Áp dụng quản trị tinh gọn tại bộ phận quản lý chất lượng tổng công ty cổ phần bia rượu NGK hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ KIỀU CHI

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI BỘ PHẬN QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA – RƢỢU – NGK HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ KIỀU CHI

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI BỘ PHẬN QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA – RƢỢU – NGK HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐĂNG MINH

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ này do chính tôi nghiên cứu và thực
hiện. Các thông tin, số liệu sử dụng trong luận văn này là trung thực và đƣợc
tổng hợp từ các nguồn đáng tin cậy./.


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này đƣợc thực hiện tại Tổng Công ty CP Bia – Rƣợu – NGK
Hà nội, để hoàn thành đƣợc luận văn này tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự động
viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể.
Trƣớc hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Đăng
Minh đã hƣớng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình.
Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Trƣờng Đại học kinh tế - Đại
học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản trị kinh doanh, Chƣơng trình Đào tạo thạc
sỹ chuyên ngành Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp đã tạo điều
kiện cho tôi trong quá trình học tập.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các đồng chí lãnh đạo, anh chị em làm công
tác Quản lý chất lƣợng, sản xuất, kỹ thuật tại công ty mẹ Tổng công ty , các
công ty cổ phần bia Hà nội – Hải phòng, Hà nội – Hồng hà, Hà nội – Quảng
trị, Hà nội – Quảng bình, Hà nội – Hải dƣơng, Công ty cổ phần Bia Thanh
Hóa đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những ngƣời đã
luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài
nghiên cứu của mình./.

Hà Nội, ngày 30 tháng 10 năm 2016

Nguyễn Thị Kiều Chi


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG.. ............................................................................................... ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................iii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài. .............................................................................. 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................... 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 4
4. Những đóng góp của luận văn ..................................................................... 4
5. Cấu trúc của luận văn ................................................................................... 5

Chƣơng 1.TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .......................................................... 6
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu .......................................................... 6
1.1.1 Một số công trình nghiên cứu trên thế giới .......................................... 6
1.1.2 Một số công trình nghiên cứu về QTTG trong nƣớc ...................... 8
1.2 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn ........................................................... 11
1.2.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn ..................................................... 11
1.2.2 Lợi ích của quản trị tinh gọn ......................................................... 12
1.2.3 Các công cụ của QTTG ......................................................................... 17
1.2.3.1 5S................................................................................................ 17
1.2.3.2Cải tiến liên tục- Kaizen ............................................................. 20
1.2.3.3Quản lý trực quan- Mieruka ........................................................ 22

1.2.3.4 Chuẩn hóa quy trình ................................................................... 23
1.2.4.Các tiêu chí để đánh giá việc thực hiện QTTG .......................................... 24
1.2.5. Kinh nghiệm quốc tế áp dụng Quản trị tinh gọn .................................. 26
1.2.5.1.Thành công của Honda ................................................................. 26


1.2.5.2.Thành công của General Motor ..................................................... 27
1.2.5.3.Kinh nghiệm áp dụng Quản trị tinh gọn tại Việt nam ..................... 28
Chƣơng 2.PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ....................... 32
2.1 Quy trình nghiên cứu................................................................................ 32
2.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .................................................................. 34
2.3 Tổ chức quá trình điều tra khảo sát .............................................................. 36
Chƣơng 3.KẾT QUẢ ĐIỀU TRA NGHIÊN CỨUTHỰC TRẠNG QUẢN
LÝ CHẤT LƢỢNG TẠI HABECO .............................................................. 38
3.1. Một vài nét khái quát về Tổng công ty CP Bia- Rƣợu – NGK Hà nội ........... 38
3.1.1.Lịch sử hình thành ............................................................................. 38
3.1.2. Chính sách chất lƣợng, an toàn thực phẩm và môi trƣờng ................... 40

3.2. Tổng quan chung về bộ phận Quản lý chất lƣợng của Habeco ..................... 40
3.2.1. Cơ cấu tổ chức ............................................................................... 40
3.2.2. Chức năng nhiệm vụ ...................................................................... 41
3.2.3. Quy trình quản lý chất lƣợng sản phẩm ......................................... 41
3.2.4. Hoạt động chuyên môn của phòng Quản lý chất lƣợng ....................... 46
3.3.Thông tin chung về đối tƣợng tham gia khảo sát .......................................... 48
3.4. Kết quả điều tra ....................................................................................... 48
3.4.1 Thực trạng Bộ phận Quản lý chất lƣợng dựa trên góc nhìn của phƣơng
pháp 5S ...................................................................................................... 49

3.4.2.Thực trạng bộ phận Quản lý chất lƣợng - phân tích dựa trên các thành
tố của phƣơng pháp Quản trị trực quan ........................................................ 59

3.4.3. Thực trạng bộ phận Quản lý chất lƣợng - phân tích dựa trên các thành
tố của phƣơng pháp Quản trị trực quan ........................................................ 63

Chƣơng4 GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
BỘ PHẬN QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG HABECO ...................................... 66
4.1 Mô hình QTTG áp dụng tại Bộ phận quản lý chất lƣợng Habeco ........... 66


4.1.1 Mô hình áp dụng ............................................................................. 66
4.1.2 Các giai đoạn triển khai áp dụng ở Bộ phận Quản lý chất lƣợng .......... 67
4.2.Các giải pháp cụ thể để áp dụng QTTG tại Bộ phận Quản lý chất lƣợng –
Habeco............................................................................................................. 69
4.2.1. Xác định rõ sự quyết tâm của lãnh đạo bộ phận và sự tạo điều kiện
của ban lãnh đạo Tổng Công ty và các công ty thành viên .......................... 69
4.2.2. Đào tạo để nâng cao nhận thức và hiểu biết của nhà lãnh đạo,
quản lý, đội ngũ kỹ sƣ, nhân viên về QTTG ............................................... 70

4.2.3. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bƣớc .......... 71
4.2.4. Giám sát chặt chẽ việc thực hiện, định rõ trách nhiệm cá nhân và
gắn kết quả thực hiện với chế độ thƣởng phạt rõ ràng................................. 72

4.3.Một số lƣu ý cụ thể khi áp dụng các công cụ của QTTG ở Bộ phận
Quản lý chất lƣợng - Habeco ............................................................................. 72
4.3.1. Lƣu ý chung ................................................................................... 72
4.3.2. Về áp dụng 5S ................................................................................ 73

4.3.3. Về áp dụng quản trị trực quan ......................................................... 75
4.2.4. Về áp dụng Kaizen ......................................................................... 76
KẾT LUẬN ..............................................................................................................77

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 79
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 81


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
SốTT

Từ viết tắt

1

CP

2

CSR

Từ đầy đủ

Chi phí
Corporate Social Responsibility (thực hiện trách
nhiệm xã hội)

3

DN

Doanh nghiệp

4

DT

Doanh thu

5

Habeco

6

LN

7

Phòng QM

8

QTTG

Quản trị tinh gọn

9

SXKD

Sản xuất kinh doanh

10

5S

Tổng công ty CP Bia – Rƣợu – NGK Hà nội
Lợi nhuận
Phòng Quản lý chất lƣợng - Habeco

Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng

i


DANH MỤC BẢNG
Stt

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

Thông tin về đối tƣợng tham gia khảo sát

48

Kết quả khảo sát mức độ lãng phí hiện có

2

Bảng 3.2

tại khâu Quản lý chất lƣợng (theo M(i)

51

tăng dần)
Số mẫu bia thành phẩm phân tích tại
3

Bảng 3.3

phòng Quản lý chất lƣợng tăng dần hàng
năm

ii

52


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Stt

Biểu đồ

1

Biểu đồ 3.1

Lƣu đồ sản xuất bia Hà nội

42

2

Biểu đồ 3.2

Các tầng kiểm soát chất lƣợng tại Habeco

45

3

Biểu đồ 3.3

Lƣu đồ kiểm tra hàng nhập tại Habeco

46

Biểu đồ 3.4

Các tồn tại hiện có tại khâu Quản lý chất lƣợng

50

Biểu đồ 3.5

So sánh số lƣợng các chỉ tiêu chất lƣợng bia thành

phẩm đƣợc kiểm soát năm 2010 và 2015

53

Ý kiến nhận định về phòng thí nghiệm đƣợc trang
bị thiết bị thí nghiệm tốt và hiện đại

54

4

5

6

Biểu đồ 3.6

7

Biểu đồ 3.7

8

Biểu đồ 3.8

9

Biểu đồ 3.9

10

11

Biểu đồ
3.10
Biểu đồ 4.1

Nội dung

Ý kiến nhận định về phòng thí nghiệm chƣa đƣợc
quy hoạch và thiết kế hợp lý
Ý kiến nhận định về phòng Quản lý chất lƣợng
Tổng công ty đang giám sát chặt chẽ quy trình sản
xuất chất lƣợng tại các công ty con
Ý kiến nhận định về qui trình vận hành ngắn gọn,
dễ hiểu, dễ thấy, dễ lấy
Ý kiến nhận định về các đƣờng ống, van, bơm đều
đƣợc ký hiệu rõ, rất dễ để nhận biết và vận hành
Ý kiến lựa chọn biện pháp để khắc phục tình trạng
lãng phí

iii

Trang

54

58

60

63

73


DANH MỤC HÌNH
Stt

Hình

1

Hình 1.1

Mô hình 9 loại lãng phí theo “ Phƣơng
thức Toyota)

15

2

Hình 1.2

Nguyên tắc 5S

17

3

Hình 1.3

Các bƣớc triển khai QTTG tại CNC

30

4

Hình 2.1

Sơ đồ trình tự các bƣớc nghiên cứu

33

5

Hình 3.1

Logo chính thức của Habeco

38

6

Hình 3.2

7

Hình 3.3

8

Hình 4.1.

Nội dung

Một số hình ảnh tại bộ phận Quản lý chất
lƣợng
Các thiết bị thí nghiệm đã đƣợc nhận biết
nhƣng chƣa có HDVH treo tại thiết bị
Mô hình cơ sở đề xuất áp dụng quản trị
tinh gọn tại Bộ phận Quản lý chất lƣợng-

Trang

56

61

66

Habeco
9

Hình 4.2

Một số hình ảnh giai đoạn đầu áp dụng 5S
tại phòng Quản lý chất lƣợng

iv

75


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm qua, thị trƣờng bia Việt nam xuất hiện những thay đổi mạnh
mẽ. Nếu trƣớc đây hai hãng bia chính là SABECO và HABECO chia nhau để phục
vụ nhu cầu của ngƣời dân Việt nam ở hai đầu Nam Bắc và nhiều khi cung không
đủ cầu thì những năm gần đây đã có sự góp mặt rất phổ biến của hàng loạt các hãng
bia hàng đầu thế giới nhƣ Heineken, Carlsberg, Sab Miler, Sapporo, AB
Inbev…Đó là những hãng bia rất dày dạn kinh nghiệm về quản trị sản xuất, bán
hàng, phát triển sản phẩm mà đặc biệt rất mạnh về tiềm lực kinh tế. Họ sẵn sàng chi
hàng nghìn tỷ đồng cho các hoạt động tiếp thị, quảng cáo và chăm sóc khách hàng.
Trƣớc đây ngƣời tiêu dùng Việt Nam thƣờng uống bia theo gu và rất khó để từ
bỏ một loại bia yêu thích của mình để thử sang loại khác nhƣng ngày nay họ dễ bị
thay đổi bởi các yếu tố tác động bên ngoài. Đặc biệt, hãng bia nào có chiến lƣợc
tiếp thị tốt, mang lại niềm tin cho ngƣời tiêu dùng thì họ sẵn sàng bỏ gu của mình
để thử và ủng hộ một sản phẩm mà họ cho là “thân thiện”. Hơn nữa vì đã đi trƣớc
vài trăm năm về kinh nghiệm làm bia nên mỗi hãng có hàng trăm loại sản phẩm, có
thể phục vụ đủ mọi phân khúc thị trƣờng với chất lƣợng rất tốt và ổn định. Chính
vì vậy áp lực cạnh tranh trên thị trƣờng đã tác động một lực rất lớn lên vai các nhà
sản xuất bia nội địa, những hãng vẫn kinh doanh theo kiểu bao cấp, chỉ có trên dƣới
5 nhãn hàng, phƣơng thức bán hàng và làm hình ảnh chƣa thực bắt nhập đƣợc với
cơ chế thị trƣờng. Là một trong 2 thƣơng hiệu bia mạnh nhất Việt Nam, Habeco
cũng đã và đang phải vật lộn với áp lực cạnh tranh này. Trong thời kỳ trƣớc năm
2010, Habeco liên tục đạt chỉ tiêu tăng trƣởng doanh thu 2 con số , có những năm
tăng đến 28%. Thế nhƣng trong năm năm gần gây, chỉ tiêu tăng trƣởng giảm dần,
đến năm 2015 chỉ đạt trên 3%. Đang ở vị trí thứ 2 về thị phần trong làng bia Việt
nam, Habeco hiện đã phải ngậm ngùi nhƣờng chỗ cho đối thủ bia ngoại là

Heineken đang vƣơn lên rất mạnh mẽ. Để chiếm đƣợc thị phần, các doanh nghiệp
cần phải dành một nguồn tiền rất lớn cho chi phí quảng cáo, tiếp thị, nghiên cứu
nâng cao chất lƣợng và phát triển sản phẩm, trong khi vẫn phải đảm bảo có tăng
1


trƣởng về lợi nhuận hàng năm để làm hài lòng các cổ đông của mình. Áp lực này
buộc các doanh nghiệp bia trong nƣớc trong đó có Habeco cần phải thay đổi mạnh
mẽ từ tất cả các khâu để có thể cắt giảm tốt đa chi phí lãng phí, giảm giá thành sản
phẩm nhƣng vẫn phải nâng cao đƣợc chất lƣợng sản phẩm, tức là phải tìm kiếm và
học hỏi các công cụ quản trị tiên tiến của thế giới để áp dụng.
Ngay từ đầu thế kỷ XVIII, khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất,
kinh doanh trên thế giới bắt đầu phát triển mạnh, đã xuất hiện nhiều tổng kết, đúc
rút thành những lý thuyết, trƣờng phái về quản trị. Các lý thuyết này đều hƣớng tới
mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên hầu hết các lý thuyết quản trị đều xem xét khía cạnh giảm
chi phí bằng việc thúc đẩy cắt giảm nhân công, vật tƣ, nguyên nhiên liệu và nếu chỉ
dừng lại ở đó là chƣa đủ vì những yếu tố này luôn bị giới hạn bởi nhiều yếu tố
nguồn lực hữu hình. Xuất phát từ Nhật Bản vào đầu những năm 60 của thế kỷ XX,
một lý thuyết quản trị đã mang lại sự thành công cho các hãng sản xuất hàng đầu
thế giới nhƣ Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven,
Wal-Mart là quản trị tinh gọn (Lean Management). Sự khác biệt cơ bản của QTTG
là chú trọng đến tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí
lãng phí. Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệp:
Lợi nhuận = Doanh thu – chi phí (1)
Trong đó, chi phí = chi phí thực + chi phí lãng phí (2)
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015, trang 14)

Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi
nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Chi phí ở đây
đƣợc hiểu là chi phí bao gồm chi phí sản xuất, kinh doanh thực và chi phí lãng phí.

Chi phí thực là chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh đảm bảo chất lƣợng
và dịch vụ, do đó không thể cắt bỏ, thứ cần thiết cắt bỏ ở đây là chi phí lãng phí.
Chi phí lãng phí thƣờng thấy nhƣ: nhân công thừa, NVL thừa, máy móc chờ đợi,
hàng tồn kho, và các lãng phí trong tƣ duy và phƣơng pháp làm việc. Quản trị tinh
2


gọn là mô hình tập trung vào việc phát hiện nhận diện các lãng phí, từ đó có các
phƣơng pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này.
Chính vì những đặc điểm trên, QTTG đã trở thành tƣ duy, phƣơng pháp
quản trị phù hợp với đặc trƣng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và đƣợc nhiều
tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo ra sự
khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hƣớng tới khách hàng, đồng thời tiết kiệm
chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn
lực.
Từ những đặc điểm ƣu việt của QTTG và thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải
có giải pháp nâng cao hiệu quả công việc trong từng khâu tạo nên sản phẩm. Với
vai trò là ngƣời chịu trách nhiệm trƣớc Ban lãnh đạo Tổng Công ty về khâu Quản
lý chất lƣợng tôi đã nghiên cứu và đề xuất đề tài “Áp dụng quản trị tinh gọn tại bộ
phận Quản lý chất lượng Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – NGK Hà nội
(Habeco)” làm chủ đề nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình và mong muốn tìm ra
giải pháp áp dụng QTTG vào thực tế.
Luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu dựa trên 2 câu hỏi nhƣ sau:
(1) Thực trạng công tác Quản lý chất lƣợng của Habeco dƣới góc nhìn của
Quản trị tinh gọn?
(2) Để áp dụng QTTG tại đây cần áp dụng những giải pháp gì?
Câu trả lời cho hai vấn đề trên sẽ đƣợc trình bày trong báo cáo kết quả
nghiên cứu của luận văn.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu: là đƣa ra mô hình thực hiện và các giải pháp để có thể áp

dụng QTTG tại bộ phận Quản lý chất lƣợng Habeco.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu:

3


Một là, nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý thuyết về QTTG làm cơ sở cho xây dựng
mô hình QTTG áp dụng tại bộ phận Quản lý chất lƣợng Habeco
Hai là, nghiên cứu thực trạng tại bộ phận Quản lý chất lƣợng Habeco.
Ba là, xây dựng mô hình QTTG áp dụng tại bộ phận Quản lý chất lƣợng Habeco,
đƣa ra các giải pháp và điều kiện cần thiết để có thể áp dụng mô hình QTTG tại bộ
phận Quản lý chất lƣợng Habeco.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu: Áp dụng quản trị tinh gọn tại bộ phận Quản lý chất
lƣợng Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rƣợu – NGK Hà nội (Habeco)
b. Phạm vi nghiên cứu:
-

Phạm vi về không gian: hoạt động giám sát sản xuất và phân tích kiểm tra chất
lƣợng tại bộ phận Quản lý chất lƣợng Habeco.

-

Phạm vi về thời gian: tác giả thu thập các thông tin liên quan đến thực trạng và
các điều kiện áp dụng QTTG tại bộ phận Quản lý chất lƣợng trong 3 năm từ
tháng 8/2013 đến tháng 08/2016.

4. Những đóng góp của luận văn: Kết quả nghiên cứu của luận văn có những
đóng góp sau đây:
(1) Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTTG, đúc rút những phƣơng pháp

có thể áp dụng cho lĩnh vực sản xuất đồ uống
(2) Luận văn góp phần làm sáng tỏ hơn về thực trạng công tác Quản lý chất
lƣợng tại Habeco qua đó sẽ giúp cho các nhà quản lý có thêm thông tin để có
giải pháp cải thiện hoạt động.
(3) Luận văn đƣa ra mô hình QTTG và những giải pháp để có thể áp dụng đƣợc
mô hình này tại Bộ phận Quản lý chất lƣợng tại Habeco nhằm mục tiêu cải tiến,
nâng cao hiệu quả hoạt động.

4


(4) Luận văn là tài liệu tham khảo cho các nhà khoa học, nhà quản lý, giảng
viên và sinh viên liên quan đến lĩnh vực quản trị nói chung và QTTG nói riêng.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần Tóm tắt, Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, cấu trúc
của luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về QTTG
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3: Kết quả điều tra nghiên cứu thực trạng quản lý chất lƣợng tại
Habeco.
Chƣơng 4: Giải pháp áp dụng QTTG ở bộ phận Quản lý chất lƣợng – Habeco.

5


Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1.

Tổng quan về tình hình nghiên cứu

1.1.1. Một số công trình nghiên cứu trên thế giới
Từ những năm 1960, Toyota giới thiệu hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tiền
thân của hệ thống sản xuất tinh gọn. Đến năm 1990, thuật ngữ “lean
manufacturing” (sản xuất tinh gọn) đƣợc đề xuất trong cuốn sách “The
machine that changed the world” của James Womack, Daniel Jones và Danile
Roos. Theo nhóm tác giả trên, sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phƣơng
pháp đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu
thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận. Lợi ích của sản xuất tinh
gọn đƣợc thực chứng trong cả nghiên cứu và thực tế doanh nghiệp.
 James Womack, Daniel Jones và Danile Roos, (1990), The machine that
changed the world, Rawson Associates, New York.
Là cuốn sách đầu tiên về quản trị tinh gọn trên thế giới, các tác giả đã cung cấp
một khung lý thuyết về hệ thống sản xuất tinh gọn. Đồng thời, cuốn sách đƣa ra
các chỉ dẫn giúp nhà quản trị hiểu và áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh
nghiệp. Các tác giả khẳng định rằng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ phát triển
không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch
vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối, bán lẻ.
 Hiroshi Katayama, David Bennett, (1996) "Lean production in a changing
competitive world: a Japanese perspective", International Journal of
Operations & Production Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 – 23. Nhóm tác giả
đã phân tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hƣớng của Nhật
Bản, giải thích đƣợc tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi
6


trƣờng bên trong và bên ngoài lại ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của SXTG ở
Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trƣờng hợp cụ thể để tìm ra các vấn

đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đƣa ra một số khái niệm mới phù hợp
với điều kiện môi trƣờng.
 Michael A. Lewis, (2000) "Lean production and sustainable competitive
advantage", International Journal of Operations & Production Management,
Vol. 20 Iss: 8, pp.959 – 978. Với nghiên cứu này, tác giả phân tích chi tiết
SXTG, 6 sigma và TQM. Đồng thời đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết
luận rằng SXTG góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của DN, và tác
giả cũng đƣa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.
 Yang Pingyu, Yuyu, (2010), “The barriers to SMEs’ implementation of lean
production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou”, International
Journal of Innovation, Management and Technology, Vol 1, No 2,6/2010, pp:
220-225. Bằng việc khảo sát trong thành phố Wenzhou, nhóm tác giả phân tích
những khó khăn mà DN gặp phải khi áp dụng SXTG, từ đó đƣa ra một số giải
pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ
chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất.
 Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui, (2010), Contribution of quality management
and

just-in-time

production

practices

to

manufacturing

performance,

International Journal of Productivity and Quality Management, Vol 6, No
1/2010. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những đóng góp của
quản lý chất lƣợng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các
xƣởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xƣởng sản xuất tại 5 quốc gia. Dựa vào
phân tích số liệu, nhóm nghiên cứu đã thấy rằng các xƣởng có kết quả sản xuất
cao đều là các xƣởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lƣợng (QM) và
Just In Time (JIT).Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật đƣợc lợi ích khi vận
dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ.Từ đó, ngƣời viết
cũng đƣa ra đề xuất với các DN nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp

7


của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt đƣợc vị thế cạnh tranh cao trên thị
trƣờng.
 Nitin Upadhye, S. G. Deshmukh, Suresh Garg, (2010), “Lean manufacturing
system for medium size manufacturing enterprises: an Indian case”,
International Journal of Management Science and Engineering Management,
Vol. 5, No. 5, pp. 362 - 375. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sản xuất tinh gọn là một
triết lý giúp các doanh nghiệp xác định các vấn đề trong doanh nghiệp. Đồng
thời, việc lựa chọn công cụ phù hợp với doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng
trong việc áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, cam kết của ban lãnh đạo và
sự tham gia của toàn bộ nhân viên là nền tảng để doanh nghiệp áp dụng sản
xuất tinh gọn. Nhóm tác giả cũng đƣa ra nhận định rằng việc áp dụng các công
cụ của sản xuất tinh gọn có tầm quan trọng trong tất cả các nhóm doanh
nghiệp.Bằng việc nghiên cứu chuỗi giá trị hiện tại, xác định các loại lãng phí
và áp dụng các công cụ thích hợp để cải tiến, doanh nghiệp sẽ nâng cao đƣợc
năng lực cạnh tranh của mình.Sau quá trình nghiên cứu một trƣờng hợp tại Ấn
Độ, nhóm tác giả đề xuất mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn giúp các nhà quản
lý doanh nghiệp hiểu và áp dụng đúng đắn.

 S. Vinodh, K.R. Shivraman and S. Viswesh, (2012), “AHP-based lean concept
selection in a manufacturing organization”, Journal of Manufacturing
Technology Management, Vol. 23 No. 1, pp. 124-136.Việc lựa chọn khái niệm
thích hợp về sản xuất tinh gọn là việc quyết định dựa trên nhiều tiêu chí.Quá
trình phân tích thứ bậc AHP đƣợc các tác giả sử dụng nhƣ một công cụ để giải
quyết vấn đề trên.Dựa trên kết quả của quá trình phân tích AHP, nghiên cứu đã
đƣa ra khái niệm sản xuất tinh gọn phù hợp nhất cho các doanh nghiệp áp
dụng. Khái niệm và mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn trên đƣợc kiểm chứng
trong một trƣờng hợp doanh nghiệp sảm xuất.
1.1.2. Một số công trình nghiên cứu về QTTG trong nƣớc

8


Tại Việt Nam trong những năm gần đây, lý thuyết quản trị tinh gọn đƣợc một
số doanh nghiệp áp dụng vào quá trình sản xuất và quản lý. Lợi ích mà quản trị
tinh gọn mang lại cho doanh nghiệp đã đƣợc minh chứng bởi một số trƣờng
hợp thực tiễn. Nhận thức đƣợc lợi ích của quản trị tinh gọn, một số nghiên cứu
tại Việt Nam đã lựa chọn quản trị tinh gọn làm chủ đề. Tuy nhiên, tại Việt Nam
hiện nay, các nghiên cứu về quản trị tinh gọn và mô hình phù hợp cho các
doanh nghiệp Việt Nam áp dụng còn rất hạn chế. Một số đề tài liên quan đến
hƣớng nghiên cứu bao gồm:
 Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) “Áp dụng lean
manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống”, Tạp chí Phát triển
& Hội nhập, Số 8, tr. 41- 48. Nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên
cứu định tính mutiliple cases để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại
ba doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực
tiễn. Từ đó, nhóm tác giả cũng đƣa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho
các doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi
giá trị hiện tại và tƣơng lai cho bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên, ba trƣờng

hợp nghiên cứu trong đề tài là các doanh nghiệp lớn, có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài,
do vậy mô hình đƣa ra còn chƣa phù hợp hoàn toàn với điều kiện các doanh
nghiệp Việt Nam.
 Toon Van Dael, (2012), “Application of lean manufacturing in a new plant of
Ariston Vietnam”, Luận văn thạc sĩ, trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân. Bằng
các phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn, tác giả đã hệ thống một số
lý thuyết về quản trị tinh gọn. Đồng thời, dựa trên nhu cầu tại doanh nghiệp
Ariston Việt Nam, tác giả đã thực hiện nghiên cứu và đề xuất kế hoạch áp dụng
và triển khai sản xuất tinh gọn tại nhà máy.
 Đinh Trọng Thể, (2012), “Nghiên cứu áp dụng mô hình quản lý sản xuất tinh
gọn tại Xí nghiệp Cơ khí Quang Trung – Ninh Bình”, Luận văn thạc sĩ, Đại học
Bách khoa Hà Nội. Bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả đã hệ thống đƣợc các

9


nội dung chính trong sản xuất tinh gọn. Đồng thời, bằng cách nghiên cứu thực
trạng của một doanh nghiệp, tác giả đã phân tích các loại lãng phí và đề xuất
các công cụ phù hợp để cắt giảm các loại lãng phí. Cuối cùng, nghiên cứu đề
xuất một số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng thành công sản xuất
tinh gọn, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Nguyễn Đăng Minh và nhóm tác giả, (2013), “Áp dụng 5S tại các doanh
nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị”, Tạp chí
Khoa học, Đại học Quốc Gia Hà Nội, số 1 năm 2013, tr. 24-32. Với nghiên cứu
này, nhóm tác giả đã chỉ ra thực trạng của việc áp dụng 5S, một công cụ trong
quản trị tinh gọn, tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam thông
qua việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp. Đồng thời, bằng cách phân tích
số liệu thu thập đƣợc, nhóm nghiên cứu cũng chỉ ra rằng 5S có tác động tích
cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua 4 thông số: chất lƣợng sản
phẩm, chi phí sản xuất, thời gian giao hàng và thị phần. Cuối cùng, tác giả sử

dụng phƣơng pháp phân tích 5WHYS để tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của
vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp và đƣa ra một số
khuyến nghị.
 Nguyễn Đăng Minh ”Quản trị tinh gọn tại Việt nam – Đường tới thành công”.
Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà nội – 2015. Đây là một tác phẩm có giá trị
học thuật và thực tiến. Tác giả đã đề cập tƣ duy Quản trị tinh gọn theo cách đã
đƣợc Việt hóa, trong đó đặc biệt nhấn mạnh khái niệm “tâm thế” chìa khóa để
mở cánh cửa quản trị tiên tiến nói chung và quản trị tinh gọn nói riêng. Dựa
trên kinh nghiệm áp dụng Quản trị tinh gọn trong và ngoài nƣớc, tác giả đã đề
xuất mô hình triển khai QTTG tại Việt nam trong đó đề cao các công cụ 5S,
quản lý trực quan và Kaizen
Do vậy, có thể kết luận rằng số lƣợng nghiên cứu về QTTG tại Việt Nam còn
rất ít, các nghiên cứu và tài liệu mới chỉ để cập đến cơ sở lý thuyết về QTTG và sự
cần thiết của việc áp dụng linh hoạt QTTG theo văn hóa và tập quán sản xuất

10


kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này lý giải cho việc QTTG đã du nhập
vào Việt Nam hơn 10 năm nhƣng số lƣợng doanh nghiệp áp dụng thành công chủ
yếu vẫn là các doanh nghiệp lớn có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, còn lại phần lớn các
doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn đang loay hoay tìm lời giải cho bài toán áp dụng
hoặc từ bỏ QTTG. Đây là một thách thức với các doanh nghiệp Việt nam đang bắt
đầu tìm kiếm mô hình để áp dụng và đỏi hỏi một sự nghiên cứu nghiêm túc nhằm
đƣa ra mô hình áp dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của mình để đảm bảo thành
công.
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
1.2.1. Khái niệm về quản trị tinh gọn
QTTG là phƣơng pháp quản trị hƣớng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách
hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối đa lãng

phí (Womack, 1990). Hoạt động QTTG bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ nhƣ
5S, Kaizen, Mieruka (Quản lý bằng công cụ trực quan), Just-in-time hay JIT
(Nguyên tắc tức thời), Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Total Quality Control Quản lý chất lƣợng tổng thể), TPM (Total Productivity Maintenance - Duy
trì năng suất tổng thể)… Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các tổ chức mới bắt
đầu áp dụng QTTG với một vài công cụ cơ bản, hƣớng áp dụng linh hoạt theo đặc
điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.
Thuật ngữ “Lean manufacturing” hay “Lean production” nghĩa là “sản xuất tinh
gọn” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi
thế giới” (The machine that changed the world) của các tác giả Daniel Jones,
James Womack và Danile Roos. Trong cuốn sách này, các tác giả đã định nghĩa
SXTG là “một hệ thống các phƣơng pháp đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp
nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi
nhuận”.
QTTG ra đời và hình thành gắn liền với hệ thống sản xuất của Toyota (TPS hay
Toyota Production System), khi “Sự giới hạn về vốn đã thôi thúc họ phát triển
11


những máy móc có tính linh hoạt, có kích thƣớc nhỏ gọn và dễ dàng chuyển đổi
trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao
động làm việc lâu dài cho một tổ chức đã tạo nên hình ảnh tổ chức nhƣ là cộng
đồng sống đã giúp cho ngƣời lao động đóng góp nhiệt tình và tham gia trong việc
giải quyết những khó khăn cho tổ chức” (Dennis, 2003).
QTTG made in Vietnam là “tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận /giá trị gia tăng cho
doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng
phí” (Nguyễn Đăng Minh, 2015 trang 14).
QTTG là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp quản lý nhằm liên tục loại bỏ
tất cả những lãng phí, những bất hợp lý trong quá trình hoạt động để giảm chi phí
sản xuất, tăng sản lƣợng, rút ngắn thời gian sản xuất.
1.2.2. Lợi ích của quản trị tinh gọn

1.2.3.1. Quản trị tinh gọn làm thay đổi tư duy về quản trị:
QTTG là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp SXTG - một phƣơng
pháp đang đƣợc rất nhiều các tổ chức sản xuất lớn trên thế giới áp dụng. Trong đó,
SXTG là một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối
đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong
muốn.
Đƣợc bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith,
lý thuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động cao hơn, tiết
kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân một công việc lớn cho một ngƣời
làm, nó đƣợc chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều ngƣời cùng thực
hiện. Sau đó, Eli Whitney (1765-1825), ngƣời đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc
chế tạo súng ở Mỹ, đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản
xuất hoàn thành công việc tốt hơn. Ngƣời đóng góp thứ ba trong lịch sử hình thành
lý thuyết về QTTG là Federick Taylor - một kỹ sƣ cơ khí ngƣời Mỹ - đƣợc coi
là cha đẻ của “quản lý theo khoa học”, ông cho rằng để nâng cao năng suất công
nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi
12


thao tác và “làm theo cách tốt nhất”. Ngƣời có cống hiến to lớn tiếp theo chính
là Henry Ford (1863 -1947), ông không chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền
công nghiệp Hoa Kỳ mà còn là cha đẻ của phƣơng pháp sản xuất hàng loạt, nền
tảng cho tƣ duy QTTG ngày nay. Là ngƣời đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp,
đồng thời đã kết hợp các tƣ tƣởng tiến bộ của ba thiên tài đi trƣớc: Thuyết phân
chia lao động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli
Whitney và việc “làm theo cách tốt nhất” của Federick Taylor, Henry Ford
đã tạo ra bƣớc ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô. Tiếp theo
là Kiichiro Toyoda (1894-1952), ngƣời đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của
Ford, áp dụng ý tƣởng về JIT và đƣa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách sử
dụng dây chuyền sản xuất. Edward Deming (1900-1993) là cái tên tiếp theo đƣợc

nhắc đến, ngƣời đƣa ra quy trình “Plan - Do - Check - Act” (Tạm dịch: Hoạch định
- Thực hiện - Kiểm tra - Khắc phục) mà đến nay vẫn đang đƣợc áp dụng rộng rãi
trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lƣợng hiện đại - nền tảng
quan trọng cho quản lý chất lƣợng trong QTTG hiện nay. Ngƣời có đóng góp
quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, cha đẻ của Phƣơng thức sản xuất Toyota
(TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng nhƣ cách kết hợp
chúng trong sản xuất.
Nhƣ vậy QTTG là làm thay đổi tƣ duy quản trị truyền thống theo hƣớng
hiệu quả mà cụ thể qua các phƣơng pháp làm giảm chi phí sản xuất và làm biến
đổi tƣ duy và nhận lực của các thành viên tổ chức. Mỗi nhân viên/công
nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp
dịch vụ sẽ có nhận thức, tƣ duy rõ ràng về khái niệm “giá trị ” và các hoạt động gia
tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào
chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất
lƣợng ngay từ nguồn (Quality at source). QTTG rút ngắn thời gian chu trình sản
xuất/cung cấp dịch vụ (Cycle time) nhờ hợp lý hóa các quá trình tạo giá trị, cùng
với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ
đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (Set-up
13


time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (Change-over
time). QTTG giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần
thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn
(WIP/Work in process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
Jidoka hay “tự động vận hành dƣới sự điều khiển của con ngƣời” - Đây là phát
minh quan trọng góp phần cải tiến toàn bộ hệ thống sản xuất và trở thành
một trong hai yếu tố then chốt trong hệ thống sản xuất Toyoda.
QTTG nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ
hữu ích nhƣ TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố

trí sản xuất theo Mô hình tế bào (Cell Manufacturing). QTTG tăng khả năng đối
ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con
ngƣời, thiết bị) trƣớc các yêu cầu đa dạng của thị trƣờng thông qua thực hành cân
bằng sản xuất (Level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt đƣợc kết quả tốt về thời gian
chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ đƣợc đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất (Lead time) và thời gian chu trình (Cycle time) đƣợc cải
thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lƣợng sản phẩm cũng sẽ
đƣợc cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
Khi áp dụng QTTG, doanh nghiệp có thể phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng
phí hữu hình và lãng phí vô hình), từ đó sử dụng các công cụ và phƣơng pháp khoa
học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014,

trang 65).
1.2.3.2. Quản trị tinh gọn trong việc cắt giảm lãng phí :
QTTG cải thiện năng suất và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình
trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/hiệu suất làm việc của nhân
viên thông qua giảm chờ đợi (giữa ngƣời - ngƣời; giữa ngƣời -máy móc), giảm
di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/vận hành.
14