Ví dụ về một doanh nghiệp việt nam đang thực hiện chiến lược đại dương xanh

Đề bài:
1. Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo
Anh/chị đang thực thi chiến lược Đại dương xanh hoặc Marketing phá cách
(hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại
cho là như vậy.
2. Anh/chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được
sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict)
trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng
giải quyết.
Bài làm:
Câu 1:
Hiện nay, trước tình hình toàn cầu hóa về kinh tế thì việc cạnh tranh ở bất kỳ
ngành nghề nào cũng trở nên gay gắt và khốc liệt. Những biện pháp cạnh
tranh thông thường với lối tư duy truyền thống trong thị trường đã phân khúc
ngày càng trở nên khó khăn hơn. Nếu coi môi trường kinh doanh là một đại
dương thì chính những cuộc cạnh tranh tàn khốc tại các thị trường truyền
thống đã nhuốm màu đại dương thành đỏ. Trong bối cảnh đó, các học giả
Kim và Mauborgne - hai giáo sư tại Viện Insead của Pháp - đã tổng kết các
nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường
trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các
công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là
"những Đại dương xanh".
Khái niệm về Đại dương Xanh
Trong cuốn sách của mình, Chan Kim và Renee Mauborgne đã đưa ra một
khái niệm mới: "Chiến lược đại dương xanh", nghĩa là tìm riêng cho mình
một con đường để thoát ra khỏi đại dương đỏ vốn chứa đầy cạnh tranh khốc
liệt bằng cách tìm ra khoảng trống thị trường. Đại dương xanh là những
khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số
cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự
1/ 12

cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập. Thương
trường trong "Chiến lược đại dương xanh" không phải là nơi diễn ra sự cạnh
tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều
chưa ai làm hoặc nghĩ đến. Có thể hiểu một cách khác về Chiến lược Đại
dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo mới cho mình một thị
trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vì phải cạnh tranh gay gắt
trong môi trường kinh doanh hiện tại. Sự khác biệt giữa hai chiến lược:
Chiến lược Đại dương đỏ

Chiến lược Đại dương xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh
tại
Đánh bại đối thủ cạnh tranh

tranh
Làm cho việc cạnh tranh trở nên không

quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại
Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa chi phí bỏ ra Phá vỡ sự đánh đổi giữa chi phí và giá
và giá trị mang lại
trị
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ
chức theo chiến lược lựa chọn: thực chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác
hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa biệt và chi phí thấp
hoặc là chiến lược chi phí thấp

Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh
Nền tảng quan trọng để tạo ra đại dương xanh cho riêng doanh nghiệp là đổi
mới giá trị sản phẩm và dịch vụ theo thị hiếu của người tiêu dùng mà các
doanh nghiệp khác chưa tạo ra. Và để làm được điều này, các chuyên gia
kinh tế cho rằng, cần có bốn điểm chính sau:
- Loại bỏ những yếu tố thừa;
- Giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành;
- Gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung;
- Hình thành những yếu tố mới.
Sáu cách giúp công ty xây dựng Chiến lược đại dương xanh
1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành

2/ 12


2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét
môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết
cần chú trọng vào những điểm gì là quan trọng đối với họ.
3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay,
mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.
4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ
không đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với
khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng.
5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức
6. Đưa việc điều hành trở thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích,
kỳ vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi chiến lược đại
dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm.
Khái niệm về Marketing phá cách
Ngày nay, người làm marketing phải đối mặt với những thách thức vô cùng

khó khăn, cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ, thị trường đã trở nên siêu
phân khúc, một rừng thương hiệu trong một thị trường hẹp, người tiêu dùng
ít nhạy cảm với thông điệp từ nhà quảng cáo. Tìm được một ý tưởng cho
chiến lược khác biệt hóa từ sản phẩm/dịch vụ càng trở nên khó khăn. Philip
Kotler và Fernando Trias de Bes (2003) đã nhận ra cách thức mới mà các
nhà tiếp thị đã dùng để đưa ra những sản phẩm/dịch vụ mới hay một cách
thức mới sử dụng tổ hợp tiếp thị. Tiếp thị phá cách dựa trên tư duy sáng tạo,
không theo cách thông thường đang tồn tại. Nó thách thức những gì đã và
đang tồn tại để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nó thách thức
ngay cả quy trình quản trị marketing truyền thống . Tiếp thị phá cách tạo ra
thị trường khác với tiếp thị truyền thống là thỏa mãn nhu cầu thị trường. Lối
tư duy tiếp thị như vậy được gọi là tiếp thị pháp cách (marketing phá cách).
Tiếp thị phá cách là quá trình làm việc mà khi đem áp dụng sẽ tạo ra các sản
phẩm/dịch vụ có tính sáng tạo đáp ứng được nhu cầu, việc sử dụng, tình
huống, hoặc mục tiêu mà hiện thời chưa được đáp ứng, nó kiến tạo sản phẩm
mới hay thị trường mới . Tiếp thị phá cách có thể cơ cấu lại thị trường bằng
cách tạo ra sản phẩm mới, có thể làm giảm lượng cầu của các sản phẩm

3/ 12


khác, có thể làm tăng tổng cầu mà không ảnh hưởng tới các sản phẩm khác.
Tiếp thị phá cách thường xuất phát từ một quá trình tiếp thị và đòi hỏi nhiều
nguồn lực, hàm chứa nhiều rủi ro và chỉ phù hợp với giai đọan thị trường
bão hòa.
Ví dụ về một doanh nghiệp Việt Nam đang thực hiện chiến lược Đại
dương xanh-Công ty TNHH hàng gia dụng quốc tế ICP
Khi các tập đoàn đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam, họ đưa ra những dòng
sản phẩm thương hiệu toàn cầu nhưng giá rất "Việt Nam", chất lượng mẫu
mã luôn cải tiến, các chương trình truyền thông, quảng cáo chuyên nghiệp,

đã khiến nhiều doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng lao đao, khốn đốn,
năng lực cạnh tranh yếu ngay trên chính “sân nhà” của mình . Công ty
TNHH hàng gia dụng quốc tế ICP với sản phẩm X- Men. Sản phẩm này là
sự chứng minh cho nguyên lí kinh doanh “ thành công dựa trên sự khác
biệt”. Tạo ra sự khác biệt – đồng nghĩa với việc tránh cạnh tranh trực diện
với các nhãn hiệu hiện có trên thị trường. Hay nói như Kim và Mauborgne,
hai tác giả cuốn sách Chiến lược đại dương xanh thì điều đó giúp cho các
doanh nghiệp tìm ra được các khoảng trống để nhanh chóng đi tới kết quả
nhanh hơn mà không phải vượt qua rào cản của sự cạnh tranh đối đầu trực
tiếp. Nhờ chiến dịch Đại Dương Xanh, X-Men xâm nhập thị trường một
cách ngoạn mục, chỉ sau 3 năm, nó chiếm tới 60% phân khúc thị trường dầu
gội cho nam giới.
Vào thời điểm cuối năm 2003, trên thị trường dầu gội vẫn nổi lên hai “đại
gia” lớn, đó là Unilever và Procter & Gamble (P&G). Hai thương hiệu này
thống lĩnh thị trường dầu gội với những sản phẩm như: Sunsilk, Clear, …
( của Unilever) và Pantene, Head & Shoulders, … (của P&G). Đồng thời,
cũng xuất hiện một vài nhãn hiệu dầu gội đầu khác như Double Rich,
Enchanteur, … Tất cả các dầu gội đầu kể trên đều hướng vào một đối tượng
là phụ nữ, người tiêu dùng hầu như không hề phân biệt đó là sản phẩm dầu
gội đầu dành cho nữ, vì thế cả nam giới cũng thường sử dụng các loại dầu
gội đầu này. Trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là độc

4/ 12


chiếm. Tuy nhiên, Romano chỉ được chú trọng là một loại sữa tắm, và được
đi kèm với Enchanteur như là sản phẩm phụ.
ICP phát hiện ra phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ này, phân khúc thị trường
này còn rất “màu mỡ” để khai thác chính vì vậy sản phẩm dầu gội X-men đã
được hình thành. Sở dĩ bảo X-Men là một cái tên khá đặc biệt, vì cùng thời

điểm đó, bộ phim nổi tiếng X-Men cũng được ra mắt công chúng tại
Hollywood. Mặc khác, theo ông Phan Quốc Công – Tổng giám đốc của ICP,
X-Men có chữ "Men" để chỉ sản phẩm cho nam giới. X được suy từ "Next
Generation" (thế hệ kế tiếp) và X-Men là thế hệ nam giới mới, lịch lãm và
sành điệu. Cùng với đó, là một đoạn video quảng cáo sử dụng nhân vật được
coi là “ một trong mười người đàn ông quyến rũ nhất hành tinh” Brad Pitt đã
tạo một ấn tượng khá mạnh trong lòng công chúng Việt Nam. ICP nhắm đến
đối tượng khách hàng hoàn toàn mới, đó là những người đàn ông vẫn đang
sử dụng dầu gội dành cho nữ.
Khi mới ra đời X-Men đã khẳng định mình bằng những thông điệp quảng
cáo Đàn ông đích thực. ICP muốn đánh vào lòng tự trọng của nam giới. Tác
động này dẫn tới hệ quả làm cho người đàn ông ngày càng ý thức được rằng
mình cần phải dùng loại dầu gội đầu riêng. Không chỉ vì sự xuất hiện quá ư
đột ngột của một nhãn hiệu dầu gội – mà người tiêu dùng coi là một sản
phẩm ngoại, mà còn vì cách quảng cáo nổi bật của nó. Khi xác định xong
mục tiêu quảng cáo ICP bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo nhắm
nâng cao đường cong nhu cầu. Với ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000
USD trong năm 2006, nhưng X-Men chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên
thị trường dầu gội nói chung và đứng đầu (hơn 60% thị phần) trong phân
khúc dầu gội dành cho nam. Đó là thành công lớn của một thương hiệu Việt.
Hiện giờ, X-Men cũng đã và đang củng cố thương hiệu của mình trước
Romano hay CLEAR-Men. Bằng vào việc tổ chức các cuộc xúc tiến thương
mại, PR rộng rãi.
Tuy Đại Dương Xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn
toàn độc quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp khi vào Đại Dương Xanh có thể
dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi

5/ 12

giá trị mới để phá vỡ độc quyền. Vì vậy khi vào Đại dương xanh rồi thì
doanh nghiệp phải tạo khoảng cách, bơi càng xa càng tốt để phòng ngừa các
doanh nghiệp khác theo, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn
hoạt động trước khi đối thủ ra tay. Vì thế, khái niệm về một thị trường không
có cạnh tranh chỉ mang tính tương đối và thực chất, không cạnh tranh cũng
có nghĩa tính sáng tạo trong hoạt động doanh nghiệp không còn cần thiết
nữa. Trong một môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong bối cảnh
hội nhập hiện nay, nếu mỗi doanh nghiệp không tự sáng tạo, đổi mới sản
phẩm dịch vụ, tìm những khoảng trống của thị trường thì rất dễ bị thất bại và
đào thải.
Câu 2:
Kênh phân phối, lý thuyết xung đột trong các kênh phân phối và giải
pháp xử lý.
Kênh phân phối:
Theo Philip Kotler thì Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự
gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một
hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng. Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lưc
tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Loại kênh phân phối mà bạn chọn có
thể là trực tiếp (bán thẳng đến người sử dụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán
thông qua người trung gian, nhà phân phối, nhà buôn sĩ đến người bán lẻ)
hoặc hỗn hợp.
Chức năng của kênh phân phối:
Đối với nhà sản xuất: Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà
sản xuất bao phủ thị trường, hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất
kỳ

nơi

đâu

có

nhu

cầu.

Ngoài chức năng phân phối hàng hóa, kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối
giữa người sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Kênh phân
phối là một công cụ giúp nhà sản xuất nắm được thông tin thị trường, hiểu
nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách hàng sử dụng sản
phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh tranh.

6/ 12


Nhiều nhà sản xuất trông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho
khách hàng như hướng dẫn chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v.
Đối với khách hàng: Đối với khách hàng thì kênh phân phối có chức năng
đảm bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm và có sẵn với trọng lượng bao bì phù
hơp khi khách hàng cần. Kênh phân phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận
tiện cho khách hàng chọn lựa. Người bán hàng còn cung cấp tài chính và tín
dụng khi có yêu cầu. Đối với nhiều ngành hàng, điểm phân phối còn thay
mặt nhà sản xuất cung cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v.
Lý thuyết xung đột trong các kênh phân phối và giải pháp xử lý:
Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the distribution/marketing
channel) là hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại
các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ
kênh. Các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm
tới mục tiêu chung của kênh mà trở nên chống đối nhau vì những lợi ích cá

nhân mà làm ảnh hưởng tới toàn bộ kênh. Những hành động của họ không
còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò
của mỗi thành viên thường dẫn tới những xung đột. Cần phần biệt trạng thái
xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh trong kênh (competition in the
distribution channel). Chúng ta cần phân biệt rõ xung đột và cạnh tranh vì
cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết
cho việc quản lý kênh có hiệu quả. Xung đột làm cho lãng phí thời gian và
cơ hội của cả hệ thống, các thành viên chống đối nhau dẫn tới những hành
động phá họai lẫn nhau. Những xung đột trong kênh có thể là xung đột giữa
các thành viên cùng cấp (ngang), giữa các thành viên khác cấp (dọc) hoặc
mâu thuẫn đa kênh khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh
tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn trong kênh phân phối gồm: Mục tiêu không
thống nhất; Vai trò và quyền lợi giữa các thành viên không rõ ràng; Sự khác
biệt trong nhận thức; Sự khác nhau về mong muốn; Tình trạng khó khăn hay
sai lệch thông tin; …
Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối:

7/ 12


Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các xung đột trong
kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa ra
các giải pháp dựa trên quyền lực của mình. Giải pháp quan trọng nhất để
quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các
thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ
bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần
nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường
xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như
có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất

lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng
đã thay đổi. Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi
người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp
này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như
đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với
quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Khi mâu thuẫn đã trở nên
nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng
biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp
ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ
đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp
cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ
ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử
khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba
(một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng
tài.

8/ 12


Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai
trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu
quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh
phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững
mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có
quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm
vụ và giải quyết mâu thuẫn.

9/ 12

10/ 12


Một tình huống xung đột (conflict) trong các kênh phân phối của 1
doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Công ty TNHH Sản xuất thương mại công nghiệp A.V.A.L hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất và phân phối các mặt hàng hóa mỹ phẩm như: xà phòng,
nước xả vải, xịt côn trùng ... Lúc mới vào thị trường, doanh nghiệp bám theo
kênh phân phối truyền thống phân phối qua các chợ đầu mối. Một nhà phân
phối A tại chợ đầu mối dựa trên mối quan hệ cũng như kênh phân phối của
riêng mình đã mang sản phẩm của AVAL phân phối vào một số tỉnh, thành
lớn trên toàn quốc (Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An, …). Khi
doanh nghiệp phát triển và xây dựng được mạng lưới đại lý phân phối tại
khắp các tỉnh, thành trên toàn quốc thì bắt đầu xuất hiện xung đột. Các đại lý
phân phối của AVAL thường phàn nàn rằng có hàng của Công ty bị bán phá
giá trên địa bàn của họ, điều này làm cho người tiêu dùng cảm thấy thiếu
nhất quán trong quá trình mua hàng và từ đó làm tổn thương đến đại lý phân
phối và thương hiệu của Công ty AVAL.
Sau một thời gian điều tra, Công ty AVAL phát hiện ra rằng lượng hàng bán
phá giá tại các địa bàn trên có xuất xứ từ nhà phân phối A tại chợ đầu mối.
Đặc điểm của nhà phân phối A này là chỉ bán sỉ đi khắp nơi trên toàn quốc.
Doanh số của nhà phân phối A rất lớn nhưng không đủ lớn để làm tổng đại
lý trên toàn quốc. Nếu giao cho nhà phân phối A làm đại lý tại một địa bàn
thì không được, vì khách hàng của nhà phân phối A ở rải rác trên toàn quốc
chứ không tập trung trong một địa bàn. Nếu Công ty AVAL không bán cho
nhà phân phối A nữa thì doanh số sẽ giảm ngay lập tức đồng thời còn gây
ảnh hưởng xấu đến uy tín và danh tiếng của Công ty AVAL. Còn nếu tiếp tục
bán cho nhà phân phối A thì nhà phân phối này còn bán phá giá trên toàn
quốc. Vậy giải pháp của Công ty AVAL là gì?
Nhà phân phối A là một khách hàng lớn, dù sao nhà phân phối A cũng có

công lớn với Công ty AVAL trong việc gây dựng thương hiệu vì vậy nên trao
đổi rõ ràng với nhà phân phối A, quy định lại các điều khoản bán hàng với
nhau.

11/ 12


Vấn đề nhà phân phối A nếu cộng thêm chi phí vận chuyển nữa mà phá giá
được tỉnh khác thì chứng tỏ năng lực nhà phân phối tại tỉnh đấy cần phải
xem xét.
Việc xây dựng các điều khoản chặt chẽ trong hợp đồng phân phối cũng là
các ràng buộc pháp lý được doanh nghiệp áp dụng. Điều kiện cần để có một
hệ thống phân phối mạnh là sự cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, nhà phân
phối và người tiêu dùng. Tuy nhiên sự nhạy bén, thích ứng linh hoạt với thực
tế mới là điều kiện đủ cho sự ổn định và thành công của hệ thống phân phối.

12/ 12