là tiến trình quan sát đánh giá có hệ
thống và chính thức những đóng góp của nhân viên trong một giai

đoạn trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
1.2.2. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích
a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ
chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện nhất quán với chiến lược
của tổ chức.
b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá
trị và văn hóa tổ chức.
1.2.3. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên
- Đối với tổ chức: giúp cho tổ chức phát triển bền vững.
- Đối với cá nhân: giúp cho nhà quản lí và nhân viên xem xét
lại các phẩm chất liên quan đến công việc, qua đó, nhân viên biết
được các nhận xét, ý kiến đánh giá của lãnh đạo về thực hiện công
việc, về năng lực của mình, từ đó khắc phục những hạn chế tồn tại.
1.3. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.3.1. Mục tiêu đánh giá thành tích


5

a. Mục tiêu hành chính
- Làm cơ sở xác định lương, thưởng và các quyết định nhân
sự nội bộ khác
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực
b. Mục tiêu phát triển nhân viên
- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên
- Cải thiện thành tích

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
- Xác định nhu cầu đào tạo
1.3.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
a. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Cụ thể, định lượng được, thống nhất, phù hợp và có thời hạn.
b. Nội dung của tiêu chuẩn đánh giá
Đánh giá dựa trên đặc điểm, hành vi, năng lực hoặc kết quả.
1.3.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá
a. Phương pháp mức thang điểm
Theo phương pháp này, việc đánh giá thành tích được ghi lại
trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia ra thành 4 hay
5 khung được xác định bởi các tính từ như xuất sắc, giỏi, trung bình,
yếu, kém,… tương ứng là các điểm số quy đổi. Nếu một vài tiêu thức
quan trọng hơn thì dùng trọng số.
b. Phương pháp so sánh
Phương pháp này gồm có các cách xếp hạng, so sánh theo
từng cặp, phân phối bắt buộc, và cho điểm.


6

c. Phương pháp sự kiện điển hình
Người đánh giá phải ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc
thành tích hiệu quả hay không hiệu quả.
d. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Người đánh giá viết bản tường thuật ngắn mô tả sự hoàn
thành công tác của nhân viên, chú trọng đến hành vi thật giỏi hay dở
hơn là sự hoàn thành công việc.
e. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
Đối chiếu so sánh thành tích của mỗi nhân viên với tiêu

chuẩn đã đề ra, các tiêu chuẩn này được xác định bởi nghiên cứu thời
gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.
f. Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Các mức độ thành tích khác nhau được biểu diễn theo mức
thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên
đó. Nhược điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng
hướng về hoạt động hơn kết quả.
g. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp
hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc
của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của
nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ
trước.
1.3.4. Thời gian đánh giá và đối tượng đánh giá
a. Thời gian đánh giá


7

Việc đánh giá thành tích thường được tổ chức một cách chính
thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần
thiết.
b. Đối tượng đánh giá
- Cấp trên trực tiếp đánh giá
- Cấp dưới đánh giá
- Đồng nghiệp đánh giá
- Khách hàng đánh giá
- Tự đánh giá
- Đánh giá 3600

- Đánh giá nhóm
1.3.5. Thực hiện và tổng hợp kết quả đánh giá
n

G t b=

∑ Ki * Gi
∑ Ki
1

Gt b : điểm tổng hợp cuối cùng
n : Các tiêu chuẩn thành tích.
Ki: điểm trọng số.
Gi: điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo tiêu
chuẩn i.


8

1.3.6. Thông tin phản hồi sau đánh giá

Những thông tin phản hồi sau cuộc họp đánh giá mang
lại hiệu quả như mong muốn, những người đánh giá nên cung
cấp thông tin phản hồi một cách rõ rang, cụ thể, mang tính xây
dựng, đúng thời gian và đúng lúc.
1.3.7. Ứng dụng kết quả đánh giá
a. Chính sách lương, thưởng
b. Tuyển dụng nhân viên
c. Đào tạo và phát triển
d. Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

e. Khen thưởng, kỷ luật
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Với lợi ích mà hoạt động đánh giá thành tích mang lại, bất kì
một tổ chức hay một doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc
xem xét và triển khai. Đây thực sự là công tác mà Viễn thông Quảng
nam cần cần sớm thực hiện để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực
trong môi trường cạnh tranh gay gắt, trong bối cảnh nền kinh tế đang
hội nhập sâu rộng. Để thực hiện có hiệu quả hoạt động của đánh giá
thành tích, đòi hỏi các nàh quản trị phải nhận thức sâu sắc được vai
trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên, nắm bắt được những
nguyên tắc, qui trình cơ bản để xây dựng hệ thống đánh giá thành
tích hiệu quả.


9

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
2.1. TỔNG QUAN VỀ VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Được thành lập theo quyết định số 669 của Hội đồng quản trị
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
a. Chức năng, nhiệm vụ chính
Sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông –
công nghệ thông tin.
b. Các dịch vụ viễn thông hiện đang cung cấp
- Cung cấp và hỗ trợ sau bán hàng các dịch vụ viễn thông.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
BAN GIÁM ĐỐC VIỄN

THÔNG QUẢNG NAM
Phòng
Tổ
chức
Tổng
hợp

Phòng
Ktoán
TKê
Tài
chính

CÁC TT
VIỄN
THÔNG
TRỰC
THUỘC

Phòng
KH
XD
CB

Phòng
kế
hoạch
kinh
doanh

TRUNG
TÂM
DICH VỤ
KHÁCH
HÀNG

Trung
tâm
điều
hành
thông
tin

Phòng
quản lí
mạng
và
dịch
vụ

TRUNG
TÂM
CHUYỂN
MẠCH


10

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực
a. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
STT
1
2
3
4
5
6

Trình độ chuyên
môn
Tiến sỹ
Thạc sỹ
Đại học
Cao Đẳng
Trung cấp
Phổ thông ( khác)
Tổng

Số lượng

Tỷ lệ %

0
6
204
30
116
151
507

0
1.18
40.23
5.91
22.87
29.78
100

b. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Tuổi

Quản
lí/khai
thác kinh
doanh

18-40
41-50

Quản lí
KTKD

20
333

3.94
65.68

16
240

3.9
58.53

4
93

4.12
95.87

Quản lí
KTKD

17
92

3.35
18.14

17
71

4.14
17.31

0
6

0
6.18

Quản lí
KTKD

13
32

2.56
6.31

13
32

3.17
7.8

0
0

0
0

507

100

410

100

97

100

> 50
Tổng cộng

hành chính)

Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Tổng lao động
Nam
Nữ
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
lượng
%
lượng
%
lượng
%

(Nguồn : Phòng tổ chức –

c. Cơ cấu lao động theo chức năng quản lí và khai thác.


11

Hình 2.2. Cơ cấu lao động theo khối chức năng
2.1.5. Nguồn vốn và tình hình kinh doanh của Viễn Thông
Quảng Nam
a. Nguồn vốn
b. Tình hình kinh doanh
2.2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI
VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
2.2.1. Phân tích và mô tả công việc
Bảng 2.5. Khảo sát ý kiến về phân tích công việc và mô tả
công việc.
Tiêu thức

Hoàn
toàn
nắm
được

Nắm
được

Tương
đối
nắm
được

Không
nắm
được

Anh/chị có nắm được
vị trí công việc của
mình
Anh/chị có nắm được
tính chất công việc
được đảm nhận

0.45%

20.45%

20%

31,8%

0.9%

13,6%

0.9%

27.27%

Hoàn
toàn
không

nắm
được
36.36
%
40.9%

(Nguồn: Khảo sát từ 44 nhân viên phòng chức
năng)


12

Từ kết quả khảo sát trên ta nhận thấy, cho đến thời điểm
hiện tại đa số nhân viên của công ty vẫn chưa biết rõ về bản mô
tả công việc.
2.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích Viễn thông Quảng
nam
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát tính đáp ứng của tiêu chí đánh
giá
Tiêu thức

Cụ thể

Rất
đáp
ứng

Đáp
ứng

Đáp
ứng
tương
đối

Không
đáp
ứng

Rất
không
đáp
ứng

2,27%

6.81%

20,45%

31,18%

38,6%

Có thể đo lường

4,5%
9%
13,6% 45,45% 27,27%
được

Có thể đạt được
9%
6.81% 11,36% 31,18% 40,9%
Hợp lý
6.81%
4,5%
11,36% 34,1% 43,18%
Có hạn định thời
4,5%
6.81% 18,18% 38,6% 31,18%
gian
(Nguồn: Khảo sát từ 44 nhân viên phòng chức năng)
Tiêu chí đánh giá hiện tại không cụ thể, họ khó đo lường
trong điều kiện thực tế hiện nay, tiêu chí mang tính chung chung,
chưa rõ ràng, hợp lý và chưa tạo được động lực, khiến nhân viên cảm
nhận khó có thể đạt được.

2.2.3. Thời điểm và đối tượng đánh giá thành tích


13

a. Thời điểm đánh giá
Viễn thông Quảng Nam thực hiện đánh giá thành tích hàng
tháng để trả lương, đánh giá năm để khen thưởng.
b. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích
Người thực hiện đánh giá thành tích là các cán bộ cấp quản
trị trực tiếp như trưởng các phòng, ban.
Bảng 2.7. Bảng kết quả khảo sát về các lỗi thường gặp khi
đánh giá

Tiêu thức

Rất
không

Không
xảy ra

Thỉnh
thoảng

Thường
xuyên

Rất
thường
xuyên

2,27%

2,27%

13,6%

43,18%

38,63%

4,54%

9%

22,72%

27,27%

36,36%

0%

0%

45,45%

50%

45,45%

xảy ra
Có xảy ra hiện tượng
thành tích được đánh
giá cao hơn thành tích
mà nhân viên đạt được
Có xảy ra hiện tượng
thành tích được đánh
giá thấp hơn thành tích
mà nhân viên đạt được
Khi đánh giá chỉ dựa
vào một vài tiêu chí
chứ không xem xét

đều tất cả các tiêu chí

(Nguồn: Khảo sát từ 44 nhân viên phòng chức năng)
Kết quả khảo sát cho thấy, người đánh giá mắc những lỗi
thường gặp như: “thiên kiến”, hào quang, “bao dung và nghiêm
khắc”.


14

2.2.4. Phản hồi thông tin về đánh giá thành tích
Bảng 2.8. Kết quả điều tra thông tin phản hồi về thành tích
Thông tin nhân
viên được cung
cấp
Mục tiêu và kế
hoạch đánh giá
Phản hồi điểm
mạnh, điểm yếu
Thảo luận kết
quả thành tích
Thống nhất kế
hoạch hành động

Thường
xuyên

Thỉnh
thoảng

Ít khi

Rất ít

Không
bao giờ

2,27%

4,545%

27,72%

40,90%

25%

2,27%

6,81%

15,9%

36,36%

38,63%

4,545%

6,81%

18,81%

29,54%

40,90%

0

2,27%

2,27%

25%

70,45%

(Nguồn: Khảo sát từ 44 nhân viên phòng chức năng)
Kết quả cho thấy đa số nhân viên (36,36% – 70,45%)
nhận thấy thông tin về đánh giá thành tích không được phản hồi.
2.2.5. Chính sách tiền lương và khen thưởng của công ty
a. Chính sách tiền lương
+ Phần thứ nhất là lương cơ bản được trích trích 30% từ quỹ
tiền lương.
+ Phần thứ hai là: Lương khuyến khích = Quỹ lương khuyến
khích * Điểm phức tạp cá nhân * số ngày công thực tế/ Số ngày công
theo tiêu chuẩn * Hệ số thành tích.
b. Chính sách khen thưởng
Đa số nhân viên đánh giá ở mức lao động tiên tiến, tỷ lệ
nhân viên của từng cấp độ thành tích rất ít thay đổi qua các năm. Tỷ

lệ cán bộ quản lý nhận được mức thành tích cao hơn.


15

2.2.6. Giám sát và lưu thông tin thực hiện công việc của
nhân viên
Hiện tại, Viễn thông Quảng Nam đang áp dụng chương
trình phần mềm quản lý COS trong quá trình xử lý công việc.
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát tính đáp ứng của hệ thống giám sát
và lưu thông tin
Rất
đồng
ý

Đồng
ý

Tương
đối
đồng ý

Không
đồng ý

Rất
không
đồng ý

0%

2,27%

4.5%

50%

43,18%

Mọi thông tin về nhân
viên được ghi và lưu
trữ lại

2,2%

9,09%

15,9%

38,63%

34,09%

Những sự kiện điển
hình được ghi và lưu
lại

4.5%

4.5%

9,09%

40.09%

40,09%

Tiêu chí
Hệ thống giám sát
hiện tại đáp ứng được
công tác đánh giá
thành tích nhân viên

(Nguồn: Khảo sát từ 44 nhân viên phòng chức năng)
Kết quả điểu tra về công tác giám sát và lưu trữ thông tin về
thực hiện công việc của nhân viên cho thấy hiện tại thông tin phục vụ
cho đánh giá thành tích vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của hoạt
động đánh giá thành tích.
2.2.7. Qui trình thực hiện đánh giá thành tích
Quy trình đánh giá không đầy đủ, thiếu hụt nhiều bước dẫn
đến đánh giá thành tích không hiệu quả, nhân viên không phát huy


16

được điểm mạnh, khắc phục tồn tại nhằm phát triển nhân viên cũng
như hữu ích đối với những mục tiêu đánh giá khác.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
- Công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa được các cấp
quản trị chú trọng, chưa được xác định mục tiêu công tác đánh giá.

- Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên chưa
được nghiên cứu xây dựng phù hợp với đặc thù công ty.
- Kết quả đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng không
chính xác, dẫn đến đánh giá thành tích nhân viên cuối năm cũng sẽ
không chính xác.
- Tiến trình đánh giá thiếu hụt, mang tính chủ quan của người
đánh giá, không thực hiện các bước đánh giá một cách hệ thống dẫn
đến đánh giá thành tích không hiệu quả.
- Công tác đánh giá thành tích nhân viên mang tính hình thức,
không khuyến khích nhân viên cải thiện thành tích, phát huy năng lực
nhằm phát triển trong công việc, góp sức đạt các mục tiêu của công
ty.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
3.1. NHỮNG CĂN CỨ CHO VIỆC XÂY DỰNG GIẢI
PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
3.1.1. Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
ngành viễn thông


17

a. Mục tiêu chung
- Lấy phát triển nguồn nhân lực Công nghệ thông tin và Truyền
thông có trình độ và chất lượng cao làm khâu đột phá.
b. Mục tiêu cụ thể
Nguồn nhân lực Viễn thông - Công nghệ thông tin đạt trình độ
nhóm các nước dẫn đầu khu vực ASEAN.
3.1.2. Những giải pháp cơ bản để phát triển mạnh nguồn

nhân lực của ngành Viễn thông- Công nghệ thông tin giai đoạn
2011-2020
Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam cần xây dựng lộ
trình thực hiện và nghiên cứu thực hiện các giải pháp nhằm đạt được
mục tiêu nêu trên như: xây dựng chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ,
chính sách phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
3.1.3. Mục tiêu phát triển của Viễn thông Quảng Nam
a. Mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh
Dẫn đầu về thị phần, về chất lượng sản phẩm và dịch vụ viễn
thông tại thị trường Quảng nam.
b. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Bảo đảm đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng
yêu cầu của tổ chức, hoàn thiện phân phối tiền lương và chế độ khen
thưởng.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
3.2.1. Mục tiêu của đánh giá thành tích
- Đánh giá thành tích để làm cơ sở trả lương, khen thưởng.


18

- Đánh giá năng lực và khả năng của nhân viên để đề bạt, bổ
nhiệm, đào tạo và tuyển dụng .
3.2.2. Phân tích và xây dựng bản mô tả công việc
Trên cơ sở phân tích công việc, công ty xây dựng bản mô tả công
việc cụ thể cho từng nhân viên.
3.2.3. Nội dung của tiêu chuẩn đánh giá
a. Căn cứ xây dựng nội dung tiêu chuẩn đánh giá
Mục tiêu

SXKD của
đơn vị

Mục tiêu
của phòng
ban

Cấp trên trực
tiếp

Mục tiêu của
nhóm hoặc
cá nhân

Tiêu chuẩn
đánh giá nhân
viên

Nhân
viên

Bản mô tả
công việc
Hình 3.1. Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích
b. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá
Các nội dung của tiêu chuẩn cần đảm bảo 4 tiêu chí: Tính
hợp lý; Tính tin cậy: Sự miễn sai lệch; Tính thực tế.
3.2.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá

19

Trong luận văn này tác giả đề xuất chọn phương pháp mức
thang điểm, phương pháp quan sát hành vi.
3.2.5. Hoàn thiện thời điểm và đối tượng thực hiện đánh
giá
a. Thời điểm đánh giá
Theo kết quả điều tra phỏng vấn cán bộ công nhân viên tại
Công ty, số phiếu đề nghị định kỳ đánh giá thành tích nên thực hiện
theo quý.
Bảng 3.2. Kết quả điều tra về thời điểm đánh giá thành tích nhân
viên
Chỉ tiêu

Số phiếu

Tỷ lệ

Tuần

0

0

Tháng

7

15,9%

Quý

19

43,18%

6 tháng

10

22,7%

Cuối năm

8

18,18%

Tổng cộng

44

100%

(Nguồn:Khảo sát từ 44 nhân viên phòng chức năng)
b. Đối tượng thực hiện đánh giá đánh giá:
Bảng 3.3. Kết quả điều tra đối tượng thực hiện đánh giá
thành tích
Chỉ tiêu

Số phiếu

Tỷ lệ


20

Bản thân
13
29,54%
Đồng nghiệp
3
6,8%
Cấp trên trực tiếp
18
40,9%
Khách hàng
4
9%
Tất cả
6
13,6%
Tổng cộng
44
100%
(Nguồn: Khảo sát từ 44 nhân viên phòng chức năng)
Kết quả từ cuộc thăm dò ý kiến của nhân viên trong công ty
cho thấy có đến 40,9% các ý kiến đề nghị nên được đánh giá bằng
cấp trên trực tiếp. Tuy nhiên để giảm thiểu tính chủ quan, việc đánh
giá sẽ được tiến hành bởi tự bản thân của người đánh giá và cấp trên

trực tiếp.
3.2.6. Tổng hợp đánh giá
Sau khi kết thúc đánh giá, thư ký có nhiệm vụ tổng hợp điểm
đánh giá như sau:
DTB = DTB1 + DTB2

DTB2 = Tổng số điểm cá nhân tự đánh giá
3.2.7. Phản hồi thông tin đánh giá
a. Xây dựng hệ thống phản hồi từ bên ngoài
- Từ các cấp trên gián tiếp
- Từ cấp trên trực tiếp


21

- Từ đồng nghiệp
- Từ hệ thống phần mềm giám sát
b. Xây dựng hệ thống phản hồi từ chính người được đánh
giá
3.2.8. Áp dụng kết quả đánh giá đánh giá
a. Hoàn thiện chính sách trả lương, khen thưởng
+ Mức lương hệ số 1 = Tổng quỹ lương kế hoạch / Tổng số
hệ số phức tạp công việc thực tế của tất cả nhân viên.
+ Mức lương kinh doanh của mỗi nhân viên các tháng trong
quý = Mức lương hệ số 1 x Hệ số phức tạp công việc của nhân viên x
Hệ số thành tích của nhân viên.
Hệ số thành tích nhân viên được xác định như sau:
DTB
Xếp loại

91-100
Xuất

81-90
Giỏi

71-80
Tiên

51 - 70
Trung

<=50
Yếu

Hệ số thành tích

sắc
1,4

1,2

tiến
1,0

bình
0,8

0

b. Hoàn thiện chính sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo và phát
triển
Xây dựng mục tiêu, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên,
minh bạch các chỉ tiêu thăng tiến.
3.2.9. Hoàn thiện hệ thống giám sát thực hiện công việc, lưu
thông tin và kết quả đánh giá của nhân viên
Nâng cấp, mở rộng thêm các chức như khác của hệ thống
COS: lưu thông tin (điểm mạnh, điểm yếu, hồ sơ đánh giá trước đó..)
và phản hồi thông tin cho nhân viên. Hoặc có thể thể thiết kế phần


22

mềm mới để quản lí phù hợp với đặc điểm của Công ty.
3.2.10. Hoàn thiện qui trình thực hiện đánh giá
a. Chuẩn bị đánh giá
b. Hoạch định đánh giá
c. Thu thập thông tin
d. Thực hiện đánh giá
e. Thảo luận kết quả đánh giá
f. Thống nhất và áp dụng kết quả đánh giá
3.2.11. Một số giải pháp và kiến nghị khác
a. Cần nhận thức đúng về công tác đánh giá thành tích
b. Đào tạo người đánh giá
c. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Người lao động có thể tác động trực tiếp đến một số tiêu
chuẩn thành tích, nhưng vì họ không nhận thức được việc hoàn thành
các mục tiêu đó có lợi như thế nào cho tập thể nên họ ngần ngại bỏ
công sức, và quan trọng hơn là Công ty sẽ bị lãng phí nguồn lực. Tình

trạng này thường xảy ra khi họ chọn chuẩn thành tích một cách đơn
giản, chính vì vậy, có thể nói một trong những công việc quan trọng
nhất của nhà quản lí là phải tạo dựng một môi trường làm việc trong
khuôn khổ quyền hạn của mình. Môi trường này có thể thúc đẩy hoặc
làm suy yếu cả một tổ chức. Việc xây dựng một môi trường làm việc
tích cực sẽ giữ chân được các nhân viên giỏi nhất. Qua các cuộc khảo
sát mức độ hài lòng của nhân viên đã cho thấy, những phần thưởng
hiện vật rất quan trọng và có ý nghĩa, bên cạnh đó các phần thưởng


23

phi vật chất cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản
lí tạo ảnh hưởng sâu sắc đến nhân viên và nâng cao thành tích đạt
được của tổ chức.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Đánh giá thành tích không phải là công việc đơn giản, nhưng
cũng không có nghĩa là không thể thực hiện nếu như lãnh đạo cấp cao


24

của Công ty và Phòng tổ chức tổng hợp công ty Viễn thông Quảng
nam quyết tâm thực hiện. Để thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
hoàn chỉnh, mang tính khả thi, cần có sự nghiên cứu đầy đủ, đúng
hướng và tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực. Ngoài ra, trong quá trình thiết lập các tiêu chuẩn
đánh giá cần có sự hỗ trợ từ các phòng ban chức năng, nhằm đảm bảo
các tiêu chuẩn đánh giá không bị khuyết, có tính bao quát cao và khi

áp dụng trong thực tế sẽ thuận lợi cho lãnh đạo các phòng ban chức
năng và vì thế hiệu quả của đánh giá sẽ cao.
Trong thời gian tới, sẽ có sự thay đổi về mặt tổ chức, nhân sự
của Viễn thông Quảng nam. Do đó, đây cũng là dịp để lãnh đạo cấp
cao xem xét, chấn chỉnh lại công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Việc đánh giá phải đi vào thực chất, phải tạo sự tin cậy và động lực
làm việc cho nhân viên; cần chấm dứt hình thức đánh giá chung
chung, qua loa cho xong như hiện nay. Từ tiêu chuẩn đến phương
pháp, đối tượng và thời gian thực hiện cần được đồng thuận giữa nhân
viên và lãnh đạo. Tiêu chuẩn đánh giá cần được giải thích, hướng dẫn
cho nhân viên vì nhân viên là một nhân tố trong tiến trình hoạt động
đánh giá. Lãnh đạo nên lôi cuốn nhân viên vào tiến trình đánh giá,
như vậy, nhân viên sẽ dễ chấp nhận kết quả đánh giá hơn và sẽ tạo cho
nhân viên cảm nhận sự công bằng trong đánh giá.