Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH tư vấn xây dựng trường sơn

GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Thế giới đang bước sang thời kỳ toàn cầu hóa, sự phát triển mạnh mẽ của các
ngành nghề làm cho sự phân công lao động ngày càng gay gắt. Chính vì vậy doanh
nghiệp, tổ chức muốn thành công, đứng vững trên thị trường thì yếu tố quan trọng và
cũng là nhân tố quyết định đến sự thành công đó là nguồn nhân lực.
Mặt khác, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tổ chức
hiện nay là việc đưa ra những chính sách nhằm thu hút nhân tài. Doanh nghiệp, tổ
chức muốn thành công phải luôn mang lại sự hài lòng cho nhân viên, từ đó nó quyết
định đến sự tồn tại và phát triển bền vững. Ở bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng
cần đòi hỏi có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, có trách nhiệm trong công
việc. Muốn đạt được điều đó doanh nghiệp, tổ chức không những phải có một cơ sở hạ
tầng vững mạnh mà bên cạnh đó cần có những chính sách nhân sự tốt nhằm làm tăng
sự hài lòng cho nhân viên. Do đó công ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn cũng
không ngoại lệ, họ luôn cần có một đội ngũ nhân viên tích cực, chủ động trong công
việc khi mà ngay trên thị trường Tỉnh Quảng Bình có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng
ngành như: Công ty CP tư vấn đầu tư xây dựng Thành Hưng, công ty TNHH tư vấn
xây dựng Sơn Hà, công ty CP tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình… Để đạt được
điều đó, có được sự tin cậy, tín nhiệm của nhân viên làm cho công việc được thực hiện
tốt hơn thì trước hết công ty cần có những chính sách nâng cao sự hài lòng cho nhân
viên, mặt khác quan tâm đến những nhu cầu cao hơn như giải trí, vị trí của họ trong xã
hội… Họ cũng có nhiều điều kiện tìm hiểu, tiếp xúc và so sánh để lựa chọn doanh
nghiệp mà mình muốn cống hiến hơn trước kia. Việc thu hút nhân lực đến với doanh
nghiệp đã khó, giữ họ gắn bó lâu dài nay còn khó hơn. Đây thực sự là một vấn đề đáng
quan tâm và buộc các nhà quản trị phải nhìn nhận, đánh giá, định vị lại hoạt động quản
trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình và chính họ sẽ phải suy nghĩ để tìm ra giải
pháp thích hợp để ứng dụng cho những vấn đề doanh nghiệp đang phải đối mặt.

Xuất phát từ thực tế đó, vận dụng những kiến thức đã được trang bị tại nhà
trường, tôi xác định đề tài “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công ty
TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn” làm đề tài thực tập của mình.

SVTH: Phạm Thị Thủy

1

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu này nhằm mục tiêu đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối
với doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao mức độ
hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về sự hài lòng đối với doanh nghiệp.
- Nghiên cứu và đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH
tư vấn xây dựng Trường Sơn.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên, giúp công ty
nắm bắt, cải thiện những mặt mà nhân viên chưa hài lòng và điều chỉnh chính sách
quản trị nguồn nhân lực hiện có.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Báo cáo tập trung nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên
đối với công ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn.

- Phạm vi nghiên cứu: Với số liệu thứ cấp, báo cáo sử dụng số liệu thống kê từ
năm 2014 - 2016 để phân tích hiện trạng hoạt động kinh doanh của công ty; đối với số
liệu sơ cấp tiến hành điều tra thu thập trong tháng 2 và tháng 3 năm 2017 về sự hài
lòng của nhân viên đối với công ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH tư vấn xây
dựng Trường Sơn – 101 Hữu Nghị, thành phố Đồng Hới.
- Phạm vi thời gian: Từ ngày 06/2/2017 đến ngày 31/03/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Thiết kế nghiên cứu
4.1.1. Nghiên cứu định tính
- Thảo luận
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu
khám phá: Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với một số nhân viên tại công
ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến
quan sát, xây dựng thang đo sơ bộ về sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Phương pháp này được thực hiện thông qua việc tiến hành tham khảo ý kiến của
SVTH: Phạm Thị Thủy

2

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

những người có chuyên môn như giảng viên hướng dẫn, giám đốc của công ty…
- Thiết kế bảng hỏi
+ Phần I: Các thông tin cá nhân nhằm phân loại đối tượng phỏng vấn như giới

tính, độ tuổi, trình độ đào tạo, thời gian làm việc tại công ty.
+ Phần II: Bảng hỏi được thực hiện trên cơ sở thang đo được lựa chọn và thảo
luận nhóm về mức độ hài lòng của nhân viên về công ty. Mẫu câu hỏi được thiết kế
dưới dạng thang đo Likert với 5 mức đánh giá từ thấp đến cao: Rất không hài lòng,
không hài lòng, tạm hài lòng, hài lòng và rất hài lòng.
4.1.2. Nghiên cứu định lượng
- Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi nhằm thu
được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu.
- Phỏng vấn chính thức: dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấn giải
thích nội dung bảng hỏi để người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chính xác theo những
đánh giá của họ.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác
nhau:
+ Các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, lao động… từ phòng Kế hoạch Tài chính của công ty.
+ Các tài liệu, giáo trình về quản trị nhân lực, sự hài lòng đối với doanh nghiệp
và sự hài lòng trong công việc nhằm lấy cơ sở lý luận cho bài báo cáo.
+ Ngoài ra còn nghiên cứu sử dụng một số công trình lý luận về nhân lực và sự hài
lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp của luận văn sinh viên, thạc sỹ liên quan đến
nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc đã có từ trước.
- Thu thập số liệu sơ cấp:
+ Đối tượng điều tra: Toàn bộ nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH tư vấn
xây dựng Trường Sơn.
+ Phương pháp điều tra: Điều tra trực tiếp bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
Câu hỏi phỏng vấn được thiết kế dưới dạng thang điểm Likert từ 1-5 thể hiện sự hài
lòng của nhân viên công ty đối với những phát biểu đưa ra theo mức độ từ “Rất không
hài lòng” đến “Rất hài lòng”.
SVTH: Phạm Thị Thủy

3

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

- Mẫu nghiên cứu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu với số lượng nhân viên của
công ty là 151 người. Theo các nhà nghiên cứu thì mẫu với kích thước n >= 30 hoặc n
=1/10 quy mô tổng thể mẫu đã đủ lớn để phản ánh khá chính xác tổng thể. Vậy nên
mẫu được chọn với n = 151 người (n > 30).
4.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu
- Phương pháp phân tổ thống kê theo các tiêu thức như: Cơ cấu nhân viên theo
giới tính, độ tuổi, trình độ đào tạo, thời gian làm việc tại công ty... Trên cơ sở số liệu
đã được thu thập, tổng hợp, việc phân tích số liệu được vận dụng theo các phương
pháp phân tích thống kê và phân tích kinh tế.
- Phương pháp xử lí thông tin và số liệu: Thực hiện nghiên cứu các vấn đề, hiện
tượng không phải ở trạng thái tĩnh mà ở trạng thái động, được nhìn nhận trong một thể
thống nhất, có quan hệ tác động qua lại và ràng buộc nhau chứ không đơn lẽ và biệt
lập. Các sự vật không chỉ xem xét trong thời điểm cố định mà là một chuỗi thời gian
nhất định để rút ra những nhận xét có tính khách quan.
Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi những
bảng hỏi không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ
liệu bằng Excel. Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 20 với các
phương pháp sau:
* Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s Alpha) để xem kết quả nhận được đáng
tin cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu: >=0,8. Tuy nhiên, theo “Hoàng Trọng
và các đồng nghiệp - 2005” thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng
được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người

được phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu (trường hợp của đề tài - nghiên cứu khám
phá) nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach’s Alpha >=0,6.
* Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan
sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn
chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998).

5. Bố cục của đề tài
Đề tài được bố cục gồm 3 phần với các nội dung như sau:
SVTH: Phạm Thị Thủy

4

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
Phần I - Mở đầu
Phần II - Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng đối với doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng sự hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH tư vấn
xây dựng Trường Sơn.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên
đối với công ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn.
Phần III - Kết luận

SVTH: Phạm Thị Thủy

5

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN II : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI
VỚI DOANH NGHIỆP
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH
NGHIỆP
1.1.1 Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất
Xã hội tồn tại và phát triển gắn với sự phát triển của sản xuất. Quá trình sản
xuất là một quá trình kết hợp ba yếu tố sản xuất, tác động vào đối tượng lao động. Con
người bằng sự lao động có ý thức của mình với sự hao phí lực để thông qua tư liệu sản
xuất tác động vào đối tượng lao động để làm ra sản phẩm cho xã hội. Trong mối quan
hệ đó, con người là yếu tố quyết định cho dù tư liệu có hiện đại bao nhiêu đi nữa thì
cũng là sản phẩm do con người làm ra và chỉ có con người thông qua lao động có ý
thức của mình thì chúng mới phát huy tác dụng. Ngày nay, với sự phát triển ngày càng
cao của khoa học công nghệ, tư liệu sản xuất ngày càng hiện đại thì lượng lao động
của con người kết tinh vào tư liệu lao động và đối tượng lao động càng nhỏ nên việc
sử dụng chúng như thế nào cho đúng đắn, tiết kiệm, cho đạt hiệu quả cao đó là một bài
toán khó cho các nhà quản lí và các nhà lãnh đạo.
Hơn nữa trong nền kinh tế thị trường, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt và
quyết liệt hơn, cạnh tranh trên mọi phương diện chứ không dừng lại ở một lĩnh vực
nào. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động này
đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhạy bén và năng động vận dụng các chiến lược, sách

lược phù hợp để nâng cao hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong đó, chiến
lược về lao động là đặc biệt quan trọng mà hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm. Họ
đã và đang nghiên cứu để tổ chức lao động trong doanh nghiệp mình sao có đủ về số
lượng, đảm bảo chất lượng, đảm bảo về ngành nghề, hệ thống các phòng ban gọn nhẹ,
biên chế lao động vừa đủ, sử dụng có hiệu quả các chế độ khuyến khích vật chất và
tinh thần cho người lao động nhằm tạo ra tinh thần đoàn kết toàn doanh nghiệp cũng
như sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp và tăng được khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

SVTH: Phạm Thị Thủy

6

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

1.1.2. Sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp
Có rất nhiều nghiên cứu đo lường về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự
hài lòng của người lao động tại nơi làm việc. Sự hài lòng này được đo lường theo hai
khía cạnh: hài lòng chung đối với doanh nghiệp và hài lòng với các yếu tố thành phần
của công việc.
- Sự hài lòng chung với doanh nghiệp: Theo Ellickson và Logsdon (2002) thì sự
hài lòng đối với doanh nghiệp là mức độ người nhân viên hài lòng với công việc hiện
tại, cách doanh nghiệp đối xử với sự lao động của họ. Là thái độ dựa trên nhận thức,
phản ứng tích cực hay tiêu cực về công việc hay môi trường làm việc.
- Kreitner và Kinicki (2007) còn cho rằng, sự hài lòng với doanh nghiệp chủ yếu

phản ánh mức độ cá nhân yêu thích loại hình, danh tiếng của doanh nghiệp, công việc
tại doanh nghiệp, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó.
- Mức độ hài lòng với các yếu tố thành phần của công việc: Luddy (2005) cho
rằng sự hài lòng công việc là phản ánh về mặt cảm xúc đối với các khía cạnh khác
nhau của công việc. Ông nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao
gồm: Vị trí hay nội dung công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, sự đãi ngộ và các phần thưởng.
Mặc dù có rất nhiều định nghĩa cũng như quan điểm khác nhau về sự hài lòng với
doanh nghiệp, nhưng nhìn chung có thể định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng
chung đối với doanh nghiệp và sự hài lòng của nhân viên khi thích thú, thoải mái với
các thành phần của công việc.
1.1.3. Lý thuyết về sự hài lòng với doanh nghiệp
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow đã quá phổ biến khi chỉ ra rằng hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu đó được sắp xếp ưu tiên theo thứ tự từ
thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, những nhu cầu đó được sắp xếp thành năm bậc
như sau:

SVTH: Phạm Thị Thủy

7

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của
con người. Nó bao gồm các nhu cầu như thức ăn, nước uống, không khí để thở, quần
áo…
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu cơ bản ở mức thấp nhất được thỏa mãn và những nhu cầu này sẽ chế
ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được. Chúng
ta có thể kiểm chứng điều này dễ dàng khi cơ thể con người không khỏe mạnh, đói,
khát hoặc bệnh tật, lúc ấy các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.
- Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là
những nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, khi đó con người
sẽ có nhu cầu an toàn. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình
khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng. Để sinh tồn, hành vi của con người được xây
dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn này. Cơ bản nhất là an toàn về sinh mệnh, bên cạnh đó
là an toàn kinh tế, nghề nghiệp, đi lại, sức khỏe và tâm lý…
- Nhu cầu xã hội: Đây là nhu cầu thứ ba trong tháp nhu cầu, nó đã trở nên phong
phú và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong
muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó, hay nhu cầu về tình cảm, tình
thương. Đặc điểm của nhu cầu này là tùy thuộc vào tính cách, khu vực sống, trình độ
SVTH: Phạm Thị Thủy

8

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

văn hóa hay tính ngưỡng. Nhu cầu xã hội gồm có các vấn đề như sự giao tiếp, sự thân
mật, các mối quan hệ…
Mặc dù Maslow xếp nhu cầu này sau hai nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thỏa mãn, nó có thể gây ra các bệnh về tinh
thần. Để đáp ứng nhu cầu thứ ba này, nhiều doanh nghiệp đã tổ chức cho nhân viên
của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể… Kết quả cho
thấy các hoạt động này đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất công việc được
nâng cao.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự
trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng là các nguyện vọng về lòng tin,
năng lực, thành tích, sự hiểu biết, độc lập, tự biểu hiện bản thân... Nhu cầu được người
khác tôn trọng gồm nguyện vọng được tiếp nhận, quan tâm, có địa vị… Uy tín là một
loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận, vinh dự là sự đánh giá cao của xã
hội và tôn trọng là được người khác coi trọng, đối xử bình đẳng.
- Nhu cầu tự khẳng định: Mục đích cuối cùng của con người là hoàn thiện bản
thân, phát triển toàn diện tất cả những khả năng vốn có và tiềm ẩn. Đây là nhu cầu cao
nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu này là tự thực hiện bởi ai cũng
muốn tự bản thân làm nên việc gì đó để khẳng định chính mình. Mong muốn, khát
vọng hay cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu muốn được tự khẳng
định mình.
Nhìn chung, con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự
thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu
cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo
cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu
cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể
điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với
công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm
vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao nhiệm vụ là cách thức
giảm dần nhiệt huyết của nhân viên.

Dựa trên quan điểm của Maslow thì trong một doanh nghiệp, tháp nhu cầu được
SVTH: Phạm Thị Thủy

9

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
hiểu như sau:

Bảng 1.1: Thuyết nhu cầu của Maslow trong doanh nghiệp
Nhu cầu
Nhu cầu cơ bản
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tự khẳng định

Thể hiện trong doanh nghiệp
Lương, thưởng và các khoản phúc lợi.
Điều kiện môi trường làm việc thoải mái, an toàn, đảm bảo
sự công bằng, tính chất lâu dài của công việc.
Làm việc nhóm; giao tiếp tốt với cấp trên, đồng nghiệp,
khách hàng; giao lưu, vui chơi, giải trí.
Các thành tích được ghi nhận, được xem xét cho vị trí cao
hơn.

Cơ hội phát triển thế mạnh của cá nhân. Được đào tạo, phát
triển.
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để
đáp ứng nó. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu
nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho nhân viên này là vấn đề cần được
quan tâm đầu tiên. Đối với nhân viên đã có thâm niên công tác, công việc đã thuần
thục và có nhiều kinh nghiệm làm việc, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của
nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công
tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có
hiệu quả hơn.
Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị, muốn
lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu được họ đang ở cấp độ nào trong tháp
nhu cầu. Từ đó sẽ giúp nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng
của nhân viên với doanh nghiệp một cách tốt nhất.
1.1.3.2. Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: Là con người có nhu cầu luôn muốn theo đuổi, giải quyết
công việc tốt hơn. Muốn vượt qua khó khăn trở ngại, họ muốn cảm nhận thấy thành
SVTH: Phạm Thị Thủy

10

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Họ thích công
việc mang tính thách thức, những người này được động viên sẽ làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu liên minh: là những người thích công việc mà qua đó tạo ra sự thân
thiện và có quan hệ xã hội rộng giống với nhu cầu xã hội của A.Maslow. Do vậy nhà
quản trị cần sắp xếp những công việc phù hợp với khả năng để động viên họ làm việc
tốt hơn đạt được kết quả cao trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Nhu cầu quyền lực: Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận
trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị có tính
cạnh tranh và được coi trọng. Họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình lên người
khác.
1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Về căn bản, thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá
nhân phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng vào kết quả đạt được khi nỗ lực cống hiến cho
doanh nghiệp.
- Mối liên hệ giữa kết quả đạt được và phần thưởng của doanh nghiệp cho
kết quả đó.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Mục tiêu

Hành động

Nỗ lực

Phần thưởng

Sơ đồ 1.1: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom

Mô hình gồm ba mối quan hệ có thể được hiểu như sau:
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Là khả năng mà một cá nhân nhận thức
được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ra ít nỗ lực
thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, bỏ ra nhiều nỗ
lực hơn thì tức là họ kỳ vọng đạt được kết quả cao.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Là mức độ cá nhân tin rằng kết quả
làm việc ở mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Tức là khi đạt
được kết quả tốt thì cá nhân biết rằng họ sẽ nhận được gì từ doanh nghiệp: lương,
SVTH: Phạm Thị Thủy

11

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
thưởng, sự tin tưởng, cơ hội thăng tiến…

- Tính hấp dẫn của phần thưởng: Là giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của
doanh nghiệp sẽ trao khi đạt được kết quả tốt trong công việc mà doanh nghiệp giao cho họ.
1.1.3.4. Thuyết động cơ thúc đẩy của L.W.Porter và E.F.Lawler
Động cơ thúc đẩy được hiểu là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một
con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định.
Mô hình động cơ thúc đẩy của L.W.Porter và E.F. Lawler là một mô hình động
cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên thuyết kỳ vọng . Theo tác
giả thì sự thỏa mãn trong công việc tại một doanh nghiệp là hệ quả hơn là nguyên nhân
của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần

thưởng khác nhau. Sơ đồ cho thấy toàn bộ mô hình thể hiện cùng lúc những đặc điểm
của con người, công việc và doanh nghiệp nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy của nhân
viên.

Giá trị phần thưởng
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức

Phần thưởng
nội tại

Năng lực
bản thân
Động cơ
thúc đẩy

Sự thỏa
mãn

Kết quả

Phần thưởng
bên ngoài

Nhận thức về
nhiệm vụ
Khả năng được
nhận thưởng

Sơ đồ 1.2: Mô hình động cơ thúc đẩy của L.W.Porter và E.F. Lawler

SVTH: Phạm Thị Thủy

12

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy
tùy thuộc vào giá trị của phaần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần
thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy,
khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ
cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc,
hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng
này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về
tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tương thưởng) sẽ dẫn đến sự hài lòng. Như vậy
sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.
1.2 CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN
1.2.1. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được
dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có
liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối nghịch với thỏa mãn là
bất mãn và ngược lại. Mà F.herzberg cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải thỏa
mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là

không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác còn được goi là nhân tố
động viên. Các nhân tố liên quan đến bất mãn còn được gọi là các nhân tố duy trì hay
lưỡng tính.
Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc bất mãn. Trong khi
đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, còn nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:
Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

Điều kiện làm việc

Được ghi nhận đóng góp

Chính sách và cung cách quản trị

Sự thành đạt

SVTH: Phạm Thị Thủy

13

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
Lương và bổng lộc

Sự thăng tiến

Sự giám sát

Sự trưởng thành

Cuộc sống cá nhân

Trách nhiệm

Cấp bậc
Cảm giác có công việc ổn định
Đồng nghiệp

SVTH: Phạm Thị Thủy

14

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

Các nhân tố ảnh hưởng

Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì
Đúng

Đúng

Sai

Sai

CON NGƯỜI
Kết quả

Kết quả

Kết quả

Kết quả

Không có
sự bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không
thỏa mãn

Không
động viên

Ảnh
hưởng tiêu
cực

Động viên

Không có

tích cực

bất mãn

Sơ đồ 1.3 : Ảnh hưởng của các nhân tố trong thuyết Herzberg
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những kinh nghiệm quan trọng giúp nhà
quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của nhà quản trị là phải loại trừ sự bất
mãn tạo ra sự thỏa mãn.
1.2.2. Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động dựa
trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá
nhân. Điều đó được biểu thị bằng công thức:
SVTH: Phạm Thị Thủy

15

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
Hấp lực (Phần thưởng) = Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = Cường độ niềm tin của nhân viên
rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
Phương tiện (Niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức
mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví
dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được
mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân
viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện
thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Vì vậy, khi động viên người lao động nhà quản trị cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo
cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Tuy nhiên nhà quản trị phải biết gắn mong đợi cá nhân với mục ti êu của tổ chức.
Triển vọng và sự phát triển của công ty là một nhân tố quan trọng tạo ra sự gắn kết

doanh nghiệp với người lao động và có thể lý giải rằng các động cơ của một cá nhân
được hướng tới mục đích chung là những khát vọng cống hiến, gắn bó với tổ chức.
1.2.3. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.
Khái niệm về động cơ
Động cơ có thể được mô tả như là một lực lượng bên trong thúc đẩy hành vi của
chúng ta. Động cơ được tạo bởi những nhu cầu chưa được thỏa mãn khi chúng ta trở
nên căng thẳng. Có nghĩa là, trong một thời điểm nào đó ở chúng ta có thể tồn tại
nhiều nhu cầu, nhưng nhu cầu mạnh sẽ đóng vai trò động cơ thúc đẩy.
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng,
mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự. Chúng ta có thể xem xét
động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu từ sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn
SVTH: Phạm Thị Thủy

16

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tới trạng thái căng thẳng thôi thúc
và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được điều
mong muốn.
Như vậy cái tạo ra động lực thúc đẩy chính là nhu cầu. Nhu cầu là cái tất yếu, tự
nhiên, là thuộc tính tâm lý của con người, là những đòi hỏi cần được thỏa mãn để tồn
tại và phát triển. Nhu cầu thường xuất hiện trong ý thức của con người ở 3 cấp độ khác
nhau, đó là ý tưởng, ý muốn và khát vọng. Khi nhu cầu đạt tới khác vọng thì nó biến
thành động cơ thúc đẩy hành động.

Thuyết X và thuyết Y
Công trình Mayo, Douglas McGreagor đã phát triển một quan điểm triết học về
con người với Thuyết X và Thuyết Y. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc
mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống
công ty:
Thuyết X
- Cá nhân không thích làm việc
- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ
- Cá nhân muốn được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm luôn đặt sự
an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết
Với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên.
Thuyết Y
- Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc
- Cá nhân tự nguyện làm để đạt được các mục đích của công ty, tổ chức.
- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm.
- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, lăn xả với công việc.
Với Thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của
nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung.
Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao
động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Cũng cần lưu ý
rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg v à McGreagor đều có mối quan hệ gắn bó
với nhau:
Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung
SVTH: Phạm Thị Thủy

17

Lớp: ĐH QTKD - K55

GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
vào môi trường làm việc).

Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3)
trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở
cấp độ lớn hơn mức 3.
Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả
mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y
được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn.)
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN
Qua các cơ sở lý thuyết phân tích trên ta thấy rằng: nhân viên gắn bó với công
ty vì nhiều lí do khác nhau, bao gồm lương bổng thỏa đáng, sự an toàn trong công
việc, văn hóa công ty, tầm quan trọng của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, sự
công nhận công việc được thực hiện tốt, giờ giấc làm việc linh động, quan hệ đồng
nghiệp, cơ hội nghề nghiệp… Những lí do này thay đổi nhiều ở từng quốc gia và từng
lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài
- Mô hình nghiên cứu của McKinsey và Company
Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt là trong “Khảo sát cuộc chiến nhân
tài năm 2000”, McKinsey và Company đã đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến
mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty.

SVTH: Phạm Thị Thủy

18

Lớp: ĐH QTKD - K55

GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

Môi trường điều kiện làm
việc
Chính sách lương thưởng
Cơ hội thăng tiến
Mức độ gắn
Văn hóa tổ chức

bó của nhân
viên đối với
Công ty

Ý thức tổ chức

Ý thức làm việc linh động

Mối quan hệ với cấp trên

Sự cân bằng giữa cuộc sống và
công việc
Nguồn: (McKinsey và Company, 2000, trích Phạm Thị Kim Phượng)
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của McKinsey và Company
1.3.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
- Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ

hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công
việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị
trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm
việc để phù hợp với tình hình Việt Nam. Sau khi kiểm định, còn lại 4 yếu tố làm nhân
viên hài lòng với công việc bao gồm: tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội
thăng tiến.

SVTH: Phạm Thị Thủy

19

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
- Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)

Tại Việt Nam có Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu
tố theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York, 1946) khi
đo lường sự ảnh hưởng của mức độ hài lòng đến sự nỗ lực, lòng trung thành của nhân
viên trong ngành dịch vụ viễn thông. Trong đó, đối với yếu tố “Sự trung thành cá nhân
đối với cấp trên” được điều chỉnh kết hợp với yếu tố “Lãnh đạo” (do Trần Kim Dung –
2005 đề nghị) thành yếu tố “Mối quan hệ công việc với cấp trên”. Sau kiểm định thu
được kết quả như sau: Sự hài lòng của các yếu tố “kỷ luật khéo léo, được chia sẻ và
tương tác trong công việc, công việc thú vị và tâm lý yên tâm khi làm việc” ảnh hưởng
đến sự nỗ lực của nhân viên. Sự hài lòng của các yếu tố “thu nhập, kỷ luật khéo léo,
được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc, công việc thú vị” ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên.

-

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

Ở Việt Nam, Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế) đã tiến hành
nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu
trường hợp tại ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế”. Kết quả
nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó
là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng
thú trong công việc và triển vọng phát triển. Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại cổ
phần Á Châu chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động
lực làm việc của nhân viên.
-

Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011)

Tại Việt Nam có Phan Thị Minh Lý (Đại học Kinh tế, Đại học Huế) đã tiến hành
nghiên cứu đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của
nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế”. Kết quả
nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên tương đối hài lòng với công việc hiện tại của họ,
đồng thời xác định, đo lường 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của
nhân viên, bao gồm: Tính chất và áp lực công việc, thu nhập và các chế độ đãi ngộ,
quan hệ và đối xử, triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, điều kiện
làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến.

SVTH: Phạm Thị Thủy

20

Lớp: ĐH QTKD - K55

GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

1.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
1.4.1. Mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở các lý thuyết và một số mô hình nghiên cứu thực tế về người lao động
cho thấy người lao động quan tâm sâu sắc đến các điều kiện như: tiền lương, thưởng,
môi trường, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, sự ổn định, cơ hội
học hỏi, giao lưu, mối quan hệ với cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, thời gian làm việc,
chế độ nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí… Và qua quá trình nghiên cứu định tính nhân viên
đang làm việc tại công ty TNHH tư vấn xây dựng Trường Sơn, nghiên cứu này đã tìm
thấy những yếu tố mà nhân viên trong công ty quan tâm đó là:
Công việc
Tiền lương và
các chế độ

Triển vọng và sự
phát triển của

chính sách

Công ty

Sự hài lòng của
nhân viên đối với
Môi trường và
điều kiện làm

công ty TNHH
TVXD Trường Sơn

Mối quan hệ
với cấp trên

việc

Cơ hội nghề
nghiệp
Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu đề nghị
1.4.2. Giải thích các khái niệm trong mô hình
Môi trường và điều kiện làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc trong công ty được hiểu là tổng thể các yếu tố
của môi trường sản xuất có ảnh hưởng đối với người lao động. môi trường làm việc tốt
sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an toàn, thoải mái, thuận lợi, không buồn
chán… từ đó họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình, đặc biệt là khả năng
SVTH: Phạm Thị Thủy

21

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

phán đoán và sáng tạo trong công việc. Do vậy, khi môi trường và điều kiện việc làm

được cải thiện sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí.Nhân tố Môi
trường và điều kiện được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
MT1: Không khí làm việc thoải mái, hòa đồng
MT2: Tôi thường được đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ
MT3: Đồng nghiệp thân thiện với tôi
MT4: Tôi được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, máy móc nơi làm việc.
MT5: . Tôi được trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn và bảo hộ lao động khi làm việc.
MT6: Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc.
Tiền lương và các chế độ chính sách
Tiền lương là hình thức thỏa mãn nhu cầu vật chất và khuyến khích tinh thần đối
với người lao động. Tiền lương gắn chặt với quy luật nâng cao năng suất lao động và
tiết kiệm thời gian lao động, bởi tăng năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương.
Cùng với tiền lương, tiền thưởng cũng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho
người lao động, ở chừng mực nào đó có tác dụng khuyến khích về mặt tinh thần.
Nhân tố Tiền lương và các chế độ chính sách được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
TL1: . Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm
TL2: Tôi được công ty trả thưởng cho các đóng góp cá nhân.
TL3: Lương tôi được trả không thua kém gì các công ty khác tại Quảng Bình
TL4: Tôi hiểu về các chính sách trợ cấp của công ty.
TL5: Tôi hài lòng với các khoản trợ cấp của công ty.
TL6: Tiền thưởng của công ty là hợp lí.
Công việc
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng chính là nhu cầu về sự thành
tựu. Khi nhân viên cảm thấy mình được trao trách nhiệm và được công nhận những
thành quả đã làm được thì đó là nguồn động viên rất lớn. Theo Herzberg: trả lương
cao, điều kiện làm việc hợp lý có thể sẽ xóa được bất mãn. Nhưng chưa tạo được sự
“thỏa mãn trong công việc” cho nhân viên, tức là chưa tạo được “động lực thúc đẩy”!
Ban quản lý phải hình thành được một môi trường trong đó “nhân viên hài lòng với
công việc” thì mới động viên được nhân viên.
Thật vậy, con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó

SVTH: Phạm Thị Thủy

22

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Vì
thế, người quản lý phải chú ý hơn đến việc phác họa công việc, mô tả công việc và làm
cho nó trở nên phong phú và có ý nghĩa, đó là phương pháp để nâng cao sự hài lòng,
tạo động cơ làm tăng năng suất của nhân viên.
Kiến thức và kỹ năng cho công việc cũng là một nhân tố quyết định đến thành
tích công việc. Do vậy việc đào tạo cung cấp các kiến thức và kỹ năng làm việc cho
nhân viên cũng là một yếu tố động viên. Động cơ làm việc của một nhân viên được
đào tạo tốt sẽ khác với người không được đào tạo, chính vì vậy thành tích công việc
của họ cũng có thể sẽ khác nhau.
Hiểu rõ yêu cầu của công việc sẽ giúp cho người lao động làm việc hiệu quả
hơn. Công việc không chỉ đem lại cho con người tiền bạc, mà còn cho họ cơ hội để
học hỏi kinh nghiệm, nâng cao năng lực bản thân, tạo dựng các mối quan hệ xã hội và
quan trọng nhất là đem lại cảm giác sống có ích.
Nhân tố Công việc được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
CV1: Tôi hiểu rõ yêu cầu công việc của mình.
CV2: Công việc của tôi đòi hỏi chuyên môn cao
CV3: Tôi ít gặp khó khăn khi trao đổi thông tin về công việc .
CV4: Tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc.
CV5: Tôi yêu thích công việc hiện tại của mình

CV6: Với tôi công việc là cơ hội.
Cơ hội nghề nghiệp
Cơ hội nghề nghiệp bao gồm cơ hội đào tạo và cơ hội phát triển. Việc đào tạo
ngày càng trở nên phổ biến như là một phương tiện để gia tăng nhân viên và kết quả
quản lý trong tổ chức. Các nhân viên được đào tạo sẽ không chỉ có giá trị hơn đối với
công ty mà bản thân họ còn kiếm được số tiền nhiều hơn so với những người không hề
được đào tạo này. Sự phát triển của nhân viên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián
tiếp cho công ty. Những nhân viên có năng lực, thông thạo công việc có ảnh hưởng
trực tiếp đến khả năng của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, giải quyết
các vấn đề và thích nghi với điều kiện thị trường luôn biến động.
Nhân tố Cơ hội nghề nghiệp được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
CH1: Công ty tạo cơ hội để nhân viên phát triển nghề nghiệp.
SVTH: Phạm Thị Thủy

23

Lớp: ĐH QTKD - K55


GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp
CH2: Cơ hội thăng tiến là công bằng.

CH3: Công việc hiện tại tạo cho tôi nhiều cơ hội thăng tiến sau này
CH4: Tôi lạc quan về cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình.
CH5: Công ty thường tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp vụ
cho nhân viên.
CH6: Tôi thường tham gia các khóa huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp vụ do
công ty tổ chức.

Quan hệ với cấp trên
Mối quan hệ của nhân viên đối với cấp trên trực tiếp là rất quan trọng. Cấp trên
là nguồn động viên lớn của mỗi nhân viên, nhân viên sẽ làm việc lâu dài với công ty
nếu họ có một cấp trên đáng kính trọng và tin tưởng.
Hai nhà nghiên cứu Marcus Buckingham và Curt Cofman đã nhận định: “Các
nhà quản lý và cấp trên trực tiếp đóng vai trò quan trọng, là quân bài chủ của công ty.
Không phải những sáng kiến tập trung vào nhân viên là không quan trọng, nhưng
chính người quản lý trực tiếp của bạn còn quan trọng hơn, người đó xác định và chi
phối môi trường làm việc của bạn... Nếu mối quan hệ cấp trên bị đỗ vỡ thì chẳng còn
ưu đãi gì trong công ty có thể thuyết phục được bạn ở lại và làm việc. Thà làm việc
cho một nhà quản lý giỏi trong một công ty thủ cựu còn hơn là làm việc cho một nhà
quản lý tồi trong một công ty tân tiến”.
Nhân tố Quan hệ với cấp trên được giải thích bởi 06 biến quan sát sau:
QH1: Cấp trên quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
QH2: Cấp trên biết lắng nghe ý kiến của nhân viên.
QH3: Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên.
QH4: Cấp trên tin tưởng vào nhân viên khi giao việc.
QH5: Cấp trên quan tâm đến đời sống của nhân viên
QH6: Tôi luôn tôn trọng cấp trên.
Triển vọng và sự phát triển của công ty
Triển vọng và sự phát triển của công ty cũng là những yếu tố được nhân viên
đặt biệt quan tâm. Uy tín, chất lượng và sự thành công của công ty không chỉ là giá trị
khẳng định sự tồn tại, phát triển của công ty mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của
mỗi nhân viên đang làm việc tại công ty.
SVTH: Phạm Thị Thủy

24

Lớp: ĐH QTKD - K55

GVHD: ThS. Dương Hải Long

Khóa luận tốt nghiệp

Nhân tố Triển vọng và sự phát triển của công ty được giải thích bởi 05 biến quan sát
sau:
TV1: Ban Lãnh Đạo của công ty có năng lực.
TV2: Đội ngũ công nhân viên trong công ty có chất lượng.
TV3: Công ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ có chất
lượng.
TV4: Doanh thu của công ty tăng qua các năm
TV5: Công ty là nơi tôi có thể làm việc lâu dài.
Biến phụ thuộc: Mức độ hài lòng
Để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty trên tất cả các lĩnh
vực như: môi trường và điều kiện làm việc, tiền lương và các chế độ chính sách, công
việc, mối quan hệ với cấp trên, triển vọng và sự phát triển của công ty, nghiên cứu đã
sử dụng thang đo Likert gồm 06 phát biểu:
MT: Tôi hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc tại công ty.
TL: Tôi hài lòng với tiền lương và các chế độ chính sách của công ty.
CV: Tôi hài lòng với công việc hiện tại tôi đang làm.
CH: Tôi hài lòng với cơ hội nghề nghiệp mà công ty mang lại.
QH: Tôi hài lòng trong mối quan hệ với cấp trên
TV: Tôi tin tưởng vào triển vọng và sự phát triển của công ty.

1.4.3. Giả thuyết nghiên cứu
H1: Môi trường điều kiện làm việc ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của
nhân viên đối với công ty.
H2: Tiền lương và các chế độ chính sách ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài
lòng của nhân viên đối với công ty.

H3: Công việc ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với
công ty.
H4: Cơ hội nghề nghiệp ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên
đối với công ty.
H5: Mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của nhân
SVTH: Phạm Thị Thủy

25

Lớp: ĐH QTKD - K55