Những vấn đề về cạnh tranh và marketing

QUẢN TRỊ MARKETING
ĐỀ BÀI
Lựa chọn một doanh nghiệp, phân tích chiến lược marketting của 2 đối thủ cạnh tranh
(mạnh nhất trong nghành hoặc cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp)
• Giới thiệu về doanh nghiệp
• Phân tích chiến lược marketting của 2 đối thủ cạnh tranh (mạnh nhất trong ngành hoặc
cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp), có so sánh với chiến lược marketting của doanh
nghiệp lựa chọn. (Mô hình 4P)
BÀI LÀM
NỘI DUNG:
Phần 1: Những vấn đề về Cạnh tranh và marketing
Phần 2: Thực trạng cạnh tranh của Công ty Vĩnh Hoàn hoạt động trên thị trường cá basa
Phần 3: Phân tích chiến lược marketing – mix cho cạnh tranh nhãn hiệu cá tra, cá ba sa và
các sản phẩm từ cá của công ty cổ phần Vính Hoàn (có so sánh với công ty CP Hùng Vương)
• Chính sách về sản phẩm (Product)
• Chính sách về giá (price)
• Chính sách phân phối (Place)
• Chính sách khuyếch chương và giao tiếp.
Phần 4: Kết luận

PHẦN I - NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING
1. Khái niệm về cạnh tranh:

Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 1


Thuật ngữ “cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La tinh với nghĩa chủ yếu là sự đấu tranh,
ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm đặt được
những ưu thế, lợi thế mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh tranh thị trường, quan hệ ganh đua

xảy ra giữa hai chủ thể cung (nhóm người bán) cũng như chủ thể cầu (nhóm người mua) , cả hai
nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau vì được liên kết với nhau bằng giá cả thị trường.
Động cơ của bất kỳ cuộc cạnh tranh nào cũng là nhằm đạt được ưu thế, lợi ích hơn về lợi
nhuận, về thị trường mục tiêu Marketing, về nguồn cung ứng, về kỹ thuật, về khách hàng tiềm
năng. Chính vì động cơ này các chủ thể kinh doanh căn cứ vào vị trí, thế lực của mình để lựa
chọn phương cách, công cụ cạnh tranh thích hợp.
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp là cường độ các yếu tố sản xuất trong tương quan so sánh
của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh không đồng nhất với quy mô của doanh nghiệp và nó không
được đo lường bởi các yếu tố cạnh tranh kinh điển mà phải đặt nó trong mối quan hệ với thị
trường cạnh tranh, môi trường cạnh tranh, vì vậy ta có thể có khái niệm tổng quát:
“Sức cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố để xác lập vị thế
so sánh tương đối hoặc tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng và phát triển bền vững, ổn định của doanh
nghiệp trong mối quan hệ so sánh với tập các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trường và
thị trường cạnh tranh xác định trong một khoảng thời gian hoặc một thời điểm định gía xác định”
theo đó chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của
sản phẩm:
Cạnh tranh nhãn hiệu: Doanh nghiệp có thể xem những doanh nghiệp khác có bán sản
phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá bán tương tự là các đối thủ cạnh
tranh của mình.
Cạnh tranh ngành: Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn tất cả những doanh nghiệp
cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
Cạnh tranh công dụng: Doanh nghiệp có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những
doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối tượng cạnh tranh
của mình.
Cạnh tranh chung: Doanh nghiệp có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công
ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
2. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị
trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty
cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định Từ việc phát

hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng quan trọng. Thứ nhất: chiều cao
các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược. Thứ hai, nếu công ty nhập được vào
một trong bốn nhóm đó thì các thành viên của nhóm đó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh
chủ chốt của công ty này.
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 2


3. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Sau khi đã phát hiện được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, ta phải đặt
vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành
vi của từng đối thủ cạnh tranh?
Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận
của mình. Ngay cả trong trường hợp này, các công ty cũng có cách nhìn nhận khác nhau về tầm
quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một số công ty lại
hướng suy nghĩ của mình vào việc "thỏa mãn" chứ không phải "tăng tối đa". Họ đề ra chỉ tiêu lợi
nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác có
thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.
Một giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần
biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại,
mức tăng thị phần, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ,... khi biết được các mục
tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh
có hài lòng hay không, với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào
với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau,... Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn
đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó
có một bước đột phá về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng
cáo.
Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố trong đó có
quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ.

4. Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
khi tìm hiểu các mặt mạnh hay mặt yếu yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát
hiện mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường không còn có giá
trị đối với họ. Một số công ty cứ tin chắc rằng minh sản xuất ra chất lượng tốt nhất trong ngành
khi mà điều đó không còn đúng nữa. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan niệm chung như
"công ty đầy đủ chủng loại được khách hàng ưa thích", "lực lượng bán hàng là công cụ
Marketing quan trọng duy nhất", "khách hàng coi trọng dịch vụ hơn giá cả". Nếu ta biết rằng có
một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo một giả thiết sai trầm trọng, thì ta có thể giành được
ưu thế đối với họ.
5. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Những mục tiêu và các mặt mạnh/yếu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc
chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá
tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một
triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ
đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định
thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động.
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 3


6. Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh
Ta đã trình bày những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của công
ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin này phải được thu thập, giải thích, phân
phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh
tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công
ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí
Những công ty lớn thì có cả một phòng, một bộ phận chính thức chuyên làm công việc theo
dõi những đối thủ cạnh tranh nhất định và nhập cuộc. Những công ty nhỏ thì đã cử những người
phụ trách về vấn đề này; Hệ thống thông tin tình báo thực sự là sức mạnh của công ty sẽ đảm bảo

và hỗ trợ đắc lực cho chiến lược cạnh tranh của công ty.
7. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi có những thông tin tình báo tốt những người quản lý dễ dàng hoạch định được những
chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ mà họ có thể cạnh tranh
có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với
những đối thủ nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện
việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu và công ty so với các đối
thủ cạnh tranh khác nhau.
8. Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh
Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình
về cơ bản đều xuất phát từ những hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công try đó
theo dõi các hoạt động và thị phần của các đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường. Đường lối của
loại công ty này như sau:
Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm
Công ty lấy khách hàng làm trung tâm
Trên thực tế, ngày nay các công ty phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh.
Trong giai đoạn đầu tiên, các công ty ít chú ý đến khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh (định
hướng theo sản phẩm). Trong giai đoạn thứ hai họ bắt đầu chú ý đến khách hàng (đinh hướng
theo khách hàng). Trong giai đoạn thứ ba họ bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh (định
hướng theo đối thủ cạnh tranh). Trong giai đoạn hiện nay họ cần chú ý đều đến cả khách hàng lẫn
các đối thủ cạnh tranh (định hướng theo thị trường)

PHẦN II: THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VĨNH HOÀN TRÊN THỊ
TRƯỜNG CÁ BASA.
I. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 4

1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Vĩnh Hoàn (mã chứng khoán VHC)
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VĨNH HOÀN
Tên tiếng anh: Vinh Hoan Corporation.
Lĩnh vực kinh doanh:
Nuôi trồng, đánh bắt, chế biến, bảo quản thủy hải sản và các sản phẩm từ thủy hải sản. Mua
bán thủy hải sản.
Mua bán máymóc thiết bị, hóa chất, nông sản thực phẩm, súc sản, nguyên vật liệu phục vụ
sản xuất, chế biến thủy hải sản; chế biến thức ăn thủy sản.
Sản xuất và mua bán thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản, thuốc thú y thủy sản. Các dịch
vụ thú y thủy sản (tư vấn sử dụng thuốc, thức ăn và kỹ thuật nuôi trồng thủy sản).
Kinh doanh dịch vụ du lịch sinh thái.
Sản xuất bao bì giấy, in các loại.
Xây dựng nhà các loại, kinh doanh bất động sản.
Lĩnh vực kinh doanh chính (theo doanh thu)

Có thể thấy lĩnh vực kinh doanh chính của công ty Vĩnh Hoàn tập trung vào viêc chế biến
xuất khẩu thủy sản là chính.
Địa chỉ công ty: Quốc Lộ 30, Phường 11, Thành Phố Cao Lãnh, Tỉnh Đồng Tháp, Việt
Nam.
Điện thoại: (84.67) 3891166 - (84.67) 3891663 - (84.67) 3891664
Fax: (84.67) 3891062
Email:
Website: .

Logo của công ty:

Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 5

:
Chi Nhánh Tại Thành Phố Hồ Chí Minh
Lầu 8, Tòa nhà TKT, 569 Trần Hưng Đạo, Phường Cầu Kho, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh,
Việt Nam.
Điện thoại: (84.8) 38364849 - (84.8) 38365058
Fax:(84.8)
38365090
Hiện nay vốn đầu tư của chủ sở hữu đạt 472 tỷ đồng, bằng gần 50% nguồn vốn chủ sở hữu của
công ty với hàng nghìn lao động công nhân viên thì trên thị trường Việt nam công ty cổ phần
Vĩnh Hoàn được xếp vào loại doanh nghiệp lớn.
2. Lịch sử hình thành và phát triển.
Được thành lập vào tháng 12/1997 và cổ phần hóa vào tháng 4/2007, công ty cổ phần Vĩnh
Hoàn (VHC) hiện đang là công ty đầu ngành về chế biến và xuất khẩu cá tra/basa của Việt Nam.
Từ năm 2006 đến nay, VHC luôn nằm trong top 3 doanh nghiệp xuất khẩu cá tra lớn nhất Việt
Nam về cả sản lượng và giá trị xuất khẩu. Với công suất chế biến 500 tấn nguyên liệu/ngày, VHC
là một trong ba doanh nghiệp có công suất lớn nhất ngành. Nhưng xét về thương hiệu và mức độ
chuyên nghiệp, VHC được các nhà nhập khẩu trên thế giới và các doanh nghiệp cùng ngành đánh
giá cao nhất.
VHC nổi bật trong ngành sản xuất cá tra/basa với hệ thống quản lý chặt chẽ chất lượng sản
phẩm từ con giống, thức ăn đến nuôi trồng, chế biến, xuất khẩu; tối ưu hóa giá trị của phụ phẩm.
Sản phẩm của VHC nhắm đến phân khúc hàng chất lượng cao tại thị trường Mỹ và EU.
Tháng 12/2007, VHC niêm yết 30 triệu cổ phiếu trên sàn HOSE. Hiện tại, số lượng cổ
phiếu đang lưu hành tăng lên 47,2 triệu CP (tương ứng với vốn điều lệ VND 472 tỷ). Hơn 50%
cổ phần của VHC được sở hữu bởi bà Trương Thị Lệ Khanh - Tổng Giám đốc kiêm Chủ tịch
HĐQT, người đ. sáng lập và gắn bó với công ty từ ngày đầu, và là người có tiếng nói uy tín trong
ngành. Các cổ đông lớn khác của VHC gồm có quỹ đầu tư Red River Holding (16%) và Quỹ
Đầu tư Việt Nam (8%).
Nhìn chung: VHC là công ty thuỷ sản hàng đầu Việt Nam, có uy tín và thương hiệu mạnh
tại các thị trường thuỷ sản lớn như Mỹ và EU. Hoạt động của công ty hiện được đánh giá là hiện

đại và chuyên nghiệp nhất ngành, đáp ứng được các yêu cầu của những thị trường khó tính nhất,
và có nguồn khách hàng ổn định. Quy trình hoạt động đang ngày càng được khép kín cho phép
công ty quản l. chất lượng thuỷ sản và chi phí hoạt động một cách tối ưu. Với các vùng nuôi và
hệ thống chế biến đạt tiêu chuẩn quốc tế, VHC có một nền tảng vững vàng cho sự phát triển bền
vững và dài hạn.
3. Sản phẩm của công ty.
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 6


Hoạt động kinh doanh chính của VHC là chế biến và xuất khẩu cá tra/basa fillet đông lạnh
chất lượng cao, các sản phẩm giá trị gia tăng từ cá tra/basa, ví dụ như: bánh kẹp cá tra/basa, cá
tra cuộn khoai tây…, và các sản phẩm khác như cá tra/basa cắt khúc, đóng block.
Ngoài ra, VHC cũng sở hữu một nhà máy chế biến thức ăn thuỷ sản (Vĩnh Hoàn 1), chuyên
sản xuất thức ăn viên sử dụng cho chính các vùng nuôi của m.nh, và bột cá/mỡ cá xuất khẩu sang
các thị trường khác như Trung Quốc.
4. Thông điệp của công ty.
BASA- QUÀ TẶNG CỦA DÒNG SÔNG MEKONG
“Vĩnh Hoàn được thành lập nhằm cung cấp cho cuộc sống sự đa dạng về mặt hàng thủy hải
sản từ dòng sông Mekong trù phú. Chúng tôi hoàn thiện các sản phẩm theo từng yêu cầu cuả
khách hàng. Công ty phát triển lĩnh vực kinh doand thủy hải sản với sự chú tâm về tính mới lạ và
chất lượng cao để cho ra các mẫu sản phẩm sáng tạo. Chúng tôi cũng mang đến cho các đối tác
sự chân thành và hiệu quả thoả đáng trong kinh doanh. Chúng tôi luôn nỗ lực đáp ứng sự mong
chờ của quý khách hàng với hệ thống truy xuất hoàn chỉnh, các chứng chỉ về quản lý chất lượng.
Và mục tiêu cuối cùng là mang quà tặng của dòng sông Mekong đến người tiêu dùng dưới dạng
những sản phẩm ngon, đẹp và tốt cho sức khỏe”.
II. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VĨNH HOÀN.
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 7


1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức
ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Biểu đồ: Top 10 doanh nghiệp xuất khẩu cá tra hàng đầu Việt Nam (2008 -2010) ĐVT

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên có thể thấy đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của công ty là
công ty thủy sản Hùng Vương. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty là doanh nghiệp thủy sản
Nam Việt.
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Là những doanh nghiệp hiện chưa xuất hiện trên thị trường tuy nhiên có thể ảnh hưởng đến
ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành:
Nhu cầu thủy sản nuôi trồng tiếp tục tăng trong thời gian gới. Theo dự báo dân số thế giới
ước tính tăng từ 7 tỷ người hiện nay lên 8 tỷ người vào năm 2030 và 9 tỷ người năm 2050. Giả
sử thận trọng rằng, nhu cầu tiêu thụ thủy sản trong thời gian tới vẫn ở mức 17.3kg/người/năm
(theo ước tính năm 2010 của FAO) thì thế giới cần thêm khoảng 20 triệu tấn thủy sản nuôi trồng
năm 2030 và 40 triệu tấn vào năm 2050.

Mặt khác cá tra, cá basa lại thuộc top 10 loài thủy sản được ưa chuộng nhất thê giới. Qua
đó có thể thấy nhu cầu thị trường là rất lớn.
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 8


Rào cản ra nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn
và tốn kém hơn.

• Kỹ thuật
• Vốn
• Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng... Các
nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), sự bảo hộ của chính phủ
(thuế....).
Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ví dụ như năm 2009 trong cẩm nang phát hành
trên các quốc gia. Quỹ động vật hoang dã (WWF) đã đưa cá tra, cá basa vào danh sách đỏ và
khuyến cáo mọi người không lên sử dụng. Ngay sau đó sản lượng cá tra, cá basa tiêu thụ giảm
20% mà các sản phẩm cá thu biển, tôm, mực đã tăng sản lượng thêm 15%.
Như vậy, chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp
ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng,
các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe
dọa của sản phẩm thay thế.
Nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp các nguyên phụ liệu đầu vào sản xuất, số lượng nhà cung
cấp cũng sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh
nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng
thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
(Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự
phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà
cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Người mua
Sự xuất hiện của nền kinh tế hàng hóa hình thành một sân chơi lựa chọn rộng rãi hơn cho
mọi nhà. Mặt khác, sự đa dạng mặt hàng trên thị trường đồng nghĩa với một cuộc cạnh tranh
khốc liệt giữa các nhà cung cấp. Từ sự cạnh tranh này, với tư cách là đối tượng chủ thể của các

nhà sản xuất, người tiêu dùng có thể sở hữu một sức mạnh vô hình. Ở các nước trên thế giới, sức
mạnh này là một kênh quan trọng có ảnh hưởng trong quá trình hoạch định chính sách và được
cấu thành từ những nguồn khác nhau, trong đó các hiệp hội, tổ chức xã hội đóng vai trò quyết
định.
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 9


Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
• Khách hàng lẻ
• Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi
kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ
khách hàng đối với ngành.
• Quy mô
• Tầm quan trọng
• Chi phí chuyển đổi khách hàng
• Thông tin khách hàng
Qua phân tích ở trên với hơn 100 doanh nghiệp hoạt động trong ngành nghề cá thì đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn của công ty Vĩnh Hoàn trong tương lai là khá lơn.
PHẦN III - CHIẾN LƯỢC MARKETING - MIX CHO CẠNH TRANH NHÃN HIỆU
CÁ TRA, CÁ BASA VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ CÁ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VĨNH
HOÀN.
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của các nhà kinh
doanh. Muốn vậy các doanh nghiệp mở rộng thị trường hiện tại, làm thoả mãn nhu cầu tối đa của
người tiêu dùng trong điều kiện có thể. Để đạt được điều đó, ngoài việc sử dụng các lợi thế cạnh

tranh của mình sẵn có, mỗi công ty phải biết sử dụng một cách nhuần nhuyễn các công cụ
Marketing - Mix thì mới có thể đứng vững trong thương trường. Tuy vậy mỗi công ty sẽ vận
dụng các chính sách bộ phận của chiến lược Marketing sao cho phù hợp với chiến lược chung
của công ty mình. Mỗi quyết định Marketing đều xuất phát từ chiến lược chung của công ty. Trên
cơ sở chiến lược chung Marketing mà các chính sách bộ phận được hình thành một cách chi tiết.
các chính sách này không tồn tại một cách độc lập mà thường bổ trợ cho nhau rất đắc lực. Thực
hiện đồng bộ chính sách này có tác dụng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1. Chính sách sản phẩm (Product)
Chính sách sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung Marketing. Chính
sách sản phẩm đề cập đến chất lượng, bao bì, kích thước, sự đa dạng của sản phẩm…
Chính sách sản phẩm của Vĩnh Hoàn tập trung chủ yếu vào các khách hàng ở Mỹ chiếm
45% trong khi đó công ty Hùng Vương xuất khấu vào thị trường này là 12%. Như chúng ta đã
biết thị trường Mỹ là thị trường rất khó tính, thị trường Nga là thị trường rất dễ tính. Việc tiêu thụ
được vào thị trường Mỹ đồi hỏi sản phẩm phải có chất lượng cao, mẫu mã sản phẩm đẹp. đảm
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 10


bảo an toàn thực phẩm. Qua cơ cấu thị trường xuất khẩu của 02 công ty chỉ cho chúng ta thấy
chất lượng sản phẩm của C.ty Vĩnh Hoàn cao hơn so với công ty Hùng Vương.

Về số lượng các chủng loại sản phẩm thì Vĩnh Hoàn sản xuất rất nhiều loại sản phẩm và tập
trung thành 4 nhóm sản phẩm đó là:
• Nhóm sản phẩm file
• Nhóm sản phẩm gia tăng
• Nhóm sản phẩm phụ
• Nhóm sản phẩm khác.
Trong khí đó sản phẩm của công ty Hùng Vương mới chỉ phát triển được 02 nhóm sản
phẩm đó là

• Nhóm Sản phẩm Fille
• Nhóm sản phẩm gia tăng.
Nhóm sản phẩm phụ và sản phẩm khác (như nước mắm, thức ăn chăn nuôi…) hiện Hùng
Vương chưa có.
2. Chiến sách về giá:
Định giá sản phẩm, hàng hoá là vấn đề quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu
thụ của sản phẩm, lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của sản xuất nói chung và sự sống còn của
công ty nói riêng. Vì thế trong quá trình sản xuất kinh doanh không thể định giá một cách chủ
quan, tuỳ tiện. Mức giá của sản phẩm phụ thuộc vào quy cách chất lượng, kiểu kênh phân phối
(trực tiếp hay gián tiếp), phương thức thanh toán,...
Do các doanh nghiệp ở trong ngành thường có nhiều sản phẩm lên có thể so sánh giá sản
phẩm của công ty ở trong nước và giá sẩn phẩm xuất khẩu của C.ty Hùng Vương và C.ty Vĩnh
Hoàn như sau.
Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 11


Với thị trường trong nước: Sản phẩm Vĩnh Hoàn có giá cả cạnh tranh hơn.
- Cá basa fillet đông lạnh
Thủy hải sản đông lạnh công
ty HVG
- Cá basa cắt miếng đông lạnh
- Cá basa cắt khúc đông lạnh
- Cá basa fillet đông lạnh
Thủy hải sản đông
lạnh công ty VHC

- Cá basa cắt miếng đông lạnh
- Cá basa cắt khúc đông lạnh

250gr/
gói

17.
400

500gr/
gói

30.
200

500gr/
gói

25.
200

250gr/
gói

17.
000

500gr/
gói

30.
000

500gr/
gói

25.
000

Với thị trường nước ngoài: Thì sản phẩm của Vĩnh Hoàn có giá bán vượt hơn hẳn do chất
lượng cao hơn. So với trung bình ngành thì ta có biểu đồ.

Dựa vào lợi thế vùng nguyên liệu, quy trình sản xuất khép kín, chất lượng sản phẩm vượt
trội so với các doanh nghiệp cùng ngành lên Vĩnh Hoàn trong các năm qua đã tập trung xuất
khẩu vào thị trường có giá thu mua cao, giảm ở thị trươờng có giá thu mua thấp. Thêm vào đó
công ty đạt được các chứng chỉ quốc tế như AquaGap, Global Gap cũng là nhân tố giúp công ty
duy trì được giá bán cao. Trong năm 2011 thì Vĩnh Hoàn dự kiến giá bán còn tăng lên 3.38
USD/kg. Điều này không phải công ty nào cũng làm được.

Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 12


3. Chính sách về phân phối.
Chính sách phân phối là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh là yếu tố
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân phối là cầu nối giữa sản xuất và tiêu
dùng. Với kênh phân phối được tổ chức hợp lý sẽ giúp giảm bớt được các khâu trung gian không
cần thiết, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và sản xuất đến tay người tiêu dùng một cách nhanh
chóng. Chính sách phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách giá cả và chính sách sản phẩm.
Ngoài việc bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng tại một số cửa hàng giới thiệu sản
phẩm của công ty như các doanh nghiệp trong ngành thì công ty Vĩnh Hoàn còn bán đến các nhà

phân phối lại như các siêu thị. Vượt trội hơn cả trong việc đưa sản phẩm ra thị trường nước ngoài
thì Công ty Vĩnh Hoàn với chính sách phân phối tập trung vào thị trường Mỹ là thị trường có nhu
cầu lớn và giá bán được cao hơn các thị trường khác, với đầy đủ các tiền đề như có vùng nguyên
liệu lớn, có các chứng chỉ được quốc tế công nhận thì công ty đã trực tiếp mở một công ty
thương mại tại Mỹ với tên là Công ty Vĩnh Hoàn tại Hoa Kỳ (100% vốn của Vĩnh Hoàn Việt
Nam) để có thể đưa sản phẩm vào Mỹ với chất lượng và sự chuyên nghiệp đảm bảo cho sự phát
triển bền vững trong nhiều năm tới.
4. Chính sách về khuyếch trương và giao tiếp.
Chính sách xúc tiến hỗn hợp đề cập đến những vấn đề sau:
• Quảng cáo, tuyên truyền
• Xúc tiến bán hàng
• Bán hàng cá nhân.
Chính sách này là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược Marketing trong công ty.
Chính sách giao tiếp và khuyếch trương là để cho cung và cầu gặp nhau (người mua và người
bán) và để cho người bán thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời có thể gợi mở nhu cầu
của người tiêu dùng. Với các biện pháp giao tiếp và khuyếch trương các nhà kinh doanh không
những chỉ bán hàng hoá sản phẩm của mình mà qua những tác động của chính sách này sẽ làm
thay đổi nhận thức tâm lý của khách hàng với sản phẩm. Làm cho họ ưa thích và tâm đắc say mê
với sản phẩm của mình bán.
Quảng cáo: Công ty Vĩnh hoàn đã thực hiện các chiến dịch quảng cáo, đưa các thông điệp
mà công ty gây dựng đến khách hàng, ở mỗi lần nhận được các chứng chỉ chứng nhận chất lượng
đều được công ty tổ chức long trọng có mời các quan chức chính phủ điều này đã tăng thêm lòng
tin của các nhà lãnh đạo cũng như các bạn hàng vào xu hướng phát triển của công ty.
Xúc tiến bán: Công ty Vĩnh hoàn đã có những cuộc hội nghị khách hàng đây là hoạt động
của người bán hàng để tiếp tục tác động vào tâm lý của người mua, thêm vào đó công ty còn
tham gia các hội trợ thương mại trên thế giới để quảng bá sản phẩm.
PHẦN IV - KẾT LUẬN:

Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 13


Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp bất kể là lớn hay nhỏ thì đều có điểm yếu,
điểm mạnh của riêng mình, nếu biết cách khai thác và phát huy điểm mạnh và hạn chế những
điểm yếu của mình, tranh thủ lắng nghe, học tập kinh nghiệm của người khác thì đó là cách làm
đầy hiệu quả và nhất định gặt hái được nhiều thành công. Nghiên cứu tình huống trên giúp chúng
ta hiểu sâu hơn về chiến lược marketing, môi trường cạnh tranh ngành nhằm cung cấp các thông
tin hiệu quả, chính xác và kịp thời để định hướng cho hoạt động của DN đạt hiệu quả cao nhất.
Qua nghiên cứi ở trên với việc vận dụng linh hoạt các chính sách marketing về sản phẩm,
về giá, về xúc tiến thương mại… đã đưa Vĩnh Hoàn trở thành công ty đứng đầu thị trường ngành
cá tra, cá ba sa và là một trong những doanh nghiệp có tỷ trọng lợi nhuận lớn nhất trong ngành
trong năm vừa qua.
Bảng tính độ sinh lời của các công ty trong ngành

Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 14


TÀI LIỆU THAO KHẢO
1. Trang web của công ty CP Vĩnh Hoàn, công ty CP Hùng Vương, các báo cáo phân tích
của VASP…
2. Tài liệu môn học Quản trị Marketing - Chương trình Global Advanced MBA - ĐH
Griggs.
3. MBA trong tầm tay chủ đề Marketing
4. Bài giảng môn Quản trị Marketing của Tiến sỹ Nguyễn Thị Mai Anh.

Nguyễn Thế Lộc – GaMBAM10.09

Page 15