Sử dụng marketing mix nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng của vietnam airlines (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của Đề tài
Kể từ năm 1990, đánh dấu bằng việc chuyển hàng không dân
dụng từ đơn vị quốc phòng thành một ngành kinh tế, hàng không dân
dụng Việt Nam và vận tải hàng không Việt Nam phát triển một cách
mạnh mẽ và ổn định trong suốt gần hai thập kỷ vừa qua với chim đầu
đàn là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines). Tuy
nhiên, bước phát triển với nhịp độ cao và ổn định như những năm
vừa qua khó có thể tiếp tục được duy trì trong những năm tới trước
sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và xu thế tự do hoá thương mại và
hội nhập quốc tế ngành hàng không. Tự do hoá sẽ tạo ra những điều
kiện thuận lợi cho việc xây dựng môi trường cạnh tranh, thúc đẩy các
Hãng hàng không phải đa dạng, nâng cao chất lượng sản phẩm hàng
không hướng đến việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng. Đáng tiếc rằng vấn đề này vẫn chưa được chú trọng đầu tư một
cách đúng mức xứng với tầm đóng góp của nó cho sự phát triển của
Hãng HKQGVN. Do đó, mức độ hài lòng của khách hàng đối với
sản phẩm vận tải hàng không của Hãng HKQGVN còn thấp. Xuất
phát từ các yêu cầu thực tế trên, người viết chọn đề tài: “Sử dụng
Marketing mix nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng của Vietnam
Airlines” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của Đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về
Marketing mix theo định hướng gia tăng giá trị cho khách hàng và
phân tích thực trạng sử dụng phối thức Marketing mix tại Hãng
HKQGVN, Luận văn đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện việc


2
sử dụng Marketing mix trong mối quan hệ với việc gia tăng giá trị cho

khách hàng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của Đề tài
Đối tượng nghiên cứu được giới hạn trong việc nghiên cứu
Marketing mix theo định Hãng hàng không, mức độ thoã mãn nhu
cầu của khách hàng đối với sản phẩm hàng không.
Phạm vi nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến Marketing
mix theo định hướng khách hàng, thực trạng một số hoạt động
Marketing mix chủ yếu của ngành vận tải hàng khách liên quan đến
mức độ thoả mãn của khách hàng chứ không bao gồm tất cả hoạt
động kinh doanh khác trong lĩnh vực hàng không.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật
lịch sử, kết hợp giữa lý luận với thực tiễn, phương pháp điều tra khách
hàng, các phương pháp phân tích và tổng hợp để đánh giá các hoạt
động Marketing mix đã được áp dụng.
5. Những đóng góp khoa học của Đề tài
Một là, Hệ thống hóa để làm rõ những vấn đề có tính chất lý
luận về phối thức marketing mix nói chung và trong TCT HKVN nói
riêng trong quan hệ với việc gia tăng giá trị cho khách hàng.
Hai là, Mô tả và phân tích thực trạng sử dụng phối thức
Marketing mix tại TCT HKVN, từ đó đánh giá về những thành quả
đạt được từ chính sách Marketing của Hãng HKQGVN.
Ba là, Đề xuất phương hướng và giải pháp xây dựng phối thức
Marketing mix nhằm tăng giá trị cho khách hàng của Vietnam
Airlines.
6. Bố cục của Đề tài
Ngoài các phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và phụ lục,


3

Luận văn gồm có 3 chương :
Chương I : Lý luận căn bản về Marketing mix với việc gia
tăng giá trị cho khách hàng và đặc điểm Marketing mix trong lĩnh
vực hàng không;
Chương II : Thực trạng sử dụng Marketing mix của Vietnam
Airlines;
Chương III: Hoàn thiện phối thức Marketing mix nhằm gia tăng
giá trị cho khách hàng của Vietnam Airlines.
CHƢƠNG I
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MARKETING MIX VỚI VIỆC GIA
TĂNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG VÀ ĐẶC ĐIỂM
MARKETING MIX TRONG LĨNH VỰC HÀNG KHÔNG
1.1.

MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1. Marketing
Marketing là tiến trình hoạch định và thực thi các khái niệm,
định giá, xúc tiến bán hàng, phân phối các ý tưởng, hàng hoá, và dịch
vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mục tiêu của tổ chức và cá
nhân. [17, tr.4].
1.1.2. Marketing mix
Marketing mix là tập hợp các công cụ marketing mà công ty sử
dụng để theo đuổi các mục tiêu marketing của mình trên thị trường
mục tiêu. [17, tr. 9].
McCarthy và Boom Bitner xếp những công cụ này vào bảy
nhóm được gọi là 7P của Marketing trong lĩnh vực dịch vụ: sản
phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động, con người, cơ sở vật
chất và qui trình phục vụ. [ 17, tr.202], [18].
1.2. KHÁCH HÀNG, GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ SỰ THOÃ

MÃN CỦA KHÁCH HÀNG


4
1.2.1. Khách hàng
Khách hàng là bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào tham gia vào
kênh phân phối hay quyết định mà hành động của họ có thể tác động
đến việc mua sản phẩm hay dịch vụ của công ty. [14]
1.2.2. Giá trị khách hàng
Giá trị khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách
hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả cho một sản
phẩm/dịch vụ nào đó. [7, tr. 47 ].
1.2.3. Mối liên hệ giữa giá trị khách hàng và sự thoả mãn của
khách hàng
Sự thoả mãn là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được
và những kỳ vọng. Nếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách
hàng sẽ thất vọng. Nếu lợi ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra
thì khách hàng sẽ thoả mãn. Còn nếu lợi ích thực tế trội hơn kỳ vọng
của khách hàng thì sẽ tạo ra cho khách hàng sự thoả mãn cao hơn
hoặc là thoả mãn vượt quá sự mong đợi.
1.3. MARKETING MIX VỚI VIỆC TẠO VÀ GIA TĂNG GIÁ
TRỊ KHÁCH HÀNG
Tiến trình tạo giá trị trải qua 5 giai đoạn: hiểu khách hàng, cam
kết với khách hàng, tạo giá trị cho khách hàng, thu thập ý kiến phản
hồi của khách hàng và đo lường/cải tiến gia tăng giá trị.
Để đạt được thành công này, đòi hỏi công ty phải phối hợp một
cách hài hoà phối thức Marketing mix trong chuỗi giá trị cung ứng
cho khách hàng
Thứ nhất, sản phẩm: được cấu trúc ở năm cấp độ: lợi ích cốt
lõi, sản phẩm chung, sản phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và

sản phẩm tiềm ẩn. Để tăng giá trị cung ứng, doanh nghiệp phải
hướng đến ba cấp độ sau để cung cấp những giá trị bổ sung cho


5
khách hàng. Đối với yếu tố dịch vụ: doanh nghiệp cần lưu ý đến các
yếu tố: điều kiện đặt hàng dễ dàng; thời gian giao hàng; đào tạo đội
ngũ nhân viên kỹ năng chăm sóc khách hàng tốt; bảo hành và các
dịch vụ khác.
Thứ hai, giá cả: được xây dựng trên cơ sở các đánh giá và phân
tích sản phẩm, dự báo thị trường và đảm bảo tính tương thích với thị
trường mục tiêu đã lựa chọn; cần có sự đa dạng và riêng biệt theo nhu
cầu đa dạng của khách hàng; trong từng thời điểm của quá trình kinh
doanh, cần cân nhắc khả năng giảm giá bán để thu hút khách hàng
mới và các điều kiện đi kèm với giá giảm để mở ra nhiều cơ hội cho
khách hàng tiếp cận với sản phẩm của doanh nghiệp.
Thứ ba, chính sách phân phối: xây dựng trên cơ sở phân tích
nhu cầu khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ để thiết kế kênh
phân phối; xác định thị trường mục tiêu; xác định những phương án
chính của kênh phân phối và đánh giá và chọn ra được kênh phân
phối thoả mãn tốt nhất những mục tiêu kinh doanh của mình và đáp
ứng được những mong đợi từ phía khách hàng trong việc phân phối
sản phẩm; quản lý và kích thích các thành viên của kênh phân phối.
Thứ tư, chính sách truyền thông cổ động: hiểu và đáp ứng đủ
và vượt mong đợi giá trị mong đợi của khách hàng, cam kết cung cấp
cho khách hàng sản phẩm có giá trị cao hơn so với đối thủ cạnh
tranh; các thông điệp truyền thông cần chuyển tải giá trị mong đợi
của khách hàng bằng một ngôn ngữ rõ ràng và đơn giản để khách
hàng dễ nhận biết; chú trọng đến tính sáng tạo, ngân sách phù hợp và
tính liên tục; sự phù hợp về thời điểm, tần suất và sự lựa chọn đúng

đắn các công cụ truyền thông theo quan điểm của khách hàng.
Thứ năm, con người trong cung ứng dịch vụ: để gia tăng giá trị
cho khách hàng, việc tuyển dụng đúng người và đào tạo họ để cung


6
ứng dịch vụ cho khách hàng là một điều kiện thiết yếu giúp tổ chức
có được lợi thế cạnh tranh. Đội ngũ nhân viên cần có những kỹ năng
phù hợp: kỹ năng giao tiếp, sự khéo léo, phản ứng nhanh, sáng tạo và
có kiến thức về lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp hoạt động.
Ngoài ra, doanh nghiệp phải trao quyền cho nhân viên để họ có
đủ trách nhiệm và quyền hạn xử lý nhanh chóng những đòi hỏi của
khách hàng và điều chỉnh kịp thời các sai sót trong dịch vụ cung ứng.
Thứ sáu, cơ sở vật chất trong cung ứng dịch vụ: có thể chia
thành hai phạm trù lớn gồm: gồm các công cụ cần thiết cho dịch vụ
và môi trường vật chất của dịch vụ
Hướng đến gia tăng giá trị cho khách hàng, đòi hỏi doanh
nghiệp đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất theo hướng hiện đại, tạo cảm
giác dễ chịu cho khách hàng, tiết kiệm được chi phí thời gian, công
sức và chi phí tinh thần của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.
Thứ bảy, qui trình phục vụ trong cung ứng dịch vụ: để gia tăng
giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp phải xây dựng qui trình phục vụ
hiệu quả: hợp lý hoá các bước thực hiện, giám sát kỹ lưỡng các giai
đoạn trong cung ứng dịch vụ để có những cải tiến kịp thời và phối
hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong công ty nhằm chuyển giao giá
trị cho khách hàng một cách nhanh nhất với chất lượng cao.
1.4. ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
VỚI MARKETING MIX.
1.4.1. Lĩnh vực kinh doanh hàng không
Dịch vụ hàng không là bất kỳ dịch vụ hàng không thường lệ

nào do tàu bay thực hiện nhằm vận chuyển hành khách hoặc hàng
hoá. Hãng hàng không là bất kỳ doanh nghiệp vận chuyển hàng
không nào cung ứng hoặc khai thác dịch vụ hàng không quốc tế.
1.4.2. Khách hàng hàng không, giá trị khách hàng vận tải hàng


7
không
1.4.2.1.Khách hàng hàng không
Khách hàng hàng không là mọi đối tượng mà bằng cách này
hay cách khác, trực tiếp hoặc gián tiếp và ở mọi mức độ sử dụng sản
phẩm của Hãng hàng không làm phương tiện di chuyển.
Khách hàng hàng không trong luận văn chỉ là những người sử
dụng phương tiện hàng không cho mục đích chuyến đi của mình.
1.4.2.2. Phân đoạn thị trường vận tải hàng không
Thị trường vận tải hàng không được phân đoạn chủ yếu theo
các tiêu thức sau: phân đoạn theo địa lý, theo quốc tịch, theo mục
đích chuyến đi và theo hạng ghế phục vụ.
1.4.3. Đặc điểm kinh doanh hàng không với Marketing mix
1.4.3.1. Sản phẩm vận tải hàng không
Trong luận văn, thuật ngữ sản phẩm vận tải hàng không chỉ
giới hạn nghiên cứu về vận chuyển hành khách.
Một là, Đặc trưng sản phẩm liên quan đến kế hoạch bay gồm:
mạng lưới, tần suất bay; lịch bay và tính đúng giờ.
Hai là, Đặc trưng sản phẩm liên quan đến dịch vụ khách hàng:
Thứ nhất, đặt chỗ và chính sách overbooking: xu hướng chung
là đặt chỗ trước qua mạng Internet với nguyên tắc đi lại không dùng
vé giấy. Chính sách overbooking: các hãng cho phép hành khách đặt
chỗ vượt quá tổng số ghế khai thác trong chuyến bay và có chế độ
bồi thường cho những hành khách overbook, có mặt làm thủ tục

nhưng không có chỗ trên chuyến bay đăng ký.
Thứ hai, dịch vụ bổ trợ cho sản phẩm gồm: giải quyết khiếu
nại của khách hàng và chương trình khách hàng thường xuyên.
1.4.3.2. Định giá trong Marketing hàng không
Giá cả rất đa dạng theo loại dịch vụ và các điều kiện đi kèm


8
theo vé để mang lại cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn hạng dịch
vụ. Đối với các vé giá cao thường có nhiều điều kiện ưu đãi và rất
linh hoạt. Trái lại, vé giá thấp đi kèm với những hạn chế về việc sử
dụng. Việc quản trị giá giảm được thực hiện thông qua hệ thống quản
trị doanh thu và các điều kiện đi kèm vé giá thấp.
1.4.3.3. Phân phối sản phẩm trong Marketing hàng không
Hiện nay, các Hãng hàng không thường sử dụng hệ thống kênh
phân phối chỗ và hệ thống phân phối toàn cầu. Theo đó, hệ thống
kênh phân phối chỗ thông qua bán trực tiếp (qua các trung tâm giao
dịch, qua điện thoại, các phòng vé với sự hỗ trợ tối đa của internet)
và bán gián tiếp (qua các công ty lữ hành và đại lý). Hệ thống phân
phối toàn cầu bằng các kết nối trực tiếp được cung cấp từ vị trí của
mỗi đại lí đến máy tính đặt chỗ của Hãng.
1.4.3.4. Truyền thông cổ động trong Marketing hàng không
Truyền thông cổ động là một công cụ của Marketing mix bao
gồm những hoạt động khác nhau mà Hãng hàng không tiến hành để
thông tin và tuyên truyền cho sản phẩm của mình tới khách hàng mục
tiêu. Hiện nay, các Hãng hàng không thường sử dụng các hình thức:
Quan hệ công chúng (quan hệ với báo chí, quan hệ với chính phủ),
lực lượng bán hàng và quảng cáo.
1.4.3.5. Con người trong cung ứng sản phẩm vận tải hàng không
Đội ngũ nhân viên trong cung ứng hàng không bao gồm nhân

viên phục vụ mặt đất và nhân viên trên không. Trong đó những nhân
viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng gồm:
Nhân viên tại các văn phòng giao dịch, quầy vé và nhân viên
làm thủ tục, phục vụ hành lý, hàng hoá; đội ngũ tiếp viên. Để nâng
cao chất lượng phục vụ cho khách hàng trong ngành dịch vụ hàng
không, các hãng hàng không rất chú trọng đến công tác đào tạo, tái


9
đào tạo trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên.
1.4.3.6. Cơ sở vật chất trong cung ứng sản phẩm hàng không
Thứ nhất, các công cụ cần thiết cho dịch vụ gồm: Đội máy
bay, hệ thống máy tính làm thủ tục, ống lồng dẫn khách, băng chuyền
trả hành lý, các thiết bị đặc chủng phục vụ khách ngoài sân đỗ.
Thứ hai, môi trường vật chất của sản phẩm hàng không bao
gồm nhà ga, phòng chờ được các hãng thiết kế theo hướng ngày càng
mang lại sự thoải mái cho khách hàng.
1.4.3.7. Quy trình phục vụ trong cung ứng sản phẩm hàng không
Quy trình phục vụ của các hãng hàng không gồm 4 bước chính:
Thứ nhất, thông tin, đặt chỗ bán vé: là dịch vụ mang lại cho
khách hàng bởi đội ngũ nhân viên qua điện thoại và tại phòng vé.
Thứ hai, phục vụ tại sân bay đi: gồm các dịch vụ chủ yếu như
làm thủ tục, và dịch vụ phòng chờ.
Thứ ba, phục vụ trong chuyến bay: gồm phục vụ thức ăn, đồ
uống, báo chí và phương tiện giải trí.
Thứ tư, phục vụ tại sân bay đến: trả hành lý cho khách.
CHƢƠNG II
THỰC TRẠNG SỬ DỤNG MARKETING MIX CỦA
VIETNAM AIRLINES
2.1. ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC KINH DOANH CỦA VIETNAM

AIRLINES VỚI VIỆC SỬ DỤNG MARKETING MIX.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietnam Airlines
Ngày 22/08/1989, Hội đồng Bộ trưởng ký sắc lệnh 112/HĐBT
và Nghị định 225/CT thành lập (lần thứ nhất) Tổng công ty Hàng
không Việt Nam, chuyển giao trách nhiệm về Hàng không dân dụng
Việt Nam từ Bộ Quốc phòng sang Hội đồng Bộ Trưởng. Ngày
20/04/1993 Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines


10
– VNA) được thành lập, là một doanh nghiệp nhà nước làm nhiệm vụ
kinh doanh vận tải hàng không, có cơ quan chủ quản trực tiếp là Cục
Hàng không dân dụng Việt Nam.
Đầu năm 1996, Tổng công ty HKVN được thành lập (lần thứ
hai) với tư cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không, có
qui mô lớn của nhà nước với Hãng HKQGVN làm nòng cốt với mục
tiêu: “Tổ chức hoạt động kinh doanh vận chuyển hành khách, hàng
hoá bằng đường hàng không ”.
2.1.2. Đặc điểm tổ chức kinh doanh dịch vụ hàng không của
Vietnam Airlines với việc sử dụng Marketing mix.
2.1.2.1. Đặc điểm tổ chức
Các thành tố của Marketing mix được xây dựng và quyết định
bởi các bộ phận chức năng sau: Chính sách sản phẩm được phụ trách
bởi sự phối hợp của Ban Kế hoạch thị trường, Ban Dịch vụ thị
trường, các Trung tâm kiểm soát khai thác, các Xí nghiệp thương mại
mặt đất và Khai thác bay; Chính sách giá được xây dựng bởi Ban
Tiếp thị Hành khách; Chính sách phân phối và chính sách truyền thông
cổ động thuộc phạm vi trách nhiệm của các Văn phòng khu vực, Văn
phòng đại diện nước ngoài và Ban Tiếp thị hành khách; Các yếu tố về
qui trình phục vụ và việc đào tạo đội ngũ nhân viên: được thực hiện

bởi từng bộ phận của VNA theo yêu cầu nhiệm vụ được giao.
Chương trình đào tạo nằm trong khuôn khổ kế hoạch và chương trình
đào tạo được xây dựng bởi Ban đào tạo và Trung tâm huấn luyện; Cơ
sở vật chất: được đầu tư bởi Ban Kế hoạch đầu tư, Ban Quản lý vật
tư, Ban Dịch vụ thị trường và các đơn vị bên ngoài VNA như là Tổng
công ty khai thác cảng, Cảng vụ, Công ty quản lý bay.
2.1.2.2. Môi trường kinh doanh của Vietnam Airlines
Các chính sách Marketing mix của VNA được xây dựng và


11
chịu sự tác động của môi trường kinh doanh, bao gồm môi trường vĩ
mô và vi mô. Môi trường vĩ mô: gồm các yếu tố tự nhiên, văn hóa-xã
hội, kinh tế, chính trị, pháp luật, khoa học kỹ thuật, và toàn cầu hoá.
Môi trường vi mô: gồm các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, cạnh tranh
giữa các đối thủ trong ngành, năng lực thương lượng của người mua,
năng lực thượng của nhà cung cấp, sản phẩm thay thế.
2.2. PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG
QUỐC GIA VIỆT NAM NHẰM NHẬN BIẾT CÁC GIÁ TRỊ
MONG ĐỢI CỦA KHÁCH HÀNG VỀ SẢN PHẨM HÀNG
KHÔNG CỦA VIETNAM AIRLINES.
2.2.1. Khách hàng và cơ cấu khách hàng của Vietnam Airlines.
Khách hàng của Vietnam Airlines chính là những hành
khách mà VNA đã chuyên chở.
Theo kết quả điều tra, khách hàng trên tuyến bay quốc nội thì
khách đi theo mục đích kinh doanh chiếm tỷ lệ cao nhất, tiếp theo là
khách đi du lịch và thăm thân . Trên các đường bay quốc tế, khách du
lịch chiếm đa số trên các đường bay đi khu vực Đông Dương, Đông
Nam Á, Tây Âu và Úc , Newzealand.
2.2.2. Đặc điểm khách hàng của Vietnam Airlines.

2.2.2.1. Đặc điểm nhu cầu của nhóm khách hàng phân theo quốc
tịch
Ở mỗi khu vực, mỗi quốc gia khác nhau khách hàng chịu ảnh
hưởng bởi những tập quán tiêu dùng khác nhau. Do đó các giá trị
mong đợi của mỗi khách hàng cũng khác nhau.
2.2.2.2. Đặc điểm nhu cầu của nhóm khách hàng phân theo mục
đích chuyến đi
Các nhóm khách phân theo mục đích chuyến đi chủ yếu gồm:
khách kinh doanh, công vụ; khách du lịch, khách thăm thân nhân,


12
xuất cảnh đoàn tụ gia đình, khách lao động và khách du học đào tạo.
Qua việc xem xét các đặc điểm của khách hàng theo quốc tịch
và theo mục đích chuyến đi, khách hàng của VNA kỳ vọng về sản
phẩm theo ba nhóm khách khác nhau: Nhóm một: mong muốn có
được tối đa các lợi ích và chấp nhận chi trả chi phí cao cho việc có
được những tiện ích đó, nhóm hai: chỉ kỳ vọng các lợi ích của sản
phẩm ở mức độ trung bình với chi phí thấp, nhóm ba mong muốn có
được tối đa các lợi ích về sản phẩm với mức phí vừa phải.
2.2.3. Giá trị mong đợi của khách hàng sử dụng dịch vụ của
Vietnam Airlines
Về chính sách sản phẩm: cải thiện hệ thống đặt chỗ bán vé tại
phòng vé và qua điện thoại, mở rộng mạng bay thêm các điểm đến
quốc tế và tăng thêm các chuyến bay nội địa trong ngày, khắc phục
tình trạng chậm/huỷ chuyến, cải tiến chương trình khách hàng thường
xuyên theo hướng đem lại nhiều hơn nữa giá trị tăng thêm cho thành
viên; Về chính sách giá: giảm giá vé so với mức giá hiện tại ở các
hạng dịch vụ, nới lỏng các điều kiện hạn chế của vé giá giảm và có
nhiều mức giá khác nhau để dễ dàng lựa chọn; Về mạng lưới phân

phối: dễ dàng hơn trong việc tiếp cận với dịch vụ; Về truyền thông
cổ động: có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn hơn; Về con
người trong cung ứng: nhân viên phục vụ lịch sự, trung thực, có khả
năng nắm bắt nhanh nhạy các yêu cầu của khách hàng, nhiệt tình, sẵn
sàng phục vụ khách và làm việc nhanh gọn, chuyên nghiệp; Về cơ sở
vật chất: nhà ga được nâng cấp rộng rãi hơn, phòng chờ được trang
bị hệ thống internet và điện thoại phục vụ cho hành khách trong thời
gian chờ đợi; Về qui trình phục vụ: hệ thống đặt chỗ bán vé tại phòng
vé và qua điện thoại cần được cải thiện hơn về chất lượng, giảm bớt
thời gian chờ đợi của khách hàng, thuận tiện trong khâu thủ tục, cải


13
tiến chất lượng phục vụ trên máy bay.
2.3. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CUNG
ỨNG SẢN PHẨM CHO KHÁCH HÀNG CỦA VIETNAM
AIRLINES THÔNG QUA MARKETING MIX THỜI GIAN
QUA
2.3.1. Phân tích thực trạng cung ứng sản phẩm cho khách hàng
thông qua Marketing mix
2.3.1.1. Chính sách sản phẩm
Một là, Đặc trưng sản phẩm liên quan đến kế hoạch bay.
Thứ nhất, mạng bay và tần suất bay: đã mở nhiều tuyến bay
nội, tuy nhiên vẫn còn một lượng khách khá lớn không được đáp ứng
về chỗ. Mật độ bay khá dày nhưng chỉ nằm trong phạm vi khu vực và
một vài đường bay đến Châu Úc, Châu Âu, Châu Á.
Thứ hai, lịch bay và tính đúng giờ: lịch bay có thời gian khởi
hành hợp lý nhưng thời gian gần đây có nhiều xáo trộn, chuyến bay
bị hủy hoặc chậm trễ kéo dài với các nguyên nhân chủ yếu: chậm
chuyến trước, lỗi kỹ thuật, hoạt động phục vụ mặt đất và tổ bay.

Hai là, Đặc trưng sản phẩm liên quan đến dịch vụ khách hàng
Thứ nhất, quản trị chỗ và chính sách overbooking: gây phiền
hà cho hành khách bị offload trong khi áp dụng chính sách bồi
thường chưa thoả đáng và hợp lý.
Thứ hai, các dịch vụ hỗ trợ khách hàng sử dụng sản phẩm của
VNA: về giải quyết khiếu nại khách hàng: còn rất thụ động; Chương
trình khách hàng thường xuyên vẫn chưa đáp ứng được những lợi ích
cốt lõi của sản phẩm hàng không.
2.3.1.2. Chính sách giá
Hiện Hàng không Việt Nam tính giá theo giá áp dụng
(Applicable fare) và giá công bố. Giá phân biệt theo nhu cầu đa dạng


14
của khách hàng, nhóm khách hàng và theo hạng sản phẩm.
Đối với tuyến đường bay quốc nội, giá cước nội địa thay đổi
theo mùa, theo địa điểm, theo tính chất và điều kiện của vé. Đối với
đường bay quốc tế, giá cước linh hoạt đối với từng thị trường, từng
loại hành khách theo từng mùa cao điểm, thấp điểm. Tuy nhiên do
hạn chế về tài chính và hoạt động marketing, VNA vẫn còn kém về
mức độ linh hoạt và đa dạng của giá cả. Bên cạnh đó, việc quá phụ
thuộc vào qui định và bị hạn chế bởi quyền hạn nên khi quyết định
mức giá cho khách hàng đôi khi còn chậm trễ và các điều kiện áp
dụng còn khắt khe đã gây ra những khó khăn cho khách hàng.
2.3.1.3 Chính sách phân phối
Để phân phối sản phẩm hàng không đến người tiêu dùng một
cách thuận tiện nhất, VNA vừa sử dụng hệ thống phân phối toàn cầu
và hệ thống kênh phân phối.
Hệ thống phân phối toàn cầu: VNA áp dụng Gabriel II, và
Amadeux, Abacus; Hệ thống kênh phân phối: VNA có hai kênh phân

phối chính là kênh phân phối tại thị trường Việt Nam và kênh phân
phối tại thị trường nước ngoài.
Ở cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, sản phẩm
của VNA được phân phối chủ yếu qua kênh đại lý với số lượng tăng
lên đáng kể trong những năm qua. Đây là một dấu hiệu tốt và đúng
hướng có lợi cho khách hàng. Tuy nhiên, việc đầu tư, hỗ trợ cho đại
lý chưa nhiều, tỷ lệ hoa hồng đại lý còn thấp so với một số hãng nên
chưa khuyến khích đại lý bán vé và quảng bá sản phẩm của VNA.
2.3.1.4. Chính sách truyền thông cổ động
Hoạt động truyền thông của Vietnam Airlines tập trung vào
hoạt động sau: Quan hệ công chúng, quảng cáo, khuyến mãi.
Thứ nhất, Quan hệ công chúng, VNA tài trợ cho các sự kiện


15
quốc gia, văn hóa, xã hội, giáo dục, thể thao và giúp đỡ cộng đồng.
Thứ hai, Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi: rất chú trọng đến
quảng cáo bằng hình ảnh và thông tin về sản phẩm hàng không trên
các phương tiện thông tin đại chúng; hợp tác với ngành du lịch nhằm
thu hút khách du lịch; có chính sách giá đặc biệt cho khách du lịch,
chính sách khuyến mãi mùa thấp điểm.
Tuy nhiên, quảng cáo của VNA thời gian qua còn nhiều điểm
phải điều chỉnh như: chất lượng quảng cáo không nổi bật; lượng
thông tin truyền tải trong thông điệp quảng cáo không đầy đủ; thiếu
tính sáng tạo; hình thức quảng cáo cho chính sách giá đặc biệt chưa
nhắm đến đúng đối tượng; ngân sách chi cho quảng cáo bất hợp lý.
2.3.1.5. Con người trong cung ứng dịch vụ
Hầu hết nhân viên tiếp xúc với khách hàng của VNA đều được
tham gia các lớp đào tạo về quan hệ khách hàng để nâng cao hiệu quả
của các cuộc tiếp xúc với khách hàng. Lao động của VNA có tuổi đời

tương đối trẻ nên kết quả đánh giá của khách hàng về diện mạo của
nhân viên phục vụ ở mức khá. Tuy nhiên, các kỹ năng khác như
“Làm việc nhanh gọn thành thạo, “Nhiệt tình chu đáo, sẳn sàng phục
vụ” và “Hướng dẫn về các thủ tục tại sân bay nếu có yêu cầu” của
nhân viên mặt đất bị đánh giá ở mức trung bình khá, trong khi đó khả
năng ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp của đội ngũ tiếp viên còn nhiều
hạn chế.
Các nguyên nhân của những tồn tại này bao gồm cả nguyên
nhân khách quan lẫn chủ quan, trong đó phải kể đến việc được phân
quyền, giao quyền rất hạn chế của nhân viên nên những yêu cầu của
khách hàng nếu vượt quá các quy định và chế tài của VNA không
được đáp ứng.
2.3.1.6. Cơ sở vật chất trong cung ứng dịch vụ


16
Đội bay của VNA đang khai thác có nhiều chủng loại tàu bay
dẫn đến ảnh hưởng tính hiệu quả về mặt kinh tế và khả năng khai
thác phương tiện giải trí và tiện nghi cho khách hàng.
Ngoài ra, nhà ga, phòng chờ, sân bay… vẫn còn nhiều bất cập.
Nếu như các sân bay ở nước ngoài hầu hết đảm bảo cung ứng dịch vụ
tốt thì các sân bay trong nước vẫn còn hạn chế về cơ sở vật chất. Hệ
thống cơ sở hạ tầng ở các sân bay trong nước chưa đồng bộ.
2.3.1.7. Quy trình phục vụ trong cung ứng dịch vụ
Thứ nhất, thông tin, đặt chỗ bán vé: thời gian chờ đợi của
khách hàng qua điện thoại và tại phòng vé ở khâu ĐCBV của VNA
còn dài. Các dịch vụ bổ trợ tại phòng vé chưa được VNA áp dụng.
Thứ hai, phục vụ tại sân bay đi: VNA đã áp dụng hình thức
làm thủ tục trực tuyến nhưng còn giới hạn về đối tượng phục vụ nên
hầu hết khách chờ đợi để làm thủ tục tại sân bay. Quy trình phục vụ

tại sân bay đi chưa thuận tiện, gây phiền hà cho khách.
Thứ ba, phục vụ trên máy bay: Phục ăn và uống trên chuyến
bay chưa đáp ứng yêu cầu của khách về chất lượng, chủng loại, thời
điểm phục vụ.
Thứ tư, phục vụ tại sân bay đến: khách phải thời gian chờ đợi
lâu tại nơi trả hành lý, hệ thống chỉ dẫn tại khu vực nhận hành lý
chưa được trang bị đầy đủ nên còn gây khó khăn cho khách nhận
diện các chuyến bay đến. Tỷ lệ hành lý bất thường vẫn còn ở mức
khá cao và chủ yếu do lỗi chủ quan của bộ phận phụ vụ hành lý tại
sân bay mà chính sách đền bù chưa thoả đáng.
2.3.2.

Phân tích sản phẩm của Vietnam Airlines với các đối thủ
cạnh tranh

2.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Vietnam Airlines
Tính đến cuối tháng 9 năm 2009, có 42 hãng hàng không có


17
đường bay đến Việt Nam với 33 hãng đang hoạt động tại Việt Nam.
2.3.2.2. Phân tích sản phẩm Vietnam Airlines và các đối thủ cạnh
tranh
So với đối thủ cạnh tranh, sản phẩm của VNA còn nhiều hạn
chế nhất là về dịch vụ trên không; độ linh hoạt của giá cước; chính
sách hỗ trợ, hoa hồng cho đại lý; và hiệu quả của các phương tiện
truyền thông.
2.3.3. Đánh giá thực trạng sử dụng Marketing mix với việc gia
tăng giá trị cho khách hàng của Vietnam Airlines thời gian qua
Ưu điểm: Đội bay của VNA thuộc loại trẻ, đội ngũ nhân viên

trẻ, có chuyên môn.
Nhược điểm: mức bồi thường cho hành khách trong chính sách
overbooking chưa thoả đáng; tình trạng chậm, huỷ chuyến còn phổ
biến; chất lượng dịch vụ mặt đất và trên không chưa cao; điều kiện đi
kèm với vé giá giảm còn gây phiền hà cho khách; điều kiện hoa
hồng bị giới hạn nên các đại lý bán vé do VNA dễ bị lôi kéo bởi các
Hãng hàng không nước ngoài; truyền thông cổ động thiếu tính sáng
tạo và hiệu quả không cao; một bộ phận nhân viên cung ứng còn hạn
chế về kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ; cơ sở vật chất tại các sân bay
chưa đồng bộ, còn nhiều bất cập; quy trình phục vụ còn gây lãng phí
thời gian của khách.
Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những hạn chế nêu trên cụ thể
như sau: điểm xuất phát của VNA còn thấp; Quan điểm phát triển của
các cấp lãnh chưa chú trọng đến giá trị khách hàng; chưa chú trọng
đến việc nghiên cứu tâm lý khách hàng; Việc áp dụng phối thức
Marketing mix chỉ đáp ứng đối với phân khúc thị trường khách du
lịch, chưa đáp ứng tốt đối với phân khúc khách thu nhập cao, khách
kinh doanh công vụ (đối tượng khách hàng mục tiêu của VNA).


18
CHƢƠNG III
HOÀN THIỆN PHỐI THỨC MARKETING MIX
NHẰM GIA TĂNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG CỦA
VIETNAM AIRLINES
3.1. CÁC QUAN ĐIỂM VÀ CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Quan điểm đề xuất giải pháp
3.1.1.1. Quan điểm về phát triển ngành
Lấy an toàn và hiệu quả làm mục tiêu phát triển hàng đầu;
Kiên trì với mục tiêu chiến lược cơ bản lâu dài, bám chắc các diễn

biến để điều hành linh hoạt; Hướng tới việc rút ngắn khoảng cách
giữa các hãng hàng không, đưa VNA trở thành hãng hàng không
quốc gia có uy tín và được ưa chuộng.
3.1.1.2. Quan điểm phát triển ngành gắn liền với hội nhập kinh tế
khu vực và thế giới
Đẩy mạnh hợp tác song phương với các hãng hàng không để
kết nối mạng đường bay và dịch vụ phục vụ khách hàng, tham gia
hiệp hội Hàng không Châu Á Thái Bình Dương (AAPA); mở rộng
hợp tác với các đối tác nước ngoài có tiềm năng về vốn, công nghệ và
thế mạnh khác nhằm tăng khả năng cạnh tranh của VNA trên thị
trường.
3.1.1.3. Quan điểm về định hướng khách hàng
Hoạt động theo hướng thoả mãn các nhu cầu khách hàng;
Thoả mãn tối đa các yêu cầu của khách hàng có giá trị nhất; Củng cố
và thiết lập các mối quan hệ khách hàng.
3.1.2. Cơ sở đề xuất giải pháp
Cơ sở đề xuất giải pháp dựa trên cơ sở phân tích việc sử dụng
phối thức Marketing Mix của Hãng đã đề cập ở chương 2 và mối
tương quan giữa VNA với các đối thủ cạnh tranh.


19
3.2. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN VÀ MỤC TIÊU GIA TĂNG
GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CỦA VIETNAM AIRLINES TỚI
NĂM 2020
3.2.1. Mục tiêu phát triển của VNA tới năm 2020-2030
Mục tiêu phát triển của VNA dựa trên những cơ sở: trở thành
tập đoàn kinh tế mạnh; đứng thứ 2 trong khu vực sau Singapore
Airlines, bắt kịp và vượt Malaysia Airlines vào 2015, Thai Airways
vào 2017, top 50 trên thế giới về các chỉ tiêu cơ bản, đội ngũ cán bộ

và lao động tiếp cận trình độ quốc tế, khu vực.
3.2.2. Mục tiêu định hƣớng khách hàng tới năm 2020
Dựa trên kết quả phân tích ở chương 2, kết hợp với nguồn dữ
liệu thứ cấp trong Bảng “Báo cáo điều tra khách hàng” hàng năm của
VNA, luận văn xin đưa ra những mục tiêu định hướng khách hàng
của VNA tới năm 2020 như sau: nâng cao giá trị khách hàng nhằm
thoả mãn hơn nữa nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của khách
hàng; nâng cao vai trò nhân viên, tạo tính chủ động trong cung ứng
dịch vụ và đảm bảo thõa mãn nhu cầu của khách hàng; nâng cao chất
lượng dịch vụ; hoàn thiện các chính sách Marketing mix, tạo điều
kiện thuận lợi cho mọi hoạt động tập trung vào khách hàng.
3.3. NHỮNG GIẢI PHÁP MARKETING MIX NHẰM GIA
TĂNG GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG CỦA VIETNAM
AIRLINES
3.3.1. Chính sách sản phẩm
3.3.1.1. Đặc trưng sản phẩm liên quan đến kế hoạch bay
Thứ nhất, Mạng lưới bay, tần suất bay: Phát triển mạng đường
bay của VNA dựa trên nguyên tắc Trục -Nan hoa phủ kín các điểm
đến quan trọng của Việt Nam và quốc tế, mở thêm các đường bay
thẳng quốc tế để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.


20
Thứ hai, Lịch bay: Nâng cao tính ổn định của lịch bay để cải
thiện hình ảnh của VNA trong tâm trí của khách hàng; triển khai
đồng thời các biện pháp trong nội bộ hệ thống và biện pháp liên quan
đến nhà cung cấp để pháp khắc phục tình trạng chậm/huỷ chuyến.
3.3.1.2. Đặc trưng sản phẩm liên quan đến dịch vụ khách hàng
Thứ nhất, Quản trị chỗ và Chính sách overbooking: hoàn thiện
chính sách bồi thường cho khách hàng một cách hợp lý.

Thứ hai, Các dịch vụ bổ trợ khách hàng: Thứ nhất, Về giải
quyết khiếu nại của hành khách tại sân bay: đứng trên quan điểm của
khách giải quyết trên cơ sở tôn trọng và bảo vệ quyền lợi của khách
hàng; Thứ hai, Về chương trình khách hàng thường xuyên: cần đa
dạng hoá và tăng thêm các ưu đãi dịch vụ đối với khách hàng thường
xuyên và thường xuyên xem xét lại các điều kiện ưu đãi của chương
trình để có những điều chỉnh tăng giá trị cho khách hàng.
3.3.1.3. Việc kiểm soát chất lượng sản phẩm: là một phần quan
trọng của giai đoạn thiết kế sản phẩm trong Marketing hàng không.
Điều này, giúp VNA nắm bắt được những điểm yếu cần cải thiện
theo hướng tăng giá trị cho khách hàng.
3.3.2. Chính sách giá
Chính sách giá của VNA cần linh hoạt và đa dạng hoá theo đối
tượng khách hàng dựa vào đặc điểm của từng đối tượng khách hàng
và so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Để đa dạng hóa giá cước VNA cần phải mở rộng việc phân
loại giá cước trong từng hạng dịch vụ và mở rộng các mức giá cước
trên cùng hạng phục vụ để khách hàng có nhiều lựa chọn hơn.
Ngoài ra, đối với giá hạng thường và giá khuyến mãi cần lưu ý
những vấn đề cụ thể sau đây:
Đối với giá hạng thường: tuân thủ theo chính sách giá phân


21
biệt; nâng cao khả năng kết hợp giá trong bảng giá của Vietnam
Airlines cho hành trình nhiều chặng.
Đối với giá khuyến mãi: tạo điều kiện cho đại lý trong việc
khai thác chỗ cho các loại giá khuyến mãi một cách nhanh chóng;
kéo dài thời gian áp dụng để tăng khả năng thu hút thị trường.
3.3.3. Chính sách phân phối

Thực hiện việc kiểm soát kênh phân phối và mở rộng hình thức
phân phối sản phẩm hàng không qua đại lý để mang lại nhiều tiện ích
cho khách hàng. Việc phát triển đại lý theo hình thức: mở rộng đại lý
theo chiều rộng và theo chiều sâu; có chính sách hỗ trợ đại lý thích
hợp và tổ chức kiểm tra, đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng của
đại lý cũng như việc tuân thủ quy định của VNA đối với các đại lý.
Ngoài các hệ thống phân phối trên, VNA cần lưu ý đến sự phát
triển của công cụ tìm kiếm trực tuyến, đặc biệt là Google.
3.3.4. Chính sách truyền thông cổ động
Thứ nhất, Quan hệ công chúng: cần lưu ý một số quy tắc để
đảm bảo sự thành công của việc tài trợ. Sau khi quyết định tài trợ,
nên thực hiện chương trình hành động cụ thể và đánh giá hiệu quả
của chương trình.
Thứ hai, Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi: phải chuyên
nghiệp và có độ tin cậy, có tính thuyết phục, thể hiện được sự hiểu
biết nhu cầu thực sự nhu cầu khách hàng và thể hiện được cách mà
hãng hàng không có thể đáp ứng nhu cầu đó. Để đạt được những mục
tiêu trên, cần lưu ý đến quyết định quảng cáo, phương tiện truyền
thông, chiến lược sáng tạo, các hoạt động giám sát cần thiết.
3.3.5. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên trong cung ứng
dịch vụ
Đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo kỹ năng giao tiếp và


22
tinh thần làm việc tập thể của nhân viên hàng không.
Về nhân viên mặt đất: Thực hiện các chương trình đào tạo theo
tiêu chuẩn chức danh; Có chính sách đãi ngộ, khuyến khích động
viên nhân viên nhằm nâng cao động cơ làm việc của nhân viên
Về đội ngũ tiếp viên: thực hiện phối hợp các giải pháp đối với

Đoàn tiếp viên và Tổng công ty. Ngoài các giải pháp nêu trên, VNA
cần nhìn nhận lại vấn đề phân quyền cho nhân viên tiếp xúc để tạo
tính linh hoạt và chủ động trong xử lý yêu cầu của khách hàng.
3.3.6.

Đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất trong cung ứng dịch vụ
Một là, Đội bay
Cần đầu tư trọng điểm vào đội bay với định hướng cụ thể về

chủng loại tàu bay và công nghệ
Hai là, các trang thiết bị phục vụ khách hàng ở các sân
bay trong nước
VNA cần kết hợp với các công ty Cảng hàng không đầu tư,
nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tại các sân bay trong nước.
3.3.7.

Cải tiến qui trình phục vụ trong cung ứng dịch vụ
Một là, Thông tin, đặt chỗ bán vé
Nâng cấp hệ thống đường dây điện thoại gọi tới và tăng cường

số nhân viên trực điện thoại để đảm bảo tình trạng kết nối điện thoại
khi khách gọi đến được thông suốt; tăng thêm quầy tại các phòng bán
vé của Vietnam Airlines nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách
hàng khi đến mua vé.
Hai là, Phục vụ tại sân bay đi
Thứ nhất: Đối với check-in trực tuyến
Áp dụng check-in trực tuyến đối với tất cả khách hàng để giảm
áp lực tại các quầy thủ tục tại sân bay.
Thứ hai: Đối với check-in tại sân bay

23
Bố trí quầy “ Chăm sóc khách hàng ” tại mỗi sân; Thay đổi qui
trình phù hợp và thống nhất một qui trình phục vụ chung áp dụng cho
tất cả các sân bay phục vụ chuyến bay của VNA.
Ba là, Phục vụ trên máy bay: cải tiến chất lượng thức ăn, đồ
uống; đa dạng hoá báo chí, các phương tiện giải trí.
Bốn là, Phục vụ tại sân bay đến
Sử dụng hệ thống chỉ dẫn điện tử giúp hành khách nhận biết dễ
dàng vị trí nhận lại hành lý; Cải tiến chính sách đền bù về hành lý bất
thường cho hành khách cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại.
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY HÀNG
KHÔNG VÀ CHÍNH PHỦ
3.4.1. Đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam
Một là, Đẩy nhanh tiến trình gia nhập Liên minh hàng không
toàn cầu để gia tăng giá trị dịch vụ cung ứng cho khách hàng.
Hai là, Điều chỉnh cơ cấu máy bay hợp lý, xây dựng lịch bay
linh hoạt tuỳ theo số lượng khách đặt chỗ để bố trí máy bay hợp lý.
Ba là, Chủ động tổ chức các hội nghị liên nhằm giải quyết
nhanh những vướng mắc trong quá trình phối hợp.
Bốn là, Điều chỉnh chính sách bồi thường hành lý bất thường
và bồi thường thiệt hại cho hành khách offload cho phù hợp.
3.4.2.

Đối với Nhà nƣớc và Chính phủ
Một là, Nhà nước cần hoàn thiện chính sách quan hệ đối ngoại

tạo điều kiện cho VNA phát triển.
Hai là, Hỗ trợ về mặt tài chính và tạo điều kiện cho VNA phát
triển đội máy bay hiện đại, mua sắm thiết bị khí tài.

Ba là, Đơn giản hoá thủ tục xuất nhập cảnh cho hành khách ở
nước ngoài ra vào Việt Nam nhằm thu hút thêm điểm dừng chân.
Bốn là, Cho phép VNA tự định giá vé để tăng năng lực cạnh


24
tranh với các Hãng hàng không nước ngoài.
KẾT LUẬN
Sau khi nghiên cứu đề tài, có thể rút ra các kết luận sau đây:
Một là, Luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về
phối thức Marketing mix theo định hướng gia tăng giá trị cho khách
hàng nói chung và của Hãng HKQGVN nói riêng.
Hai là, Nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing mix của
Hãng HKQGVN, đưa ra những nhận xét, đánh giá ưu khuyết điểm
trong hoạt động Marketing mix của Hãng HKQGVN thời gian qua.
Ba là, Đề xuất những giải pháp hoàn thiện phối thức
Marketing mix với việc gia tăng giá trị cho khách hàng của Hãng
HKGGVN.
Do giới hạn trong khuôn khổ một bản luận văn, một số giải
pháp của đề tài chỉ dừng lại ở ý tưởng và hướng phát triển, đề tài
chưa thể đi sâu hơn trong việc triển khai triệt để các giải pháp.
Theo ý kiến của người viết, hướng phát triển của đề tài trong
tương lai sẽ tập trung đi sâu nghiên cứu và hoàn thiện về đặc trưng
sản phẩm liên quan đến dịch vụ khách hàng vì đó là nền tảng để định
hướng mọi hoạt động của tổ chức tập trung vào khách hàng để tăng
năng lực cạnh tranh của Hãng HKQGVN trong xu hướng hội nhập
quốc tế.
Tuy vẫn còn một số hạn chế, luận văn đã nỗ lực trong việc đi
sâu nghiên cứu, phân tích và tập hợp ý kiến đánh giá của các học giả
am tường về lĩnh vực hàng không để giải quyết các vấn đề đặt ra.