Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên xây dựng và cấp nước thừa thiên huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (307.67 KB, 32 trang )
PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do lựa chọn đề tài
Ngày nay sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc
khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học
kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác
động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không
uế
thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với
H
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
tế
Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực là một thành tố quan
h
trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi
in
tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý
cK
nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý đội ngũ nhân lực. Cung
cách quản lý nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng
họ
là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
ại
Hiện nay tại công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Xây dựng và
Đ
cấp nước Thừa Thiên Huế đã và đang sử dụng hàng trăm lao động và cán bộ công
nhân viên, công tác quản lý nhân lực tại công ty đã được hình thành và đang dần phát
ườ
n
g
triển qua nhiều năm công tác. Tuy nhiên trong thực tiễn việc quản lý được một số
lượng lớn đội ngũ nhân lực là một công việc không hề đơn giản. Vì tính chất của công
việc mà người lao động trong công ty có thể không thường xuyên xuất hiện tại trụ sở
Tr
đơn vị, có thể thường xuyên công tác tại các đơn vị trực thuộc do đó việc quản lý
được người lao động và đặc biệt là công nhân lao động là vô cùng khó khăn. Hơn nữa
việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực tại công ty còn giúp cho công ty cải tiến được chất
lương dịch vụ, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu các chi phí không cần thiết và
tăng năng suất lao động. Do đó việc nghiên cứu hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp
nước Thừa Thiên Huế sẽ phần nào đưa ra một số vấn đề đã và đang tồn tại trong công
1
tác quản lý nguồn nhân lực qua đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Bằng những nhận thức về tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp và thực tiễn tình hình quản lý nguồn nhân lực còn nhiều khó khăn tại đơn vị
nghiên cứu tôi xin lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước
Thừa Thiên Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình.
uế
2. Mục tiêu nghiên cứu
H
Mục tiêu chung: nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế qua nghiên
tế
cứu để chỉ rõ được những tồn tại mà công tác quản lý nguồn nhân lực đang gặp phải
h
từ đó đưa ra một số giải pháp phù hợp với công ty.
cK
in
Mục tiêu cụ thể:
- Tổng hợp các vấn đề lý luận liên quan đến nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
họ
trong doanh nghiệp hiện nay
- Đánh giá và phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
ại
TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.
Đ
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
ườ
n
g
công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.
3. Đối tượng nghiên cứu
Tr
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đội ngũ nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân
lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên
Huế.
4. Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước
Thừa Thiên Huế.
Thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực trong 3 năm từ 2012 – 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
2
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: để tìm hiểu và tổng hợp các vấn đề lý luận liên
quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, thông qua các bài báo
cáo và các nguồn tư liệu từ các giáo trình, sách chuyên khảo.
Phương pháp phỏng vấn: để thu thập các tài liệu, số liệu thứ cấp và các thông tin
liên quan đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị.
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: tôi đã tiến hành thu thập 151 mẫu điều tra
các số liệu sơ cấp về thực trạng quản lý nguồn nhân lực sau đó phân tích để đánh giá
uế
về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
H
Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu: ngoài số liệu sơ cấp, tôi sử dụng
tế
phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu thứ cấp để qua đó cũng là một căn cứ để
h
đánh giá thực trạng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
in
Phương pháp diễn dịch: sử dụng phương pháp này để tôi thực hiện chuyển các số
6.
Kết cấu của luận văn
cK
liệu nghiên cứu và kết quả nghiên cứu thành bài luận văn.
họ
Từ mục tiêu và đối tượng nghiên cứu đã nêu ở trên tôi đề xuất luận văn nên có 3
ại
chương như sau:
Đ
Chương 1: Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
g
Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một
ườ
n
thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực
Tr
tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.
3
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu xuất bản
uế
năm 2012 đã khẳng định: “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh
tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia
H
vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện ta cũng như trong
tế
tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng, chất lượng
và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ
cK
1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
in
h
điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội”
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
họ
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trường hợp
xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
ại
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa
Đ
nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc
của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
ườ
n
g
1.1.3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực
Tr
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình dự đoán nhu cầu về số lượng, chất lượng nhân sự,
đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có
đủ số lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng
hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN.
1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
1.2.2 Tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực
4
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng cần
theo sát các chiến lược hoạt động của doanh nghiệp và kế hoạch NNL.
1.2.2.2Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực
1.2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.3 Quy trình bố trí công việc và chấm dứt hợp đồng lao động
1.2.3.1 Các hoạt động ban đầu khi người lao động hoà nhập với công việc
uế
1.2.3.2Quá trình bố trí công việc và luân chuyển công việc
H
1.2.3.3 Quá trình chấm dứt hợp đồng lao động
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tế
1.2.4.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
h
Đối với DN, đào tạo và phát triển NNL giúp DN thu hút và giữ được nhân tài;
in
duy trì và nâng cao chất lượng của NNL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng những
cK
tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan hệ tốt
đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao động; phát triển hình ảnh
họ
trong mắt các đối tác.
ại
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc ở
Đ
hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi tư duy mới
trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động; đáp ứng
ườ
n
g
thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
1.2.4.2Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tr
1.2.4.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.4 Các phương pháp đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực
1.2.5 Đánh quá quá trình công tác của người lao động
1.2.5.1Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá quá trình công tác
của người lao động
Đây là hoạt động QL NNL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi DN vì nó phục
vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả DN và người lao động. Để
đánh giá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công
việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự
5
thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộ phận
QL NNL và người lao động.
1.2.5.2Quy trình đánh giá quá trình công tác của người lao động
1.2.5.3 Nội dung và phương pháp đánh giá quá trình công tác của người lao động
1.2.6 Các chế độ lương bổng và chế độ đãi ngộ người lao động
1.3 Các phương pháp quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
uế
1.4.1 Các nhân tố bên ngoài
H
Môi trường kinh tế
tế
Yếu tố dân số
in
h
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ
cK
Đối thủ cạnh tranh
họ
Môi trường pháp lý
Môi trường xã hội
Đ
ại
1.4.2 Các nhân tố bên trong
g
Cơ cấu tổ chức quản lý
ườ
n
Các yếu tố về chiến lược, chính sách quản lý chung
Tr
cá nhân người đứng đầu DN
Đội ngũ thực hiện công tác QL NNL
Truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của DN
1.5 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay
6
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN
XÂY DỰNG VÀ CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ.
2.1 Khái quát chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH MTV Xây dựng và Cấp nước TT.Huế - đơn vị Anh hùng lao
uế
động thời kỳ đổi mới - tiền thân là nhà máy nước Huế được xây dựng dưới thời Pháp
H
thuộc vào năm 1909. Năm 1992 được đổi tên thành Công ty Cấp thoát nước TT.Huế.
Từ một cơ sở nhỏ bé trước đây, công ty đã từng bước vươn lên khẳng định
tế
mình với sự nỗ lực cao độ và luôn khơi dậy tinh thần dám nghĩ, dám làm, tư duy năng
h
động sáng tạo với ý thức trách nhiệm, hiệu quả cao và có rất nhiều sáng kiến được ra
in
đời. Một số sáng kiến đạt các giải thưởng cao về sáng tạo KHCN cấp tỉnh và toàn
cK
quốc. Điển hình, sáng kiến “Nâng cấp phục hồi ống gang thép cũ”, (Giải Nhì Giải
thưởng sáng tạo kỹ thuật Việt Nam năm 2005) công ty đã nâng cấp và thay thế trên
họ
90km đường ống chính từ DN80 đến DN800. Với sáng kiến“Thu nước ngọt tầng mặt
mỏng trong mùa hạn mặn” (Giải Ba Giải thưởng Sáng tạo KHCN Việt Nam năm
ại
2006) đã giảm tối đa độ mặn nước nguồn sông Hương, đảm bảo cho nhà máy Vạn
Đ
Niên hoạt động liên tục. Hay, sáng kiến tìm ra “Nguyên nhân đóng cặn trong hệ thống
g
cấp nước và biện pháp khắc phục” (Giải Nhì Giải thưởng sáng tạo KHCN tỉnh
ườ
n
TT.Huế năm 2007 và Giải Ba toàn quốc năm 2008) đã hạ độ đục nước sau xử lý dưới
0,2 NTU. Nhờ vậy, Công ty đã công bố Cấp nước an toàn ở Tp.Huế và vùng phụ cận
Tr
vào ngày 01/06/2008, là 1 trong 3 công ty cấp nước khu vực Đông Nam Á công bố
CNAT, được WHO chọn mô hình điểm CNAT tại Việt Nam.
Công ty đã và đang phấn đầu xây dựng để trở thành một trong những đơn vị
cấp nước có trình độ quản lý tiên tiến, công nghệ hiện đại ngang tầm với các Công ty
cấp nước hàng đầu trong nước, sớm hòa nhập trình độ cấp nước trong khu vực và thế
giới; đáp ứng tốt nhu cầu phát triển của tỉnh, phù hợp với định hướng phát triển cấp
nước các đô thị đến năm 2020 đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt.
2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
7
Cung cấp nước sạch phục vụ sản xuất và sinh hoạt hằng ngày
Cung cấp nước uống tinh khiết Bạch Mã và Cowasu
Nhận gia công hoặc phân phối các thiết bị, vật liệu ngành nước
Lập dự án, thiết kế, thi công các công trình cấp nước với nhiều quy mô khác nhau
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
uế
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước
Thừa Thiên Huế hoạt động dưới mô hình chủ tịch kiêm giám đốc công ty, dưới giám
H
đốc có 3 phó giám đốc phụ trách ba mảng khác nhau và kế toán trưởng, các trưởng bộ
tế
phận và trưởng chi nhánh.
h
Giám đốc: chức năng nhiệm vụ chính là bao quát toàn bộ hoạt động của công
cK
trong dài hạn và các quyết định quản lý.
in
ty, định hướng chiến lược, ra các quyết định chiến lược về sự phát triển của công ty
Phó giám đốc kỹ thuật: là người tham mưu cho giám đốc về các vấn đề chuyên
họ
môn liên quan đến kỹ thuật trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh, phó giám
đốc kỹ thuật trực tiếp điều hành phòng kỹ thuật và ban ISO.
ại
Phó giám đốc khách hàng: là người tham mưu cho giám đốc về các vấn đề
Đ
chuyên môn liên quan đến quan hệ khách hàng, hằng năm công ty thường tổ chức các
g
buổi hội nghị khách hàng đều do phó giám đốc khách hàng phụ trách tổ chức tham
ườ
n
mưu cho ban giám đốc về nội dung và hình thức tổ chức thực hiện.
Phó giám đốc thiết kế - quản lý công trình: là vị trí tham mưu cho giám đốc về
Tr
các vấn đề chuyên môn liên quan đến việc thiết kế các công trình lắp đặt và thực hiện
quản lý thi công trên các công trình đó.
Kế toán trưởng: là một ví trí quan trọng trực tiếp báo cáo với giám đốc công ty
về tình hình thực hiện các kế hoạch tài chính của doanh nghiệp.
Các vị trí trưởng phòng tổ chức, phòng kế hoạch, phòng lao động tiền lương,
phòng bảo vệ nội bộ và kiểm tra quy chế, phòng quản lý chất lượng, phòng quản lý
mạng là những cán bộ quản lý phụ trách quản lý các mảng trực tiếp báo cáo với giám
đốc công ty về các nội dung do mình quản lý.
8
S 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế
uế
Chủ tịch, giám đốc công ty
Phó giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
kế
hoạch
Phòng
kế
toán
Phòng
BVNB
và
kiểm
tra quy
chế
Phòng
quản
lý chất
lượng
nước
h
Phòng
tổ
chức
hành
chính
in
Phòng
lao
động
tiền
lương
cK
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
quản lý
mạng
và phân
phối
nước
Phòng
dịch
vụ
khách
hàng
Phòng
thiết
kế
Phòng
quản
lý thi
công
họ
Ban
ISO
tế
H
Phó giám đốc
NM Quảng Tế I
NM Quảng Tế II
NM Dã Viên
Xí
nghiệp
sx
nước
bạch
mã
ại
Đội xe
và
cung
ứng
vật tư
ng
Đ
Tổ cây
cảnh
ườ
NM Vạn Niên
Xưởng
cơ
điện
Chi
nhánh
cấp
nước
Tứ Hạ
Tổ bảo trì
NM Tứ Hạ
Tổ phục hồi ống
NM Hòa Bình Chương
Tổ gia công phụ kiện
NM Bình Thành
Tr
Phân
xưởng
sản
xuất
nước
Huế
XDCB
Chi
nhánh
cấp nước
Phú
Dương
Chi
nhánh
cấp nước
Phú Bài
NM Chân Mây
NM Vinh Hiền
Các
đội
XDCB
1, 2, 3,
4
Các tổ
nề 1, 2
NM Bạch Mã
NM Phú Bài
NM Nam Đông
9
uế
Bảng 2.1: Kết quả phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012 - 2014
2013/2012
2012
2013
2014
H
Chỉ tiêu
%
Tăng/Giảm
%
228,074,996,676
314,038,365,308
384,271,968,028
85,963,368,632
37.7%
70,233,602,720
22.4%
Giá vốn hàng bán
187,355,541,064
262,460,829,606
321,727,738,654
75,105,288,542
40.1%
59,266,909,048
22.6%
40,719,455,612
51,577,535,702
10,858,080,090
26.7%
10,966,693,672
21.3%
314,849,374
368,021,993
202,690,022
53,172,619
16.9%
-165,331,971
-44.9%
4,343,338,086
6,039,738,163
9,795,512,256
1,696,400,077
39.1%
3,755,774,093
62.2%
15,971,204,767
14,750,467,664
2,494,697,199
18.5%
-1,220,737,103
-7.6%
11,485,166,340
17,402,303,111
3,213,221,385
38.8%
5,917,136,771
51.5%
Chi phí tài chính (chi phí lãi vay)
13,476,507,568
ại
Chi phí bán hàng
8,271,944,955
Lợi nhuận thuần từ SXKD
14,942,514,377
18,449,448,425
20,798,636,365
3,506,934,048
23.5%
2,349,187,940
12.7%
Lợi nhuận khác
ng
Đ
Chi phí quản lý doanh nghiệp
62,544,229,374
cK
Doanh thu tài chính
họ
Lợi nhuận gộp
h
Doanh thu BH và CCDV
in
tế
Tăng/Giảm
2014/2013
-42,486,917
311,128,690
-1,843,769,540
-102.4%
353,615,607
-832.3%
16,743,797,000
18,406,961,508
21,109,765,055
1,663,164,508
9.9%
2,702,803,547
14.7%
4,185,949,250
4,601,740,377
4,644,148,312
415,791,127
9.9%
42,407,935
0.9%
12,557,847,750
13,805,221,131
16,465,616,743
1,247,373,381
9.9%
2,660,395,612
19.3%
Lợi nhuận sau thuế
ườ
Thuế TNDN hiện hành
Tr
Lợi nhuận trước thuế
1,801,282,623
10
Bảng 2.2 Kết quả phân tích tài sản nguồn vốn của công ty trong giai đoạn 2012-2014
2012
2013
uế
2013/2012
Chỉ tiêu
2014
203,934,262,124
%
24.6%
70,229,012,256
52.5%
743,985,826
3.4%
5,374,271,183
23.8%
26,380,004,805
tế
107,325,245,063 133,705,249,868
%
21,806,998,344
22,550,984,170
27,925,255,353
Khoản phải thu ngắn hạn
26,339,027,026
40,404,312,290
42,917,201,652
14,065,285,264
53.4%
2,512,889,362
6.2%
Hàng tồn kho
56,509,629,862
65,844,479,896
121,120,621,842
9,334,850,034
16.5%
55,276,141,946
83.9%
2,669,589,831
4,905,473,512
11,971,183,277
2,235,883,681
83.8%
Tài sản dài hạn
417,717,578,511 517,427,818,050
595,529,700,710
99,710,239,539
23.9%
78,101,882,660
15.1%
Tài sản cố định
418,363,646,708 516,823,806,772
590,698,434,463
98,460,160,064
23.5%
73,874,627,691
14.3%
4,831,266,247
Tài sản dài hạn khác
in
cK
họ
-646,068,197
604,011,278
Đ
Tài sản ngắn hạn khác
h
Tiền và tương đương tiền
ại
Tài sản ngắn hạn
Tăng/Giảm
H
Tăng/Giảm
2014/2013
1,250,079,475 -193.5%
7,065,709,765 144.0%
4,227,254,969 699.9%
525,042,823,574 651,133,067,918
799,463,962,834 126,090,244,344
24.0% 148,330,894,916
22.8%
Nợ phải trả
126,030,860,708 162,167,735,588
277,239,904,216
36,136,874,880
28.7% 115,072,168,628
71.0%
35.5%
ng
TỔNG TÀI SẢN
73,853,415,653
87,498,657,592
118,530,046,431
13,645,241,939
18.5%
31,031,388,839
Nợ dài hạn
52,177,445,055
74,669,077,996
158,709,857,785
22,491,632,941
43.1%
84,040,779,789 112.6%
399,011,962,866 488,965,332,330
522,224,058,618
89,953,369,464
22.5%
33,258,726,288
6.8%
525,042,823,574 651,133,067,918
799,463,962,834 126,090,244,344
24.0% 148,330,894,916
22.8%
TỔNG NGUỒN VỐN
Tr
Vốn chủ sở hữu
ườ
Nợ ngắn hạn
11
2.1.4 Tổng quan về tình hình sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2012-2014
2.1.4.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014
Kết quả phân tích thông qua bảng 2.1
2.1.4.2 Kết quả phân tích tài sản nguồn vốn của công ty giai đoạn 2012-2014
Kết quả phân tích thông qua bảng 2.2
2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành
uế
viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.
H
2.2.1 Thực trạng nguồn lao động tại công ty
tế
2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành
viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.
in
h
2.2.1 Thực trạng nguồn lao động tại công ty
cK
Với bề dày lịch sử 100 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã xây dựng được
một tập thể đoàn kết, chung sức chung lòng, thống nhất trong mọi ý chí và hành động
họ
với một tập thể cán bộ công nhân viên có trình độ cao, nhiệt tình, ham học hỏi, năng
động, sáng tạo.Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mình, Công ty đặc biệt
ại
chú trọng đến việc xây dựng, hoàn thiện và cũng cố đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành
Đ
doanh nghiệp.
g
2.2.1.1 Thực trạng bố trí lao động
ườ
n
Bảng 2.3 Thực trạng bố trí lao động theo tính chất công việc
So sánh
2013/2012
+/tỷ lệ
So sánh
2014/2013
+/tỷ lệ
2012
2013
2014
Tổng số lao động
515
543
568
28
5.44%
25
4.60%
Lao động chính thức
352
371
387
19
5.40%
16
4.31%
Lao động thời vụ
163
172
181
9
5.52%
9
5.23%
Phân bố LĐ theo tính chất công việc
515
543
568
28
5.44%
25
4.60%
1. Lao động quản lý
32
32
34
0
0.00%
2
6.25%
2. Lao động chuyên môn, nghiệp vụ
67
69
70
2
2.99%
1
1.45%
410
433
457
23
5.61%
24
5.54%
6
9
7
3
50.00%
-2
-22.22%
Tr
Chỉ tiêu
Đơn vị tính: Người
3. Lao động trực tiếp SXKD
4. Nhân viên hành chính, phục vụ
(nguồn: phòng Lao động tiền lương)
12
2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 2.4 Thực trạng nguồn nhân lực theo trình độ học vấn
Đơn vị tính: người
2013
2014
515
543
568
28
5.44%
25
4.60%
1 Thạc sỹ
4
5
6
1
25.00%
1
20.00%
2 Đại học
79
84
85
5
6.33%
1
1.19%
3 Cao đẳng
8
11
8
3
37.50%
-3
-27.27%
4 Trung cấp chuyên nghiệp
60
62
64
2
3.33%
2
3.23%
5 Sơ cấp nghề
202
212
240
10
4.95%
28
13.21%
6 Lao động đã qua đào tạo
162
169
165
7
4.32%
-4
-2.37%
H
h
Lao động phân theo trình độ
tế
Chỉ tiêu
So sánh
2014/2013
+/tỷ lệ
uế
2012
So sánh
2013/2012
+/tỷ lệ
in
(Nguồn: phòng lao động tiền lương)
cK
2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
2014
Đơn vị tính: người
So sánh 2013/2012
So sánh 2014/2013
+/-
+/-
tỷ lệ
tỷ lệ
79
82
84
3
3.80%
2
2.44%
436
461
484
25
5.73%
23
4.99%
ườ
n
Nam
2013
Đ
Nữ
2012
g
Chỉ tiêu
ại
họ
Bảng 2.5 Thực trạng nguồn nhân lực theo giới tính
(Nguồn: phòng lao động tiền lương)
Tr
2.2.2 Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
2.2.2.1 Bộ máy quản lý nguồn nhân lực tại công ty
Bộ máy quản lý nhân sự của Công ty, ngoài ban Giám đốc còn bao gồm 11
trưởng Phòng, các trưởng Chi nhánh của công ty tại các địa bàn, các quản đốc Phân
xưởng bao gồm cả phòng Lao động tiền lương. Tại các đơn vị, trưởng đơn vị thay mặt
Giám đốc quản lý chung và điều hành công việc tại bộ phận vì thực tế những trưởng
đơn vị này là những người hiểu biết sâu về chuyên môn của đơn vị mình, họ vừa quản
lý nhân lực chung và vừa quản lý về chuyên môn kỹ thuật do bộ phận mình đảm trách.
Số lượng nhân sự của Phòng Lao động tiền lương chỉ có 8 lao động tính đến
2015. Trong khi đó chức năng của bộ phận này liên quan đến cả QL NNL với khen
13
thưởng, thanh tra, y tế… Do ít nhân lực do vậy nên một nhân viên có thể được giao
đảm nhận nhiều công việc sẽ dẫn đến giàn trải, chồng chéo, kém hiệu quả; Lãnh đạo
phòng nhiều khi làm thay việc nhân viên, dễ ôm đồm công việc
2.2.2.2 Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực
Tính đến nay công ty hiện đang hoạch định nguồn nhân lực đến năm 2020 như
sau:
Bảng 2.7 Dự kiến nguồn nhân lực đến năm 2020
uế
Đơn vị tính: người
2020
SL
650
535
82.3%
h
1. Trung cấp nghề
10
100
15.5%
5
0.7%
100
90
90%
cK
3. Đại học
4. Thạc sỹ
ại
2. Cao đẳng
họ
II. Nhu cầu đào tạo lại, nâng cao tay nghề
1. Trung cấp nghề
10
10%
(nguồn: phòng lao động tiền lương)
g
Đ
1.5%
in
2. Cao đẳng
3. Đại học
%
tế
I. Nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo
H
Chỉ tiêu
ườ
n
Nhu cầu đến năm 2020 công ty cần khoảng 650 lao động để có thể hoàn thành
được công việc của công ty, con số này không được xác định chính xác vì thực tế
Tr
công việc sẽ chỉ rõ cần bao nhiêu lao động, chính việc xác định rõ số lượng lao động
cần tăng thêm trong những năm tới sẽ giúp cho công ty có lộ trình để tìm kiếm và
tuyển dụng phù hợp với thực tế công việc.
Ngoài ra lực lượng lao động sản xuất chính tại công ty cần được đào tạo lại cho
phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh khoảng 100 cán bộ, công nhân viên. Trong
đó 90% là công nhân kỹ thuật cần đào tạo lại, nâng cao tay nghề.
2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
Quá trình tuyển chọn của công ty thông thường bao gồm:
14
Nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ do LĐTL đảm nhiệm;
Sàng lọc ứng viên qua hồ sơ xin việc;
Thi tuyển bằng thi viết về chuyên môn, ngoại ngữ;
Phỏng vấn những ứng viên thi đạt, người phỏng vấn là phòng LĐTL có
thể phối hợp cùng bộ phận trực tiếp có nhu cầu tuyển dụng nhân sự và
ban giám đốc;
Khám sức khỏe;
uế
Ra quyết định tuyển dụng.
H
Bảng 2.8 Thực trạng tuyển dụng lao động trong những năm 2012-2014
tế
Đơn vị tính: người
2
5.7%
1
50%
10.0%
3
8.6%
-1
-50%
32
80.0%
29
82.9%
-3
-9.38%
3
7.5%
1
2.9%
Đ
ại
4. Nhân viên hành chính, phục vụ
4
họ
3. Lao động trực tiếp SXKD
in
2.5%
1. Lao động quản lý
2. Lao động chuyên môn, nghiệp vụ
2014/2013
+/Tỷ lệ
cK
1
Năm 2014
Tuyển
tỷ lệ
thêm
h
Năm 2013
Tuyển
tỷ lệ
thêm
Chỉ tiêu
2 -66.67%
(nguồn: phòng lao động tiền lương)
ườ
n
g
Kết quả tuyển dụng qua các năm chủ yếu của công ty vẫn là tuyển dụng vào
các vị trí lao động trực tiếp sản xuất vì các vị trí lao động quản lý và vị trí chuyên viên
vẫn chưa cần có nhiều sự thay đổi, trong đó đặc biệt công ty mỗi năm vẫn tuyển dụng
Tr
một số vị trí lao động chuyên môn đề cải thiện chất lượng của công tác nghiên cứu
phát triển công nghệ mới và phát triển các hình thức sản xuất mới.
2.2.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty
Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mình, Công ty đặc biệt chú
trọng đến việc xây dựng, kiện toàn và cũng cố đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành
doanh nghiệp. Trong những năm qua, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý đã được nâng
cao rõ rệt, tất cả các vị trí đều đáp ứng tốt yêu cầu của tiêu chuẩn chức danh, có trình
độ chuyên môn từ đại học trở lên, một số cán bộ tốt nghiệp từ hai đến ba chuyên
15
ngành đại học, hầu hết lao động quản lý đều biết ngoại ngữ (chủ yếu là Tiếng Anh
ngoài ra một số cán bộ còn biết cả tiếng Nhật), có trình độ tin học đáp ứng tốt các yêu
cầu công việc.
Bảng 2.9 Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Đơn vị tính: người
2012
2013
2014
Ghi chú
Trong nước (trên 1 năm)
1
2
1
Thạc sĩ
Ngoài nước (dưới 1 năm)
4
5
7
Ngắn hạn trong nước, tự đào tạo
221
236
242
Chuyển ngạch, nâng bậc
1
H
Học tập tại Nhật –
h
tế
Hàn Quốc
Dự hội thảo, học tập
kỹ năng
in
-
1
33
29
cK
27
họ
Đào tạo thi nâng bậc
uế
Hình thức đào tạo
Công nhân
(nguồn: phòng lao động tiền lương)
ại
2.2.5 Thực trạng chế độ lương - thưởng tại công ty
Đ
2.2.5.1 Đánh giá người lao động
ườ
n
g
Công ty chưa xây dựng được hệ thống định lượng tiêu chuẩn thực hiện công
việc, người lao động không biết kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào
được đánh giá là chưa hoàn thành, hoàn thành và hoàn thành tốt nên một phần nào đó
Tr
đã không động viên được công nhân viên cố gắng, nỗ lực hết mình để hoàn thành
công việc tốt hơn nên kết quả đánh giá vẫn còn định tính.
2.2.5.2 Chế độ tiền lương
Mức lương trung bình của người lao động tại đơn vị trong những năm vừa qua
luôn đạt ở mức 8tr đồng / người / tháng, đây là mức lương khá cao và hấp dẫn so với
mặt bằng lương chung tại các đơn vị trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay.
16
Bảng 2.10 Tiền lương bình quân của công ty qua các năm 2012-2014
Đơn vị tính: nghìn đồng
Chỉ tiêu
Lương bình quân người lao động
Lao động quản lý, gián tiếp
Lao động trực tiếp
Năm
Năm
Năm
2012
2013
2014
7,181 7,621 8,085
10,569 10,963 11,467
6,334 6,785 7,240
2013/2012
+/%
440 6.1%
394 3.7%
451 7.1%
2014/2013
+/%
465 6.1%
504 4.6%
455 6.7%
uế
(nguồn: phòng kế toán)
Qua bảng số liệu có thể thấy rằng lương trung bình của người lao động tăng
H
đều qua các năm, nhất là lao động trực tiếp tăng đều qua các năm ở mức gần 7% điều
tế
này chứng tỏ rằng công ty đã có nhiều quan tâm đến các lao động trực tiếp sản xuất
h
trong vấn đề cải thiện việc trả lương cho họ nhằm kích thích quá trình lao động sản
in
xuất của họ tại công ty, qua đó cũng nhằm góp phần cải thiện chất lượng cuộc sống
cK
của người lao động, níu giữ chân người lao động gắn bó với công ty hơn. Số liệu mới
nhất cho thấy mức lương trung bình của người lao động trực tiếp tại công ty là khá lớn
họ
khoảng 7,2tr đồng/người/tháng là mức thu nhập cao so với mặt bằng chung.
ại
2.2.5.3 Chế độ đãi ngộ về tinh thần và an toàn lao động tại công ty
Một là, Trang bị đầy đủ trang bảo hộ lao động cá nhân cần thiết cho tất cả
Đ
CBCNV theo quy định
g
Hai là, Giao cán bộ chuyên trách về công tác an toàn để thường xuyên nhắc
ườ
n
nhở, đào tạo kiểm tra học tập quy trình kỹ thuật an toàn trên phân xưởng, trên công
trường, đồng thời tổ chức huấn luyện an toàn vệ sinh lao động cho người lao động
Tr
định kỳ hàng năm cũng như bất thường.
Ba là, Công ty trang bị đủ phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động làm
việc trong môi trường có nhiều độc hại và có khả năng nguy hiểm cao như: mũ, áo,
găng tay, bịt mặt…
Bốn là, thực hiện chế độ thưởng vận hành an toàn hàng tháng tính theo lương
cơ bản của người lao động và được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh.
Năm là, Công ty thực hiện khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho người lao
động theo đúng quy định của pháp luật.
17
2.2.6 Đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực thông qua số liệu điều tra
2.2.6.1 Mô tả về mẫu điều tra
Bảng 2.11 Mô tả mẫu điều tra tại đơn vị
Chỉ tiêu
Sốlượng
%
1. Giới tính
33
21.9
- Nữ
118
78.1
uế
- Nam
- Từ 30 - 50 tuổi
86
- Trên 50 tuổi
9
37.1
57.0
tế
56
6.0
h
- Dưới 30 tuổi
H
2. Tuổi
in
3. Theo tính chất công việc
Lao động trực tiếp
họ
Nhân viên hành chính
13
8.6
17
11.3
121
80.1
cK
Cán bộ quản lý
4. Trình độ chuyên môn
35
23.2
- Trung cấp
83
55.0
4
2.6
29
19.2
Đ
ại
- Lao động qua đào tạo
g
- Cao đẳng
ườ
n
- Đại học và SĐH
- Dưới 5 năm
5. Thời gian công tác
18.5
- Từ 5 - 10 năm
70
46.4
- Từ 11 - 15 năm
37
24.5
- Trên 15 năm
16
10.6
Tr
28
Để thực hiện nghiên cứu này tôi đã tìm hiểu một số tài liệu liên quan về chọn
mẫu điều tra, qua đó tôi nhận thấy được rằng số mẫu điều tra để phân tích hồi quy nên
bằng 4-5 lần so với số biến quan sát (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc –
phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê 2005) hoặc là theo Tabachnick
& Fidell (1991) kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n ≥ 8m + 50. Trong đó: n là
18
kích cỡ mẫu – m là số biến độc lập của mô hình. Do vậy trong quá trình điều tra tôi đã
lựa chọn điều tra kích cỡ mẫu n = 8*17+50 = 186 mẫu điều tra nhưng trong quá trình
phân phát bảng hỏi, thu thập và xử lý bảng hỏi điều tra tôi chỉ đưa 151 mẫu vào phân
tích vì có 35 mẫu không thu thập được, hoặc có thu thập được thì không có thông tin
để đưa vào phân tích hồi quy. Theo tôi nhận thấy số mẫu 151 mẫu vẫn đạt được tiêu
chuẩn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc về phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS do đó tôi đã đưa vào phân tích 151 mẫu như sau.
H
Hệ số
Biến
uế
2.2.6.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha
quan sát
.779
4
Chính sách và chiến lược nguồn nhân lực
.722
4
in
h
Cơ cấu quản lý nguồn nhân lực
tế
Cronbach’sAlpha
Số câu hỏi
Trình độ phẩm chất đội ngũ quản lý
.955
3
.827
3
.941
3
họ
Môi trường doanh nghiệp
cK
Nhận thức của nhà quản lý
Kết quả xử lý số liệu từ phần mềm SPSS cho thấy rằng các thang đo của các
Đ
2.2.6.3 Phân tích nhân tố
ại
biến là đủ độ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố.
g
Do kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của tất cả các biến không loại biến nào
ườ
n
ra khỏi mô hình nghiên cứu nên tôi đưa vào phân tích nhân tố 17 biến quan sát với kết
Tr
quả như sau:
Bảng 2.17 Kết quả kiểm định KMO
Giá trị kiểm định KMO và Bartlett's
Giá trị Kaiser-Meyer-Olkin
Kiểm định Bartlett's
Gái trị Chi-bình phương
df
Sig.
.785
1587.973
136
.000
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007) thì giá trị Sig. của
Bartlett’s Test nhỏ hơn 0.05 thì có nghĩa là các biến có sự tương quan với nhau trong
tổng thể do vậy có thể đưa vào phân tích và đánh giá.
19
Ngoài ra kết quả kiểm định KMO là 0.785, kết quả này nằm trong khoảng từ
0.5 – 1 có nghĩa là phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp trong nghiên cứu. Ngoài
ra quan sát giá trị Sig. = 0.000 thì với mức độ tin cậy 99% việc phân tích nhân tố là
hoàn toàn có thể thực hiện trong nghiên cứu.
Bảng 2.19 Kết quả xoay nhân tố
ại
họ
cK
in
h
tế
H
uế
5
g
Đ
MTDN2
MTDN1
MTDN3
NQL2
NQL3
NQL1
CC2
CC3
CC1
CC4
BPQL1
BPQL2
BPQL3
CS3
CS1
CS2
CS4
Ma trận xoay nhân tố
Các biến sau phân tích
1
2
3
4
.947
.933
.912
.927
.925
.886
.819
.801
.701
.638
.847
.795
.752
.826
.770
.679
.575
ườ
n
Kết quả hệ số tải nhân tố Factor Loading >= 0.55 đối với các nghiên cứu có
100-300 mẫu điều tra, nghiên cứu của tôi có 151 mẫu điều tra. Kết quả ma trận xoay
Tr
cho thấy hệ số tải nhân tố của các biến trong các nhân tố được hình thành đều thỏa
mãn với điều kiện >=0.55 do đó có 5 nhân tố được hình thành sau khi chạy phân tích
như sau:
Nhân tố thứ nhất được hình thành từ các biến MTDN1, MTDN2, MTDN3
được đặt tên là Môi trường và văn hóa doanh nghiệp.
Nhân tố thứ hai được hình thành từ các biến NQL1, NQL2, NQL3 được đặt tên
là Nhận thức về tầm quan trọng của QL NLL của nhà quản lý.
Nhân tố thứ ba được hình thành từ các biến CC1, CC2, CC3, CC4 được đặt tên
là Cơ cấu và tổ chức QL NLL.
20
Nhân tố thứ tư được hình thành từ các biến BPQL1, BPQL2, BPQL3 được đặt
tên là Trình độ và phẩm chất của cán bộ QLNLL.
Nhân tố thứ năm được hình thành từ các biến CS1, CS2, CS3, CS4 được đặt
tên là Chính sách và chiến lược phát triển NNL.
2.2.6.4 Phân tích hồi quy và tương quan
Dựa vào phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp đã được đề cập ở chương 1 mô hình nghiên cứu tôi đưa ra đó là
uế
X = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + β4*X4 + β5*X5 + ε
Trong đó:
tế
X1: Môi trường và văn hóa doanh nghiệp (MTDN)
H
X: độ hài lòng của nhân viên với công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
in
X3: Cơ cấu và tổ chức QL NLL (CC)
h
X2: Nhận thức về tầm quan trọng của QL NLL của nhà quản lý (NQL)
cK
X4: Trình độ và phẩm chất của cán bộ QLNLL. (BPQL)
X5: Chính sách và chiến lược phát triển NNL. (CS)
R Bình
phương
.774
R bình phương
có hiệu chỉnh
.766
.880a
Phương sai
lỗi ước tính
.285
Hệ số
Durbin-Watson
2.246
Đ
1
R
ại
Kiểu
họ
Bảng 2.20 Kết quả đánh giá độ giải thích của mô hình nghiên cứu
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007) Hệ số R2 và R2 có hiệu
cứu.
ườ
n
g
chính của mô hình phải đạt được lớn 50% thì mô hình mới có ý nghĩa về mặt nghiên
Tr
Kết quả hồi quy cho thấy rằng R2 và R2 có điều chỉnh xấp xỉ bằng nhau và R2
có điều chỉnh ở mức 0.766 cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp
với tập dữ liệu ở mức độ 76.6% đây là mức tốt cho nghiên cứu phân tích.
Bảng 2.21 Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình
Model
1
Regression
Residual
Total
ANOVAa
Sum of Squares
df
40.407
5
11.792
145
52.199
150
Mean Square
8.081
.081
F
99.371
Sig.
.000b
21
Với độ tin cậy 99% quan sát kết quả kiểm định độ phù hợp Sig. = 0.000b cho
thấy rằng chúng ta bác bỏ giả thuyết là hệ số hồi quy của các biến độc lập bằng không
và chấp nhận rằng hệ số hồi quy của các biến độc lập là khác không. Hay nói cách
khác mô hình được xây dựng có ít nhất một biến độc lập có ảnh hưởng đến sự thay đổi
và tác động lên biến phụ thuộc. Do vậy hoàn toàn có thể tiến hành hồi quy để xác định
mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc X
H
tế
h
in
.181
.211
.262
.260
.341
-.452
3.713
4.545
5.681
5.395
7.791
Thống kê
đa cộng tuyến
Tolerance
Hệ số
VIF
.652
.000
.000
.000
.000
.000
.659
.725
.733
.669
.813
1.517
1.379
1.364
1.495
1.231
họ
Hằng số
CC
CS
NQL
BPQL
MTDN
Sig.
Kết quả hồi quy đa biến cho thấy rằng giá trị Sig. = 0.000 với độ tin cậy 99%
ại
có đủ bằng chứng để khẳng định rằng tất cả các nhân tố đều giải thích được cho sự
Đ
thay đổi của biến phụ thuộc.
g
Mô hình hồi quy được biểu diễn thông qua phương trình sau:
ườ
n
X = 0.182*CC + 0.22*CS + 0.209*NQL + 0.211*BPQL + 0.218*MTDN
2.2.6.5 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
Tr
1
Hệ số hồi quy
chưa chuẩn hóa
Hệ số
Sai số
chặn
chuẩn
-.088
.195
.182
.049
.220
.048
.209
.037
.211
.039
.218
.028
cK
Kiểu
Hệ số hồi quy đa biến
Hệ số hồi quy
t
chuẩn hóa
Beta
uế
Bảng 2.22 Kết quả phân tích hồi quy đa biến
Kết quả trên bảng 2.22 cho thấy hệ số VIF của các biến điều tra đều nhỏ hơn
10, do vậy hoàn toàn đủ cơ sở để khẳng định rằng không có hiện tượng đa cộng tuyến
trong nghiên cứu của tôi.
2.2.6.6 Kiểm định hiện tượng tự tương quan của phần dư
Dùng kiểm định Durbin-Watson để thực hiện kiểm định hiện tượng tự tương
quan của phần dư, tra bảng Durbin-Watson ta thấy n = 151 df = 5, ta có được
dL=1.557 dU= 1.693, xem xét kết quả trên bảng 2.20 ta thấy giá trị Durbin-Watson là
22
2.246, giá trị này lớn hơn trị số thống kê trên dU=1.693 và nhỏ hơn 4-dU=2.307. Do
vậy có cơ sở để khẳng định rằng không có hiện tượng tự tương quan trong phần dư
của mô hình đã xây dựng.
2.2.6.7 Kiểm định ANOVA
2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
2.3.1. Đánh giá về công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực thông qua kết
uế
quả kinh doanh.
2012
Số lượng nhân viên
2013
tế
Chỉ tiêu
H
Bảng 2.27 Kết quả đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
515
543
2014
568
228,074,996,676 314,038,365,308 384,271,968,028
Giá vốn
187,355,541,064 262,460,829,606 321,727,738,654
40,719,455,612
442,864,071
họ
Chỉ số năng suất (DT/NV)
Chỉ số sinh lời (LN/NV)
51,577,535,702
62,544,229,374
578,339,531
676,535,155
94,986,254
110,113,080
cK
Lợi nhuận
in
h
Doanh Thu
79,066,904
Đ
- Thành tựu
ại
2.3.2 Đánh giá về công tác phân tích và bố trí công việc.
ườ
n
vị trí
g
Công ty đã phần nào xác định được các thành phần chính của công việc tại mỗi
Tr
Công ty đã tiến hành bố trí người lao động vào các vị trí công việc theo đúng
những gì mà họ đã được học tập và nghiên cứu trước đó.
Việc xác định quy trình luân chuyển cán bộ trong công ty đã và đang được thực
hiện với chu kỳ 2 năm một lần
- Hạn chế
Chưa xây dựng thiết lập được biểu mô tả công việc, xây dựng chức danh công
viêc cụ thể và tiến hành quá trình phân tích đánh giá thực hiện công việc của người lao
động.
Việc bố trí và luân chuyển công việc tại công ty không chỉ tạo ra hiệu ứng tốt
mà còn tạo ra một số hiệu ứng ngược lại
23
2.3.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng tại công ty
- Thành tựu
Công tác tuyển dụng của đơn vị luôn tuân thủ các quy trình, các bước của quy
trình tuyển dụng chung
Công tác tuyển dụng của công ty qua các năm luôn bắt nguồn từ việc hoạch
định nguồn nhân lực
uế
Quá trình tuyển dụng của công ty đặt ra các tiêu chí rõ ràng về bằng cấp, chứng
chỉ, trình độ và số năm kinh nghiệm
H
- Hạn chế
tế
Công ty ưu tiên tuyển dụng con, em của cán bộ công nhân viên trong ngành,
trong đơn vị làm cho các đối tượng khác mất đi cơ hội làm việc tại đơn vị
in
h
Quá trình đánh giá tuyển chọn còn mang tính định tính, khi công ty chưa xây
dựng một thang đo chính xác để phục vụ cho công tác tuyển dụng.
cK
Công ty chưa thực sự quan tâm tới công tác làm hòa nhập người lao động, chưa
xây dựng được một kế hoạch để tiến hành quá trình hòa nhập cho người lao động
họ
2.3.4 Đánh giá về công tác đánh giá lao động tại công ty.
ại
- Thành tựu
ườ
n
g
Đ
Hình thành được một cách thức đánh giá người lao động, qua đó thúc đẩy
người lao động thực hiện các công việc của mình tốt nếu không muốn bị đánh giá
kém.
Tr
Cách thức đánh giá do trưởng các bộ phận đánh giá là một lựa chọn hợp lý khi
mà chính các trưởng bộ phận là người tiếp xúc trực tiếp với người lao động nên họ
mới là người có đánh giá chính xác nhất.
- Hạn chế
Cách đánh giá định tính không xác định rõ ràng được hiệu quả của người lao
động trong đơn vị, cách đánh giá này chủ yếu mang tính tình cảm, phiến diện từ phía
người đánh giá.
Việc sử dụng trưởng bộ phận là người đánh giá kết quả lao động tuy có nhiều
ưu điểm nhưng hạn chế của nó là việc đánh giá từ một phía luôn tạo ra sự ức chế từ
phía còn lại.
24
2.3.5 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Thành tựu
Công ty đã và đang hợp tác với nhiều đối tác ngoài nước đặc biệt là các đối tác
Hàn Quốc và Nhật Bản để thực hiện các khóa đào tạo ngắn hạn, các hội thảo về
chuyên môn tại công ty
Công ty đã phối hợp với một số đơn vị đào tạo trong nước đào tạo và phát triển
một số kỹ năng mềm cho người lao động như
H
uế
Các chương trình đào tạo tại công ty luôn được ban giám đốc và phòng LĐTL
chỉ đạo
- Hạn chế
in
h
tế
Việc tiếp cận với các kỹ thuật của nước ngoài, tổ chức hội thảo bằng ngoại ngữ
gây ra những khó khăn nhất định trong quá trình tiếp cận và tiếp nhận thông tin từ hội
thảo với cán bộ công nhân viên
cK
Chương trình đào tạo tuy đã gắn với các công việc của người lao động tuy
nhiên vẫn còn dài và nặng về lý thuyết
họ
2.3.6 Đánh giá về chế độ lương bổng và các chế độ tại công ty.
ại
- Thành tựu
Đ
Việc xác định chính xác mức lương cho từng vị trí công việc cho thấy công ty
có phân cấp rõ ràng đối với từng vị trí công việc có độ khó khác nhau
ườ
n
g
Việc tính lương làm thêm giờ, lương tăng ca phù hợp thúc đẩy người lao động
thực hiện làm thêm giờ, tăng ca đảm bảo hoàn thành quá trình sản xuất kinh doanh
Tr
Việc luôn chú trọng thực hiện đúng theo luật định các khoản trích theo lương
tại công ty cũng là cơ sở để người lao động tin tưởng vào doanh nghiệp
- Hạn chế
Trong giai đoạn nghiên cứu có một vài thời điểm công ty không thực hiện trả
lương đúng thời hạn cho người lao động
Chưa áp dụng được đánh giá hiệu quả công việc vào trong tính lương để xác
định rõ ràng hơn lương mà người lao động xứng đáng được hưởng
25
