Phân tích rủi ro trong hoạt động kinh doanh công ty Kinh Đô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA: QUẢN TRỊ

------

BÀI BÁO CÁO
ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ
GVHD:

Danh sách Nhóm:

1


Mục lục

Chương 1: Lời mở đầu
Thời buổi cuộc cách mạng công nghệ 4.0 bùng nổ mang lại rất nhiều những cơ hội
cũng như thách thức cho các doanh nghiệp hiện nay. Đặc biệt là đối với những doanh
nghiệp Việt Nam khi mà nước ta còn đang trong quá trình phát triển vươn lên. Để đảm
bảo được việc tận dụng những cơ hội đó thì công tác quản trị rủi ro là vô cùng cần thiết,
là công cụ quan trọng để doanh nghiệp hoạt động đạt được hiệu quả, phát triển bền vững
thông qua việc loại bỏ, tránh né những sai sót không đáng có.
Quản trị rủi ro là cần thiết nhưng không phải lúc nào cũng được nhận định đúng
đắn trong kinh doanh hiện nay. Những rủi ro ấy tồn tại trong khắp các hoạt động của công
ty. Việc nhận định đúng tầm quan trọng và đề ra các biện pháp hữu hiệu kịp thời chính là
công việc cần thiết đối với những nhà quản trị hiện tại. Việc loại bỏ được những rủi ro sẽ
giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được những tác động tiệu cục, từ đó tiết kiệm được chi
phí, nâng cao lợi nhuận cho công ty thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, làm

hài lòng khách hàng hơn cũng như gia tăng sức cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị
trường.
Hiểu được những vấn đề quan trọng trong công tác quản trị rủi ro, Kinh Đô luôn tổ
chức, xây dựng, cải tiến việc quản trị rủi ro sao cho hiệu quả tốt nhất nhằm giúp công ty
đứng vững trong ngành bánh kẹo hiện nay.

2


Chương 2: Cơ sở lý thuyết
I. Quản trị rủi ro
1. Định nghĩa
Rủi ro là sự biến động có thể xảy ra ở những kết quả, thuật ngữ “rủi ro” sử dụng
trong kinh doanh còn có thể hiểu như là những hậu quả không tốt cần ngăn ngừa. Rủi ro
hiện diện trên hầu hết mọi phương diện của con người, khi xuất hiện rủi ro ta không thể
dự đoán được chính xác kết quả như đã hoạch định.
Theo quan niệm hiện đại, rủi ro sẽ được định nghĩ là “khả năng sẽ xảy ra một kết
quả có lợi hay không có lợi từ mối nguy hiểm hiện hữu” hay “là một điều kiện trong đó
khả năng một sự bất lợi sẽ xuất hiện so với dự đoán khi có biến cố xảy ra”.
Rủi ro có thể chia thành 4 phần căn bản:
•
•
•
•

Mối đe dọa: các loại nguy hiểm có thể mang lại lợi ích hoặc tổn thất.
Nguồn: trong các tổ chức được tái lập cho sự tiếp tục tồn tại của nó.
Các nhân tố thay đổi: có xu hướng tăng hoặc giảm.
Hậu quả: kết quả xuất hiện khi biến cố xảy ra.

2. Phân loại rủi ro
Tủy vào từng tiêu thức mà người ta có thẻ phân loại rủi ro:
•
•
•
•

Rủi ro có và không có tổn thất về mặt tài chính.
Rủi ro tĩnh và rủi ro động.
Rủi ro căn bản và rủi ro cá biệt.
Rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán

II. Biểu đồ xương cá
1. Định nghĩa
Biểu đồ xương cá, hay còn gọi là biểu đồ Ishikawa hay biểu đồ nguyên nhân - kết
quả (Fishbone diagram, Ishikawa diagram, Cause-and-effect diagram ) là 1 trong 7 công
cụ kiểm soát chất lượng cơ bản như liệt kê dưới đây, là một phương pháp nhằm nhận diện
3


vấn đề và đưa ra giải pháp, một trong những yếu tố cốt lõi để xây dựng - đảm bảo - nâng
cao chất lượng.
• Fishbone diagram (Cause-and-effect diagram, Ishikawa diagram): biểu đồ
•
•
•
•
•
•

xương cá
Check sheet: phiếu (biểu) kiểm tra
Control charts: biểu đồ kiểm soát
Histogram: biểu đồ phân bố
Pareto chart: biểu đồ Pareto
Scatter diagram: biểu đồ phân tán
Flow charts: biểu đồ dòng chảy

Công cụ này do giáo sư Kaoru Ishikawa - một giáo sư chuyên ngành kỹ thuật của
trường đại học Tokyo sáng chế vào thập niên 50. Công cụ này đã được áp dụng hiệu quả
từ những năm 1960s và đã được người Nhật sử dụng rất thành công.
Đây là một biểu kỹ thuật đồ họa, có hình dạng giống xương cá, lấy cơ sở là lý
thuyết thống kê, thu thập các dữ liệu theo mục đích đã định, phân tích các dữ liệu để giải
quyết hoặc cải tiến vấn đề. Nó được gọi là cơ bản vì 1. ngay cả những người ít được đào
tạo về thống kê cũng có thể sử dụng được và 2. nó có thể được sử dụng để giải quyết
phần lớn các vấn đề liên quan đến chất lượng.

4


Ví dụ điển hình cho biểu đồ xương cá

2. Tác dụng của việc sử dụng biểu đồ xương cá
• Đưa ra một cấu trúc, định hướng cho việc xác định nguyên nhân. -> Giúp
cho việc xác định nguyên nhân nhanh chóng và hiệu quả.
• Khi áp dụng biểu đồ này, người dùng sẽ có khả năng tìm ra các nguyên
nhân tiềm tàng và nguyên nhân cốt lõi gây nên vấn đề.
• Nhìn vào biểu đồ xương cá này, người đọc sẽ cóhình dung đầy đủ nguyên
nhân của một vấn đề . Việc lập biểu đồ sẽ chỉ rõ từng nguyên nhân, từ đó có
thể đưa ra hướng giải pháp cụ thể cho từng nguyên nhân một.

3. Thiết lập một biểu đồ xương cá
Bước 1: Xác định vấn đề: ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết ( áp dụng 5w:
what, who, when, where, how). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy. Sau đó kẻ một đường
ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này bạn đã có “đầu & xương sống” của con cá
trong sơ đồ xương cá.
Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một nhánh
“xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ hệ thống, cơ sở vật
chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài ..v..v… Nếu bạn có 1 nhóm để xử lý vấn đề
thì đây là lúc cần áp dụng các kỹ thuật brainstorming.
Bước 3: Tìm ra nguyên nhân có thể có, thuộc về từng nhân tố (đã tìm ra trong
bước 2) , ứng với mỗi nguyên nhân, lại vẽ một “nhánh xương con”. Nếu nguyên nhân của
bạn quá phức tạp, có thể chia nhỏ nó thành nhiều cấp.
Bước 4: Phân tích sơ đồ: sơ đồ đã xây dựng là một danh sách đầy đủ các nguyên
nhân có thể xảy ra, bạn có thể kiểm tra, khảo sát, đo lường .v..v.. để xác định đâu là các
nguyên nhân chính rồi từ có có những kế hoạch cụ thể để sửa chữa.
Mỗi biểu đồ xương cá sẽ có rất nhiều nhánh con. Nếu biểu đồ không có nhiều
nhánh con thì nó thể hiện rằng việc hiểu vấn đề còn đang rất hời hợt, chưa hiểu rõ bản

5


chất của vấn đề. Có thể phải cần có sự giúp đỡ của người khác hỗ trợ để hiểu vấn đề, ví
dụ như người mà liên quan trực tiếp đến vấn đề.
Khi thiết lập biểu đồ nhân quả cần chú ý:
• Cần có sự tham gia của tất cả những người có liên quan đến vấn đề, từ
người quản lý đến người liên quan trực tiếp và liên quan gián tiếp đến vấn
đề. Vấn đề cần được xem xét, phân tích, cần có sự trao đổi ý kiến giữa các
bên liên quan trực tiếp và gián tiếp.
• Cần nhìn vấn đề một cách tổng thể toàn diện để có thể tìm ra đầy đủ tất cả
các nguyên nhân có thể có.

• Người xây dựng biểu đồ cần biết lắng nghe, tiếp thu ý kiến mà những người
có liên quan trực tiếp cũng như gián tiếp đến vấn đề đã đưa ra, tổng hợp,
tóm gọn các ý kiến lại.
• Sau khi xây dựng , cần đưa biểu đồ ra để toàn bộ các thành viên review lại,
bổ sung và chỉnh sửa nếu cần. Ngoài ra có thể hỏi thêm ý kiến của một vài
người khác có kiến thức về hoạt động của quá trình.
III. Mô hình hoạt động kinh doanh
Khung mô hình kinh doanh 9 thành tố:

6


1. Customer Segments - Phân khúc khách hàng
Một doanh nghiệp sẽ nhắm đến mục tiêu phục vụ một hoặc một số phân khúc
khách hàng. Đó có thể là cá nhân, tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận phục vụ.
Các phương pháp phân khúc khách hàng:
•
•
•
•
•

Thị trường đại chúng
Thị trường ngách
Phân khúc thị trường
Đa dạng hóa
Nền tảng đa phương

2. Value Proposition – Giải pháp giá trị (sản phẩm, dịch vụ, …)
Tổ chức doanh nghiệp sẽ giải quyết những vấn đề của khách hàng hoặt thỏa mãn

các nhu cầu của khách hàng bằng giải pháp giá trị doanh nghiệp mang lại. Giải pháp giá
trị mô tả gói sản phẩm và dịch vụ mang lại cho một phân khúc khách hàng cụ thể.
Các yếu tố giúp tạo lập giá trị bao gồm:
• Sự mới mẻ
• Tính hiệu quả
7


•
•
•
•
•
•
•

Chuyên biệt hóa theo nhu cầu của khác hàng
Thực hiện công việc
Thiết kế
Giá cả
Cắt giảm chi phí
Giảm thiểu rủi ro
Sự tiện lợi

3. Distribution Channels – Kênh phân phối
Những giải pháp giá trị được chuyển đến khách hàng thông qua các kênh thông tin
liên lạc, phân phối, bán hàng. Nó diễn tả cách thức một công ty giao thiệp và tiếp cận các
phân khúc khách hàng và chuyển giải pháp đến họ.
Các loại kênh:
• Trực tiếp: Lực lượng bán hàng, Bán hàng trực tuyến, Cửa hành thuộc quyền

sở hữu
• Gián tiếp: Cửa hàng đối tác, Các nhà bán buôn
4. Customer Relationships – Quan hệ khách hàng
Mối quan hệ khách hàng được thiết lập và duy trì đối với từng nhóm khách hàng.
Một số hình thức quan hệ khách hàng:
•
•
•
•
•
•

Hỗ trợ cá nhân
Hỗ trợ cá nhân đặc biệt
Tự phục vụ
Dịch vụ tự động hóa
Cộng đồng
Đồng sáng tạo

5. Revenue Streams – Dòng doanh thu
Các dòng doanh thu từ những giải pháp giá trị có tác động hiệu quả đến khách
hàng thông qua tháo gỡ vấn đề hay thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. Là dòng tiền
mà công ty nhận được từ mỗi phân khúc khách hàng.
Các cách tạo ra doanh thu:
• Bán tài sản
• Phí sử dụng
8


•

•
•
•
•

Phí thuê bao
Cho thuê
Cấp phép
Phí môi giới
Quảng cáo

6. Key Resources – Nguồn lực chính
Những nguồn lực chủ chốt là các tài sản cần thiết để có thể vận hành một mô hình
kinh doanh.
Các nguồn lực chủ chốt có thể phân loại:
•
•
•
•

Vật chất
Trí tuệ
Con người
Tài chính

7. Key Activities – Những hoạt động trọng yếu
Các hoạt động được quan trọng nhất mà một công ty thực hiện để vận hành một
mô hình kinh doanh.
Phân loại các hoạt động:
• Sản xuất

• Giải quyết vấn đề
• Nền tảng, mạng lưới
8. Key Partnerships – Những đối tác chính
Một số hoạt động thuê ngoài và nguồn lực thu hút được từ bên ngoài phạm vi
doanh nghiệp, được mô tả như một mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mà
nhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành.
Phân loại các đối tác:
•
•
•
•

Liên minh giữa các công ty không cạnh tranh lẫn nhau
Cộng tác: quan hệ đối tác chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh
Liên doanh nhằm phát triển nghiệp vụ kinh doanh mới
Quan hệ người mua – nhà cung cấp dể đảm bảo nguồn cung cấp đáng tin
cậy
9


9. Cost Structure – Cấu trúc chi phí
Các yếu tố trong mô hình kinh doanh tạo ra cơ cấu chi phí, bao gồm toàn bộ chi
phí để đảm bảo mô hình kinh doanh vận hành.
Các đặc trưng của cơ cấu chi phí:
•
•
•
•

Chi phí cố định

Chi phí thay đổi
Tính kinh tế của quy mô
Tính kinh tế của phạm vi

IV. Chuỗi cung ứng (supply chain)
1. Định nghĩa
Có thể gói gọn chuỗi cung ứng trong 5 từ: Thu Mua – Sản Xuất – Vận Chuyển –
Bán hàng – Dịch Vụ: thu mua nguyên liệu thô, sản xuất ra thành phẩm, vận chuyển thành
phẩm đến với nhà phân phối, bán sản phẩm cho người dùng và quản lý dịch vụ khách
hàng.

10


Chuỗi cung ứng giúp bạn trả lời hầu hết những câu hỏi liên quan đến một sản
phẩm bạn có thể nghĩ đến:
• Chúng ta mua nguyên liệu sản xuất ở đâu?
• Chúng ta phải sản xuất bao nhiêu đơn vị sản phẩm A?
• Chúng ta nên đóng gói bao bì hình dạng như thế nào để tối ưu hoá quá trình
vận chuyển?
• Vận chuyển hàng hoá bằng phương tiện nào (máy bay, tàu hoả, ô tô) để
giảm thiểu chi phí lẫn thời gian?
11


• Chúng ta nên đặt nhà kho, nhà máy sản xuất tại đâu để thuận lợi về nguồn
lực, chi phí và vận chuyển?

2. Quản lí chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM)
Quản lí chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM) là quản lý tất cả hoạt

động luân chuyển sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp, từ những khâu ban đầu như thu
mua nguyên liệu thô cho đến khâu đưa sản phẩm đến tay khách hàng. Tất cả các giai
đoạn trong chuỗi cung ứng liên hệ rất chặt chẽ với nhau.
12


Mục tiêu cuối cùng của SCM là đưa đúng sản phẩm, đúng số lượng đến với đúng
khách hàng vào đúng thời điểm và đúng địa điểm bằng cách hiệu quả nhất có thể, khách
hàng ở đây có thể là người tiêu dùng cá nhân (mua cho bản thân sử dụng) hoặc doanh
nghiệp (mua để tiếp tục bán lại cho doanh nghiệp khác).
SCM hiệu quả rất quan trọng với sự thành công của công ty cũng như sự hài lòng
của người dùng. Gia tăng hiệu quả SCM có thể cắt giảm chi phí sản xuất và tăng lợi
13


nhuận mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, ví dụ: Nếu bạn tìm được nhà cung
cấp rẻ hơn, chi phí nguyên liệu của bạn sẽ rẻ hơn; Nếu bạn giao hàng dự đoán đúng số
lượng lon coca-cola cần thiết cho dịp Tết, bạn sẽ tránh được vấn đề tồn kho (chi phí cao)
hay cháy hàng (lợi nhuận thấp). Tóm lại, SCM hiệu quả tạo lợi thế cạnh tranh rất lớn của
một doanh nghiệp về mặt giá cả và chi phí để cạnh tranh với đối thủ và tồn tại trên thị
trường.
Thường có một sự nhầm lẫn rằng SCM chỉ bao gồm nhà kho, xe tải hay pallet chất
hàng và bạn phải làm việc cũng như sống trong nhà kho tối ngày, gọi chung là logistics.
Tuy nhiên, SCM là một lĩnh vực rất rộng, bạn có thể làm việc trong bất kì khâu nào từ thu
mua nguyên vật liệu, quản lý lịch sản xuất, đến quản lý kho bãi, hay giao dịch cùng
khách hàng. Nếu bạn thích tính toán con số, thương lượng với nhà cung ứng, hoạch định
để giao hàng đúng tiến độ hay dự báo nguyên liệu trong kho.
Trong Quản Lý Chuỗi Cung Ứng của bất kì ngành hàng nào, có rất nhiều hoạt
động cụ thể khác nhau. Vậy để đơn giản hoá thì ta có thể chia nhỏ chuỗi cung ứng thành
3 phần: Thu mua (Procurement), vận tải (Logistics) và quản lý nguyên vật liệu (Materials

Management).
3. Thiết lập chuỗi cung ứng cho đề tài này sẽ đ ược thực hi ện thành
bảng như sau:
Plan
- Chỉ tiêu 1
- Chỉ tiêu 2
- Chỉ tiêu 3
…

Source
- Chỉ tiêu 1
- Chỉ tiêu 2
- Chỉ tiêu 3
…

Make
- Chỉ tiêu 1
- Chỉ tiêu 2
- Chỉ tiêu 3
…

Deliver
- Chỉ tiêu 1
- Chỉ tiêu 2
- Chỉ tiêu 3
…

Sell
- Chỉ tiêu 1
- Chỉ tiêu 2

- Chỉ tiêu 3
…

Service
- Chỉ tiêu 1
- Chỉ tiêu 2
- Chỉ tiêu 3
…

V. Phương pháp FMEA (Failure Mode, Effects and Criticity Analysis)
1. Định nghĩa
Việc phân tích những phương thức xảy ra sai lỗi và ảnh hưởng của nó là một hình
thức để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề tiềm tàng. Bằng cách
tiến hành các hoạt động dựa vào việc công cụ FMEA, một nhà quản lý, một đội cải tiến,
14


hoặc người phụ trách quá trình có thể tập trung vào các kế hoạch ngăn ngừa, giám sát và
ứng phó, nơi có nhiều khả năng sự cố xảy ra. Ý tưởng về FMEA xuất phát từ các ngành
công nghiệp có nhiều khả năng rủi ro như ngành hàng không và quốc phòng.
Về mặt định nghĩa người ta có thể hiểu phân tích tác động và hình thức sai lỗi như
sau:
• Hình thức sai lỗi: có thể hiểu là cách mà sản phẩm hay quá trình không đáp
ứng được các yêu cầu. Thường được hiểu như là các khuyết tật/
• Tác động sai lỗi: có thể hiểu là ảnh hưởng của các sai lỗi đến khách hàng
nếu như nó không được ngăn ngừa hay khắc phục. Khách hàng có thể là
khách hàng nội bộ hay người sử dụng cuối cùng.
• Nguyên nhân: có thể hiếu là nguồn gốc gây ra sai lỗi, thường là do các biến
động tác động vào quá trình.
2. Lợi ích của FMEA

FMEA giúp cho các nhà quản lý:
• Xác định các hình thức sai lỗi tiềm tàng có thể xảy ra và mức độ tác động
•
•
•
•

nghiêm trọng của các lỗi này.
Đánh giá một cách khách quan khả năng xuất hiện các sai lỗi.
Đánh giá khả năng phát hiện ra các sai lỗi.
Phân loại các lỗi sản phẩm hay quá trình tiềm tàng có thể xảy ra.
Tập trung vào loại trừ các nguyên nhân gây ra các lỗi trọng yếu.

Đối với các nhà sản xuất: FMEA thực sự là một công cụ hữu hiệu để thiết kế và
cải tiến sản phẩm và quá trình. FMEA giúp chúng ta giảm thời gian và chi phí thiết kế.
Người ta phân ra hai ứng dụng FMEA cơ bản là:
• FMEA thiết kế: sử dụng trong phân tích các phần tử thiết kế. Tại đây, người
ta tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của các
phần tử trong thiết kế.
• FMEA quá trình: được sử dụng để phân tích các chức năng của quá trình.
Tại đây người ta tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sản
phẩm.

15


3. Các bước tiến hành thực hiện FMEA
Bước 1: Xác định quá trình hoặc sản phẩm/dịch vụ
Bước 2: Liệt kê các vấn đề có thể nảy sinh (các phương thức xảy ra sai lỗi). Câu
hỏi cơ bản là: “Cái gì có thể xãy ra?” Chúng ta cần liệt kê ra các loại sai lỗi, sự cố có thể

xảy ra trong quá khứ hoặc trong tương lai. Chúng ta có thể được tập hợp thành nhóm bởi
các bước quá trình hoặc thành phần của sản phẩm/dịch vụ.
Bước 3: Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khả năng có
thể xác định. Sử dụng một thang điểm, hãy cho điểm từng yếu tố đối với mỗi vấn đề tiềm
tàng. Những vấn đề có tính nghiêm trọng hơn sẽ được đánh điểm cao hơn. Tiếp tục đánh
giá lại, những yếu tố này có thể được đánh giá hoặc dựa trên dữ liệu lịch sử hoặc dựa trên
dữ liệu kiểm tra.

Bước 4: Tính toán “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” hay còn được gọi là RPN
( Rick Priority Number). Hệ số này được tính dựa theo các hệ số sau:
• Mức độ nghiêm trọng ( Severity – viết tắt là SEV ): chỉ ra mức độ ảnh
hưởng hay tác động của các sai lỗi đến khách hàng
• Khả năng xuất hiện ( Occurence – viết tắt là OCC ): chỉ ra khả năng xuất
hiện các nguyên nhân gây ra sai lỗi

16


• Khả năng phát hiện ( Detection - viết tắt là DET ): chỉ ra khả năng hệ thống
phát hiện ra nguyên nhân của sai lỗi nếu nó xãy ra
• Hệ số RPN = SEV*OCC*DET
• Hệ số này được dùng làm cơ sở tính toán để ưu tiên hoá các chỉ tiêu chất
lượng cần bảo đảm
Bước 5: Xác định giải pháp giảm thiểu yếu tố rủi ro. Chúng ta cần tập trung ưu
tiên vào khắc phục những sự cố nghiêm trọng nhất theo thứ tự phân loại đã đề cập ở trên.
Các giải pháp cần đi kèm với kế hoạch nguồn lực và phân công trách nhiệm thực hiện.

17

Chương 3: Giới thiệu về công ty Kinh Đô
I.

Sơ lược về công ty Kinh Đô

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Kinh Đô.
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1,

Tp. Hồ

Chí Minh, Việt nam
Website:www.kinhdo.vn
Công ty cổ phần Kinh Đô hiện là một trong
những công ty dẫn đầu thị trường Việt Nam về sản xuất

và

kinh doanh thức ăn nhẹ. Tiền thân là một công ty sản

xuất

bánh đến nay với hơn 20 năm hoạt động và phát triển,

Kinh

Đô đã trở thành một thương hiệu uy tín đối với người tiêu

dùng

với các loại mặt hàng chủ yếu gồm Bánh, kẹo và kem.

Không chỉ là một thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam mà Kinh Đô để lại
dấu ấn khi thành công trên thị trường quốc tế với việc xuất khẩu sang các nước
Singapore, Lào, Campuchia, Malaisia, … và mục tiêu hướng đến thị trường EU, Mỹ,
Nhật Bản.
Dưới đây là các thông tin cụ thể về sự hình thành, hoạt động phát triển để giúp
chúng ta có cái nhìn đầy đủ về công ty cổ phần Kinh Đô
1. Quá trình hình thành và phát triển
Các mốc năm tiêu biểu ứng với sự kiện quan trong trong con đường phát triển của
công ty:
• Vào năm 1993 công ty Kinh Đô thành lập với khởi đầu là một phân xưởng
sản xuất nhỏ tại Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh. Chỉ với số vốn 1.4 tỷ
đồng cùng lượng nhân viên 70 người tham gia sản xuất kinh doanh mặt
hàng bánh Snack.
18


• Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng khi công ty tiến hành xây dựng nhà
máy tại Thủ Đức với diện tích 14.000 m2 cùng theo đó là việc đầu tư công
nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD.
• Năm 1999, Công ty tiếp tục sự phát triển bằng việc tăng vốn lên tới 40 tỷ
VNĐ, và sự ra đời của trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô tại quận 1.
Cùng theo đó là sự hình thành hệ thống Kinh Đô Bakery tạo điều kiện cho
kênh phân phối bán hàng của công ty. Với hệ thống bán hàng này công ty
tiến gần hơn đến việc phục vụ khách hàng và nhận được sự phản hồi từ
khách hàng để ngày càng hoàn thiện hơn hoạt động kinh doanh và đáp ứng
nhu cầu khách hàng.
• Năm 2001, Thành lập công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền
Bắc và nhà máy tại Hưng Yên có diện tích 28.000m giúp công ty mở rộng
thị trường miền Bắc
• Năm 2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyển sang hình thức công ty cổ

phần. Cùng với đó là việc đạt chứng nhận ISO 9002 giúp công ty chuẩn bị
cho việc hội nhập AFTA.
• Với việc nâng cao công nghệ và dây chuyền hiện đại, công ty đại sự phát
triển liên tục và tạo bước đột phá khi năm 2003 Kinh Đô chính thức mua lại
nhà máy kem Wall’s của tập đoàn Unilever tại Việt Nam thay thế bằng nhãn
hiệu kem Kido’s.
• Năm 2004, Thành lập công ty cổ phần Kinh Đô Bình DươngThành lập
công ty cổ phần thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn-Năm 2005, Đầu tư vào công
ty cổ phần Nước Giải Khát Sài Gòn –Tribeco.
• Năm 2007, Kinh Đô trở thành đối tác chiến lược với Ngân hàng Eximbank
Xây dựng nhà máy Tribeco Miền Bắc tại tỉnh Hưng Yên, trở thành đối tác
chiến lược với công ty cổ phần Thực Phẩm dinh dưỡng ĐồngTâm
(Nutifood).
• Năm 2008, khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh Đô Bình
Dương với dây chuyền hiện đại khép kín từ Châu Âu. Với mô hình nhà
máy hiện đại, mọi sản phẩm của công ty được sản xuấthoàn toàn tự động,
đáp ứng những tiêu chuẩn khắc khe nhất của thị trường trongvà ngoài nước.
19


• Năm 2010, Công ty dời tru sở về 141 Nguyễn Du, phường Bến Thành,
quận 1, Tp. Hồ Chí Minh đánh dấu sự phát triển bền vững trong tương lai.
Hệ thống Kinh Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với
chuổi 30 cửa hàng Kinh Đô Bakery và Kinh Đô Bakery Café.
2. Tầm nhìn, sứ mệnh
Tầm nhìn:
Công ty cổ phần Kinh Đô hướng đến vị trí tập đoàn sản xuất thực phẩm hàng đầu
Việt Nam. Sản xuất và kinh doanh thực phẩm luôn là lĩnh vực cốt lõi của tập đoàn Kinh
Đô, các hoạt động khác đều dựa trên năng lực này và phát triển. Kinh Đô không chỉ tạo ra
mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho cuộc

sống trọn vẹn.
Slogan: Hương vị cho cuộc sống.
Sự mệnh:
• Sứ mệnh Kinh Đô với khách hàng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện
dụng bao gồm các sản phẩm thông dụng, thiết yếu và các sản phẩm bổ sung
và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh
dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong
trên tị trường.
• Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không dừng ở việc mang lại lợi nhuận
tối đa mà dài hạn còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ
đông an tâm hơn với khoản đầu tư.
• Với đối tác, Kinh Đô tạo ra giá trị bền vững cho các thành viên trong chuỗi
cung ứng bằng cách đảm bảo mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản
phẩm, dịch vụ đầy sang tạo.
• Đối với cộng đồng, Kinh Đô luôn mong muốn đóng góp thông qua hoạt
động hỗ trợ và phát triển các chương trình hướng đến cộng đồng xã hội.
3. Dòng sản phẩm
Các dòng sản phẩm chính của Kinh Đô:
20


•
•
•
•
•
•
•
•
•

•

Bánh cookie
Bánh snack
Bánh cracker AFC - Cosy
Kẹo sôcôla
Kẹo cứng và kẹo mềm
Bánh mì mặn, ngọt
Bánh bông lan
Bánh kem
Kem đá Kido's
Bánh Trung thu Kinh Đô

Một số nhãn hàng nổi bật của công ty:

4. Thành tựu đạt được
• TOP 10 Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, xếp hạng nhất trong
ngànhthực phẩm. Chương trình này do VCCI & Neilsen Việt Nam phối hợp
tổ chức dựa trên nghiên cứu người tiêu dùng bình chọn cho 500 thương
hiệu.
21


• TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và Top 100 doanh nghiệp tưnhân
lớn nhất Việt Nam (theo doanh thu) năm 2009 do báo VietNamNet &Công
ty VietNam Report bình chọn.
• Cúp vàng “Thương hiệu vàng an toàn vệ sinh thực phẩm”
• Giải thưởng “Doanh nghiệp ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện (TQM) xuất sắc.
• Danh hiệu: “Hàng Việt Nam chất lượng cao” 14 năm liền do người tiêu

dùng bình chọn.’
• Danh hiệu “Sản phẩm Tin & Dùng 2009” và danh hiệu “Sản phẩm
ViệtNam tốt nhất” năm 2009 do người tiêu dùng bình chọn.
• Bộ GD & ĐT tặng bằng khen: “Đơn vị đã có những đóng góp xuất sắc
chosự nghiệp giáo dục”. năm 2014
• Giải thưởng “Thương hiệu uy tín – sản phẩm và dịch vụ chất lượng vàng”
năm 2015 do người tiêu dùng bình chọn, Bộ Công Thương chủ trì tổ chức
• Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2015” do Thời Báo KinhTế
Việt Nam phối hợp Cục Xúc Tiến Thương Mại (Bộ Công Thương) tổchức
và bình chọn.
5. Thị phần
Các kênh phân phối của công ty:
• Kênh bán hàng thực phẩm
Số lượng nhà phân phối: 212
Số điểm bán lẻ: 120.000
• Kênh bán các sản phẩm từ sữa
Số lượng nhà phân phối: 65
Số điểm bán lẻ: 30.000
• Chuỗi cửa hàng bán lẻ thực phẩm
Chuỗi cửa hàng Kinh Đô Bakery: 30
• Kênh nước giải khát
Số điểm bán:100
Thị phần của công ty:
22


Bánh Trung Thu Kinh Đô luôn thống tri thị trường với thị phần là 80%
Các nhãn hàng chủ lực của Kinh Đô như: AFC (bánh Cracker), COSY (bánh quy
ngọt), GOOD CHOICE (bánh quế), ALOHA (bánh mì tươi đóng gói), điều đạt vị trí dẫn
đầu trong ngành hàng tương ứng với thi phần lần lượt là 25%, 22%, 33% và 55%, (năm

2010) theo báo cáo hàng tháng về các mặt hàng tiêu dung của Việt Nam của
ACNielsen (Retail Audit).

23


II.

Phân tích mô hình kinh doanh của công ty Kinh Đô

Những đối tác chính:
+ Tập đoàn Unilever
+ Công ty cổ phần
nước giải khát SG –
Tribeco
+ Tập đoàn Cadbury
Schweppes
+ Công ty Vinabico
+ Công ty Nutifood
+ Quỹ đầu tư:
Vietnam Opportunity
Fund, Prudential,
Vietnam Ventured
Limited, VinaCapital,
Temasek (Singapore),
+ Nhà cung cấp
nguyên liệu: Nhà máy
bột Bình Đông, Đại
Phong, Nhà máy
đường Biên Hoad,

đường Juna, đường
Bonborn,
+ Hãng hương liệu:
Mane, IFF, Griffit,
Cornell Bross
+ Nhà cung cấp bao
bì:

Hoạt động chính:
+ Sản xuất
+ Phân phối và Bán
hàng
+ Quan hệ khách hàng
+ Đầu tư tài chính, bất
động sản

Các nguồn lực chính:
+ 8 nhà máy và 11
công ty thành viên
+ Hệ thống phân phối
hùng mạnh
+ Trình độ công nghệ
tiên tiến: Nhà máy
bánh kẹo tại KCN Việt
Nam – Singapore
+ Nguồn lực nhân viên
giàu kinh nghiệm từ
các tập đoàn đa quốc
gia
+ Tài chính vững mạnh

+ Uy tín và thương
hiệu đã được khẳng
định

Giải pháp giá trị:
Sản phẩm bánh:
+ Bánh cookie
+ Bánh snack
+ Bánh Cracker AFC
– Cosy
+ Bánh trung thu
Sản phẩm kẹo:
+ Kẹo socola
+ Kẹo cứng và kẹo
mềm
Sản phẩm kem và sản
phẩm từ sữa:
+ Kem Celano
+ Kem Merino
+ Yoghurt Wel-Yo
Sản phẩm mì gói, dầu
ăn

Quan hệ khách hàng:
+ Hệ thống website tương tác
chăm sóc khách hàng onine
+ Lực lượng bán hàng tư vấn
trực tiếp từ hệ thống bán lẻ
+ Uy tín công ty đảm bảo sự
tin tưởng tuyệt đối về sản

phẩm
+ Tổ chức chương trình tài
trợ, dự án cộng đồng

Phân khúc khách
hàng:
Thị trường đại chúng:
hướng đến khách hàng
tieu dùng hàng hóa
thực phẩm
+ Thị trường trong
nước
+ Thị trường quốc tế:
Singapore, Lào,
Campuchia, Malaysia,
Thái Lan, Nhật

Các kênh phân phối:
Kênh bán hàng thực phẩm:
+ Số lượng nhà phân phối:
212
+ Số điểm bán lẻ: 120.000
Kênh kem và sản phẩm từ
sữa:
+ Số lượng nhà phân phối: 65
+ Số điểm bán lẻ: 30.000
Chuỗi cửa hàng bán lẻ thực
phẩm:
+ Chuỗi cửa hàng Kinh Đô
Bakery: 30

Mặt hàng nước giả khát:
24


+ Số lượng nhà phân phối:
335
+ Điểm bán lẻ: 104.000
Tân tiến (bao bì nhựa),
Mỹ Châu (bao bì thiết)
Cơ cấu chi phí:
+ Chi phí nguyên vật liệu
+ Chi phí tài sản cố định, máy móc, dây chuyền
+ Chi phí mua chuyển giao, mua công nghệ
+ Chi phí nhân công
+ Chi phí vận hành hệ thống phân phối
+ Chi phí tài trợ, hoạt động xã hội

Dòng doanh thu:
+ Doanh thu từ bán hàng
+ Doanh thu đầu tư tài chính, bất động sản

25