Tạo dựng các giá trị văn hóa tại UBND huyện điện bàn (tt)

1
MỞ ĐẦU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Làm thế nào để cung cấp thật tốt cho “khách hàng” những dịch
vụ công? Đó là câu hỏi của tất cả nhà quản lý. Hiện nay, trong các cơ
quan hành chính liên tục thực hiện các biện pháp nhằm cải cách nền
hành chính tốt hơn, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO vào các
dịch vụ công.... Tuy nhiên, theo em đó tất cả chỉ là bề nổi, nó không
làm thay đổi bản chất của vấn đề.
Có ý kiến cho rằng “Quy thành tích kinh tế của một nước cho
riêng văn hóa là nực cười, nhưng phân tích thành tích kinh tế của một
nước mà không tính đến văn hóa cũng nực cười ngang vậy”. Vì vậy,
sự quan trọng của yếu tố văn hóa không chỉ được những nhà quản trị
doanh nghiệp quan tâm mà ngay trong các cơ quan hành chính nhà
nước - các nhà lãnh đạo cũng cần tạo dựng cho đơn vị các giá trị văn
hóa - để văn hóa thực sự trở thành nguồn lực nội sinh của đơn vị– đó
mới là cái gốc để đi đến thành công trong công cuộc cải cách nền
hành chính. Và đây cũng là lý do chọn đề tài: “Tạo dựng các giá trị
văn hóa tại UBND huyện Điện Bàn”.
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Thứ nhất, tìm hiểu thực trạng tạo dựng và duy các GTVH tại
UBND huyện Điện Bàn.
Thứ hai, đề xuất một số giải pháp tạo dựng các GTVH tại
UBND huyện Điện Bàn.
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận và
thực tiễn liên quan đến tạo dựng các GTVH tại UBND huyện.


2
Phạm vi nghiên cứu của luận văn: những giá trị biểu hiện của

văn hóa công sở tại UBND huyện Điện Bàn.
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng,
duy vật lịch sử, nghiên cứu mô tả, tiếp cận có hệ thống để phân tích
làm rõ thực trạng, đồng thời nghiên cứu ứng dụng để làm rõ vấn đề.
Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Luận văn với mong muốn làm sáng tỏ thêm về văn hóa trong
công sở, tìm hiểu các GTVH đang tồn tại tại UBND huyện và đề xuất
giái pháp thực hiện quy trình tạo dựng các GTVH. Luận văn hy vọng
là một tài liệu nhỏ giúp các đơn vị, cơ quan hành chính có cái nhìn
đúng đắn, sâu sát hơn về văn hóa công sở.
CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa trong công sở
Chương 2: Thực trạng các GTVH đang được tạo dựng tại
UBND huyện Điện Bàn
Chương 3: Một số đề xuất tạo dựng các GTVH tại UBND
huyện Điện Bàn.
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA TRONG CÔNG SỞ
1.1. KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÕ
CỦA VĂN HÓA TRONG CÔNG SỞ
1.1.1.Khái niệm
"Văn hóa công sở biểu thị các thái độ, chuẩn mực, niềm
tin và giá trị được đơn vị chọn lọc, tạo dựng và cùng chia sẻ trong
quá trình hoạt động từ đó tạo nên bản sắc riêng có của đơn vị; nó


3
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu”

1.1.2. Bản chất văn hóa trong công sở
Xét trên ý nghĩa công sở là một tập hợp có tổ chức: Tính
đặc thù của công sở quy định tính đặc thù của văn hoá công sở. Tính
đặc thù của công sở: công sở là một tập hợp có tổ chức dựa trên quan
hệ thứ bậc: cấp trên - cấp dưới; thành viên - thành viên; thành viên nhân dân. Đây chính là mối quan hệ ràng buộc của ba nhóm yếu tố:
quyền lực - phục tùng; nhu cầu - phục vụ và hiệu lực - hiệu quả.
Xét trên ý nghĩa công sở là một trụ sở công: nơi có đầy đủ
mọi điều kiện, phương tiện để thực thi công vụ thì các sản phẩm vật
chất như công trình kiến trúc, thiết kế nhà cửa, phòng làm việc, trang
trí nội thất, ánh sáng, màu sắc phù hợp, từ cách thức lễ tân, giao tiếp,
tiếp khách, đến cách trang phục, ăn mặc của cán bộ công chức, tất cả
đều thể hiện màu sắc văn hoá đặc thù của mỗi quốc gia, địa phương
và cơ quan, công sở.
1.1.3. Chức năng của văn hóa trong công sở
1.1.3.1. Chức năng chỉ đạo
1.1.3.2. Chức năng ràng buộc
1.1.3.3. Chức năng liên kết
1.1.3.4. Chức năng khuyến khích
1.1.3.5. Chức năng lan truyền
1.1.4. Ý nghĩa, vai trò của văn hóa trong công sở
Một là, văn hóa thể hiện giá trị truyền thống kết nối với giá
trị hiện đại và hệ giá trị đặc trưng riêng của hoạt động công sở
Hai là, vai trò của văn hoá càng được phát huy nếu gắn với
trình độ học vấn, trình độ văn minh trong hoạt động của các công sở


4
Ba là, vai trò của văn hóa thể hiện là nền tảng mang tính
nhân bản (giá trị cái chân) của công sở
Bốn là, vai trò của văn hóa thể hiện là nền tảng mang tính

nhân ái (giá trị cái thiện) của công sở
Năm là, vai trò của văn hóa là nền tảng mang tính nhân văn
(cái mỹ) của công sở
1.2. CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA TRONG CÔNG SỞ
Theo Edgar H. Schein các GTVH trong công sở được phân
tích ở nhiều tầng bậc khác nhau, bao gồm:
1.2.1. Những thực thể hữu hình (tầng 1) bao gồm tất cả những
hiện tượng mà chúng ta có thể nghe được, nhìn thấy và cảm nhận
trong công sở. Đặc trưng cơ bản của lớp văn hoá này là rất dễ nhận
thấy nhưng lại rất khó giải đoán được ý nghĩa đích thực.
1.2.2. Các chuẩn mực và giá trị (tầng 2) là cảm nhận chung của

một nhóm có được về cái gì là “đúng” và “sai”. Chuẩn mực cho
chúng ta cảm giác “đây là cách tôi nên hành xử”, giá trị cho
chúng ta cảm giác “đây là cách chúng tôi mong muốn và ao
ƣớc hành xử”
Khi các giá trị này được minh chứng bằng thực tiễn thì sẽ
trở thành những “ngầm định nền tảng”, cụ thể phải minh chứng được
tính chất thích hợp, đúng đắn trong một thời gian đủ dài và ngay cả
khi môi trường thay đổi trong suốt quá trình chuyển đổi trên.
1.2.3. Những quan niệm chung (nhận thức, suy nghĩ và tình cảm
có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định) (tầng 3) là những suy
nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và
tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này
thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo


5
nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền
tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH CÁC
GIÁ TRỊ VĂN HÓA CÔNG SỞ
Văn hóa không được ghi sẵn vào ADN của chúng ta. Nó là
sản phẩm của ”hoàn cảnh”. Khi hoàn cảnh thay đổi, thì văn hóa cũng
thay đổi theo. Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành các GTVH.
1.3.1. Môi trƣờng của đơn vị
1.3.2. Quan niệm giá trị
1.3.3. Uy tín, đạo đức của cá nhân
1.3.4. Nghi thức văn hoá trong đơn vị
1.3.5. Mạng lƣới văn hoá
1.4. CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA
1.4.1. Mô hình gia đình: mối quan hệ giữa các thành viên gần gũi
nhưng có thứ tự cấp bậc trên dưới, như trong một gia đình.Nguỷoif
có quyền hành là người cha – người giàu kinh nghiệm, đây là loại
quyền lực hết sức thân thiện, không hề có tính đe dọa.
1.4.2. Mô hình tháp Eiffel: Hệ thống cấp bậc trong mô hình này rất
rõ ràng, những người ở cấp bậc cao hơn sẽ thực hiện chức năng điều
hành người ở cấp bậc thấp hơn. Người nắm quyền ra lệnh được chọn
một cách ngẫu nhiên, có vai trò lớn, người không có quan hệ họ hàng
nhưng quyền uy.
1.4.3. Mô hình tên lửa dẫn đƣờng: giá trị nhân văn tối cao trong mô
hình thể hiện cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết
quả chung. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân cùng đóng
góp vào mục tiêu chiến lược.


6
1.4.4. Mô hình lò ấp trứng: cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng
sự hoàn thiện cá nhân. Hệ thống thứ tự cấp bậc được tối giản. Người
nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, điển hình, sáng tạo

và trưởng thành.
1.5. TẠO DỰNG CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA TRONG CÔNG SỞ
Tạo dựng các GTVH trong công sở là một quá trình tổng thể
bao gồm nhiều bước liên quan. Có nhiều mô hình được các nhà
nghiên cứu đề xuất trong đó mô hình 11 bước của 2 tác giả Julie
Heifetz & Richard Hagberg đã đưa ra bước đi cụ thể, rõ ràng nhất:
Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố làm thay đổi
chiến lược của đơn vị trong tương lai.
Bước 2: Xác định đâu là GTCL của đơn vị. Đây là bước cơ
bản nhất để tạo dựng các giá trị văn hoá.
Bước 3: Xây dựng MTCL, viễn cảnh tương lai của đơn vị
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các GTVH
cần thay đổi
Bước 5: Rút dần khoảng cách.
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay
đổi các GTVH.
Bước 7: Xây dựng kế hoạch hành động
Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi và kế hoạch hành động và
động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi
Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay
đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó
Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi
các GTVH


7
Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa của đơn vị và thiết lập
các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi.
Kết luận: xây dựng văn hoá không đơn thuần là liệt kê ra
các giá trị mong muốn của lãnh đạo rồi treo lên tường thành những

quy định mà làm sao truyền tải những quy định này vào trong mọi
hoạt động của đơn vị và từng hành động, nếp nghĩ của từng thành
viên trong đơn vị. Điều này đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành
viên và sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo.
CHƢƠNG 2 – THỰC TRẠNG TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ CÁC
GIÁ TRỊ VĂN HÓA TẠI UBND HUYỆN ĐIỆN BÀN
2.1. THỰC TRẠNG CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA ĐANG TỒN TẠI
TẠI UBND HUYỆN ĐIỆN BÀN
2.1.1. Thực trạng các GTVH tại UBND huyện Điện Bàn nhìn từ
các yếu tố trực quan (tầng 1)
2.1.1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động tại
UBND huyện
Cơ cấu tổ chức của UBND huyện theo mô hình trực tuyến –
tham mưu. Cơ chế điều hành: người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn
toàn trách nhiệm về kết qủa công việc của cấp dưới, khi gặp các vấn
đề phức tạp lãnh đạo tham khảo ý kiến cán bộ ở bộ phận tham mưu
giúp việc.
Theo kết quả điều tra được mô tả cho thấy có 75% CBCC
cho rằng sự phân công chức năng và trách nhiệm của từng CBCC rất
rõ ràng và có 64,29% CBCC cảm thấy họ có đủ linh hoạt cần thiết để
thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, do lãnh đạo chịu hoàn toàn trách


8
nhiệm về kết qủa công việc của cấp dưới nên tinh thần trách nhiệm
cấp dưới không cao.
2.1.1.2.Kiến trúc xây dựng, tổ chức không gian làm việc
Theo kết quả điều tra cảm nhận của khách hàng về cách bày
trí phòng làm việc của UBND huyện thì có 59% khách hàng cho rằng
cách bày trí phòng làm việc không hợp lý; 25% khách hàng đánh giá

là bừa bộn; cũng vấn đề này, có 67,86% CBCC UBND huyện cho
rằng cách bày trí phòng làm việc không hợp lý, 17,86% CBCC đánh
giá là bừa bộn.
2.1.1.3. Trang phục
Thực tế, theo quan sát và kết quả điều tra cho thấy trang phục
của CBCC UBND huyện lộn xộn và có thể nói là sự “ đa sắc màu” về
trang phục của cán bộ công chức. Kết quả điều tra cảm nhận của
khách hàng cho thấy có đến 25% khách hàng cho rằng trang phục của
CBCC là luộm thuộm và 63% cho rằng bình thường. Nguyên nhân
chính của vấn đề này là do thiếu nghiêm khắc của lãnh đạo đơn vị
trong việc ban hành các nội quy, quy định đối với công chức về trang
phục, có 100% CBCC cho biết rằng tại đơn vị có quy định về trang
phục khi đi làm nhưng không mang tính bắt buộc.
2.1.1.4. Ứng xử
Theo kết quả điều tra vẫn còn bộ phận CBCC có thái độ hách
dịch - có 30% ý kiến khách hàng đánh giá về vấn đề này và có 13%
khách hàng đánh giá CBCC có thái độ càu nhàu, cáu gắt, cộc cằn khi
phục vụ. Nguyên nhân chính của vấn đề này là do UBND huyện đưa
ra các chuẩn mực trong giao tiếp ứng xử nhưng không thường xuyên
phổ biến các chuẩn mực này đến từng CBCC, hầu hết CBCC tại đơn


9
vị giao tiếp, ứng xử theo khả năng, CBCC không được bồi dưỡng kỹ
năng giao tiếp.
2.1.1.5. Nghi lễ
Việc tổ chức các nghi lễ được quan tâm đầu tư. Tuy nhiên,
một số nghi lễ còn thiếu sót như nghi lễ giới thiệu thành viên mới , có
hơn 60% CBCC cho rằng khi họ mới được tuyển dụng vào làm việc
tại đơn vị họ không được lãnh đạo giới thiệu về đơn vị; hoặc những

nghi lễ trong việc khen thưởng cho CBCC hoàn thành nhiệm vụ xuất
sắc không được tổ chức, điều này chỉ được lãnh đạo UBND huyện
động viên mang tính chất chung chung, có 10,7% ý kiến CBCC cho
rằng tại đơn vị không có những cơ chế cụ thể khuyến khích sự năng
động sáng tạo của từng thành viên.
Kết quả điều tra có 67,86% CBCC cho rằng những tấm
gương CBCC xuất sắc chỉ được nhắc đến một lần khi bình chọn, sự
nỗ lực phấn đấu gần như không được lãnh đạo đơn vị quan tâm.
Công tác đánh giá kết quả công việc tại đơn vị được CBCC
cảm nhận rằng tương đối đúng đắn. Vì hiện nay, các thước đo nhằm
đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa được xác định rõ ràng, khi
đánh giá kết quả hoàn thành công việc cuối năm của những CBCC
nắm vị trí then chốt trong đơn vị cũng được đánh giá ngang bằng với
những CBCC khác, theo tôi đó là sự đánh giá còn nhiều khập khiểng.
Tác giả, cảm nhận gần như lãnh đạo đơn vị tập trung cho
những buổi lễ trọng đại còn những buổi lễ mà chính những người
CBCC trong đơn vị là “khách mời” thì bị lãng quên.
2.1.2. Các chuẩn mực và giá trị đƣợc chia sẻ tại UBND huyện
Điện Bàn (tầng 2)


10
Hiện nay UBND huyện đặt ra những chuẩn mực cụ thể đối với
CBCC trong xử sự khi thi hành nhiệm vụ, công vụ và trong quan hệ
xã hội. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát, điều tra thì những quy định
này không được thông tin, phổ biển thường xuyên; 60,7% CBCC cho
rằng họ biết được những điều này không phải do lãnh đạo đơn vị phổ
biến mà chủ yếu là do tự tìm đọc. Điều này cho thấy rằng, tuy các
chuẩn mực đã được quy định thành văn nhưng chưa có sự cam kết
thực hiện của các CBCC.

2.1.2.1. Chuẩn mực trong việc chấp hành quyết định của cấp trên
2.1.2.2 Những chuẩn mực trong mối quan hệ nhân dân và CBCC
Theo kết quả khảo sát, hiện nay tại UBND huyện Điện Bàn,
có 27% khách hàng ấn tượng nhất là CBCC của đơn vị công bố công
khai rõ ràng các quy định thủ tục, 37% khách hàng ấn tượng nhất hồ
sơ được giải quyết đúng hẹn.
2.1.2.3. Những chuẩn mực trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và
CBCC
UBND huyện chưa có những cơ chế cụ thể để động viên,
khuyến khích CBCC phát huy sáng kiến, có 57% CBCC trong đơn
vị cảm nhận rằng họ được lãnh đạo khuyến khích tham gia khởi thảo
các quyết định.
2.1.2.4. Những chuẩn mực trong mối quan hệ đồng nghiệp
Mối quan hệ giữa CBCC trong đơn vị thường được phản ảnh
qua tinh thần làm việc nhóm, tinh thần sẵn sàng phối hợp trong khi
thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, tại UBND huyện tinh thần phối hợp
giữa các CBCC còn hạn chế, vẫn còn 28,5% CBCC ngại khi phối
hợp để giải quyết công việc chung.
2.1.2.5. Những chuẩn mực trong quan hệ xã hội


11
2.1.2.6. Những chuẩn mực trong ứng xử nơi công cộng
2.1.3. Các giá trị ngầm định tại UBND huyện Điện Bàn (tầng 3)
Khi được hỏi điều gì khiến anh (chị) không thể rời bỏ đơn
vị? Điều gì khiến anh (chị) hứng thú làm việc? Điều gì đã tạo nên sự
cố kết nội bộ trong đơn vị? Thực sự anh chị coi trọng điều gì nhất?
Trong 28 câu trả lời, tác giả tập hợp tập các giá trị sau:
Nội dung giá trị

Tần suất xuất hiện

Sự đoàn kết giúp đỡ nhau

8

Được tôn trọng và được quan tâm

7

Phân công, phân nhiệm rõ ràng

4

Hết lòng hết sức phục vụ nhân dân

3

Làm việc đúng chuyên môn

2

Môi trường làm việc thỏa mái

2

Sự gần gũi giữa lãnh đạo và nhân viên

1

Cơ hội thăng tiến cao

1

Trong bất cứ một tổ chức nào cũng đều có các quan niệm
chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn
sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên và trở thành điều mặc
nhiên được công nhận, nó chi phối hành vi của từng thành viên; trong
8 giá trị CBCC UBND huyện nêu ra, đâu là GTCL của đơn vị thì cần
kiểm nghiệm lại. Tuy nhiên, vấn đề cần đặt ra, bản thân lãnh đạo
UBND huyện khi được đặt câu hỏi về GTCL của đơn vị là gì – thì
còn lúng túng, chưa xác định được. Theo kết quả điều tra tại hình
2.12 có 35,7% CBCC trả lời họ biết nhưng không rõ ràng về những
GTCL cũng như MTCL của UBND huyện và 32,1% CBCC cho rằng
họ chưa 1 lần được nghe về những điều này. Tất cả các thành viên
trong đơn vị, cần có sự ổn định nhận thức, khi họ thấu hiểu được


12
MTCL cũng như các GTCL của đơn vị sẽ làm nhẹ những nỗi lo và
giảm những lời biện hộ trong các hoạt động hằng ngày của họ.
2.2. THỰC TRẠNG TẠO DỰNG CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA TẠI
UBND HUYỆN ĐIỆN BÀN
2.2.1. Quy trình tạo dựng các GTVH hiện nay tại UBND huyện
Hiện nay, quy trình tạo dựng các GTVH tại UBND huyện
Điện Bàn được thực hiện qua 3 bước như sau:
Bƣớc 1. Lựa chọn các GTVH mong muốn tạo dựng tại đơn
vị: trong thực tế triển khai thực hiện bước này trên cơ sở căn cứ
Quyết định 129/2007/QĐ -TTg của Thủ tướng ban hành Quy chế
văn hoá công sở tại các cơ quan hành chính nhà nước, UBND huyện

đã xác định các GTVH cần tạo dựng. Các giá trị này được lãnh đạo
ký ban hành thành quy chế văn hóa tại đơn vị. Cách thức thực hiện
bước này không xuất phát từ yêu cầu thực tế của đơn vị, cũng như
không xuất phát từ mục tiêu của đơn vị, đơn giản chỉ tuân thủ những
quy định của cấp trên về văn hóa công sở.
Bƣớc 2. Tuyên truyền, phổ biến: quy chế văn hóa của đơn vị
được truyền dẫn, phổ biến đến từng CBCC bằng cách đóng khung
treo tường các quy định về đồng phục, thời gian làm việc...; ngoài ra
tác giả không tìm thấy bằng chứng nào khác chứng minh lãnh đạo
UBND huyện đã tích cực trong việc dẫn dắt, truyền dẫn những
GTVH đơn vị mong muốn đạt được đến từng CBCC.
Bƣớc 3. Đánh giá: qua phân tích các báo cáo tổng kết về tình
hình thực hiện xây dựng cơ quan văn hóa của UBND huyện qua các
năm cho thấy tập trung đánh giá về công tác tuyên truyền, giáo dục tư
tưởng cho CBCC, tham gia các phong trào văn hóa văn nghệ, tham
gia các cuộc vận động, công tác đền ơn đáp nghĩa; không đi sâu tập


13
trung đánh giá mặt được và chưa được trong quá trình triển khai thực
hiện các quy định đã đặt ra trong quy chế văn hóa của đơn vị. Nhìn
chung, bước đánh giá này còn nặng tính hình thức, chưa xây dựng hệ
thống các tiêu chí để đánh giá.
2.2.2. Những hạn chế của quy trình
+ Quy trình tạo dựng các GTVH không xuất phát từ việc
đánh giá môi trường và các yếu tố làm thay đổi văn hóa của đơn vị,
chỉ rập khuôn theo Quyết định số 129/2007/QĐ -TTg, nên chưa tạo
được nét riêng biệt để phù hợp với đặc tính, nhiệm vụ của đơn vị.
+ Các GTVH được lựa chọn tạo dựng tại đơn vị không xoay
quanh trục TTCL của đơn vị nên việc tổ chức thực hiện không đạt kết

quả cao. Các GTVH xây dựng chủ yếu biểu hiện tập trung tầng 1 là
tầng biểu tượng bên ngoài. MTCL, GTCL không được xác định.
+ Kết thúc quy trình tạo dựng các GTVH là việc ban hành
những chuẩn mực cần thiết ra giấy, các GTVH này không được tuyên
truyền thường xuyên cho cán bộ công chức.
+ Trong quy trình bước đánh giá, tái đánh giá không được
thường xuyên thực hiện
Kết luận: Qua phân tích, đánh giá kết quả cho thấy UBND
huyện không cố gắng xây dựng, xác định một TTCL. TTCL đa phần
lãnh đạo là người hiểu biết còn CBCC thì mơ hồ, không tìm thấy
bằng chứng nào thể hiện UBND huyện đã tiến hành các bước, các
biện pháp làm cho những giá trị chuẩn mực đó thấm nhuần, lan tỏa
khắp đơn vị và UBND huyện có đưa ra những tiêu chuẩn khắt khe
cho việc phù hợp với TTCL ở mức độ thấp; nhưng việc thực thi các
chuẩn mực đó chưa được thực hiện nghiêm khắt, nó chưa trở thành


14
những “nghi thức” tại đơn vị; TTCL có chi phối phần nhỏ đến những
hoạt động cụ thể của đơn vị.
Nhìn chung, vấn đề nhận thức về văn hóa trong công sở tại
UBND huyện chưa được đầy đủ, quy trình tổ chức thực hiện tạo
dựng GTVH trong đơn vị còn nhiều thiếu sót; chưa thấy được mối
quan hệ qua lại giữa văn hóa và năng suất công việc; thiếu các chuẩn
mực và các biện pháp chế tài xử lý vi phạm; thiếu đào tạo bồi dưỡng
về văn hóa công sở; chưa thể hiện sự khuyến khích CBCC, coi các cố
gắng của CBCC là điều dĩ nhiên; tinh thần làm việc nhóm không
được đề cao, còn khoang nhượng với các chuẩn mực chất lượng thấp;
tưởng thưởng vật chất tinh thần danh nghĩa cho những người có
thành tích; các chuẩn mực về hành vi xử sự của CBCC trong thi hành

nhiệm vụ và quan hệ xã hội chưa được các thành viên trong đơn vị
cam kết thực hiện.
CHƢƠNG 3 - MỘT SỐ ĐỀ XUẤT TẠO DỰNG CÁC GIÁ
TRỊ VĂN HÓA TẠI UBND HUYỆN ĐIỆN BÀN
Đối với UBND huyện Điện Bàn, trong thời gian đến để xây
dựng được nền văn hóa mạnh đáp ứng yêu cầu của cải cách hành
hành chính theo tác giả vấn đề mấu chốt là cần nhanh chóng cải thiện
sự không phù hợp trong quy trình tạo dựng các GTVH tại đơn vị.
3.1. ĐỊNH HƢỚNG TẠO DỰNG CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA TẠI
UBND HUYỆN ĐIỆN BÀN
- Tạo dựng các GTVH phù hợp giá trị truyền thống của dân
tộc Việt Nam


15
- Tạo dựng các GTVH xoay quanh trục TTCL của đơn vị,
xây dựng một nền văn hóa mang tính nghi thức cao.
- Tạo dựng các GTVH phù hợp với các quy định của pháp
luật và mục đích, yêu cầu CCHC, chủ trương hiện đại hoá nền hành
chính nhà nước.
3.2. GIẢI PHÁP CHO VIỆC TẠO DỰNG CÁC GIÁ TRỊ VĂN
HÓA TẠI UBND HUYỆN ĐIỆN BÀN
Trên cơ sở mô hình 11 bước của tác giả Julie Heifetz &
Richard Hagberg về tạo dựng các GTVH, tác giả luận văn đề xuất
cách thức thực hiện quy trình tạo dựng các GTVH tại UBND huyện
Điện Bàn bao gồm các bước như sau:
3.2.1. Xác định các yếu tố làm thay đổi văn hóa của đơn vị trong
thời gian đến
Yếu tố thứ nhất, xuất phát từ yêu cầu của cuộc cách mạng
CCHC.

Yếu tố thứ 2, xuất phát từ yêu cầu của quá trình đô thị hóa
của huyện Điện Bàn; đến năm 2015 Điện Bàn trở thành thị xã.
3.2.2 Xác định TTCL của UBND huyện Điện Bàn
3.2.2.1 Cách thức thực hiện xác định GTCL
Để xác định GTCL của UBND huyện Điện Bàn, tác giả đề
xuất quy trình như sau:
Bƣớc 1: Chọn lựa thành viên tham gia vào nhóm “khám
phá GTCL“
Bƣớc 2: Thảo luận nhóm: Chìa khóa cho việc thảo luận
nhóm để khám phá GTCL của đơn vị là được tiến hành thảo luận từ
cá nhân đến tổ chức. Những thành viên trong nhóm “khám phá
GTCL“ cần suy nghĩ trả lời những câu hỏi sau:


16
Câu 1. Cá nhân bạn coi những giá trị nào trong công việc là
GTCL – những giá trị quan trọng bạn luôn giữ gìn và hướng đến ngay
cả khi bạn không được khuyến khích và khen thưởng vì điều đó?
Câu 2. Nếu con cái bạn hỏi về những giá trị bạn coi trọng
trong công việc, những giá trị bạn mong muốn chúng cũng hướng tới
khi chúng trưởng thành và đi làm, bạn sẽ chọn ra những giá trị nào?
Câu 3. Nếu ngày mai bạn có đủ tiền, không cần làm việc cho
đến cuối đời, bạn có tiếp tục sống theo những giá trị đó hay không?
Tổng hợp các ý kiến trả lời của từng thành viên trong nhóm
cho câu hỏi 1, 2 và 3, trên cơ sở đó phác thảo một tập các GTCL của
đơn vị {GTCL 1, GTCL 2,...GTCL n}.
Tiếp theo Trưởng nhóm nêu từng GTCL và đặt câu hỏi cho
từng giá trị một, các thành viên trong nhóm suy nghĩ và trả lời những
câu hỏi sau:
Câu 4. Bạn có hình dung và hy vọng rằng một trăm năm sau,

giá trị [….] vẫn quan trọng như hôm nay không?
Câu 5. Bạn có sẵn lòng giữ [GTCL …..], ngay cả khi trong
một số thời điểm, chúng lại gây bất lợi cho bạn?
Câu 6. Nếu bạn bắt đầu xây dựng một tổ chức mới (bất kể
hoạt động trong lĩnh vực nào) thì [GTCL …..] bạn muốn có trong tổ
chức này hay không?
Trong 3 câu hỏi 4, 5, 6 nếu các thành viên trong nhóm không
thành thật trả lời “có”, thì giá trị đó không phải là GTCL của đơn vị
và loại ngay ra khỏi danh sách.
Bƣớc 3: Quyết định thống nhất tập GTCL của đơn vị
3.2.2.2. Cách thức thực hiện xác định MTCL


17
MTCL là lý do cơ bản xác định việc vì sao tồn tại UBND
huyện Điện Bàn. Giữa MTCL và GTCL thì MTCL có vai trò quan
trọng hơn trong việc dẫn dắt và truyền cảm hứng cho các thành viên
trong đơn vị. Đây là yếu tố khó xác định hơn. Vì thế, tác giả có một
số lưu ý, trước khi xác định mục tiêu của đơn vị như sau:
+ Một mục tiêu hiệu quả phải khái thác được động lực lý
tưởng của CBCC, mục tiêu phải thể hiện được tinh thần của đơn vị.
+ Không nên nhầm lẫn giữa MTCL (bất biến trong hàng
trăm năm) với các mục tiêu trong hoạt động của đơn vị.
Để xác định MTCL của UBND huyện Điện Bàn, tác giả đề
xuất quy trình như sau:
Bƣớc 1: Chọn lựa thành viên tham gia vào nhóm “xác
định MTCL“: Nhóm “khám phá GTCL“ tiếp tục thực hiện nhiệm vụ
xác định MTCL, không nhất thiết phải lựa chọn thành viên mới.
Bƣớc 2: Thảo luận nhóm: Một phương pháp tốt nhất trong
quá trình thảo luận nhóm để xác định MTCL của UBND huyện là

phải trả lời 5 câu hỏi “Tại sao”. Hãy bắt đầu bằng những câu mô tả
hoạt động của đơn vị, rồi đặt câu hỏi “Tại sao?” này, bạn sẽ thấy bạn
tiến gần đến mục tiêu cơ bản của đơn vị.
Bƣớc 3: Quyết định mục đích cốt lõi của đơn vị
Tóm lại, TTCL cần phải có ý nghĩa và truyền cảm hứng tới
những người bên trong đơn vị không nhất thiết phải hấp dẫn người
ngoài. TTCL cũng có thể đóng vai trò trong việc xác định ai ở bên
trong đơn vị và ai không ở bên trong đơn vị.
3.2.3. Hình dung tƣơng lai của UBND huyện Điện Bàn
Việc xác định TTCL là quá trình khám phá nhưng hình dung
tương lai là quá trình sáng tạo. Khi xác định được TTCL của UBND


18
huyện – có nghĩa là xác định được lý do tại sao UBND huyện tồn tại.
Khi hình dùng tương lai của UBND huyện có nghĩa là chúng ta đặt ra
những mục tiêu lớn đầy thách thức và táo bạo.
Khi đặt ra các mục tiêu cần lưu ý những vấn đề sau: “Mục
tiêu đó có kích thích tiến bộ không?. Có khiến mọi người phấn đấu
không? Có khiến CBCC cảm thấy hứng thú để họ cống hiến toàn bộ
tài năng và năng lượng vào mục tiêu đó không?”. Để xác định các
mục tiêu táo bạo và đầy thách thức này, nên tư duy như sau: Hãy bắt
đầu bằng việc mô tả sinh động tương lai của đơn vị và từ đó truy
ngược về các mục tiêu cần đạt. Cách tiếp cận này bao gồm việc khởi
sự với các câu hỏi như: Hình dung 10 hay 20 năm sau chúng ta sẽ
muốn thấy điều gì? Đơn vị UBND huyện Điện Bàn sẽ đạt được điều
gì? CBCC cảm nhận về đơn vị như thế nào?
Tuy nhiên, không đơn thuần là việc UBND huyện phải đặt ra
các mục tiêu táo bạo và tuyên bố trong toàn thể CBCC nhưng yêu
cầu cần phải có sự cam kết thực hiện giữa các thành viên, giữa các

ban ngành và toàn thể nhân dân huyện Điện Bàn..
3.2.4. Đánh giá văn hóa hiện tại và lựa chọn các GTVH cần thay
đổi.
3.2.4.1. Phương pháp đánh giá văn hóa hiện tại
Để thực hiện đánh giá văn hóa hiện tại, tác giả đề xuất sử
dụng bảng câu hỏi tại Phụ lục 1 và Phụ lục 2. Đối tượng điều tra là
CBCC của UBND huyện và khách hàng đến làm việc, giao dịch tại
UBND huyện.
Tiêu chí xây dựng các câu hỏi trong phụ lục 1:
Tiêu chí I: Xác định, truyền bá TTCL (từ câu hỏi số 1 đến
câu hỏi số 4). Tiêu chí II: Đặt ra những yêu cầu và những chuẩn mực


19
phù hợp với TTCL (từ câu hỏi số 5 đến số câu hỏi số 30). Mỗi câu
hỏi có 3 phương án trả lời là: a, b, c
Phƣơng pháp tổng hợp:
Đối với tiêu chí I: Lựa chọn phương án a: chứng tỏ trong
đơn vị lãnh đạo nói/viết về TTCL nhiều lần, truyền đạt tư tưởng này
đến mọi thành viên trong đơn vị và có ý định sử dựng TTCL như là
kim chỉ nam. Lựa chọn phương án b: đó chứng tỏ trong đơn vị lãnh
đạo đôi khi nói/viết về TTCL, truyền đạt tư tưởng này đến mọi thành
viên trong đơn vị với mức độ vừa phải và có ý định sử dựng TTCL
như là kim chỉ nam. Lựa chọn phương án c: chứng tỏ trong đơn vị có
ít hoặc không có cố gắng xây dựng và xác định một TTCL.
Đối với tiêu chí II: Lựa chọn phương án a: chứng tỏ trong
đơn vị đưa ra những tiêu chuẩn khắt khe cho việc phù hợp với TTCL;
TTCL của đơn vị không là những lời nói suông. Lựa chọn phương
án b: chứng tỏ trong đơn vị đưa ra những tiêu chuẩn khắt khe cho
việc phù hợp với TTCL ở mức độ thấp; TTCL có chi phối phần nhỏ

đến những hoạt động cụ thể của đơn vị .Lựa chọn phương án c:
chứng tỏ trong đơn vị không đưa ra những tiêu chuẩn khắt khe cho
việc phù hợp với TTCL; TTCL của đơn vị chỉ là là những lời nói
suông.
3.2.4.2. Đề xuất các GTVH cần thay đổi
Trên cơ sở kết quả đánh giá trong chương 2 về các GTVH tại
UBND huyện, trong mục này tác giả đề xuất các GTVH cần thay đổi
và tạo dựng trong thời gian đến đối với UBND huyện như sau:
a) Thay đổi các giá trị văn hóa trong công tác tuyển dụng, đào tạo:


20
Tuyển dụng và đào tạo CBCC theo hệ thống TTCL đã được
xác định
Công tác tuyển dụng: không nên chú trọng kỹ năng nên
chú trọng đến thái độ của những ứng viên. Kỹ năng có thể rèn luyện
nhưng thái độ thì không. Hoài bão cá nhân của một ứng viên có ý
nghĩa hơn là một bản sơ yếu lý lịch. Nên tìm người chịu ảnh hưởng
trước để chia sẻ các GTCL của bạn, lôi cuốn và giữ người này và để
cho người không chia sẻ các GTCL ra đi nơi khác.
Công tác đào tạo: Nên có xu hướng đào tạo CBCC theo
chức năng mà CBCC thực hiện, đáp ứng yêu cầu công việc họ đang
đảm trách.

b)Thay đổi các GTVH

trong công tác phát triển tài năng

Phát triển tài năng tại UBND chỉ thực hiện được bước đánh
giá. Tuy nhiên, theo tác giá phát triển tài năng bao gồm chu trình:

Giai đoạn 1. Hoạch định kết quả: sản phẩm của giai đoạn
này là xây dựng được bảng kế hoạch cá nhân bao gồm các nội dung
như mục tiêu, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, các kết quả hướng
đến, sự hỗ trợ của lãnh đạo
Giai đoạn 2. Huấn luyện: tiến hành 2-3 lần/1 năm.; nhằm
giúp cải thiện cách làm việc để đạt được các kết quả đã thống nhất,
xoay quanh những nội dung như: điều gì đang diễn ra tốt đẹp điều gì
có thể làm tốt hơn, đâu là trở ngại…
Giai đoạn 3. Đánh giá: diễn ra 1 chiều – lãnh đạo đưa ra các
ý kiến về mức độ hiệu quả của CBCC, kiểm tra xem đã hoàn thành
các thỏa thuận chưa, có đạt được các mục tiêu kết quả đã thống nhất
hay chưa và cách thức thực hiện các mục tiêu đó.


21
Giai đoạn 4. Phát triển tài năng: sử dụng các công cụ như
các khóa học tại chỗ, tạo ra các tình huống thực hành, thực tập, phát
triển và thực hiện các chương trình phát triển tài năng
c) Thay đổi các GTVH trong công tác khen thưởng: nên có biện pháp
thưởng phạt nghiêm minh và cụ thể đối với ai duy trì/vi phạm TTCL.
Thực hiện các biện pháp khích lệ động viên CBCC hướng tới TTCL
của đơn vị.
d) Thay đổi các GTVH trong chính sách thăng tiến tại đơn vị
Nếu sẵn lòng cống hiến cho những giá trị của đơn vị thì sẽ có
sự thỏa mãn cao trong công việc. Những CBCC khi được tuyển dụng
cho dù năng lực của họ được đánh giá cao như thế nào họ cũng nên
bắt đầu từ vị trí thấp nhất trong đơn vị, uốn nắn họ theo phong cách
của đơn vị và chỉ tạo điều kiện thăng tiến cho những người nào hiểu
rõ nhất, thể hiện tốt nhất tinh thần của đơn vị .
e) Thay đổi các GTVH nhằm thể hiện nổi bật lý tưởng và hình mẫu

của đơn vị
e1) Tạo dựng các nghi lễ trong đơn vị : tổ chức nghi lễ phải chuyên
nghiệp, một nghi lễ cẩu thả sẽ dẫn tới những “niềm tin” không tốt ở
CBCC và người dự và các nghi lễ phải trở thành những hoạt động
thường kỳ.
e2) Tạo dựng các chuẩn mực trong giao tiếp và ứng xử: theo tác giả
hoạt động giao tiếp phải thể hiện được chuẩn mực: CBCC là công
bộc của dân, phải thể hiện giải quyết công việc có nguyên tắc và dứt
khoát nhưng vừa phải thể hiện được sự nhẹ nhàng, tôn trọng nhân
dân. Học tập văn hóa giao tiếp của Hồ Chí Minh.
e3) Tạo dựng các chuẩn mực trong trang phục của CBCC


22
3.2.5. Xác định vai trò của lãnh đạo UBND huyện trong việc dẫn
dắt thay đổi các GTVH của đơn vị
Thứ nhất, lãnh đạo UBND huyện cần nhận thức được sự cần
thiết phải thay đổi các GTVH của đơn vị để phù hợp với yêu cầu và
thay đổi của môi trường
Thứ hai, lãnh đạo UBND huyện cần có sự cam kết, gương
mẫu đi đầu trong việc thay đổi các GTVH.
Thứ ba, lãnh đạo phải là những người có khuynh hướng ”tạo
ra đồng hồ” chứ không chỉ là ”báo giờ” đơn thuần.
3.2.6. Xây dựng kế hoạch hành động
Một khi, UBND huyện đã xác định được các GTVH mong
muốn được tạo dựng trong đơn vị thì một kế hoạch thực thi cần phải
được thiết lập. Trong quá trình tạo dựng, cần phải đủ nhân lực và tài
lực để giám sát đánh giá quá trình triển khai thực hiện. Theo tác giả
kế hoạch hành động nên hướng đến:
+ Ưu tiên các hành động;

+ Nhận diện các thành phần có liên quan chủ chốt để thực
hiện cho mỗi hành động;
+ Nhận diện các hành động có thể được tài trợ ra sao;
+ Thời gian thực hiện;
+ Kiểm tra định kỳ.
3.2.7. Truyền thông, phổ biến
Trong bước này, tác giả đề xuất cách thức thực hiện truyền
thông. Có 3 cách thức như sau:
+ Phổ biến tin tức Thông tin phải được phổ biến nhanh
chóng và từ một nguồn đáng tin cậy. Tin tức phải thể hiện được “điều
gì đó đã xảy ra” hoặc “điều gì đó sắp sửa xảy ra”. Lãnh đạo đơn vị


23
đích thân phổ biến tin tức này (thay vì chỉ đăng trên bản tin), đòi hỏi
tin này phải đáp ứng 3 yêu cầu: Quan trọng đối với toàn bộ tổ chức,
hợp thời/đúng lúc và tin tức này có tác động về mặt tình cảm và sự
tác động này sẽ được gia tăng nhờ sự tham gia của lãnh đạo.
+ Đƣa ra các tuyên bố về niềm tin và sự ủng hộ: Thông
điệp về niềm tin và sự ủng hộ có hình thức: “ Tôi tin rằng điều này
thì [có thật, tốt, có giá trị …] và tôi cũng muốn các bạn tin nó.” Lần
lượt thông tin này có thể là: “ Tôi ủng hộ hành động này và tôi cũng
muốn các bạn ủng hộ nó.” Mục đích của thông điệp này là thuyết
phục chứ không phải là chỉ dẫn, không yêu cầu thực hiện bất cứ hành
động nào.
+ Đƣa ra các chỉ dẫn hành động: Các thông điệp thuộc
loại này có hình thức: “Đây là [nhiệm vụ, phương pháp hoặc tiêu
chuẩn thực hiện] mới. Tôi mong rằng các bạn sẽ thực hiện nhiệm vụ
này hoặc thông qua thông lệ mới này.” Mục đích của thông điệp
này là yêu cầu thực hiện hành động cụ thể. Để phổ biến các chỉ dẫn,

tính đáng tin cậy đựơc quy cho người gần với hành động được các
chỉ dẫn mô tả nhất.
3.2.8. Nhận biết các trở ngại, thể chế hóa và củng cố thay đổi
Sau khi phổ biến chương trình hành động, điều quan trọng
tiếp theo là lãnh đạo UBND huyện cần nhanh chóng nhận ra những
vấn đề trở ngại để có những giải pháp ứng phó kịp thời. Nếu không
có vấn đề trở ngại, tập thể thống nhất cùng thực hiện, các giá trị dần
dần trở thành những chuẩn mực chung của đơn vị. Nếu gặp trở ngại
thì quay lại bước 4 – đánh giá lại và lựa chọn các giá trị cần thay đổi.


Bước
8:
2:

24
Trong bước này, tác giả có những đề xuất như sau đối với
lãnh đạo UBND huyện: Hãy thử và thử nhanh, chấp nhận sai lầm, đi
từng bước nhỏ, tạo sự thoải mái cần thiết cho mọi người., tạo cơ chế.
3.2.9. Đánh giá quá trình tạo dựng, thay đổi các GTVH và tiếp
tục thay đổi thúc đẩy sự tiến bộ.
Nếu quá trình tạo dựng các GTVH mới của đơn vị không tạo
ra nhiều thay đổi thì các bạn không thành công. Và nếu quá trình
đánh giá của các bạn sai lầm thì các bạn sẽ thất bại còn nhiều hơn.
Như vậy để theo dõi, đánh giá kết quả của sự thay đổi, tạo
dựng các GTVH mới, các bạn cần tạo ra một thông lệ đánh giá mới đó là đánh giá “Đánh giá các thành viên trong đơn vị tích cực nhƣ
thế nào trong việc tham gia tạo dựng các GTVH mới tại đơn vị”.
Sự đánh giá việc tham gia được chấp nhận là số lượng các trường
hợp cải thiện đã được thực hiện theo đầu người trong từng năm; hay
nói cách khác việc đánh giá này là sản phẩm của số trung bình các đề

xuất từ mỗi người trong từng năm nhân với tỷ lệ trung bình các đề
xuất đó được chấp thuận.
Kết luận : Điểm chính cần cải thiện trong quá trình tạo dựng các
GTVH tại UBND huyện là khám phá được các GTCL và xác định
MTCL của UBND huyện Điện Bàn trên cơ sở đó các GTVH được
tạo dựng xoay quanh trục TTCL và lãnh đạo UBND huyện thực
hiện vai trò là người dẫn dắt trong quá trình tạo dựng, thay đổi
này. Gìn giữ các GTCL và MTCL và thay đổi các GTVH cụ thể.
Tuy nhiên, cần phải ý thức sâu sắc rằng con đường tạo dựng các
GTVH để có văn hóa mạnh là một quá trình không đơn giản, không
thể chỉ trong vài tháng hay vài năm. Đây là một quá trình lâu dài, bền
bỉ của tất cả CBCC trong đơn vị. Hãy bắt đầu từ hôm nay!