Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của bưu điện thành phố đà nẵng 2010 2015 (tt)

1
MỞ ĐẦU
1/Lý do chọn đề tài
Từ năm 2008 ngành Bưu điện chính thức chia tách Bưu chính Viễn thông, đứng trước tình hình thực tế Bưu chính chiếm 45% lao
động nhưng doanh thu chỉ chiếm từ 5% -7% toàn ngành, thì việc xây
dựng tìm phương hướng và đưa ra các giải pháp kinh doanh phát
triển dịch vụ Bưu chính nhằm thúc đẩy sản xuất, tăng năng suất lao
động, tạo doanh thu cao, đảm bảo kinh doanh có lãi là hành trang cần
thiết hơn bao giờ hết, là giải pháp toàn diện nhằm phát triển kinh
doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện thành phố Đà Nẵng trong giai
đoạn hiện nay.
Đặt trong bối cảnh đó, nghiên cứu đề tài: “Chiến lược kinh
doanh dịch vụ Bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010
- 2015” là cần thiết có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.
2/ Mục đích nghiên cứu của đề tài
Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh, các lý thuyết về kinh doanh dịch vụ, về quản lý chất
lượng, phân tích các yếu tố môi trường, xác định các điểm mạnh
điểm yếu, các đặc điểm về thị trường sản phẩm để từ đó xây dựng
được chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ
bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng một cách tối ưu nhất, nhằm mang
lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề về lý luận
và thực tiễn liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh
dịch vụ bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng.
- Phạm vị nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược kinh
doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015".


2

4/ Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu
khác nhau như: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp tổng hợp,
phân tích số liệu, phương pháp thực nghiệm như tổng kết kinh nghiệm
trong hoạt động thực tế của ngành, của Bưu điện TP Đà Nẵng.
5/ Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn được kết cấu thành 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh.
Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh DVBC
của Bưu điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 - 2010.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính
của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015.
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH.
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Đơn vị kinh doanh chiến lược - Strategic
Business Unit (SBU)
Đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản như
sau: là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm nhất định; có đối thủ
cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ; có người quản lý và chịu
trách nhiệm riêng đối với hoạt động của đơn vị; là hoạt động của
doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch phát triển riêng.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

3
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành
động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phác họa hay chỉ ra
viễn cảnh của đơn vị trong tương lai.
Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy
và hành động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện.
Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy
cơ xảy ra trong hiện tại và tương lai. Từ đó tạo ra sự chủ động trong
phòng ngừa và đối phó với rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và
phát huy lợi thế của bản thân đơn vị.
1.1.3. Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh
Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba
yếu tố: đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn
(What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn (Who), và
(3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng
được thỏa mãn (How).
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung
cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp
nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ
cạnh tranh.
1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế
cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ
được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan

4
trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt hóa cố thỏa mãn
nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không
thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm.
1.2.3 Chiến lược chi phí tốt nhất
Chiến lược này nhằm cung cấp cho khách hàng những giá trị
vượt trội so với giá cả sản phẩm, bằng cách đáp ứng tốt nhất mong
muốn của khách hàng đối với những thuộc tính của sản phẩm.
1.2.4. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân
khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi
trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các
nhóm khách hàng nhất định.
1.3.

TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH
1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược
- Tuân thủ chiến lược công ty.
- Xác định mục tiêu chung.
- Xác định mục tiêu cụ thể.
1.3.2 Phân tích và dự báo môi trường ngành
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ
thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất
và sức mạnh của mỗi lực lượng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của

chúng; các tổ chức có vị thế mạnh nhất và yếu nhất; ai có thể sẽ là
người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành; các nhân tố then
chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.


5
- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được
lợi nhuận trên trung bình.
1.3.3. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt
1.3.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh
Để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiến lược hiện
tại như thế nào, chúng ta cần phải đánh giá chiến lược kinh doanh mà
đơn vị đang theo đuổi. Trước tiên cần phải xác định được cách tiếp
cận chiến lược của đơn vị kinh doanh: Đơn vị kinh doanh muốn trở
thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung
vào phục vụ tốt một phân đoạn thị trường. Ngoài ra, khi xem xét
chiến lược của đơn vị kinh doanh, chúng ta cũng phải tính đến phạm
vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của
đơn vị kinh doanh... để đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện tại.
1.3.3.2. Phân tích nguồn lực
* Nguồn lực hữu hình:
+ Nguồn lực tài chính
+ Nguồn lực cơ sở vật chất, vị trí địa lý
+ Cơ cấu tổ chức của đơn vị kinh doanh
+ Kỹ thuật công nghệ.
* Nguồn lực vô hình:
+ Nguồn nhân lực: trình độ, kỹ năng, các khả năng quản trị
+ Khả năng sáng tạo, đổi mới: các ý tưởng, sáng kiến cải tiến,
khả năng khoa học.
+ Danh tiếng của đơn vị kinh doanh: Đối với khách hàng, đối

với nhà cung cấp, nhãn hiệu, các nhận thức về chất lượng, độ tin cậy
của sản phẩm...
+ Thương hiệu: thương hiệu mạnh, đặc tính chuyên nghiệp.
1.3.3.3. Khả năng tiềm tàng


6
Khả năng tiềm tàng là khả năng công ty sử dụng các nguồn lực
đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục
tiêu mong muốn.
1.3.3.4. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra
giá trị. Để xác định và tạo dựng các năng lực cốt lõi (khả năng gây
khác biệt), các công ty thường sử dụng các công cụ như sau: Công cụ
thứ nhất: bao gồm 4 tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững
và công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị.
1.3.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường
mục tiêu
1.3.4.1. Phân đoạn thị trường
* Khái niệm phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường chính là việc phân chia thị trường thành
những phần khác biệt (nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng
nhất) bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó các đơn vị kinh doanh
sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
* Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường
- Phân khúc theo địa lý
- Phân khúc theo các đặc điểm về dân số học
- Phân khúc theo đặc tính của sản phẩm
- Phân khúc thị trường theo tâm lý
- Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ

* Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường
Mỗi phân đoạn thị trường cần có những đặc điểm cơ bản sau: Tính
đo lường được; Tính tiếp cận được; Tính quan trọng; Tính khả thi.
1.3.4.2. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu
Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau cần phải xem


7
xét các yếu tố cơ bản sau:
- Qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường.
- Mức độ hấp dẫn về có cấu của từng phân đoạn thị trường.
- Mục tiêu và nguồn lực của đơn vị kinh doanh.
Có năm cách để các đơn vị kinh doanh lựa chọn thị trường mục
tiêu cho đơn vị, đó là: Tập trung vào một phân đoạn thị trường;
Chuyên môn hóa có chọn lọc; Chuyên môn hóa thị trường; Chuyên
môn hóa sản phẩm; Phục vụ toàn bộ thị trường.
1.3.4.3. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu
Việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của đơn vị sao cho nó có thể
chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng
mục tiêu chính là quá trình định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu.
- Tạo đặc điểm khác biệt
- Xây dựng chiến lược định vị
- Tuyên truyền vị trí của sản phẩm
1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu
1.3.5.1. Xây dựng các chiến lược kinh doanh tổng quát
- Xây dựng chiến lược chi phí thấp: Đơn vị kinh doanh theo chiến
lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức giá thấp.
- Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đơn vị kinh
doanh theo chiến lược khác biệt hóa chọn mức khác biệt hóa sản
phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh và có

thể đạt được bằng 3 cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng của
khách hàng.
- Xây dựng chiến lược tập trung: Đơn vị theo chiến lược tập
trung chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một phân
đoạn thị trường nào đó.
1.3.5.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh


8
*Đánh giá các chiến lược kinh doanh được xây dựng
- Đối với chiến lược chi phí thấp
- Đối với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Đối với chiến lược tập trung trong kinh doanh
*Lựa chọn chiến lược tối ưu
Chiến lược được lựa chọn phải được đơn vị kinh doanh đặt ra và
trả lời cho được các câu hỏi sau:
+ Chiến lược đề ra có phù hợp điều kiện môi trường của ngành
nghề kinh doanh không?
+ Chiến lược đề ra có phù hợp với các chiến lược kinh doanh
của công ty không?
+ Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, năng lực quản lý,
phát huy được những lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty.
Việc đánh giá và lựa chọn từng phương án chiến lược có thể
được dựa trên sự phân tích và đánh giá mang tính định tính dựa trên
kết quả phân tích đánh giá như trên để tìm ra phương án kinh doanh
phù hợp với đơn vị. Ngoài ra đơn vị cũng có thể kết hợp thêm cùng
phương pháp định lượng trên cơ sở cho điểm và đánh giá các tiêu chí
lựa chọn của từng phương án.
1.3.6. Triển khai các chính sách và biện pháp
để thực hiện chiến lược

1.3.6.1. Chính sách nhân sự và cơ cấu tổ chức
1.3.6.2. Chính sách tài chính
1.3.6.3. Chính sách Marketing
1.3.6.4 Chính sách nghiên cứu và phát triển
Chương 2 - THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN


9
ĐÀ NẴNG THỜI KỲ 2008 – 2010
2.1. TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của Bưu điện TP Đà Nẵng
Bưu điện TP. Đà Nẵng (mới) được thành lập theo Quyết định số
538/ QĐTCCB/ HĐQT ngày 06/12/2007 của Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam, trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam
(VNPOST) trên cơ sở chia tách bưu chính và viễn thông của Bưu
điện Đà Nẵng cũ, gồm có: 04 phòng ban chức năng và 06 đơn vị sản
xuất trực thuộc với tổng số lao động 670 người.
Bưu điện TP Đà Nẵng có chức năng, nhiệm vụ sau đây:
Cung cấp các dịch vụ Bưu chính công ích theo quy hoạch phát
triển Bưu chính và những nhiệm vụ công ích khác do Tổng công ty
giao hoặc cơ quan nhà nước có thẩm quyền yêu cầu.
Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính chuyển phát, phát hành báo
chí, tài chính bưu chính trong và ngoài nước trên địa bàn thành phố.
Hợp tác với các doanh nghiệp Viễn thông cung cấp, kinh doanh các
dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố. Tư
vấn, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực
Bưu chính. Tổ chức kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định
của pháp luật và được VNPOST cho phép.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Bưu điện TP Đà Nẵng

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty hiện nay được xây
dựng theo mô hình trực tuyến chức năng.
2.1.3. Tình hình kinh doanh dịch vụ bưu chính tại bưu điện
thành phố Đà Nẵng từ 2008 - 2010
2.1.3.1. Đặc điểm dịch vụ bưu chính
Là hoạt động dịch vụ, DVBC có những đặc điểm tương tự như các
loại hình dịch vụ khác, song cũng có những sự khác biệt nhất định:


10
- Các bưu gửi được chuyển dời nguyên kiện bằng hình thức vật lý
- Tính đồng thời giữa quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ
- Tải trọng dịch vụ không đồng đều theo thời gian và không gian
- Có nhiều đơn vị khác nhau tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ
- Yêu cầu về bảo mật, an toàn về bưu gửi
- Dịch vụ mang tính xã hội cao
2.1.3.2. Sản phẩm dịch vụ bưu chính của Bưu
điện TP Đà Nẵng
Trong nhóm bưu chính chuyển phát Bưu điện TP Đà Nẵng cung
cấp các dịch vụ chủ yếu sau: Dịch vụ bưu phẩm; Dịch vụ Bưu kiện;
Dịch vụ ghi số; Dịch vụ khai giá; Dịch vụ phát nhanh; Dịch vụ COD;
Dịch vụ báo phát; Dịch vụ phát tận tay; Bưu chính ủy thác; Bưu
phẩm không địa chỉ; Chuyển quà tặng.
Trong nhóm tài chính bưu chính Bưu điện thành phố Đà Nẵng
cung cấp các dịch vụ chủ yếu sau: Chuyển tiền trong nước (thư
chuyển tiền và chuyển tiền nhanh); Trả chuyển tiền quốc tế; Điện
hoa; Tiết kiệm Bưu điện; Thu hộ; Thuê bao hộp thư; Đại lý bảo hiểm;
đại lý hàng không…
Ngoài ra Bưu điện Đà Nẵng còn cung cấp dịch vụ phát hành báo
chí, dịch vụ Datapost và kinh doanh khác về bưu chính như: cho thuê

mặt bằng, bán hàng hóa, vận chuyển, khách sạn…
2.1.3.3. Qui trình tổ chức kinh doanh dịch vụ bưu chính của
Bưu điện TP Đà Nẵng
Thực hiện theo trình tự sau (xem hình 2.3)


11

2.1.3.4. Kết quả kinh doanh các dịch vụ bưu chính của Bưu
điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 - 2010
Kết quả kinh doanh các dịch vụ bưu chính thể hiện qua bảng sau
Bảng 2.1: Tăng trưởng doanh thu DVBC theo nhóm của Bưu điện

TT
1
2
3
4
5

Đà Nẵng 2008 - 2010
Năm
Năm 2009 Năm 2010 So sánh
2008
Dịch vụ
(triệu
(triệu 2010/2009
(triệu
đồng)
đồng)

(%)
đồng)
BC chuyển phát
17.969,83 20.665,30
24.290 117,54
Phát hành báo chí
1.573,20
1.656
1.331 80,37
Tài chính BC
3.092,36
3.188
3.270 102,57
Dịch vụ Datapost
6.334,78
8.742
10.882 124,48
Thu khác BC
5.081,75 5.742,38
7.853 136,76
Tổng cộng
34.051,92 39.993,68
47.626 119,08
Tổng doanh thu về lĩnh vực bưu chính của Bưu điện TP Đà Nẵng

năm 2010 đạt 47,626 tỷ đồng, tăng trên 19,08% so với năm 2009. Riêng
nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát chiếm tỷ trọng cao nhất (51%).
2.2. TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG
Sau khi chia tách, đơn vị vẫn chưa chủ động xây dựng một chiến

lược kinh doanh dịch vụ bưu chính trên những cơ sở vững chắc và
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong giai đoạn hiện nay.
2.2.1. Công tác xây dựng mục tiêu kinh doanh của đơn vị
- Về mục tiêu chiến lược
Đơn vị phấn đấu giữ vững vị trí dẫn đầu trong kinh doanh dịch
vụ bưu chính trên địa bàn thành phố, vươn lên phát triển mạnh ra thị


12
trường khu vực và trở thành một trong những đơn vị kinh doanh dịch
vụ bưu chính hàng đầu khu vực miền Trung, Tây nguyên.
- Về mục tiêu cụ thể: Hàng năm, công tác xây dựng kế hoạch
kinh doanh, doanh thu kinh doanh dịch vụ bưu chính luôn xác định
có tốc độ tăng trưởng từ 25-30%; Thị phần kinh doanh dịch vụ bưu
chính của đơn vị so với tổng nhu cầu dịch vụ bưu chính tại Đà Nẵng
phấn đấu đạt trên 50%.
2.2.2. Công tác nghiên cứu môi trường ngành kinh doanh dịch
vụ bưu chính
-Năng lực của các đối thủ cạnh tranh: Việc tổ chức nghiên cứu
và đánh giá từng đối thủ cạnh tranh để giành lợi thế trong từng giai
đoạn chưa được đơn vị quan tâm đúng mức nên đơn vị vẫn gặp nhiều
khó khăn khi phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ này.
-Năng lực thương lượng của khách hàng: Càng có nhiều nhà
cung cấp, khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn khi sử dụng dịch vụ
bưu chính giữa các đơn vị, với chi phí chuyển đổi hầu như là không
đáng kể. Do đó khả năng thương lượng của người mua là khá lớn.
2.2.3. Môi trường nội bộ đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ
bưu chính
2.2.3.1. Nguồn lực tài chính
Nguồn vốn tập trung tại Bưu điện Đà Nẵng là 138 tỷ đồng, trong

đó nguồn vốn phân bổ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính
chiếm gần 60%.
2.2.3.2. Nguồn nhân lực
Hiện tại đơn vị có 670 lao động đang làm việc. Trong đó lao
động hợp đồng xác định thời hạn và không thời hạn là 486 người; lao
động thuê khoán là 164 người; lao động phát xã là 20 người.
2.2.3.3. Cơ sở vật chất kỷ thuật


13
Mạng lưới phục vụ bưu chính của Bưu điện TP Đà Nẵng gồm 46
bưu cục, 14 điểm Bưu điện Văn hóa xã, 186 đại lý bưu điện.
Hệ thống phương tiện vận tải gồm 65 đầu xe ô tô các loại tất cả
đều đang trong tình trạng vận hành tốt, phục vụ cho vận tải thư báo
và du lịch.
2.2.4. Thực trạng công tác phân đoạn thị trường và xác định
thị trường mục tiêu
Việc chú trọng đến phân đoạn thị trường dẫn đến đơn vị đã xác
định được thị trường mục tiêu cho dịch vụ bưu chính là địa bàn trung
tâm nơi tập trung các cơ quan, doanh nghiệp, trường học, bệnh viện,
siêu thị, chợ....
2.2.5. Chiến lược kinh doanh hiện tại của đơn vị
Qua quá trình kinh doanh thực tế tại đơn vị, đã dần hình thành
chiến lược kinh doanh theo hướng chiến lược chi phí thấp nhưng
chưa xác định được rõ ràng các nguồn lực cốt lõi và cách thức khai
thác những năng lực cốt lõi của đơn vị để tạo nên lợi thế cạnh tranh.
2.2.6. Các giải pháp và chính sách triển khai
chiến lược kinh doanh
Về nguồn nhân lực: chú trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng
cao trình độ cho lực lượng lao động để kịp thời đáp ứng yêu cầu phát

triển của đơn vị. Cơ chế tiền lương, thưởng gắn liền với năng suất lao
động, hiệu quả kinh doanh.
Về tổ chức sản xuất kinh doanh: Đơn vị đã từng bước tổ chức lại
cơ cấu bộ máy cho phù hợp với tình hình phát triển kinh doanh.
Về nguồn lực tài chính: Trong quản lý tài chính, việc ban hành
các văn bản quy chế tài chính trên cơ sở các quy chế, chính sách của
nhà nước và điều lệ đơn vị đã làm cho tình hình tài chính của đơn vị
ngày càng lành mạnh, rõ ràng.


14
Về công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm: Thông qua công tác
nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm hoạt động kinh doanh dịch
vụ bưu chính của đơn vị đã đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA
BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
Những thành công chủ yếu
- Trong xây dựng chiến lược đã có sự phân tích và xác định
được một số đối thủ cạnh tranh chính, nhà cung ứng quan trọng, đã
lựa chọn được thi trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu, dự báo một
số chỉ tiêu kinh doanh chính cần phấn đấu đạt được...
- Việc tích cực xây dựng và quảng bá thương hiệu giúp cho sản
phẩm của đơn vị tạo được chỗ đứng nhất định trong tâm trí khách hàng.
Những tồn tại, hạn chế:
- Việc phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính chỉ dựa vào qui
hoạch phát triển chung của toàn ngành. Chiến lược kinh doanh dịch
vụ bưu chính của đơn vị không được đầu tư nghiên cứu và xây dựng
theo đúng các trình tự để phát triển mạnh hơn.
- Việc phân tích môi trường kinh doanh chưa phân tích đầy đủ

và cụ thể từng yếu tố tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến chiến
lược kinh doanh của mình.
- Việc nghiên cứu và phân đoạn thị trường chưa được tiến hành
theo đúng trình tự trong xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Ngoài ra đơn vị chưa có những nghiên cứu để mở rộng thị trường
trên cơ sở những nguồn lực hiện có của đơn vị để mang lại nhiều lợi
nhuận nhất cho đơn vị.
Nguyên nhân:
Tất cả những tồn tại, hạn chế nêu trên của đơn vị chúng ta có thể dễ


15
dàng nhận thấy nguyên nhân chủ quan là đơn vị đã xem nhẹ công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh đối với dịch vụ bưu chính.
Chương 3 - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ
NẴNG 2010 - 2015
3.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH
DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG
3.1.1. Sứ mệnh của Bưu điện Đà Nẵng
 Sứ mệnh.
Phát triển bưu chính là nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế
xã hội và mang đến những giá trị trị tốt đẹp, góp phần nâng cao chất
lượng cho cuộc sống của nhân dân; đem lại cho mỗi thành viên Bưu
điện Đà Nẵng cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần và
tạo môi trường làm việc tốt nhất để mỗi thành viên phát triển tài năng.
 Tầm nhìn.
Trở thành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển
phát, Tài chính bán lẻ hàng đầu Miền Trung - Tây Nguyên.
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh dịch vụ bưu chính của

Bưu điện Đà Nẵng
 Mục tiêu tổng quát
Phát triển phù hợp với quy hoạch, chiến lược phát triển của
ngành và vùng kinh tế của Nhà nước; tương thích với xu hướng phát
triển chung của Bưu chính thế giới; phát triển dịch vụ theo hướng đa
ngành lấy bưu chính chuyển phát là lĩnh vực cốt lõi; phát triển toàn
diện, bền vững theo chiều sâu, có khả năng cung cấp một hệ thống
các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, tiên tiến, tiện nghi và văn minh cho
công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; đảm bảo phục vụ


16
thông tin liên lạc của Đảng, chính quyền các cấp thông suốt, kịp thời,
an toàn và bí mật trong mọi tình huống.
 Mục tiêu cụ thể
Bưu điện thành phố Đà Nẵng đặt mục tiêu cụ thể về sản lượng,
doanh thu và lợi nhuận như sau:
Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu DVBC 2011 - 2015
Năm

Sản lượng
(gói)

Doanh thu
(triệu đồng)

Lợi nhuận
(triệu đồng)

2011

487.659

52.388

2.015

2012

541.301

57.714

3.050

2013

608.963

63.390

4.203

2014

694.218

72.898

5.860

2015

791.408

85.833

7.229

3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ
BƯU CHÍNH
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
3.2.1.1. Môi trường kinh tế
Năm 2010, tổng thể vĩ mô nhìn chung ổn định, kinh tế phục hồi
khá nhanh và ổn định, tăng trưởng kinh tế (GDP) ước đạt 6.7%, xuất
khẩu ước tăng 23%, gần 4 lần so với kế hoạch. Đó chính là nền tảng
vững chắc để thúc đẩy kinh tế các ngành phát triển, mà đặc biệt là
lĩnh vực Bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng. Đây chính là cơ hội cho
Bưu điện Đà Nẵng trong việc mở rộng, tăng cường phát triển sản
phẩm, dịch vụ mới. Đáp ứng nhu cầu tăng trưởng kinh tế địa phương.
3.2.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật
Sự ổn định về chính trị đã tạo điều kiện vững chắc và thuận lợi
cho sự đổi mới kinh tế, thu hút đầu tư phát triển.


17
Sự ra đời của Luật Bưu chính có hiệu lực tháng 01/2011, sự ra
đời của Sở Thông tin Truyền thông thành phố Đà Nẵng cũng là một
môi trường pháp lý tạo tính công bằng, minh bạch cho các doanh
nghiệp Bưu chính trong xu thế cạnh tranh phát triển.

3.2.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội
Đời sống văn hóa – xã hội ổn định mức sống nhân dân ngày
càng cao thì nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng và đa dạng. Đó cũng
là một trong những nhân tố để các doanh nghiệp đầu tư, định hướng
và phát triển đó cũng là điều kiện, cơ hội cho lĩnh vực Bưu chính của
Bưu điện Đà Nẵng phát triển.
3.2.1.4. Môi trường tự nhiên dân số
Dân số Đà Nẵng 942.132 người (tính đến thời điểm 31/12/2010),
mật độ dân số khoảng 750,38 người/km2 cho thấy địa bàn tương đối rộng
nên cũng ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ Bưu chính của Bưu điện.
3.2.1.5 Môi trường công nghệ
Bưu chính, có thể tận dụng công nghệ để phát triển Bưu chính
điện tử. Đây cũng chính là một trong những cơ hội giúp cho doanh
nghiệp Bưu chính có điều kiện phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ,
đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng trong thời kỳ đổi mới.
3.2.2. Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
3.2.2.1. Dự báo môi trường kinh doanh
Thị trường Bưu chính phát triển theo hướng mở cửa, khuyến
khích nhiều thành phần kinh tế tham gia, thống nhất và nâng cao vai
trò quản lý nhà nước.
3.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng


18
Hiện tại trên địa bàn Đà Nẵng cũng có những đối thủ tiềm tàng
cạnh tranh: Các hảng vận tải và vận tải hành khách; Các shop hoa.
3.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Doanh nghiệp nước ngoài: FedEx, DHL, TNT, UPS
- Doanh nghiệp trong nước: Viettel post, Saigon post, Tín

Thành, Hợp Nhất.
- Hệ thống Ngân hàng.
3.2.2.4. Năng lực thương lượng của người mua
Khách hàng hiện tại: Là những khách hàng đang sử dụng dịch
vụ của Bưu điện Đà Nẵng.
Khách hàng tiềm năng: Là những khách hàng chưa tham gia thị
trường của Bưu chính nhưng có khả năng tham gia và những khách
hàng hiện đang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
3.2.2.5. Năng lực thương lượng của nhà cung ứng
Với đặc tính của sản phẩm có liên quan mật thiết đến lĩnh vực công
nghệ và vận chuyển nên đơn vị chịu áp lực từ nhà cung cấp là rất lớn.
3.2.2.6. Sản phẩm thay thế và bổ sung
Đối với Bưu chính hiện nay đã có sản phẩm thay thế và bổ sung đó
là: điện thọai di động, Internet, Fax, chuyển tiền qua hệ thống ATM...
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
3.3.1 Nguồn lực hữu hình
 Nguồn lực tài chính
Bưu điện Đà Nẵng là đơn vị hạch toán phụ thuộc tập trung về
Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, có tiềm lực mạnh về tài chính,
nguồn vốn huy động cho các chương trình dự án là khá ổn định. Đây
là nguồn lực khá lớn và rất thuận lợi để đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh dịch vụ bưu chính trong các năm đến.
 Nguồn lực vật chất


19
Như giới thiệu ở chương 2, Bưu điện Đà Nẵng đang quản lý
mạng lưới giao dịch rộng khắp; hệ thống tài sản, nguồn vốn gồm nhà
xưởng, đất đai, phương tiện vận chuyển, trang thiết bị phục vụ sản
xuất trị giá tương đối lớn, có thể nói là lớn nhất trong các doanh

nghiệp kinh doanh bưu chính trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

3.3.2. Nguồn lực vô hình
 Nguồn nhân sự
Việc tách hẳn Bưu chính khỏi Viễn thông đã để lại cho Bưu
chính một lực lượng lao động khá dồi dào (670 người) nhưng cũng
hết sức khó khăn vì nguồn nhân lực thực sự để đáp ứng hoạt động sản
xuất kinh doanh bị hạn chế do lực lượng lao động phần lớn có trình
độ chủ yếu là sơ cấp.
 Các nguồn danh tiếng
Danh tiếng với khách hàng: Kế thừa 65 năm xây dựng, phát
triển và gắn bó trên thị trường BCVT Việt Nam của VNPT.
Thương hiệu: Tổng công ty BCVN đã xây dựng hoàn thành hình
ảnh nhận diện thương hiệu mới của mình và đang triển khai đồng loạt
trên hệ thống bưu điện cả nước.
3.3.3. Khả năng tiềm tàng
Khả năng quản lý và tầm nhìn của lãnh đạo; tư duy kinh doanh
hướng về khách hàng, ý thức kinh doanh tự chủ linh hoạt; khả năng
của thương hiệu và mối quan hệ với khách hàng; Khả năng về sức
mạnh tổ hợp.
3.3.4. Năng lực cốt lõi
Từ việc phân tích nguồn lực và các khả năng tiềm tàng của Bưu
điện Đà Nẵng, các năng lực cốt lõi của đơn vị được xác định:


20
- Đơn vị duy nhất trong ngành thực hiện nhiệm vụ của Nhà nước
là cung cấp bưu chính công ích và các dịch vụ công ích khác.
- Có nguồn lực tài chính mạnh mẽ: Quy mô tài sản, quy mô vốn
lớn nhất so với các đối thủ cạnh tranh trong nước.

- Đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, trách nhiệm; lao động
đông đảo, có kinh nghiệm, nhiệt huyết, năng động, sáng tạo.
- Mạng lưới kinh doanh rộng;
- Quan hệ và sự ủng hộ: Có quan hệ tốt, gắn bó với chính quyền
địa phương các cấp. Được sự hỗ trợ và ủng hộ của Nhà nước.
- Truyền thống hơn 65 năm thành lập và phát triển.
3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG, LỰA CHỌN VÀ ĐỊNH VỊ
THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
3.4.1. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường theo đặc điểm dân số học.
Phân đoạn thị trường theo nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ
bưu chính.
3.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Bưu điện Đà Nẵng định vị sản phẩm của mình trên thị trường
mục tiêu là địa bàn trung tâm thành phố, trung tâm quận, huyện, các
cụm công nghiệp, các trung tâm mua sắm, siêu thị, các khu dịch sinh
thái, các khu vui chơi giải trí...
3.4.3. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu
- Đối với các dịch vụ bưu chính phục vụ khách hàng là tổ chức:
Chủ yếu thuộc nhóm dịch vụ chất lượng cao như chuyển phát nhanh
EMS, Vexpress, bưu phẩm ghi số, bưu kiện, điện hoa, chuyển tiền
nhanh, COD, BCUT, bưu phẩm không địa chỉ.
- Đối với các dịch vụ bưu chính phục vụ khách hàng là tiểu
thương, hộ gia đình, cá nhân: Chủ yếu là nhóm dịch vụ bình thường


21
như bưu phẩm thường, thư chuyển tiền và các dịch vụ còn lại...
3.5. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH

PHỐ ĐÀ NẴNG
3.5.1. Xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa
trên năng lực cốt lõi
3.5.1.1.Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp sẽ giúp đơn vị kinh doanh các dịch vụ
bưu chính với một chi phí thấp nhất nhằm tăng khả năng cạnh tranh
của dịch vụ về yếu tố giá so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
3.5.1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Bưu điện Đà Nẵng căn cứ vào các đặc điểm nổi trội của nguồn
lực cơ sở vật chất của đơn vị về hệ thống mạng lưới cung cấp, hệ
thống phương tiện vận tải và thương hiệu để tạo ra sự khác biệt thông
qua các hoạt động dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh khác.
3.5.1.3. Chiến lược tập trung
Với chiến lược tập trung, đơn vị sẽ tập trung vào việc kinh
doanh dịch vụ bưu chính phục vụ nhóm khách hàng tổ chức, cụ thể là
các doanh nghiệp kinh doanh thương mại điện tử; xuất bản điện tử,
sách; doanh nghiệp bán hàng qua mạng…
3.5.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh
- Đối với chiến lược chi phí thấp: Khi áp dụng chiến lược chi phí
thấp đối với kinh doanh dịch vụ bưu chính, đơn vị sẽ được lợi thế về
chi phí nhất định so với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Đối với chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa sẽ
tạo cho đơn vị phát huy được thế mạnh trong lĩnh vực kinh doanh
dịch vụ bưu chính qua hệ thống mạng lưới cung cấp dịch vụ và hệ
thống phương tiện vận chuyển.


22
- Đối với chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung trong kinh
doanh sẽ tạo điều kiện thuận lợi để đơn vị tập trung phát triển tốt

phân đoạn thị trường phục vụ khách hàng tổ chức.
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính phù hợp,
chúng ta sử dụng phương pháp định lượng để xác định điểm số của
từng chiến lược theo từng yếu tố như bảng sau:

Bảng 3.2: Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Chi phí thấp Khác biệt hóa

Tiêu chí

Khả năng đạt được mục tiêu

Tập trung

Hệ
số Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
hấp
hấp
hấp
qui đổi
qui đổi
qui đổi
dẫn
dẫn
dẫn
0,13 3
0,39
2
0,26

3
0,39

Khả năng khai thác được các
cơ hội lớn

0,12

2

0,24

2

0,24

4

0,48

Khả năng tận dụng được các
năng lực cốt lõi

0,15

3

0,45

3

0,45

4

0,60

Hạn chế được rủi ro
Khắc phục được điểm yếu
Phù hợp với khả năng tài chính
Cải thiện vị thế cạnh tranh
Hiệu quả kinh tế
Cộng

0,15
0,11
0,12
0,10
0,12
1

3
3
3
2
3

0,45
0,33
0,36

0,20
0,36
2,78

4
2
4
1
2

0,60
0,22
0,48
0,10
0,24
2,59

2
3
2
1
2

0,30
0,33
0,24
0,10
0,24
2,68

Qua phân tích đánh giá, kết quả cho thấy phương án 1 có số
điểm qui đổi cao nhất. Vậy chiến lược Bưu điện Đà Nẵng sẽ lựa chọn
để phát triển hoạt động kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo là chiến
lược chi phí thấp.


23
3.6. CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH
PHỐ ĐÀ NẴNG
3.6.1. Về cơ cấu tổ chức, nhân sự
Đơn vị nên thành lập bộ phận bán hàng am hiểu nghiệp vụ và kỷ
năng bán hàng trực thuộc Phòng Kế hoạch Kinh doanh để đáp ứng tốt
nhất yêu cầu khách hàng; thành lập bộ phận kỷ thuật tin học để xử lý các
sự cố về kỷ thuật tin học và quản trị trang web bán hàng - truyền thông.
3.6.2. Về chính sách tài chính
Đơn vị cần phải có những biện pháp tích cực để tăng cường hơn
nữa công tác quản trị các chi phí đầu vào.
3.6.3. Về chính sách marketing
3.6.3.1. Chính sách sản phẩm
Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời với việc nâng
cao chất lượng phục vụ. Đơn vi cần áp dụng quy trình quản lý hoạt
động sản xuất kinh doanh theo tiêu chuẩn ISO, để thực hiện theo
đúng các quy trình từ quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý chất
lượng ở từng khâu sản xuất, kinh doanh.
3.6.3.2. Chính sách giá
Để có chính sách giá tốt đối với khách hàng, đơn vị nên xem xét tất
cả các yếu tố giúp hạ giá thành dịch vụ, đây là công tác rất quan trọng.
3.6.3.3. Chính sách chăm sóc khách hàng
Trong thời gian tới công tác chăm sóc khách hàng của Bưu điện

thành phố Đà Nẵng cần tập trung một số vấn đề: Điều tra, nghiên cứu
thị trường để tìm hiểu nhu cầu khách hàng; thực hiện tốt các chính
sách xúc tiến bán hàng; hoàn thiện bộ máy tiếp thị và chăm sóc khách
hàng.


24
3.6.3.4. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp định
hướng khách hàng
Xây dựng những hoạt động văn hoá mới, tạo bản sắc riêng
nhưng hài hoà với xã hội, gắn con người với những hoạt động mang
lại lợi ích chung. Tạo nhận thức sâu sắc về bài học truyền thống của
ngành: Trung thành - Dũng cảm - Tận tuỵ - Sáng tạo - Nghĩa tình.
3.6.4. Chính sách mở rộng kênh cung cấp DVBC qua
mạng
Đây là một trong những chính sách phát triển dịch vụ và hệ
thống cung ứng dịch vụ, nhằm mục đích mở rộng thị phần là điều
đơn vị cần phải quan tâm thường xuyên.
KẾT LUẬN
Để có thể cạnh tranh được với một loạt doanh nghiệp Bưu chính
có mặt trên địa bàn và phục vụ tốt nhu cầu về các dịch vụ bưu chính
của Đảng, Chính quyền và nhân dân địa phương, kinh doanh có lãi,
đảm bảo đời sống cán bộ công nhân viên, buộc Bưu điện thành phố
Đà Nẵng phải xây dựng chiến lược để phát triển kinh doanh của
chính mình.
Với mục tiêu của đề tài sau một thời gian khảo sát thực tế tại
đơn vị, tôi đã hoàn thành luận văn theo mục tiêu đặt ra:
- Vận dụng các phương pháp thích hợp đánh giá đúng thực trạng
phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Bưu điện thành phố Đà
Nẵng.

- Căn cứ vào cơ sở lý luận và những nguyên nhân tồn tại trong
phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính của đơn vị, luận văn đã
nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm góp phần phát


25
triển dịch vụ bưu chính đối với Bưu điện thành phố Đà Nẵng trong
giai đoạn tới.
Hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược là
một vấn đề rất khó khăn và phức tạp. Với vốn kiến thức và thời gian
hạn chế nên chắc chắn kết quả nghiên cứu sẽ còn nhiều thiếu sót cần
được bổ sung, sửa đổi. Tác giả mong muốn nhận được nhiều ý kiến
đóng góp của Quý Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện hơn.