Xây dựng Quản trị chiến lược tại đơn vị Trung tâm khoa học công nghệ

MỤC LỤC

PHẦN: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trước bối cảnh đất nước hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, khoa học
và công nghệ thực sự đóng vai trò là động lực đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước. Thực tiễn cho thấy, nơi đâu khoa học và công nghệ được quan
tâm đầu tư, khai thác đúng mức thì nơi đó có nền kinh tế phát triển và đời sống
người dân được cải thiện nhanh hơn.
Trên cơ sở quan điểm, nhận thức và định hướng có tính xuyên suốt của Bộ
Chính trị và Chính phủ về vị trí quốc sách hàng đầu, về vai trò động lực, là đòn
bẩy của khoa học và công nghệ trong thúc đẩy các hoạt động kinh tế - xã hội.
Cũng trên nền tảng đó, tỉnh Cà Mau đã không ngừng phấn đấu trong xây dựng và
phát triển tiềm lực khoa học và công nghệ. Đi đầu là sự nỗ lực và quyết tâm của
lãnh đạo tỉnh, sự phối hợp của các Sở, Ban, ngành tỉnh, cấp huyện và sự đóng góp
tích cực của đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ trong và ngoài tỉnh thời gian
qua. Kết quả đã tạo cho hoạt động khoa học và công nghệ Cà Mau thêm khởi sắc
và đáp ứng ngày một tốt hơn các yêu cầu từ sản xuất và cuộc sống đặt ra. Nội
dung hoạt động khoa học và công nghệ trên địa bàn tỉnh cũng không ngừng đổi
mới và đi vào chiều sâu, đặc biệt là sự chú trọng đến hoạt động nghiên cứu ứng
dụng và tăng cường vai trò của khoa học và công nghệ cơ sở, đã từng bước đưa
tiến bộ khoa học và công nghệ vào sản xuất và đời sống.
Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa học Công nghệ tỉnh Cà Mau (gọi
tắt là Trung tâm) là đơn vị sự nghiệp khoa học và công nghệ phục vụ quản lý nhà
nước, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thông tin khoa học và công nghệ; nghiên
cứu, phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ; dịch vụ khoa học và công nghệ,
trực thuộc Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Cà Mau, được thành lập theo quyết
định của Uỷ ban nhân dân tỉnh Cà Mau. Trung tâm có tư cách pháp nhân, được
1

mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước hoặc ngân hàng, được sử dụng con dấu riêng
để giao dịch.
Hiện tại, Trung tâm là đơn vị đứng đầu tỉnh về lĩnh vực ứng dụng, chuyển
giao khoa học kỹ thuật phục vụ sản xuất cho bà con nông dân. Để có được vị trí,
vai trò như ngày hôm nay, Trung tâm đã phải đầu tư rất nhiều công sức, thời gian
từ nghiên cứu ứng dụng đến triển khai thực nghiệm nhiều mô hình có hiệu quả
kinh tế cao, góp phần phát triển kinh tế xã hội ở địa phương.
Thực hiện sự chỉ đạo của Bộ Khoa học và Công nghệ và Ủy ban nhân dân
tỉnh Cà Mau, từ năm 2015 trở đi, Trung tâm sẽ tự chủ về tài chính và nhân sự,
hoạt động theo mô hình doanh nghiệp khoa học và công nghệ, được chi phối bởi
Luật khoa học công nghệ và Luật doanh nghiệp. Do đó, trong thời gian tới Trung
tâm sẽ cạnh tranh gây gắt với các doanh nghiệp hiện tại và doanh nghiệp tiềm ẩn
trong tương lai hoạt động cùng lĩnh vực trong và ngoài tỉnh Cà Mau. Nhận thức
được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược đối với các doanh nghiệp khoa
học công nghệ trong tình hình mới, nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược phát triển Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa học Công
nghệ tỉnh Cà Mau đến năm 2025” để làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa
học Công nghệ tỉnh Cà Mau đến năm 2025 thông qua phân tích cụ thể các yếu tố
bên trong, bên ngoài, đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Trung tâm. Đồng thời, đề xuất các chính sách, giải pháp cụ thể để thực
hiện thành công chiến lược đã lựa chọn.
3. Tóm tắt nội dung nghiên cứu
Nội dung chính của đề tài là đánh giá lại kết quả hoạt động của Trung tâm
trong 05 năm gần đây, phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài;
phân tích ưu, nhược điểm của Trung tâm thông qua ma trận SWOT, ma trận
SPACE, ma trận QSPM và các phân tích khác có liên quan để có cái nhìn tổng
quan về điểm mạnh và điểm yếu của Trung tâm trong những năm qua. Từ đó, đưa
2

ra chiến lược, giải pháp để giúp Trung tâm phát triển hơn trong thời gian tới, phù
hợp với thực tiễn tại đơn vị.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thực hiện các phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm: phỏng vấn,
thảo luận nhóm, so sánh, tổng hợp, đưa ra nhận xét, đánh giá về tình hình hoạt
động của Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa học Công nghệ tỉnh Cà Mau
trong 05 năm gần đây.
Bên cạnh đó, nhóm thực hiện đề tài còn sử dụng một số phần mềm hỗ trợ
cho việc phân tích để tăng tính chính xác trong quá trình xử lý số liệu như: MS
Excel, SPSS.
5. Đối tượng và phạm vi giới hạn đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển của Trung tâm Thông tin và
Ứng dụng Khoa học Công nghệ tỉnh Cà Mau đến năm 2025.
Phạm vi nghiên cứu: Các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài tác động đến kết quả hoạt động của Trung tâm Thông tin và Ứng dụng
Khoa học Công nghệ tỉnh Cà Mau. Số liệu sử dụng để phân tích, đánh giá phục
vụ đề tài được trích từ Báo cáo tài chính hàng năm của Trung tâm, giai đoạn từ
2011 – 2015.

3


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các
kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc

sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh
doanh gì.
1.1.2. Khái niệm xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định
các chiến lược kinh doanh và được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đó xây dựng,
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh sao cho phát huy đầy đủ các điểm
mạnh, khắc phục tối đa điểm yếu, tận dụng nhiều nhất các cơ hội và giảm thiểu
những nguy cơ gây ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty.
1.2. Vai trò của chiến lược
Thứ nhất: Tác động tốt của chiến lược
Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng
tài nguyên hợp lý tối ưu, khuyến khích được tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân
viên.
Giúp cho việc ra quyết định thống nhất.
Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường.
Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, tài lực…)
Thứ hai: Hạn chế của quản trị chiến lược
Mất nhiều thời gian và chi phí, đối với công ty có kinh nghiệm và có một
quan điểm Quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối
đa được.

4


Dễ rơi vào cứng nhắc, thậm chí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc
điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt
động.
Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các

nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược.
1.3. Phân loại chiến lược
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Bao gồm 2 loại:
Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát.
Hai là, chiến lược bộ phận gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,
chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược
Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: không
dàn trải các nguồn lực, cần tập trung cho những nhân tố, hoạt động có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Loại thứ hai: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo tấn công: Đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét
lại những điều tưởng như đã kết luận.
Loại thứ tư: Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Tập trung khai thác
khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.3.3. Các chiến lược theo cấp độ quản lý
Chiến lược công ty xác định ngành nghề theo đuổi và quy mô hoạt động
của các ngành nghề.
Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) phát huy năng lực lõi, phát triển
lợi thế cạnh tranh và xác định hướng cạnh tranh cho từng ngành nghề.
Chiến lược bộ phận là chiến lược sản xuất, tài chính, thu mua, nghiên cứu
và phát triển (R&D), nhân sự nhằm hỗ trợ cho các SBU và chiến lược công ty.
5


1.3.4. Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Xâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có ở thị
trường hiện tại.
Phát triển thị trường: đưa sản phẩm hiện có vào tiêu thu ở khu vực địa lý
mới.
Phát triển sản phẩm: cải tiến các sản phẩm hiện có về chức năng, kiểu
dáng.
1.3.5. Các chiến lược hội nhập
Hội nhập thuận chiều - Hội nhập về phía trước: tăng sự kiểm soát đối với
hoạt động phân phối. Chủ động đầu ra.
Hội nhập ngược chiều - Hội nhập về phía sau: tăng sự kiểm soát đối với
nguồn cung cấp nguyên liệu. Chủ động đầu vào.
Hội nhập theo chiều ngang: mua lại đối thủ cùng ngành để tăng trưởng.
1.4.6. Các chiến lược hướng ngoại
Liên doanh: hai hay nhiều đối tác góp vốn lập ra một công ty mới khai thác
cơ hội kinh doanh.
Thuê ngoài: thuê ngoài các hoạt động phụ để tận trung nguồn lực phát triển
năng lực lõi.
Mua lại: mua lại một doanh nghiệp ở một lĩnh vực khác để đa dạng ngành
nghề.
Sát nhập: hai doanh nghiệp sát nhập với nhau thành một công ty duy nhất
có nguồn lực mạnh hơn.
Nhượng quyền: cho phép một tổ chức tiêu thụ sản phẩm mang thương hiệu
của doạnh nghiệp ở một khu vực địa lý.
1.3.7. Các chiến lược suy giảm
Cắt giảm: thu nhỏ quy mô kinh doanh, loại bớt các sản phẩm, tài sản và
nhân viên kém hiệu quả.
Loại bỏ: loại bỏ bớt các ngành nghề kinh doanh kém hiệu quả, thu hồi vốn
đầu tư cho các lĩnh vực tiềm năng.
6

Thu hoạch: tập trung thu hồi tiền mặt, tập trung bán hàng, giảm hàng tồn
kho, công nợ, các tài sản dư thừa.
Thanh lý: giải thể doanh nghiệp bằng cách bán doanh nghiệp hoặc bán tài
sản để thu hồi vốn.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược
Thông thường để xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải thực hiện qua ba
bước:
Bước 1: Tìm kiếm cơ hội kinh doanh.
Bước 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh.
Bước 3: Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh.
1.5. Phân tích môi trường kinh doanh
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.5.1.1. Môi trường vĩ mô
Khi đánh giá môi trường vĩ mô cần đánh giá các yếu tố như: yếu tố kinh tế,
yếu tố xã hội, yếu tố dân số, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố tự nhiên, yếu tố
công nghệ kỹ thuật và hội nhập kinh tế.
Các yếu tố kinh tế: Cần đánh giá giai đoạn chu kỳ kinh tế, mức độ thất
nghiệp, những thu hướng thu nhập quốc dân, tỉ lệ lạm phát, lãi suất, những chính
sách tiền tệ, những chính sách thuế, những kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh
toán, tài trợ…
Các yếu tố xã hội: Cần đánh giá những thái độ đối với chất lượng đời sống,
tiêu chuẩn đạo đước lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao động, nghề nghiệp, tính
linh hoạt của người tiêu thụ, niềm tin, hành vi…
Yếu tố dân số: Cần đánh giá tỉ lệ dân số, những biến đổi cơ học về dân số,
trình độ dân trí, chất lượng dân số, mật độ dân số, tôn giáo…
Yếu tố chính phủ và chính trị: Cần đánh giá những luật lệ cho người tiêu
thụ vay, những luật lệ chống độc quyền, những đạo luật bảo vệ môi trường,
Những chính sách đặc biệt, những luật lệ mậu dịch quốc tế, những luật lệ về thuê
mướn lao động, sự ổn định của chính quyền…

7


Những yếu tố tự nhiên: Cần đánh giá các loại tài nguyên, ô nhiễm môi
trường, thiếu năng lượng, cách thức sữ dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên…
Các yếu tố công nghệ kỹ thuật: Cần đánh giá chỉ tiêu công nghệ về nghiên
cứu và phát triển, tập trung vào nổ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng sáng chế, những sản
phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hoá, robot…
Hội nhập kinh tế: Cần đánh giá sự tham gia của các tổ chức, hiệp hội quốc
tế (ASEAN, AFTA, WTO, TPP…), tiến trình hội nhập, vấn đề luật pháp quốc tế,
các hiệp định của các bên liên quan.
1.5.1.2. Môi trường vi mô
Khi đánh giá môi trường vi mô cần đánh giá 5 yếu tố cơ bản gồm: đối thủ
cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng hoá sản
phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh: Cần đánh giá họ là ai, ai là đối thủ trực tiếp, đối thủ có
bằng lòng với vị trí hiện tại không, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì, xác
định đối thủ cạnh tranh trong ngành, cạnh tranh trực tiếp,…
Người mua: Cần đánh giá ai là người mua sản của công ty mình, khi nào
người mua có khả năng ép giá, cung cấp dịch vụ cho khách hàng như thế nào…
Người cung cấp: Cần đánh giá người cung cấp là ai, khi nào thì nhà cung
cấp có khả năng ép giá, chất lượng đầu vào như thế nào…
Các đối thủ tiềm ẩn: mục tiêu tương lai, tiềm năng hiện tại của đối thủ tiềm
ẩn, nhận định của đối thủ về thị trường…
Hàng hoá sản phẩm thay thế: sức ép do các sản phẩm thay thế làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế…
1.5.2. Phân tích môi trường bên trong
1.5.2.1. Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị cũng được biết đến như là chuỗi giá trị phân tích, là một khái
niệm từ quản lý kinh doanh đầu tiên đã được mô tả và phổ cập bởi Michael

Porter. Có thể định nghĩa chuỗi giá trị là chuỗi các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất
cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu
được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều
8


giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Điều
quan trọng là không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí
xảy ra trong suốt các hoạt động.
Chuỗi giá trị gia tăng có sáu chức năng kinh doanh: Nghiên cứu và phát
triển; thiết kế sản phẩm, dịch vụ; sản xuất và quy trình sản xuất; nghiên cứu tiếp
thị và bán hàng; phân phối; dịch vụ khách hàng.
1.5.2.2. Năng lực lõi
Năng lực lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty, doanh nghiệp được
sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty
có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời
gian thông qua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách khai thác
các nguồn lực và khả năng khác nhau.
1.5.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong thực chất là phân tích môi trường bên trong
của công ty/doanh nghiệp, đây là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức
trong nền kinh tế, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh, điểm
yếu của chính mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp các nhà quản trị
biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ.
Trong tiến trình phân tích môi trường nội bộ, nhà quản trị sẽ liệt kê theo
thứ tự một doanh mục các điểm mạnh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phát
huy tốt để nắm bắt các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các nguy cơ bên ngoài;
đồng thời liệt kê những điểm yếu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải giảm bớt để
tránh rủi ro trong quá trình hoạt động. việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của
môi trường nội bộ được thực hiện thông qua nhũng nội dung cơ bản sau đây:

- Phân tích đánh giá các nguồn lực: nguồn nhân lực, nguồn vật chất, các
nguồn lực vô hình.
- Phân tích các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức: hoạt
động của bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận
nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất tác nghiệp, hệ thống thông tin trong
doanh nghiệp.
9


1.6. Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.6.1. Ma trận SWOT
Để lập Ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước sau:
Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
Bước 2: liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty
Bước 3: Liêt kê các cơ hội lớn bên trong công ty
Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạng bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược SO vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các mối đe doạ bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược ST.
Bước 7: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT.
1.6.2. Ma trận SPACE
Các bước phát triển của Ma trận SPACE:
Bước 1: chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi
thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành
(IS).
Bước 2: xác định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi

biến số thuộc nhóm yếu tố FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ: -1 (tốt nhất) tới -6
(xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA.
Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cộng các giá trị
đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc
khía cạnh tương ứng.
Bước 4: đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích
hợp của Ma trận SPACE.

10


Bước 5: cộng hai số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X.
Cộng hai số điển trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao
điểm của hai điểm mới trên trục X, Y này.
Bước 6: vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm
mới. Véc tơ này biểu thị loại chiến lược mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công, cạnh
tranh, phòng thủ, hay thận trọng.

FS
+6
Thận trọng

+5

Tấn công

+4
+3
+2
+1

Phòng
CA -6 -5
-4 thủ
-3 -2 -1

Cạnh
+1 +2 +3
+4tranh
+5 +6

IS

-1
-2
-3
-4
Hình 1.1: Ma trận SPACE
-5
1.6.3. Ma trận QSPM
-6
Có 06 bước để xây dựng Ma trận QSPM như sau :
ES
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của Ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy
trực tiếp từ Ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong.
Bước 3: nghiên cứu các Ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các
chiên lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các

11

0


chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau
trong một doanh nghiệp.
Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attrasctiveness Score), đó là giá
trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các
chiến lược có thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công
quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yêu tố này
ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá”. Nếu
câu trả lời là “có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố
quan trọng này. Xét một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn phân cho mỗi chiến
lược để biểu thị tính hấp dẫn đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3= khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp hẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công
quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm
hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).
Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (Bước 2) với số
điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp
dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan
trọng ở bên cạnh).
Bước 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn. đó là phép cộng của tổng số điểm
hấp dẫn trong cột chiến lược của Ma trận QSPM.

Tóm tắt chương 1
Đây là cơ sở lý thuyết căn bản nhưng đặc biệt rất quan trọng để hoạch định
chiến lược phát triển Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa học Công nghệ tỉnh
Cà Mau đến năm 2025 phù hợp với nhu cầu thực tế đề ra.
12


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
TRUNG TÂM THÔNG TIN VÀ ỨNG DỤNG KHOA HỌC
CÔNG NGHỆ TỈNH CÀ MAU
2.1. Phân tích môi trường bên trong
2.1.1. Giới thiệu khái quát Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa
học Công nghệ tỉnh Cà Mau
Tên giao dịch: Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa học Công nghệ tỉnh
Cà Mau. (Trung tâm)
Địa chỉ: Số 16 đường Vành Đai 2, Phường 9, TP. Cà Mau - tỉnh Cà Mau
Website: camaust.com.vn
Điện thoại: 0780.3837.570 – 0780.3821.969

Fax: 0780.3837.570

Email:
Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa học Công nghệ trực thuộc Sở
Khoa học và Công nghệ tỉnh Cà Mau, được thành lập theo quyết định số
1092/QĐ-UBND ngày 25/07/2008 của UBND tỉnh Cà Mau. Trung tâm được giao
thực hiện một số nhiệm vụ chính sau đây:
Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ do cơ quan Nhà nước giao để phục vụ
công tác quản lý, các nhiệm vụ phục vụ công ích, các hợp đồng do tổ chức, cá
nhân trong và ngoài nước đặt hàng trực tiếp trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học
công nghệ và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật.

Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học công nghệ, dự án sản
xuất thử nghiệm thông qua tuyển chọn hoặc đấu thầu. Chuyển giao và nhân rộng
các kết quả của đề tài, dự án thử nghiệm.
Tổ chức nghiên cứu ứng dụng và áp dụng các thành tựu khoa học và công
nghệ trong và ngoài nước vào các lĩnh vực sản xuất, đời sống. Lựa chọn các tiến
bộ kỹ thuật và tổ chức khảo nghiệm để hoàn thiện qui trình kỹ thuật phù hợp với
điều kiện của địa phương đối với các sản phẩm mới và giống cây, con mới nhằm
phục vụ phát triển kinh tế - xã hội.
Nghiên cứu chế tạo, cung ứng, lắp đặt các thiết bị phục vụ sản xuất và đời
sống sau khi nghiên cứu thành công hoặc nhận chuyển giao công nghệ từ các tổ
13


chức khoa học công nghệ trong và ngoài nước. Tổ chức nghiên cứu, ứng dụng,
tập huấn, triển khai công nghệ thông tin; tư vấn các dịch vụ khoa học công nghệ,
sở hữu trí tuệ; tổ chức triển khai các nhiệm vụ khoa học công nghệ phục vụ công
tác quản lý Nhà nước và dịch vụ công ích.
Thực hiện các dịch vụ công ích trong lĩnh vực khoa học công nghệ nhằm
đáp ứng nhu cầu của xã hội. Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực công nghệ thông tin
và ứng dụng khoa học công nghệ. Quản lý về công tác tổ chức, tài chính, tài sản
của Trung tâm theo quy định của Nhà nước, phân cấp của UBND tỉnh Cà Mau và
Sở Khoa học và Công nghệ.
2.1.2. Sứ mạng, quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển Trung
tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa học Công nghệ Cà Mau đến năm 2025
Sứ mạng: Luôn đồng hành cùng nông dân Cà Mau trong lao động sản xuất,
tạo ra nhiều sản phẩm hàng hóa chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của xã hội.
Quan điểm: Ổn định tổ chức, phát triển bền vững, hướng đến tương lai.
Mục tiêu và định hướng phát triển Trung tâm Thông tin và Ứng dụng Khoa
học Công nghệ Cà Mau đến năm 2025 là đơn vị đứng đầu tỉnh Cà Mau về lĩnh
vực nghiên cứu, chuyển giao và ứng dụng khoa học công nghệ phục vụ sản xuất

cho nông dân trong tỉnh, tăng thu nhập cho cán bộ, công nhân viên tại đơn vị ổn
định cuộc sống. Một số nhiệm vụ trọng tâm như:
- Đẩy mạnh phát triển kỹ năng và tính chuyên nghiệp cho nguồn nhân lực
Trung tâm để nắm giữ cũng như làm chủ được các quy trình kỹ thuật và công
nghệ có tính thương mại hoá thông qua các nhiệm vụ khoa học và công nghệ để
tạo nguồn lực tài chính để phát triển đơn vị;
- Phát triển bộ nhận dạng thương hiệu cho Trung tâm. Tất cả các sản phẩm
của Trung tâm phải thống nhất logo, tên, màu sắc, ...;
- Phát triển website và hệ thống thông tin online:
+ Từng bước xuất bản tập san Thông tin khoa học và công nghệ online từ
năm 2017 trở đi;
+ Xây dựng và hoàn thành hệ thống truy xuất nguồn gốc điện tử các sản
phẩm đặc sản Cà Mau và mua bán các sản phẩm đặc sản này online;
14


+ Tư vấn, hỗ trợ sản xuất trực tuyến cho nông dân Cà Mau.
- Tập trung đăng ký thực hiện các nhiệm vụ khoa học và công nghệ vào
hoàn thiện công nghệ, nhận chuyển giao công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực
khoa học kỹ thuật, chế biến, công nghệ giống, công nghệ thông tin hay công nghệ
phụ trợ hỗ trợ cho nuôi trồng thủy sản, để Trung tâm từng bước làm chủ được
nhiều công nghệ;
- Ở các khu thực nghiệm, tập trung sản xuất thực nghiệm giống các loài có
giá trị kinh tế cao thích nghi với điều kiện Cà Mau để chuyển giao cho người dân
và doanh nghiệp. Đồng thời bố trí các mô hình thực nghiệm để trình diễn và hỗ
trợ đào tạo và thực hành cho sinh viên;
- Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ sinh học trong hoạt động cấy mô để bảo
tồn và cung cấp một số loài cây giống cấy mô chủ lực cho tỉnh;
- Phát triển hệ thống kinh doanh, dịch vụ để phát triển nguồn lực và tăng
lương cho nhân viên Trung tâm;

- Tăng cường sự liên kết chặt chẽ với doanh nghiệp, các viện, trường trong
và ngoài tỉnh để tạo mạng lưới cung ứng, tư vấn, môi giới, chuyển giao công nghệ
phục vụ sản xuất và đời sống trên địa bàn tỉnh Cà Mau. Đặc biệt là liên kết và kết
nối tốt với các doanh nghiệp trong tỉnh trong việc ứng dụng tiến bộ khoa học và
công nghệ và thương mại hoá sản phẩm khoa học và công nghệ.
2.1.3. Chuỗi giá trị

Sản phẩm hàng hóa
Kho,
Marketing
đầucửa
vàohàng
và phân
Dịch phối
vụ chăm
sản phẩm
sóc khách hàng

Hình 2.1: Chuỗi giá trị của Trung tâm
15


2.1.4. Năng lực lõi
Một số năng lực lõi điển hình của Trung tâm như sau:
- Chất lượng sản phẩm, đi đầu cung cấp dịch vụ mới.
- Chất lượng dịch vụ ổn định, khả năng tự nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới.
- Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị, năng lực nghiên cứu - phát triển
sản phẩm.
- Năng lực tài chính, năng lực quản trị doanh nghiệp.
- Trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề của cán bộ và nhân viên.

- Văn hóa doanh nghiệp, uy tín thương hiệu và mối quan hệ trong ngành.
Lý giải năng lực lõi của Trung tâm
* Hoạt động nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, sản xuất và
dịch vụ
Thực hiện các nhiệm vụ của Nhà nước giao hoặc đặt hàng trên các lĩnh vực
sản xuất của tỉnh Cà Mau.
Xây dựng và phát triển các hoạt động thông tin khoa học công nghệ của địa
phương.
Phát huy năng lực, hiệu quả của phòng thí nghiệm, trại thực nghiệm.
Tham gia thực hiện các chương trình kinh tế - xã hội, các chương trình phát
triển khoa học công nghệ, chương trình hỗ trợ doanh nghiệp về ứng dụng khoa
học công nghệ của Tỉnh.
Tư vấn hỗ trợ cho các địa phương trong tỉnh triển khai công tác ứng dụng
khoa học và công nghệ ở cơ sở…
* Nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ
Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ, chuyển
giao các tiến bộ kỹ thuật phục vụ phát triển kinh tế - xã hội của địa phương như:
- Đề tài, dự án cấp Bộ, cấp Tỉnh.
- Đề tài, dự án cấp ngành, cơ sở.
* Sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khoa học công nghệ
Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ có hàm lượng
khoa học công nghệ cao phục vụ cho sản xuất và đời sống trong và ngoài tỉnh.
16


Cung ứng các nguyên vật liệu, hóa chất, trang thiết bị để triển khai các đề tài, dự
án hoặc theo yêu cầu sản xuất và đời sống.
Tư vấn xây dựng hồ sơ đăng ký an toàn bức xạ cho các đơn vị có sử dụng
X-Quang và tia phóng xạ. Thực hiện dịch vụ về kiểm định, kiểm soát, giám sát an
toàn bức xạ của các cơ sở X-Quang trong và ngoài tỉnh khi có yêu cầu.

Thẩm định, giám định công nghệ cho các tổ chức và cá nhân. Tư vấn cho
các tổ chức và cá nhân lập dự án đầu tư mua sắm thiết bị, đổi mới công nghệ.
Thực hiện các dịch vụ trong lĩnh vực công nghệ thông tin, ứng dụng phần
mềm tin học; thiết kế, lắp đặt, vận hành, bảo trì hệ thống, thiết bị công nghệ thông
tin; đào tạo, tập huấn chuyển giao về công nghệ thông tin…
Nhập khẩu công nghệ mới, máy móc, thiết bị, hóa chất, nguyên vật liệu
phục vụ cho sản xuất và đời sống theo đúng quy định của pháp luật.
* Xác định ngành, nghề, lĩnh vực đăng ký kinh doanh
Nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao khoa học công nghệ; tổ chức hoạt
động thông tin khoa học công nghệ; hoạt động kiểm định, tư vấn, sản xuất, kinh
doanh, dịch vụ và đào tạo trong lĩnh vực khoa học và công nghệ.
Sản xuất và cung ứng các loại vật tư, hóa chất, thiết bị khoa học và công
nghệ; các chế phẩm phục vụ sản xuất; cây giống, con giống…
Chuyển giao công nghệ, máy móc, thiết bị, hóa chất, nguyên vật liệu phục
vụ các hoạt động khoa học và công nghệ.
2.1.5. Phân tích môi trường bên trong
Nhân sự: Tổng số nhân sự của Trung tâm là 27 người, trình độ chuyên môn
cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc được giao. Trong đó:
- Tiến sĩ: 02 người.
- Thạc sĩ: 04 người.
- Đại học: 17 người.
- Lao động phổ thông: 04 người.

17


Hình 2.2: Nhân sự tại Trung tâm
Cơ cấu tổ chức:

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Tài chính: Các hoạt động của Trung tâm chủ yếu là thực hiện các nhiệm
vụ công ích được Nhà nước giao. Do đó, nguồn kinh phí phục vụ cho các hoạt
động của Trung tâm chủ yếu là từ ngân sách Nhà nước hỗ trợ, bao gồm các khoản
thu như: kinh phí hoạt động thường xuyên; kinh phí hoạt động không thường
xuyên; kinh phí mua sắm tài sản. Nguồn thu khác của Trung tâm, từ các hoạt
động kinh doanh và dịch vụ còn rất hạn chế, sau khi khấu trừ hết các khoản chi
phí cho hoạt động kinh doanh dịch vụ, lợi nhuận còn lại chủ yếu chỉ để trang trải
cho việc chi trả lương và chế độ khác cho viên chức hợp đồng ngoài biên chế. Từ
18


đó, Trung tâm chỉ mới tự trang trải được một phần rất nhỏ trong kinh phí hoạt
động hàng năm.
Bảng 2.1. Tình hình thu, chi tài chính giai đoạn 2011 – 2015:
ĐVT: triệu đồng
Năm 2011
Năm 2012
Thu Chi
Thu Chi
1,3
0,9
1,6
1,2
Tình hình thu, chi tài chính

Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
Thu Chi
Thu Chi

Thu Chi
1,4
1,0
2,0
1,5
2,3
1,6
giai đoạn 2011 – 2015 của Trung tâm thể hiện

qua hình 2.4.
Hình 2.4: Tình hình thu, chi tài chính giai đoạn 2011 – 2015
Diện tích nhà làm việc: Trụ sở làm việc chính của Trung tâm tại số 16,
đường Vành Đai số 2, phường 9, TP. Cà Mau trên khu đất có diện tích 19.119 m2
đã xây dựng trụ sở làm việc là 2.921m2, công trình được đầu tư xây dựng mới và
đưa vào sử dụng đầu năm 2011.
Diện tích nhà, xưởng sản xuất: Trung tâm đang được Bộ Khoa học và
Công nghệ và tỉnh Cà Mau đầu tư xây dựng nhà xưởng và dây chuyền sản xuất
chế phẩm sinh học với tổng diện tích là 300m2, công suất thiết kế là 1 triệu
lít/năm.
Diện tích khu thí nghiệm, thực nghiệm: Trung tâm đang thực hiện dự án
đầu tư xây dựng Khu chức năng ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ (giai đoạn
2) tại số 16, đường Vành đai số 2, phường 9, TP. Cà Mau với tổng diện tích
11.000 m2; trong đó bao gồm các tiểu khu chức năng như: Khu nhà làm việc;
Khu công nghệ sinh học; Khu nuôi trồng thủy sản và Khu nông nghiệp.
Diện tích đất được giao sử dụng: Trung tâm được UBND tỉnh Cà Mau
giao quyền sử dụng 5 ha đất nông nghiệp tại Khu tái định canh, định cư xã Khánh
An huyện U Minh để xây dựng trại thực nghiệm; triển khai ứng dụng các thành
tựu khoa học công nghệ; sản xuất thử nghiệm các loại cây trồng vật nuôi có giá trị
kinh tế, phù hợp với nhu cầu của địa phương; xây dựng các mô hình trình diễn,
sản xuất kết hợp với huấn luyện cho bà con nông dân trong tỉnh ứng dụng tiến bộ

19


khoa học kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất trong lĩnh vực nông nghiệp, thủy sản và
công nghệ sinh học.
2.1.6. Ma trận yếu tố môi trường bên trong
2.1.6.1. Cơ sở tính mức độ quan trọng
Bước 1: Lập phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia theo tình hình hoạt động
thực tế của đơn vị. Phiếu thăm dò có ít nhất là 10 yếu tố, mỗi yếu được gợi ý ở 5
mức trả lời như sau:
- 1 điểm: Hoàn toàn không quan trọng
- 2 điểm: không quan trọng
- 3 điểm: không có ý kiến
- 4 điểm: Quan trọng
- 5 điểm: Rất quan trọng
Bước 2: Từ số liệu thu thập ở phiếu thăm dò, ta xử lý và tính mức độ quan
trọng của Ma trận các yếu tố bên trong IFE.
2.1.6.2. Cơ sở tính điểm phân loại
Bước 1: Lập phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia theo tình hình hoạt động thực
tế của đơn vị. Phiếu thăm dò thường có ít nhất là 10 yếu tố, ở đây mỗi yếu được
gợi ý ở 4 mức trả lời như sau:
- 1 điểm: Rất yếu
- 2 điểm: Yếu
- 3 điểm: Khá mạnh
- 4 điểm: Rất mạnh
Bước 2: Từ số liệu thu thập ở phiếu thăm dò ta xử lý và tính phân loại của
Ma trận các yếu tố bên trong IFE.
2.1.6.3. Ma trận yếu tố môi trường bên trong của Trung tâm Thông tin
và Ứng dụng KHCN tỉnh Cà Mau
Nhóm nghiên cứu chọn ra 15 yếu tố để khảo sát và phỏng vấn, lấy ý kiến

30 người đang hoạt động tại đơn vị (Bao gồm những người đang công tác tại Sở
Khoa học và Công nghệ tỉnh Cà Mau). Kết quả tính toán ma trận yếu tố môi
20


trường bên trong được thể hiện chi tiết trong Bảng 2.2 dưới đây (Phụ lục 1 kèm
theo).
Bảng 2.2. Ma trận yếu tố môi trường bên trong:
Mức
STT

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Các yếu tố bên trong

Chất lượng sản phẩm

Khả năng cạnh tranh về giá
Hoạt động marketing và chính sách bán

độ

Phân

quan

loại

trọng
0.07 3.47
0.06 2.37

0.05
hàng
Hỗ trợ kỹ thuật sau bán hàng
0.07
Đi đầu cung cấp dịch vụ mới
0.07
Chất lượng dịch vụ ổn định
0.06
Khả năng tự nghiên cứu tạo ra sản phẩm
0.08
mới
Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị
0.07
Năng lực nghiên cứu - phát triển sản
0.07

phẩm
Năng lực tài chính
0.07
Năng lực quản trị doanh nghiệp
0.07
Trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề
0.06
của cán bộ và nhân viên
Văn hóa doanh nghiệp
0.07
Uy tín thương hiệu và mối quan hệ trong
0.07
ngành
Cơ chế trao đổi thông tin nội bộ
0.06
Tổng cộng

Điểm

1.00

Kết
quan

luận

trọng
0.24
Rất mạnh
0.14

Yếu

2.40

0.12

Yếu

2.47
3.47
2.63

0.17
0.24
0.16

Yếu
Rất mạnh
Khá mạnh

3.23

0.26

Khá mạnh

3.73

0.26

Rất mạnh

3.23

0.23

Khá mạnh

3.63
3.00

0.25
0.21

Rất mạnh
Khá mạnh

3.40

0.20

Rất mạnh

2.70

0.19

Khá mạnh

3.83

0.27

Rất mạnh

2.07
45.6

0.12

Yếu

3.07
3
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia và tổng hợp của tác giả

Kết luận sau ma trận:
- Với thang đo 5 bậc (mức độ quan trọng)
1,0 < X <1,8: Hoàn toàn không quan trọng
1,8 < X <2,6: Không quan trọng
2,6 < X < 3,4: Không ý kiến
21


3,4 < X < 4,2: Quan trọng
4,2 < X < 5,0: Rất quan trọng
- Với thang đo 4 bậc (điểm phân loại)
1,0 < X < 1,75: Rất yếu
1,75 < X < 2,5: Yếu
2,5 < X < 3,25: Khá mạnh

3,25 < X < 4,0: Rất mạnh
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, Trung tâm yếu về những yếu tố bên
trong.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, Trung tâm mạnh về các yếu tố bên trong.
2.1.7. Đánh giá về điểm quan trọng môi trường bên trong
Tổng số điểm quan trọng là 3,07, lớn hơn 2,5 cho thấy Trung tâm mạnh về
các yếu tố bên trong hơn.
2.1.8. Đánh giá về điểm phân loại môi trường bên trong
Từ kết quả Bảng 2.2, ta có một số kết luận về điểm phân loại của Trung
tâm Thông tin và Ứng dụng KHCN tỉnh Cà Mau như sau:
Điểm mạnh: là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
Trung tâm
Sức mạnh của Trung tâm bao gồm các yếu tố sau:
- Chất lượng sản phẩm.
- Đi đầu cung cấp dịch vụ mới.
- Chất lượng dịch vụ ổn định.
- Khả năng tự nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới.
- Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị.
- Năng lực nghiên cứu - phát triển sản phẩm.
- Năng lực tài chính.
- Năng lực quản trị doanh nghiệp.
- Trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề của cán bộ và nhân viên.
22


- Văn hóa doanh nghiệp.
- Uy tín thương hiệu và mối quan hệ trong ngành.
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt
để mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Trung tâm nhằm xác định
xem có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để

nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Điểm yếu: là tất cả những gì Trung tâm thiếu hoặc thực hiện không tốt
bằng các đối thủ khác hay Trung tâm bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có
hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Trung tâm mà tùy thuộc vào
việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.
Các yếu tố thường được nói đến trong khi phân tích là:
- Khả năng cạnh tranh về giá.
- Hoạt động marketing và chính sách bán hàng.
- Hỗ trợ kỹ thuật sau bán hàng.
- Cơ chế trao đổi thông tin nội bộ.
Phân tích điểm yếu của Trung tâm để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Trung tâm được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời.
Trung tâm phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước
mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải thừa
nhận rằng có những điểm yếu mà Trung tâm có thể khắc phục được nhưng cũng
có những điểm yếu mà Trung tâm không thể khắc phục được. Phân tích điểm yếu
chính là để thực hiện thành công điều đó.
Đánh giá chung:
Tất cả những thế mạnh nêu trên giúp Trung tâm tồn tại và phát triển, đây là
giá trị cốt lõi và căn cứ vào các ưu điểm này để hoạch định chiến lược phát triển
Trung tâm trong thời gian tới. Đồng thời, cần hạn chế tối đa 04 khuyết điểm mà
Trung tâm đang gặp phải.
23


Để có cơ sở xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm đến năm 2025,cần
phải phát huy hơn nữa các yếu tố mạnh và cải thiện các yếu tố còn yếu nêu trên.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô

- Phân tích các yếu tố kinh tế
- Phân tích các yếu tố văn hoá xã hội
- Phân tích sự ảnh hưởng của dân số
- Phân tích các yếu tố chính trị và chính phủ
- Phân tích các yếu tố tự nhiên
- Phân tích sự ảnh hưởng của đổi mới công nghệ
- Phân tích các yếu tố hội nhập
2.2.1.2. Môi trường vi mô
- Cạnh tranh giữa các Trung tâm, Doanh nghiệp trong ngành
Hiện tại ở Cà Mau, có 02 Trung tâm có chức năng gần giống với Trung tâm
Thông tin và Ứng dụng KHCN tỉnh Cà Mau đang xây dựng chiến lược là Trung
tâm Giống Nông nghiệp tỉnh Cà Mau và Trung tâm Khuyến nông tỉnh Cà Mau.
Những sản phẩm được sản xuất ra từ 02 Trung tâm này đang là đối thủ cạnh rất
lớn của Trung tâm Thông tin và Ứng dụng KHCN tỉnh Cà Mau, cụ thể như: sản
xuất con giống, sản xuất cây giống, cung cấp vật tư giống nông nghiệp và tư vấn,
tập huấn cho người dân trong sản xuất nông nghiệp.
Nguồn thu chính của Trung tâm từ sản phẩm EMOZEO, được Trung tâm
sản xuất và phân phối. Tuy nhiên, trên địa bàn tỉnh Cà Mau hiện nay đã có nhiều
sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm chủ lực của Trung tâm như: sản phẩm EMP
của Công ty Cổ phẩn Minh Phú, sản phẩm EMS của Công ty TNHH Thành Phát.
Tất cả các sản phẩm cạnh trên nêu trên đã ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu
hàng năm của đơn vị.
Các sản phẩm cấy mô như: cấy mô chuối, cấy mô keo lai, kiểm định chất
lượng máy X-Quang trong y tế là thế mạnh của Trung tâm, các dịch vụ này là độc
quyền, hiện chưa có đối thủ cạnh tranh. Các dịch vụ này, hàng năm mang lại
24


nguồn thu cho Trung tâm tương đối ổn định, chiếm khoảng 40 tổng doanh thu của
đơn vị.

- Các đối thủ mới tiềm năng
Một số tập đoàn công nghiệp lớn, có tiềm năng về tài chính đang có xu
hướng đẩy mạnh đầu tư về ĐBSCL nói chung và Cà Mau nói riêng. Mục tiêu
chính là đầu tư vào lĩnh vực nông – lâm – ngư nghiệp. Khi công ty mới gia nhập
ngành thì cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên và lợi nhuận cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp sẽ có nguy cơ sụt giãm.
Bên cạnh đó, để phát triển lĩnh vực nông – lâm – ngư nghiệp trong thời
gian tới, Ủy ban nhân dân tỉnh Cà Mau có chủ trương kêu gọi đầu tư các doanh
nghiệp có uy tín, chất lượng tăng cường đầu tư vào Cà Mau với thời gian tương
đối dài. Sự gia nhập của các doanh nghiệp lớn đầu tư cùng ngành nghề với ngành
nghề kinh doanh của Trung tâm sẽ dẫn đến sự cạnh tranh về giá, chất lượng sản
phẩm cũng như dịch vụ hậu mãi trên lĩnh vực nông – lâm – ngư nghiệp ngày càng
gay gắt.
- Tiềm năng của các sản phẩm thay thế
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và công nghệ sinh học sẽ là
cơ sở để sản xuất ra những sản phẩm mới chất lượng hơn, giá thành rẻ hơn những
sản phẩm hiện có với cùng chức năng, công dụng. Từ đó, các sản phẩm sẽ có khả
năng cạnh tranh gay gắt trong tương lai. Bên cạnh đó, trong nhiều ngành công
nghiệp, các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh với những nhà sản xuất sản phẩm
thay thế từ ngành khác. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế đặt ra một mức giá
trần, mà các doanh nghiệp có thể thu được trước khi khách hàng chuyển qua sử
dụng sản phẩm thay thế. Giá trần đủ để có lợi nhuận trần và cạnh tranh hơn.
- Nhà cung cấp
Sự ép giá của nhà cung cấp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một
ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị trường chỉ có một vài
nguyên liệu thay thế tốt hơn hoặc chi phí chuyển đổi nguyên liệu thô đặc biệt cao.
Trường hợp tốt cho cả nhà cung cấp, sản xuất và buôn bán là hỗ trợ nhau để đạt
25