Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế nghiên cứu trường hợp bệnh viện răng hàm mặt trung ương thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG KIM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI
CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ: NGHIÊN CỨU
TRƯỜNG HỢP BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT
TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG KIM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI
CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ: NGHIÊN CỨU
TRƯỜNG HỢP BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT
TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kinh tế phát triển
Mã số: 60310105

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. LƯU TRỌNG TUẤN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi
mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt
Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập
của tôi, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam đoan trên.

Tác giả

Nguyễn Hoàng Kim


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
Chương 1. Giới thiệu................................................................................................. 1
1.1. Đặt vấn đề ............................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................ 2
1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 3
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................................ 4

1.6. Kết cấu của nghiên cứu ........................................................................................ 5
Chương 2. Cơ sở lý thuyết ........................................................................................ 6
2.1. Các khái niệm ....................................................................................................... 6
2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng.............................................................. 6
2.1.1.1. Phong cách lãnh đạo ....................................................................... 6
2.1.1.2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo ............................................ 6
2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .................................................. 8
2.1.2. Sự tự tin .................................................................................................... 13
2.1.3. Sự gắn kết với công việc .......................................................................... 14
2.1.4. Hành vi đổi mới cá nhân ........................................................................... 15
2.1.4.1. Đổi mới ......................................................................................... 15
2.1.4.2. Hành vi đổi mới cá nhân ............................................................... 16
2.2. Các nghiên cứu trước ......................................................................................... 18
2.3. Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu ....................................................... 19


2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới
cá nhân ....................................................................................................... 19
2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin ........... 20
2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc ........................... 21
2.3.4. Mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân . 21
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu..................................................................... 24
3.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 24
3.2. Mẫu nghiên cứu .................................................................................................. 24
3.2.1. Phương pháp xác định kích thước mẫu .................................................... 24
3.2.2. Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 24
3.3. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 25
3.4. Các thang đo ....................................................................................................... 28
3.4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng............................................ 28
3.4.2. Thang đo sự tự tin ..................................................................................... 29

3.4.3. Thang đo sự gắn kết với công việc ........................................................... 30
3.4.4. Thang đo hành vi đổi mới cá nhân ........................................................... 31
3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 32
3.5.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha................... 32
3.5.2. Phân tích nhân tố khám phá...................................................................... 32
3.5.3. Phân tích nhân tố khẳng định ................................................................... 34
3.5.4. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính .................................................... 35
Chương 4. Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 37
4.1. Thống kê mô tả................................................................................................... 37
4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha ............................ 38
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng .......... 39
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo sự tự tin ................................................... 39
4.2.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo sự gắn kết với công việc ......................... 40
4.2.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo hành vi đổi mới cá nhân ........................... 42
4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ............................. 43


4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA ........ 45
4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM .......... 49
Chương 5. Kết luận và kiến nghị ........................................................................... 55
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................ 55
5.1.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu .................................................................... 55
5.1.2. Kết quả chính ............................................................................................ 55
5.2. Ý nghĩa của nghiên cứu...................................................................................... 57
5.2.1. Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật ................................................ 57
5.2.2. Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt thực tiễn ................................................. 57
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................... 59
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CFA:

Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)

CFI:

Chỉ số thích hợp so sánh (Comparative Fit Index)

EFA:

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

GFI:

Chỉ số phù hợp tốt (Goodness of Fit Index)

KMO:

Hệ số kiểm định độ phù hợp của EFA (Kaiser – Meyer – Olkin)

RMSEA:

Căn bậc hai của trung bình các bình phương sai số (Root Mean Square
Error of Approximation)

Sig.:

Mức ý nghĩa của phép kiểm định (Significance of Testing)

TLI:

Chỉ số phù hợp Tucker và Lewis (Tucker & Lewis Index)

SEM:

Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling )


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Bảng 3.2: Thang đo sự tự tin
Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết với công việc
Bảng 3.4: Thang đo hành vi đổi mới cá nhân
Bảng 4.1: Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo sự tự tin
Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo sự gắn kết với công việc
Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo hành vi đổi mới cá nhân
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các khái niệm nghiên cứu
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định các thang đo trong mô hình nghiên cứu
Bảng 4.9: Kết quả đánh giá mức độ các thang đo trong mô hình nghiên cứu
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu
Bảng 4.11: Kết quả ước lượng mô hình bằng bootstrap
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA mô hình tới hạn (chuẩn hóa)
Hình 4.2: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa)
Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu sau cùng


1

Chƣơng 1
GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề
Từ năm 2015 ngành y tế bắt đầu triển khai đề án “Đổi mới phong cách, thái
độ phục vụ của cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng của người bệnh”. Bên cạnh những
nội dung như tăng cường công tác quản lý các dịch vụ, xây dựng cơ sở y tế xanh –
sạch – đẹp thì đổi mới toàn diện phong cách, thái độ phục vụ của nhân viên y tế là
một trong những nhiệm vụ quan trọng mà ngành y tế đặt trọng tâm thực hiện. Các
nhà nghiên cứu (Scott và Bruce, 1994; Woodman và cộng sự, 1993) cho rằng hành
vi đổi mới của nhân viên có ý nghĩa lớn đối với hiệu quả và sự tồn tại của tổ chức.
Hành vi đổi mới của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào cách họ nhận thức, vào tâm
lý, động lực bên trong mà còn phụ thuộc vào những kích thích có hiệu quả từ môi
trường bên ngoài, đặc biệt là phong cách lãnh đạo (Mumford và cộng sự, 2002).
Người lãnh đạo có thể thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên thông qua sự động
viên trực tiếp hoặc thiết lập các mục tiêu đổi mới cho họ (Wang và Hong, 2010),
qua đó có thể nhanh chóng nắm bắt những thông tin của cấp dưới nhằm đánh giá và
khen ngợi để cho thấy sự ủng hộ của họ đối với sự đổi mới của nhân viên (Li và
Zheng, 2014).
Bên cạnh những tìm hiểu về hành vi đổi mới cá nhân, các nhà nghiên cứu
còn quan tâm đến những gì đã tạo động lực cho phép cá nhân thực hiện hành vi đổi
mới và kết quả của những hành vi đó (Aryee và cộng sự, 2012). Ở mức độ vi mô,

các nhà nghiên cứu (Gong và cộng sự, 2009; Shin và Zhou, 2003) đã xác định được
vai trò của phong cách lãnh đạo, đặc biệt phong cách lãnh đạo chuyển dạng, là yếu
tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên. Khái niệm về phong
cách lãnh đạo chuyển dạng (Bass, 1985) được phát triển dựa trên quan điểm người
lãnh đạo có thể thay đổi tình trạng hiện tại của sự việc, những nhà lãnh đạo chuyển
dạng là những người tạo động lực cho người dưới quyền để họ có thể làm được
nhiều hơn những gì họ được mong đợi. Lý thuyết đã nhấn mạnh rằng kích thích sự
đổi mới là một trong những chức năng cốt lõi của phong cách lãnh đạo chuyển dạng


2

(Bass, 1985; Conger, 1999), tuy nhiên các bằng chứng thực nghiệm cho thấy vai trò
của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc dẫn đến hành vi đổi mới của nhân
viên không nhất quán khi kết quả nghiên cứu cho thấy tác động này là đôi khi
dương hoặc âm (Pieterse và cộng sự, 2010). Gong và cộng sự (2009) cho rằng có
nhiều lý do của sự không nhất quán trong kết quả nghiên cứu nên cần thiết phải
nghiên cứu nhiều hơn về phương thức mà phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể
tác động đến hành vi đổi mới của cá nhân.
Các ý tưởng đổi mới phần lớn bắt nguồn từ những nhân viên trực tiếp thực
hiện công việc, từ đó dẫn đến yêu cầu cần phải tìm hiểu cách thức để tạo động lực
nhằm khuyến khích, thúc đẩy nhân viên y tế thực hiện nhiều hơn hành vi đổi mới cá
nhân. Lý thuyết cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm gia tăng
hành vi đổi mới cá nhân (Bass và Avolio 1990; Hater và Bass 1988), đồng thời kết
quả từ các nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2012), của Salanova và cộng sự
(2011) cũng gợi ý cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tác động lên
hành vi đổi mới cá nhân thông qua sự tự tin và sự gắn kết với công việc. Trong bối
cảnh Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh đang triển
khai mạnh mẽ công tác đổi mới theo chủ trương chung của ngành y tế hiện nay, đề
tài nghiên cứu:“Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y

tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ
Chí Minh” được thực hiện nhằm kiểm định bản chất của các mối quan hệ này trong
môi trường nghiên cứu tại đây cũng như đóng góp một cơ sở khoa học cho những
nhà lãnh đạo đơn vị này trong cách thức quản trị nhằm tạo động lực để nhân viên
thực hiện đổi mới, qua đó không chỉ nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh mà còn
góp phần gìn giữ hình ảnh của người thầy thuốc và niềm tin của người bệnh đối với
cơ sở y tế công lập nói chung và bệnh viện nói riêng.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm làm rõ một số nội dung cụ thể như sau:
- Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới
cá nhân của nhân viên y tế.


3

- Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin của
nhân viên y tế.
- Khảo sát mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc của nhân viên y
tế.
- Khảo sát mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân
của nhân viên y tế.
Từ đó nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau:
- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đổi mới
cá nhân của nhân viên y tế ?
- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng như thế nào đến sự tự tin của
nhân viên y tế ?
- Sự tự tin có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết với công việc của nhân viên y
tế ?
- Sự gắn kết với công việc có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đổi mới cá nhân
của nhân viên y tế ?

1.3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự
tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân thông qua cảm nhận của
nhân viên tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương thành phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này thực hiện khảo sát trên đối tượng là
nhân viên y tế đang làm việc tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương thành phố
Hồ Chí Minh vào tháng 01/2017.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và thiết kế nghiên
cứu cắt ngang. Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện nhằm hiệu chỉnh các thang
đo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện để thu thập dữ liệu định lượng nhằm
kiểm định các thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Dữ liệu được
thu thập bằng kỹ thuật phỏng vấn với đối tượng khảo sát là nhân viên y tế đang


4

công tác tại bệnh viện thông qua phiếu khảo sát được soạn sẵn. Bảng câu hỏi được
xây dựng dựa trên thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Carless và cộng
sự (2000), thang đo sự tự tin của Romppel và cộng sự (2013), thang đo sự gắn kết
với công việc của Schaufeli và cộng sự (2006) và thang đo hành vi đổi mới cá nhân
của Janssen (2000).
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả các yếu tố nhân khẩu
học của mẫu nghiên cứu. Thang đo được đánh giá thông qua hệ số độ tin cậy
Cronbach’ Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor
Analysis) bằng chương trình SPSS ver.20 (Statistical Package for the Social
Sciences), sau đó tiếp tục được đánh giá bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA
(Confirmatory Factor Analysis) bằng chương trình AMOS ver.20 (Analysis of
Moment Structures). Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation

Modelling) được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm và ước
lượng bootstrap dùng để kiểm định độ tin cậy của các ước lượng trong mô hình.
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu
Trong bối cảnh các đơn vị y tế công lập đang thực hiện đổi mới nhằm nâng
cao chất lượng phục vụ, nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị tại Bệnh viện Răng
Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh hiểu rõ hơn và có cách nhìn toàn
diện hơn về phong cách lãnh đạo cũng như cách thức để làm nâng cao hành vi đổi
mới của nhân viên, trên cơ sở đó, bệnh viện sẽ có thể thực hiện những cải tiến
không chỉ về vật chất mà cả tinh thần của người bệnh, từng bước tạo nên niềm tin
cho người bệnh để góp phần cải thiện hình ảnh của ngành y tế cả nước. Ngoài ra,
nghiên cứu cũng sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và cơ chế tác động dẫn đến hành vi đổi mới cá nhân, góp một phần vào
cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu khác tại Việt Nam và trên thế giới trong lĩnh
vực này.


5

1.6. Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu gồm năm chương, nội dung chính của các chương cụ thể như
sau:
Chương 1: Giới thiệu về nghiên cứu, đặt vấn đề, lý do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo
chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân, các
nghiên cứu trước, lập luận các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên
cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu giới thiệu thiết kế nghiên cứu, phương
pháp chọn mẫu, xác định kích thước mẫu, phương pháp thực hiện, kết quả nghiên

cứu sơ bộ, phương pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu trình bày kết quả nghiên cứu chính thức,
thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học, kết quả kiểm định thang đo, mô hình
nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, hàm
ý cho nhà quản trị, các hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo.


6

Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)
2.1.1.1 Phong cách lãnh đạo (Leadership)
Tannenbaum và cộng sự (1961) định nghĩa phong cách lãnh đạo là sự tương
tác trong một tình huống cụ thể, được định hướng thông qua quá trình giao tiếp
nhằm đạt được mục tiêu chung hoặc những mục tiêu riêng biệt. Tương tự, Hersey
và Blanchard (1988) cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến các
hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân với nỗ lực nhằm đạt được mục
tiêu trong một tình huống cụ thể.
Tổng quát hơn, Jacobs và Jaques (1990) lập luận rằng phong cách lãnh đạo là
một quá trình đưa ra những mục đích có ý nghĩa nhằm huy động những nỗ lực tập
thể và mở rộng nỗ lực để đạt được mục đích. Kouzes và Posner (1995) cũng cho
rằng phong cách lãnh đạo là nghệ thuật huy động người khác để tranh đấu cho
những nguyện vọng chung.
Tuy nhiên, House và cộng sự (1999) nhấn mạnh phong cách lãnh đạo là năng
lực một cá nhân có thể thúc đẩy, tác động làm cho những người khác đóng góp hiệu
quả vào thành công của tổ chức nơi họ là một thành viên trong đó. Yulk (2002)
cũng cùng quan điểm trên và cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình tác động

đến người dưới quyền, làm cho họ hiểu và đồng thuận với những điều cần được
thực hiện và cách thực hiện những điều đó như thế nào để đạt được hiệu quả, đồng
thời tạo điều kiện thuận lợi nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đặt ra.
2.1.1.2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo (Leadership Theories)
Thuyết người vĩ đại (“Great Man” Theory): thuyết người vĩ đại phát triển
vào giữa thế kỷ 19 từ sự nghiên cứu những anh hùng có ảnh hưởng trong lịch sử.
Thuyết quan điểm rằng những nhà lãnh đạo trở nên vĩ đại chỉ đơn giản khi họ sinh
ra đã có những đặc trưng nội tại như sự cuốn hút, sự tự tin, trí tuệ và các kỹ năng xã
hội cần thiết khiến họ trở thành lãnh đạo một cách tự nhiên. Thuyết người vĩ đại cho


7

rằng năng lực lãnh đạo là vốn có khi những nhà lãnh đạo được sinh ra chứ không
cần phải được tạo ra, qua đó mô tả các nhà lãnh đạo vĩ đại như những huyền thoại
và được định hướng để trở thành lãnh đạo khi cần thiết. Thuật ngữ “Người đàn ông
vĩ đại” được sử dụng vì lúc này lãnh đạo được coi là phẩm chất của nam giới, đặc
biệt về lãnh đạo quân sự. Tuy nhiên, năm 1860, nhà triết học người Anh Herbert
Spencer (1820 – 1903) đã bác bỏ thuyết người vĩ đại bằng cách khẳng định rằng
những lãnh đạo này chỉ đơn giản là sản phẩm của thời đại họ và hành động của họ
là kết quả của các điều kiện xã hội. Ưu điểm của thuyết này là điểm khởi đầu cho sự
hiểu biết về những đặc điểm của con người có thể làm nên những nhà lãnh đạo vĩ
đại, điểm hạn chế là phong cách lãnh đạo bị giới hạn trong một cộng đồng và lý
thuyết không có giá trị khoa học.
Thuyết tính cách (Trait Theory): xuất hiện vào thập niên 1930 - 1940, giống
như thuyết người vĩ đại, thuyết tính cách cho rằng con người thừa hưởng một số
phẩm chất và đặc điểm nhất định phù hợp với vai trò lãnh đạo. Thuyết tập trung vào
việc phân tích các đặc tính tinh thần, thể chất và xã hội để hiểu rõ về sự kết hợp đặc
tính của các nhà lãnh đạo, xác định một số nhân cách đặc biệt hoặc đặc điểm hành
vi có chung ở các nhà lãnh đạo. Những phẩm chất nhất định như trí tuệ, ý thức về

trách nhiệm, sự sáng tạo và các giá trị khác làm cho bất cứ ai có những đặc điểm
này cũng có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Ưu điểm của thuyết này là cho biết
những đặc điểm chung nào làm nên một nhà lãnh đạo thành công, qua đó hỗ trợ
việc xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng, điểm hạn chế là không nhận thức được
tình huống cụ thể nên các đặc điểm có thể có ý nghĩa khác nhau trong những ngữ
cảnh khác nhau và có lợi cho một người nào đó trong một hoàn cảnh riêng biệt.
Thuyết hành vi (Behavioral Theory): thuyết hành vi được xem là sự đối lập
với thuyết tính cách, dựa trên quan điểm rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại được tạo ra
chứ không phải được sinh ra. Thuyết này tập trung vào hành vi của các nhà lãnh đạo
chứ không phải về các trạng thái nội tại bên trong, về phẩm chất tinh thần, thể chất
hoặc xã hội của họ. Theo thuyết này, mọi người có thể học cách trở thành lãnh đạo
thông qua quan sát và đào tạo. Với sự phát triển ở lĩnh vực tâm lý học, đặc biệt là


8

phương pháp phân tích, các nhà nghiên cứu đã có thể đo được tác động của mối
quan hệ giữa các hành vi cụ thể của con người từ các nhà lãnh đạo. Thuyết này chia
lãnh đạo thành hai dạng, đó là lãnh đạo hướng về công việc (gồm hành vi tiên
phong, tổ chức, gạn lọc và tìm kiếm thông tin) và lãnh đạo hướng về con người
(gồm động viên, quan sát, lắng nghe và đào tạo, huấn luyện).
Thuyết tình huống (Situational Theory): thuyết tình huống xuất hiện thập
niên 1960 lập luận rằng không chỉ có duy nhất một cách để lãnh đạo mà mỗi phong
cách lãnh đạo dựa trên một tình huống nhất định, nghĩa là có một số người sẽ đạt
được hiệu suất tối đa ở một số hoàn cảnh nhất định, nhưng hiệu suất có thể giảm
đến mức tối thiểu khi đưa họ ra khỏi những yếu tố đó. Ở một mức độ nào đó, thuyết
hoàn cảnh là một sự mở rộng của thuyết tính cách, theo đó các đặc trưng tính cách
cá nhân có liên quan đến tình huống mà các nhà lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo nào tùy thuộc cách họ cảm thấy
những người khác đáp ứng lại. Nếu trường hợp người lãnh đạo là thành viên có kiến

thức và kinh nghiệm nhất, họ sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán, ngược lại,
trong trường hợp khi thành viên trong nhóm là những chuyên gia thì phong cách
lãnh đạo dân chủ sẽ hiệu quả hơn.
2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)
Burns (1978) mô tả phong cách lãnh đạo chuyển dạng xuất hiện khi một
hoặc nhiều người cam kết với những người khác về cách mà người lãnh đạo và
người dưới quyền nâng đỡ lẫn nhau để đạt đến mức độ cao hơn về động lực và đạo
đức. Theo Burns, đặc điểm chính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên
tiến trình mà nhà lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên cấp dưới hoặc cách thức mà
nhà lãnh đạo khơi dậy những giá trị và tình cảm của nhân viên. Nói cách khác,
phong cách lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên làm được nhiều hơn những gì
họ được mong đợi và thậm chí nhiều hơn những gì họ có thể nghĩ vì lợi ích chung.
Bass (1985) nhận thấy nhà lãnh đạo chuyển dạng luôn nỗ lực trong việc nâng
cao nhận thức của đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng về kết quả của các vấn đề.
Mức độ nhận thức cao này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn, sự tự tin và nội


9

lực để tranh đấu thành công cho những gì mà họ thấy là đúng và tốt chứ không phải
cho những gì đã quen thuộc hoặc được chấp nhận theo thời gian.
Koehler và Pankowski (1997) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng
là một quá trình tạo nên sự thay đổi và làm cho người dưới quyền có khả năng đạt
được mức độ cao hơn nhằm cải thiện chính họ và tiến trình của tổ chức.
Pawar và Eastman (1997) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển dạng tạo ra một tầm
nhìn năng động cho tổ chức, đòi hỏi sự thay đổi trong các giá trị văn hóa để phản
ánh một sự đổi mới lớn hơn. Người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo chuyển dạng
tìm kiếm một mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và tập thể, qua đó cho phép người
dưới quyền làm việc vì những mục tiêu cao hơn. Theo đó, hiệu quả của một nhà
lãnh đạo chuyển dạng là kết quả của ba yếu tố: vị trí của tổ chức trong sự mở liên

tục của tổ chức nhằm mục đích thay đổi, mức độ tương ứng giữa quá trình chuyển
dạng mà vị trí đó đòi hỏi và quá trình lãnh đạo chuyển dạng thực sự được tiến hành,
cuối cùng là năng lực của nhà lãnh đạo chuyển dạng để thực hiện quá trình chuyển
dạng thích hợp.
Oguz (2010) phát hiện rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên sự cải
thiện mức độ nhận thức của người dưới quyền trong việc nâng cao kết quả đầu ra và
cải thiện mức độ thành công của họ. Nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ hỗ trợ người
dưới quyền thông việc huấn luyện, động viên và khuyến khích.
Lowe và cộng sự (1996) nhận định trong những môi trường biến động, nhà
lãnh đạo chuyển dạng sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm kiếm những cách làm mới,
những cơ hội trong rủi ro và thường không chấp nhận hiện tại.
Pawar và Eastman (1997) cho rằng có hai thành phần của phong cách lãnh
đạo chuyển dạng gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng khai thác bối cảnh và
phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối mặt bối cảnh: Phong cách lãnh đạo chuyển
dạng khai thác bối cảnh xuất hiện khi có sự mở cao, trong khi phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đối mặt bối cảnh xuất hiện khi sự mở thấp. Tuy nhiên, Bass (1999) cho
rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một loạt tiến trình gồm ảnh hưởng lý
tưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân, cụ thể gồm:


10

 Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence) đề cập đến sự lôi cuốn của nhà
lãnh đạo cả về đặc trưng lẫn hành vi. Vì các đặc trưng tích cực đó của nhà
lãnh đạo mà những người dưới quyền sẽ xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn
với người lãnh đạo, qua đó làm cho họ tin tưởng và trở nên tự tin hơn. Ngoài
ra, khía cạnh hành vi còn nhấn mạnh những nhận thức về các giá trị và sứ
mệnh cũng như hành động theo những giá trị, sứ mệnh này.
 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) là sự kết nối và thể hiện tầm
nhìn của nhà lãnh đạo, khi nhà lãnh đạo nhìn về tương lai bằng một thái độ

tích cực thì những người dưới quyền cũng sẽ được tạo động lực. Nhà lãnh
đạo sẽ thử thách người dưới quyền bằng những tiêu chuẩn cao hơn, trao đổi
tích cực về các mục tiêu trong tương lai và truyền tải ý nghĩa của những
nhiệm vụ đang thực hiện, qua đó, người dưới quyền sẽ có ý thức mạnh mẽ về
mục đích nếu họ được tạo động lực để thực hiện. Mục đích và ý nghĩa của
nhiệm vụ sẽ tiếp tục thúc đẩy mọi người tiến về phía trước. Đồng thời, các kỹ
năng giao tiếp cũng hỗ trợ tầm nhìn của nhà lãnh đạo, làm cho tầm nhìn đó
có thể dễ dàng hiểu rõ, chính xác và hấp dẫn, qua đó làm cho những người
dưới quyền sẵn lòng đầu tư nhiều hơn vào công việc của họ. Họ được khuyến
khích, cảm thấy lạc quan về tương lai và tin tưởng vào khả năng của mình.
 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) là sự thử thách của nhà lãnh đạo
đối với niềm tin của người dưới quyền, đối với sự phân tích của họ về vấn đề
mà họ phải đối mặt và giải pháp mà họ đưa ra. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro
để khơi gợi ý tưởng mới của người dưới quyền, kích thích và khuyến khích
họ, qua đó phát triển họ thành những người có thể suy nghĩ độc lập. Đối với
những nhà lãnh đạo như vậy, học tập được xem là một giá trị trong khi
những tình huống không mong đợi được xem là một cơ hội để học tập, khi
đó những người dưới quyền sẽ tự đặt ra câu hỏi, cân nhắc mọi khả năng và
tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ.
 Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) được định nghĩa là sự quan
tâm đến nhu cầu của từng cá nhân và phát triển những thế mạnh cá nhân của


11

người dưới quyền. Tùy thuộc vào mức độ nhu cầu của mỗi người, nhà lãnh
đạo sẽ đóng vai trò là người hướng dẫn hoặc người cố vấn, lắng nghe những
mối quan tâm của người dưới quyền, nhà lãnh đạo sẽ tạo sự đồng cảm, duy
trì không khí giao tiếp cởi mở. Bên cạnh đó, quan tâm cá nhân phải bao gồm
cả sự tôn trọng sự đóng góp của từng người dưới quyền cho tập thể. Ngược

lại, người dưới quyền sẽ sẵn lòng và có khát vọng tự phát triển bản thân, có
động lực để thực hiện tốt hơn công việc của họ.
Carless và cộng sự (2000) tiếp tục phát triển các nghiên cứu về phong cách
lãnh đạo chuyển dạng, tuy nhiên đã đưa ra các khái niệm cụ thể hơn, theo đó, phong
cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm bảy thành phần:
 Tầm nhìn (Vision): Nhà lãnh đạo chuyển dạng xây dựng hình ảnh tương lai
của tổ chức và truyền đạt tầm nhìn đó cho người dưới quyền qua những trao
đổi thường xuyên. Thông qua quá trình giao tiếp, nhà lãnh đạo sẽ truyền đạt
một hệ thống các giá trị nhằm hướng dẫn và tạo động lực cho người dưới
quyền.
 Phát triển nhân viên (Staff Development): Nhà lãnh đạo sẽ động viên và tạo
điều kiện cho sự phát triển cá nhân người dưới quyền. Họ dự đoán nhu cầu
và năng lực của từng cá nhân, đưa ra lời khuyên bằng cách trao đổi trực tiếp,
thông qua đó, nhà lãnh đạo truyền đạt cho nhân viên sự tự tin vào khả năng
của mình để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
 Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive Leadership): thuật lãnh đạo hỗ trợ sẽ đưa ra
những phản hồi tích cực cho người dưới quyền và công nhận những thành
quả của cá nhân. Thông qua thuật lãnh đạo này, nhà lãnh đạo bày tỏ sự tin
tưởng vào năng lực của cấp dưới không chỉ trong cách họ thực hiện công
việc có hiệu quả mà còn là sự thành công của họ khi đạt được những mục
tiêu thách thức.
 Trao quyền (Empowerment): Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ gắn kết với người
dưới quyền trong việc ra quyết định, họ thiết lập các quy trình có liên quan
đến nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định của tập thể. Nhà


12

lãnh đạo trao quyền cho các nhân viên bằng cách hỗ trợ những quyết định
của cá nhân, đảm bảo nhân viên có đủ thẩm quyền để áp dụng các tiến trình.

Trao quyền cũng liên quan đến việc tạo ra không khí tin tưởng, tôn trọng, cởi
mở và cùng phối hợp, hoà mình vào không khí đó.
 Suy nghĩ đổi mới (Innovative Thinking): Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ sử dụng
sự đổi mới để đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức. Những nhà lãnh đạo
như vậy sẵn lòng đối diện với nguy cơ cao, tìm kiếm cơ hội trong thách thức
để thực hiện tầm nhìn của mình. Tương tự bản thân họ, nhà lãnh đạo sẽ
khuyến khích người dưới quyền có những suy nghĩ đổi mới và thường xuyên
giao cho họ những nhiệm vụ thử thách. Cùng với sự đổi mới, nhà lãnh đạo sẽ
chấp nhận những sai sót của nhân viên và xem đó như là cơ hội để họ học
hỏi.
 Dẫn dắt bằng hình mẫu (Lead by Example): Nhà lãnh đạo sẽ thể hiện sự nhất
quán giữa quan điểm và hành vi của họ. Dẫn dắt bằng hình mẫu còn được gọi
là vai trò làm gương. Nhà lãnh đạo bày tỏ sự tự tin cá nhân và chuẩn mực
những thái độ và giá trị mà họ tán thành, qua đó cung cấp một điểm tham
chiếu tập trung vào người dưới quyền để họ phấn đấu và học hỏi theo người
khác.
 Lãnh đạo lôi cuốn (Charismatic Leadership): Bass (1985) cho rằng phẩm
chất quan trọng nhất của nhà lãnh đạo chuyển dạng là sự lôi cuốn. Những
nhà lãnh đạo lôi cuốn được coi là đáng tin cậy, có năng lực và xứng đáng với
sự tôn trọng. Thông qua thuật lãnh đạo lôi cuốn, người dưới quyền sẽ được
truyền cảm hứng cao độ về động lực và hành động hiệu quả trong việc đóng
góp vào các mục tiêu của tổ chức.
Các thành phần do Carless và cộng sự đề xuất chứa đựng đầy đủ các bình
diện của phong cách lãnh đạo chuyển dạng mà Bass (1999) đã đưa ra nhưng ở mức
độ chi tiết hơn, theo đó, bình diện ảnh hưởng lý tưởng được thể hiện qua tầm nhìn,
kích thích trí tuệ được nhấn mạnh qua thành phần suy nghĩ đổi mới, truyền cảm
hứng được bao hàm bởi thuật lãnh đạo lôi cuốn, không chỉ vậy mà còn là dẫn dắt


13

bằng hình mẫu, và cuối cùng, bình diện quan tâm cá nhân được thể hiện cụ thể qua
ba thành phần là trao quyền, thuật lãnh đạo hỗ trợ và phát triển nhân viên.
Dựa trên sự phân loại này, Carless và cộng sự (2000) đã đề xuất thang đo
phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm bảy biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố
khám phá và nhân tố khẳng định cho thấy thang đo có cấu trúc đơn hướng và thỏa
mãn yêu cầu về độ tin cậy với Cronbach’ Alpha là 0,93.
2.1.2. Sự tự tin (Self – Efficacy)
Bandura (1997) định nghĩa sự tự tin là niềm tin của một người vào khả năng
của họ để thực hiện các hành động cần thiết nhằm tạo nên những thành tựu nhất
định. Tương tự, Stajkovic và Luthans (1998) định nghĩa sự tự tin là sự tin tưởng vào
năng lực cá nhân để tạo nên động lực, nhận thức và các hành động cần thiết nhằm
thực hiện thành công một nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh cụ thể. Theo Bandura
(1997), có bốn yếu tố có thể ảnh hưởng có thể ảnh hưởng sự tự tin của một cá nhân,
bao gồm:
 Trải nghiệm thành thạo (Mastery Experience): là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất
đến sự tự tin vì hai lý do: trải nghiệm thành thạo dựa trên những kinh nghiệm
có tính trực tiếp và sự thành thạo thường góp phần vào những kỹ năng của
riêng từng cá nhân, qua đó sẽ làm tăng sự tự tin của họ.
 Trải nghiệm gián tiếp (Vicarious Experience): ảnh hưởng đến sự tự tin thông
qua quá trình so sánh khi một người đánh giá khả năng của họ dựa trên mối
liên hệ với khả năng của người khác, là yếu tố ảnh hưởng lớn thứ hai đến sự
tự tin. Cách thức để xây dựng sự tự tin này được thực hiện bằng cách truyền
đạt đến người khác những cách thức hiệu quả để xử lý các tình huống khác
nhau.
 Thuyết phục xã hội (Social Persuasion): khi một người đang gặp khó khăn do
nghi ngờ bản thân nhận được sự động viên thiết thực, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn
để đạt đến thành công, được cho là yếu tố hiệu quả thứ ba để tăng sự tự tin.
 Đánh thức tâm lý (Physiological Arousal): là sự nhận thức của một người
liên quan đến trạng thái tâm lý của họ, trạng thái cảm xúc bắt nguồn từ sự

14

căng thẳng, sợ hãi, lo lắng, phiền muộn cả trong và ngoài công việc. Cá nhân
sẽ cảm thấy tự tin nếu họ không trải qua những sự chống đối mạnh mẽ. Vì
vậy, các kỹ thuật trao quyền, hỗ trợ cảm xúc cho nhân viên có thể hiệu quả
để củng cố sự tự tin, tuy nhiên đây được nhận định là yếu tố ít quan trọng
nhất trong bốn yếu tố có ảnh hưởng đến sự tự tin.
Heuven và cộng sự (2006) nhận thấy những nhân viên tự tin cao có niềm tin
mạnh mẽ vào năng lực của họ để thực hiện thành công các tình huống mà công việc
đặt ra, tự thiết lập các mục tiêu thách thức hơn cho bản thân, đầu tư nhiều hơn, kiên
trì lâu hơn và giải quyết tốt hơn những việc chưa thành công hơn những người ít tự
tin.
Trong bối cảnh công việc, sự tự tin thường được đo lường là sự tự đánh giá
khả năng của một người để giải quyết những nhu cầu công việc với nguồn lực mà
họ sở hữu (Bandura, 1997). Những người có sự tự tin cao sẽ chủ động tiếp cận khi
đối mặt với những tình huống căng thẳng trong công việc và tiếp nhận một trách
nhiệm vai trò lớn hơn so với những người ít tự tin (Jex và cộng sự, 2001). Ngoài ra,
sự tự tin cao được chứng minh là có liên quan đến sự thỏa mãn công việc cao hơn
và ý định bỏ việc thấp hơn ở những điều dưỡng (Zellar và cộng sự, 2001)
Schwarzer và Jerusalem (1995) định nghĩa sự tự tin đề cập đến một trạng thái
vững vàng và sâu rộng của năng lực cá nhân nhằm xử lý hiệu quả những tình huống
căng thẳng, đa dạng và phức tạp. Romppel và cộng sự (2013) đã dựa trên thang đo
sự tự tin GSE gồm mười biến quan sát của Schwarzer và Jerusalem (1995) để đề
xuất phiên bản thang đo sự tự tin GSE-6 gồm sáu biến quan sát. Kết quả kiểm định
cho thấy thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy với Cronbach’Alpha là 0,88.
2.1.3. Sự gắn kết với công việc (Work Engagement)
Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết là việc đồng thời có công việc và sự yêu
thích của một người trong các hành vi công việc của mình, qua đó thúc đẩy sự kết

nối giữa người đó với công việc và với những người khác.
Theo Salanova và cộng sự (2010) thì sự gắn kết với công việc là trạng thái
động lực, cảm xúc tích cực có thể mở rộng những suy nghĩ hành động của nhân


15

viên để xây dựng những nguồn lực cá nhân bền vững trong họ.
Park và Gursoy (2012) cho rằng sự gắn kết với công việc thể hiện những
kinh nghiệm làm việc tích cực của cá nhân và ảnh hưởng đến đời sống của tổ chức,
qua đó mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
Schaufeli và cộng sự (2002) định nghĩa sự gắn kết với công việc là một trạng
thái tích cực, toàn tâm toàn ý với công việc và được đặc trưng bởi ba thành phần là
sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự dấn thân:
 Sự nhiệt tình (Vigor): đề cập đến trạng thái tràn đầy năng lượng và khả năng
hồi phục tinh thần cao khi làm việc, sự sẵn lòng nỗ lực và kiên trì ngay cả khi
công việc không thuận lợi.
 Sự cống hiến (Dedication): được thể hiện qua niềm cảm hứng, niềm tự hào
và sự yêu thích những thách thức trong công việc.
 Sự dấn thân (Absoption): là sự tập trung cao độ, cảm nhận niềm hạnh phúc
và ý nghĩa sâu sắc trong công việc của mình, cảm thấy khó có thể tách mình
khỏi công việc.
Schaufeli và cộng sự (2006) đã đề xuất thang đo sự gắn kết với công việc
UWES-9 gồm chín biến quan sát rút ra từ thang đo gốc UWES của Schaufeli và
cộng sự (2002). Kết quả kiểm định cho thấy thang đo có hệ số Cronbach’Apha là
0,92 đạt yêu cầu về giá trị độ tin cậy.
2.1.4. Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior)
2.1.4.1. Đổi mới (Innovation)
West và Farr (1990) định nghĩa sự đổi mới là sự chủ ý giới thiệu và áp dụng
tại vai trò trong công việc, nhóm hoặc tổ chức các sản phẩm, ý tưởng, quy trình mới

cho những đơn vị có liên quan nhằm mang lại lợi ích đáng kể cho cá nhân, nhóm, tổ
chức hoặc cho xã hội rộng lớn hơn. West và Farr (1990) cho rằng thuật ngữ “sự
sáng tạo” và “sự đổi mới” thường được các nhà nghiên cứu dùng hoán đổi cho
nhau, mặc dù có liên quan nhưng hai thuật ngữ này tồn tại một số điểm khác biệt.
Mumford và Gustafson (1988) định nghĩa sự sáng tạo là sự tạo ra những ý tưởng
mới và hữu ích, thêm vào đó, Woodman và cộng sự (1993) cho rằng khi sử dụng


16

thuật ngữ “sự sáng tạo”, các nhà nghiên cứu thường nói đến những gì được thực
hiện lần đầu tiên ở bất cứ nơi đâu hoặc sự tạo ra một kiến thức mới. Ngược lại, theo
Janssen và cộng sự (2004) thì sự đổi mới là một quá trình phức hợp, nó liên quan
đến những hành động nhằm mục đích phát triển, tiến hành, kiểm tra và điều chỉnh ý
tưởng, nhấn mạnh rằng sự đổi mới không chỉ là những hành động chủ ý tạo ra ý
tưởng mới mà còn là việc giới thiệu, áp dụng ý tưởng mới nhằm nâng cao hiệu suất
hoạt động của cá nhân và tổ chức.
2.1.4.2. Hành vi đổi mới cá nhân (Individual Innovative Behavior)
Theo Janssen (2000) thì hành vi đổi mới cá nhân là một hành vi công việc
phức hợp bao gồm sự sáng tạo, tiếp thị và áp dụng những ý tưởng mới trong vai trò
đối với công việc, nhóm hoặc tổ chức nhằm mục đích nâng cao hiệu quả tổ chức.
Hành vi đổi mới cá nhân được định nghĩa bởi De Jong (2006) là hành vi cá
nhân trực tiếp hướng tới việc khởi đầu và chủ động đưa ra những ý tưởng, thủ tục,
sản phẩm hoặc những quy trình mới, hữu ích đối với vai trò của cá nhân trong công
việc, nhóm hoặc tổ chức.
De Jong và Den Hartog (2007) cho rằng hành vi đổi mới cá nhân bao gồm
những suy nghĩ của cá nhân về các vấn đề còn tồn tại trong phương pháp làm việc,
những yêu cầu chưa được đáp ứng hoặc những dấu hiệu cho thấy có thể thay đổi
được, qua đó đề xuất các giải pháp mới, chia sẻ kiến thức với người khác và giải
quyết các vấn đề theo cách mới. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu trên cũng chỉ ra rằng

sự đổi mới cá nhân thường bao gồm sự khám phá các cơ hội và sáng tạo những ý
tưởng mới, nhưng cũng có thể bao gồm các hành vi hướng tới việc thực hiện sự
thay đổi, áp dụng kiến thức mới hoặc cải tiến quy trình để nâng cao hiệu suất cá
nhân.
Kleysen và Street (2001) cho rằng hành vi đổi mới cá nhân là hoạt động sáng
tạo, tiếp thị và áp dụng những suy nghĩ đổi mới của cá nhân trong tổ chức nhằm
mục đích nâng cao hiệu suất của cá nhân hoặc tổ chức, qua đó cho phép người nhân
viên sử dụng những phương thức đổi mới để đáp ứng nhanh và chính xác những
thay đổi trong yêu cầu mà công việc đặt ra.