Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam có thị trường cơ khí được đánh giá là khá lớn. Thị trường cơ khí của
Việt Nam tăng trưởng rất mạnh. Nếu năm 1995 giá trị nhập khẩu cơ khí của Việt
Nam mới chỉ là 2,967 tỷ USD thì đến năm 2005 khoảng 11 tỷ USD chưa kể những
sản phẩm trong nước đã làm được đáp ứng nhu cầu ngay tại chỗ. Các chuyên gia cho
rằng thị trường có tốc độ tăng trưởng không dưới 20%/năm. Đây là thị trường tiềm
năng. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, theo nhận định của nhiều
chuyên gia, đã chạm đáy vì thế năm 2010 doanh nghiệp Việt Nam sẽ đón nhận nhiều
cơ hội thuận lợi hơn cùng với sự phục hồi nhanh chóng của nền kinh tế.
Tại Việt Nam, các thông tin vĩ mô tích cực từ chính sách kích thích tăng
trưởng kinh tế của Chính phủ như các doanh nghiệp sẽ tiếp tục nhận được những ưu
đãi về vốn, thuế trong thời gian tới; Thông tư 21 sửa đổi của Ngân hàng Nhà nước về
việc hỗ trợ lãi suất 4% đối với các tổ chức, cá nhân vay vốn trung và dài hạn đến hết
năm 2011... đã tác động tốt đến toàn bộ nền kinh tế. Tình hình sản xuất kinh doanh
của nhiều doanh nghiệp không những đã phục hồi mà còn tăng trưởng mạnh.
Vậy Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 đã và sẽ làm gì để tận dụng các thế
mạnh về ngành và chính sách vĩ mô từ nhà nước nhằm nâng cao năng lực canh tranh
cho mình? Là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp
nhà nước thành CTCP đã đổi mới cơ chế quản lý, công nghệ, thay đổi cách thức kinh
doanh, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, đầu tư trang thiết bị, máy móc, nâng cao tay
nghề người lao động , hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vì vậy
công ty đã nhanh chóng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm công ty được
nhiều khách hang ưa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời
sống công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện.
Tuy nhiên, để tiếp tục phát triển và phát triển bền vững, bản thân Công ty cần
phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình. Xuất phát từ vai trò quan trọng đó,
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

trong thời gian thực tập tại công ty được sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS – TS. Lê Thị
Anh Vân cùng với các cô chú, anh chị trong công ty, em mạnh dạn chọn đề tài: “Giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số
5”
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn tốt nghiệp của em được chia
thành ba Chương:
Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí xây dựng số 5
Chương III. Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí
xây dựng số 5.
Do trình độ còn hạn chế và thời gian tìm hiểu thực tế chưa nhiều, bài viết này
không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp nhằm hoàn
thiện hơn đề tài nghiên cứu.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1. Năng lực cạnh tranh
1.1.1.Khái niệm.
- Cạnh tranh:Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các
cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng
quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà
sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu
thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có
thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất
với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu
dùng lại muốn mua được với giá thấp.
Cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách khác, sở hữu
là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. Có người đã đưa ra khẳng định: “ Cùng
ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận”, như vậy cạnh trạnh là quy luật tất yếu trên

thương trường , là sự so sánh, đối chiếu sức mạnh cơ bản giữa các đối thủ cạnh tranh
trong ngành , và những mối đe doạ , những thách thức hay cơ hội chủ yếu có được từ
quá trình so sánh sức mạnh này. Muốn đạt được vị thế cạnh tranh cao hay thấp đều
tuỳ thuộc vào năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
- Năng lực cạnh tranh:
Trong giai đoạn nền kinh tế thê giới hội nhập , năng lực cạnh tranh đựoc coi là
một nền tảng quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế quốc gia cũng
như các doanh nghiệp .Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là tập hợp các thể chế,
chính sách và các yếu tố tác động đến năng suất lao động của quốc gia đó, nhân tố
đảm bảo thu nhập ,sự phát triển bền vững của quốc gia và là nhân tố cơ bản xác định
tăng trưởng ổn định và lâu dài của nền kinh tế.Tồn tại khá nhiều quan điểm về năng
lực cạnh tranh:
Theo quan điểm cổ điển : “ Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua
lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố đầu vào
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó. Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn
được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế canh tranh”.
Theo quan điểm tổng hợp thì “ Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra ,duy trì lợi
nhuận và thị phần trong và ngoài nước.Các chỉ số đánh giá năng suất lao đông , tổng
năng suất của các yếu tố về sản xuất, công nghệ về sản xuất , sự vượt trội về công
nghệ ,năng suất lao động, sự dồi đào về nguyên vật liệu đầu vào,…”.
Theo quan điểm Alan V. Deardorff: “ Năng lực cạnh tranh thường dùng để nói
đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách hiệu quả với các hãng khác
về chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế”.
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và yếu tố bên
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào càng bỏ ra nhiều công sức cho việc điều tra,

thu thập thị trường môi trường trên diện càng rộng thì khả năng sống xót của doanh
nghiệp đó càng cao. Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh
cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tận dụng và
phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác triệt để các cơ
hội và tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài mang lại.
1.1.2.1. Các yếu tố bên ngoài
●Môi trường vĩ mô:
Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô giúp
doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối phó với những vấn
đề gì? Trong môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng có tác động tới năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.Đó là :
Các yếu tố kinh tế:
- Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt hoạt động
sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó bao gồm các nhân tố sau: tỷ lệ tăng
trưởng quốc gia, các chính sách tài khoá của nhà nước, các chính sách về thuế, lãi
suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ,
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tỷ lệ thất nghiệp, tổng thu nhập quốc dân…
- Mỗi nhân tố trên đều có thể là cơ hội của doanh nghiệp, đồng thời cũng có thể
là mối đe doạ của doanh nghiệp. Do đó, việc xác định và phân tích các yếu tố này
giúp các nhà quản lý, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tiến hành dự báo và đưa ra các
kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường vĩ mô trong tương lai để
có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình.
Các yếu tố về chính trị và pháp luật: Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với
các doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới.Nó bao gồm:
- Những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui chế,

định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, hệ thống các văn bản pháp
luật như luật doanh nghiệp, luật bảo hiểm xã hội…
- Mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của Chính
phủ…
Các yếu tố về xã hội:
- Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm,
dịch vụ yếu tố sản sản xuất. Đây là những yếu tố có tính biến đổi chậm nên dễ bị các
doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn đề chiến lược, trong một số trường hợp
có thể đưa doanh nghiệp đi đến những thất bại nặng nề. Các yếu tố này bao gồm : tỷ
lệ gia tăng dân số , cơ cấu dân cư về độ tuổi, giới tính , những chuẩn mực đạo đức,
các phong tục tập quán, các giá trị văn hoá của quốc gia, địa phương mà doanh
nghiệp đó đặt tại…
Các yếu tố về tự nhiên:Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên
nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia, địa phương…
Các yếu tố về công nghệ như: chu kỳ sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ, sự
tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn…
● Môi trường vi mô
Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đên hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất cũng như mức độ
cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động.Việc chúng ta
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
xác đinh ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp cũng
đồng thời là tìm ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tới doanh nghiệp.
Các yếu tố tác động mà ta cần xác định bao gồm: các đối thủ tiềm năng của
doanh nghiệp, những sản phẩm thay thế, quyền lực của khách hàng, quyền lực của
các nhà cung cấp, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
1.1.2.2.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
Nếu việc phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài giúp chúng ta xác

định cơ hội và thách thưc của doanh nghiệp thì việc phân tích các nhân tố nội bộ
doanh nghiệp lại đưa lại cho chúng ta các nhìn tổng quát về những điểm mạnh, điểm
yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh
doanh và với đối thủ cạnh tranh.
Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các
chức năng: tài chính, sản xuất, marketing, nguồn lao động, khả năng nghiên cứu phát
triển, quản lý vật tư, hệ thống kho hàng, hệ thống phân phối… của doanh nghiệp đó.
Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp:
Nội lực của doanh nghiệp trên các mặt:
- Năng lực của doanh nghiệp về trang thiết bị máy móc: khả năng sản xuất và
loại hình sản xuất của doanh nghiệp, chất lượng và tình trạng của máy móc, kỹ thuật
công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, tính linh hoạt của bộ máy sản xuất, cơ cấu tổ
chức và phân bố các xưởng sản xuất, chu kỳ sản xuất, mức độ tập trung hoá theo
chiều dọc.
- Năng lực về lao động: lao động tuyển được ở đâu, trình độ lao động như thế
nào, khả năng làm việc của lao động ra sao, chính sách trả lương cho người lao động,
năng suất lao động, tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
- Nguồn nguyên vật liệu của doanh nghiệp: địa điểm các nhà cung cấp chính,
chính sách và hệ thống dự trữ, hàng tồn kho, phản ứng đối với sự biến đổi giá cả.
- Năng lực nghiên cứu và phát triển: qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên
cứu và phát triển, các nguồn tài chính và cơ sở vật chất dành cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển, kết quả hoạt động của bộ phận này (số lượng sản phẩm mới, công
nghệ mới đã đưa vào sử dụng), , tính sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
sáng kiến.
- Năng lực tài chính: quy mô vốn của doanh nghiệp, khả năng thanh toán nợ và
mắc nợ, khả năng thực hiện các biện pháp huy động vốn, nhu cầu vốn lưu động, mức
vốn lưu động, tình trang ngân quỹ, dòng tiền của doanh nghiệp…

- Năng lực về quản lý: sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp với
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong; với những chiến lược đang theo đuổi,
mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phương pháp ra quyết định, hệ thống niềm tin,
hệ thống giá trị và các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tính sáng tạo và ý
thức kỷ luật của bộ máy quản lý, những phương pháp quản lý được ứng dụng…
1.1.3 Tiêu thức đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là khả năng sản phẩm đó được tiêu thụ
trên thị trường khi có nhiều người, nhiều hãng, nhiều doanh nghiệp cùng bán sản
phẩm đó. Nó được đo bằng các chỉ tiêu:
- Thị phần của sản phẩm gồm có: thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối
- Tốc độ tăng trưởng của doanh số sản phẩm bán ra
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra được lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, khả năng tạo ra
năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị phần lớn, thu
được lợi nhuận cao, tạo ra được thu nhập, xây dựng được thương hiệu, uy tín trên thị
trường và phát triển bền vững.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá
tổng thể qua các chỉ tiêu sau:
- Doanh thu, sản lượng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
- Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường bao gồm cả thị phần tương đối và
thị phần tuyệt đối
- Lợi nhuận của doanh nghiệp
Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được
đánh giá qua một số chỉ tiêu định tính khác như:
- Chất lượng hàng hóa - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
- Thương hiệu, uy tín , hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
- Khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh hiên nay được xem xét dưới 4 cấp độ như sau:
-Cạnh tranh cấp độ quốc gia
-Cạnh tranh cấp độ ngành
-Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp
-Cạnh tranh cấp độ sản phẩm
1.2.1 Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter
Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter là mô hình phân tích môi trường cạnh tranh
cấp ngành của doanh nghiệp. Theo mô hình xác định 5 lực lượng cạnh tranh ảnh hưởng
đến quyết định phương án sản phẩm của doanh nghiệp.

- Nguy cơ do những người mới nhập ngành tạo ra:
Những người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới , muốn
chinh phục thị trường, có nhiều nguồn lực mới ,dẫn đến việc họ có thể hạ giá bán sản
phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của nhà doanh nghiệp hiên tại dẫn đến giảm
mức sinh lời của ngành. Những nguy cơ này phụ thuộc vào sự chống trả của các
doanh nghiệp hiện tại.
-Rào chắn gia nhập ngành gồm:
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
Các đối thủ
tiềm năng
Các đối thủ cạnh
tranh hiện tại


Người mua
Người cung ứng
Sản phẩm thay thế
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Quy mô sản xuất lớn : Quy mô giảm giá thành sản phẩm , dẫn đến làm nản lòng

những người mới nhập ngành.
Cá biệt hoá sản phẩm : Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đã thành công
trong việc tạo ra hình ảnh tốt về thương hiệu các sản phẩm và tạo được lòng tin của
khách hàng. Điều này sẽ trở thành rào chắn đối với những người gia nhập ngành tiềm
năng vì họ phải đầu tư một khoản lớn.
Quy mô vốn lớn: tạo nên trở ngại đối với người muốn nhập ngành , đặc biệt đối
với những khoản chi phí có mức rủi ro cao, khó thu hồi ( chi phí cho nghiên cứu và
phát triển, chi phí quảng cáo, ….)
Chi phí chuyển dịch người mua phải chịu khi chuyển sang mua sản phẩm của
người mới nhập ngành :chi phí này lớn thì người mới nhập ngành cần phải tạo ra sản
phẩm có chất lượng cao hơn hẳn sản phẩm của các doanh nghiệp cũ đã có mặt trên
thị trường.
Khó thâm nhập vào mạng lưới phân phối : Các doanh nghiệp hiện tại đã chiếm
được toàn bộ mạng lưới phân phối hoặc duy trì được những mối quan hệ ưu tiên.
Các doanh nghiệp cũ có thể được hưởng bản quyền sáng chế sản phẩm, những
ưu tiên về nguồn nguyên nhiên vật liệu, vị trí, các khoản trợ cấp từ chính phủ .. tạo
cho họ một mức giá thành hạ.
- Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại:
Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại trong ngành về giá cả , quảng cáo sản
phẩm ,các hình thức xúc tiến hỗn hợp, khuyến mại sản phẩm…Trong một số trường
hợp , các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất cạnh tranh một cách mạnh mẽ, làm
giảm đáng kể mức sinh lời của toàn ngành. Cuộc cạnh tranh khốc liệt là kết quả của
sự tác động qua lại giữa các yếu tố :
-Các đối thủ cạnh tranh đông và năng lực cạnh tranh khá cân bằng.
-Mức tăng trưởng của ngành chậm.
- Các khoản chi phí cố định và chi phí bảo quản cao.
-Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển dịch.
-Các đối thủ có nhiều đặc điểm khác nhau.
-Những thách thức chiến lược lớn.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48

9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Mức độ nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo nên đối với sản phẩm của doanh
nghiệp.
Sản phẩm thay thế cũng là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản
phẩm của ngành làm giảm mức lợi nhuận của ngành.Những sản phẩm thay thế mà
doanh nghiệp cần phải để ý là:
-Những sản phẩm có sự biến đổi theo huớng hoàn thiên chất lượng và giá cả.
-Những sản phẩm được sản xúât trong ngành có suất lợi nhuận cao
Mức độ lợi thế về các khách hàng của doanh nghiệp:
Khách hàng luôn muốn được mua rẻ, được hưởng dịch vụ tốt nhất và có những
yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm , dùng một doanh nghiệp này để ép doanh
nghiệp khác khi mua sản phẩm, do đó làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó
phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng.
Một nhóm khách hàng được coi là có lợi thế lớn khi nó thoả mãn một trong các
thuộc tính sau:
- Khách hàng mua một khối lượng lớn so với doanh thu người bán.
- Các sản phẩm mua ở trong ngành chiếm phần lớn trong giá thành sản phẩm của
khách hàng,… nên khách hàng không ngại tìm kiếm doanh nghiệp có thể cung cấp
sản phẩm với giá thành rẻ nhất.
- Sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hoá hoặc các sản phẩm thông dụng,
không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua được ở các doanh nghiệp khác.
- Chi phí thay đổi người cung cấp nhỏ.
- Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, muốn giảm chi phí mua sắm thông qua
đàm phán mua.
- Khách hàng có xu hướng biết rõ về giá thành và chất lượng sản phẩm cần mua.
- Sản phẩm của ngành không có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của khách
hàng, mục tiêu chủ yếu mà khách hàng cần là giá rẻ.
- Khách hàng là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến hành vi mua sắm
của người tiêu dùng.

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây
sức ép trong đàm phán mua.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Mức độ lợi thế về các nhà cung cấp của doanh nghiệp :
Các nhà cung cấp có thể tác động làm giảm mức sức sinh lời của một ngành bằng
cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các
điều kiện bán hàng, thời gian vận chuyển, khối lượng đặt hàng…
Nhóm các nhà cung cấp có sức mạnh lớn nếu thuộc các trường hợp sau:
- Có ít các nhà cung cấp được tập trung so với số lượng đông khách hàng.
- Ngành hoạt động chỉ là một khách hàng nhỏ, không phải khách hàng quan trọng
của nhóm các nhà cung cấp.
- Sản phẩm của nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng của khách hàng
và khách hàng không có sản phẩm dự trữ để bán.
- Nhóm nhà cung cấp đã có sự khác biệt hoá sản phẩm của họ và chi phí để thay
đổi nhà cung cấp khác sẽ rất cao.
- Nhóm nhà cung cấp tạo ra hợp nhất ngược dòng để ép giá.
1.2.2 Ma trận BCG
Mô hình BCG (Boston Consuting Group) có quan điểm chủ yếu là xác định một
khúc thị trường mà doanh nghiệp có vị trí thống trị.Việc xác định vị trí của doanh
nghiệp trên khúc thị trường chiến lược được chia làm ba bước:
- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược:
Một khúc chiến lược là một hoạt động sản phẩm - thị trường , trong đó nhà
doanh nghiệp mạnh nhất tạo ra một ưu thế lâu dài về giá so với các đối thủ cạnh tranh
khác. Trên một lĩnh vực hoạt động, việc phân khúc chiến lược được tiến hành bằng
cách xác định chỉ tiêu “rào chắn gia nhập” thông qua quy mô vốn, quy mô máy móc
thiết bị, bản quyền sáng chế, chi phí vận chuyển…
- Bước 2: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược:
Việc xác định vị trí của doanh nghiệp lại được thực hiện thông qua 3 giai đoạn:

+ Giai đoạn 1: Đánh giá lợi ích của khúc chiến lược qua chỉ tiêu tỷ lệ tăng
trưởng của ngành sản xuất. Tỷ lệ này được dự báo qua tỷ lệ tăng trưởng của sản
phẩm thoả mãn nhu cầu cuối cùng.
+ Giai đoạn 2: Xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp:Điều này tức là ta đi
xác định những ưu, nhược điểm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
về chi phí với giả thiết trong lĩnh vực hoạt động đó chiến lược cạnh tranh của các
doanh nghiệp là cạnh tranh chủ yếu về giá và ưu thế về giá có được là do kinh
nghiệm sản xuất.
Vị trí cạnh tranh của một doanh nghiệp trên một khúc chiến lược được tính bằng
thị phần tương đối của doanh nghiệp đó so với đối thủ cạnh tranh hay tỷ số giữa số
lượng sản phẩm tích luỹ của doanh nghiệp đó và mức sản xuất tích luỹ của nhà sản
xuất đứng đầu (hoặc nhà sản xuất tiếp sau nếu doanh nghiệp là người đứng đầu).
+Giai đoạn3: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên các khúc khác nhau được thể
hiện qua sơ đồ :
25%
20%
Tỷ lệ 10%
Tăng trưởng


Sử dụng
tiền vốn 0% 10 0.5 0.2 0.1

Vị trí điểm chết là vị trí cạnh tranh nhỏ, đồng thời tỷ lệ tăng trưởng nhỏ: thị
trường tăng rất ít, thị phần mà doanh nghiệp chiếm giữ cũng nhỏ, vì vậy tỷ lệ sinh lợi
kém hoặc không sinh lợi. Do đó doanh nghiệp không nghĩ đến nhu cầu mở rộng sản
xuất mà còn có xu hướng thoát cắt giảm đầu tư, chuyển dịch đầu tư sang thi trường

phát triển hơn.
-Bước 3: Xác định chiến lược doanh nghiệp:
Chiến lược sử dụng ở trên đây là chiến lược nhằm đảm bảo duy trì trạng thái cân
bằng giữa các sản phẩm khác nhau: điểm chết và sản phẩm nghi vấn quyết định từ bỏ
giảm đầu tư, sẽ đầu tư cho phát triển các ngôi sao và sản phẩm con bò sữa có mức
sinh lời cao.
Nội dung chiến lược theo mô hình BCG sẽ là:
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
12
Ngôi sao Nghi vấn

Con bò sữa Điểm chết
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
-Các sản phẩm bò sữa: đầu tư theo chiều sâu để duy trì khả năng sinh lời, giảm
chi phí để tăng lợi nhuận.
-Các sản phẩm ngôi sao:tập trung đầu tư cao cho các sản phẩm ngôi sao để tăng
lợi nhuận, tăng thị phần sản phẩm trên thị trường.
-Các sản phẩm nghi vấn: Phần tiền còn lại sẽ được sử dụng để tăng thị phần của
một số sản phẩm này mà đã được cân nhắc thận trọng,các sản phẩm doanh nghiệp
không giữ lại sẽ được bán trọn gói hoặc giảm dần đầu tư .
-Các sản phẩm điểm chết: giảm đầu tư cho đến cắt hẳn đầu tư để chuyển dịch
sang đầu tư những thị trường khác có mức tăng trưởng và thị phần cao hơn.
Đánh giá mô hình
▪ Ưu điểm:
- Mặc dù dựa trên quan điểm chính là Marketing nhưng mô hình BCG đã đưa
được các biến số tài chính vào trong lập luận chiến lược.Mô hình cũng đã chỉ rõ lợi
thế của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội trên thị trường và khả
năng cân đối nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa các sản phẩm con bò sữa và các sản
phẩm ngôi sao, sản phẩm nghi vấn.
- Mô hình này cho chúng ta thấy một doanh nghiệp sản xuất qua nhiều sản phẩm

chưa hẳn đã là một chiến lược tốt, bởi vì với mỗi sản phẩm, doanh nghiệp có thể
không đạt được qui mô cần thiết tối thiểu . Mô hình đã khắc phục được sự lạm dụng
ưu điểm của chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
▪ Nhược điểm:
- Lập luận chiến lược của mô hình được xây dựng theo giả thuyết là cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp chỉ diễn ra trên biến giá cả và đòi hỏi phải đảm bảo tính đồng
nhất của sản phẩm.Do đó, trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất mà cạnh tranh diễn
ra về phương diện quảng cáo, chiến lược sản phẩm, mẫu mã, tính khác biệt của sản
phẩm và dịch vụ thì phương pháp này ít được sử dụng.
- Tỷ lệ tăng thị trường không phải luôn luôn là một chỉ tiêu tốt thể hiện tính hấp
dẫn và lợi ích của một khúc thị trường nào đó. Về bản chất, lợi ích của một lĩnh vực
hoạt động sản xuất là khả năng sinh lợi của một hoạt động sản xuất đó mang lại cho
chủ doanh nghiệp trong tương lai. Nó là kết quả của tác động qua lại giữa kết cấu
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
ngành với hành vi của các tác nhân trong ngành.
- Các chi phí dùng để xây dựng đường cong kinh nghiệm không phải luôn luôn là
chi phí của riêng sản phẩm đó mà có thể trong đó còn bao gồm cả chi phí chung cho
nhiều loại sản phẩm được phân bổ, đặc biệt là các khoản chi phí cho hoạt động bán
hàng và chi phí quản lý, chúng phụ thuộc vào tiêu chuẩn phân bổ. Do đó, việc sử
dụng đường cong kinh nghiệm có thể chịu một số rủi ro.
- Việc xác định chính xác vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó thường
rất khó.
- Để sử dụng mô hình này đòi hỏi các doanh nghiệp trượt nhanh trên đường cong
kinh nghiệm bằng cách xâm chiếm thị phần của nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải có
đủ năng lực tài chính để tăng năng lực sản xuất ( mua sắm thêm thiết bị, tuyển mộ
thêm lao động, mở rộng hệ thống phân phối…).
- Mô hình này dựa trên giả thiết là khả năng sinh lời chỉ phụ thuộc vào khối
lượng sản xuất của sản phẩm và thị phần doanh nghiệp chiếm giữ. Vì vậy mà vị trí

cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bằng tỷ lệ giữa thị phần tương đối của
doanh nghiệp so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu ngành, điều này thể hiện
tính phiến diện của mô hình.
▪Điều kiện áp dụng mô hình:
-Mô hình BCG thường được áp dụng trong môi trường cạnh tranh, khi các ưu
điểm của chiến lược đa dạng hoá bị sử dụng quá nhiều, làm cho doanh nghiệp đứng
trước những vấn đề quản lý phức tạp, tốc độ tăng trưởng có xu hướng chậm lại, sự
căng thẳng trong quản lý tăng lên và sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới.
1.2.3 Mô hình McKinsey .
Mô hình McKinsey hay còn gọi là mô hình lưới đèn cũng dựa trên cùng lập luận
với mô hình BCG. Mô hình này đã đưa ra khẳng định rằng sự cạnh tranh giữa các
nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên chỉ tiêu giá mà còn phụ thuộc vào các biến số
khác như quy mô vốn được sử dụng, ưu thế doanh nghiệp. Mô hình này được sử
dụng nhằm phân khúc hoạt động, xác định vị trí doanh nghiệp trong khúc hoạt động
và mục tiêu cuối cùng vẫn là xác định chiến lược của doanh nghiệp.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
14
B
C
C
A
B
C
A
A
B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Bước 1: Phân khúc hoạt động: Việc phân khúc hoạt động này được áp dụng cho
các hoạt động có tính đồng nhất về kinh tế và kỹ thuật như nhóm sản phẩm sử dụng
cùng loại nguyên vật liệu đầu vào, có cùng nhóm khách hàng mục tiêu, sản phẩm

được tiêu thụ bởi cùng mạng lưới phân phối…
-Bước 2: Xác đinh vị trí chiến lược của doanh nghiệp trên khúc chiến lược:
Việc xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp tren khúc chiến lược cũng gồm
3 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1: Xác định lợi ích của khúc hoạt động chiến lược mang lại, xác
định rõ những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuỳ theo bản chất và thứ tự ưu tiên
các mục tiêu mà để đưa ra các chỉ tiêu đánh giá như suất sinh lời trung bình của
ngành, tỷ lệ tăng và sự biến động của cầu…
+ Giai đoạn 2:Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp: Xác định những yếu tố then
chốt quýêt định sự thành công đối với từng lĩnh vực hoạt động và đối chiếu với
những lợi thế và những nhược điểm của doanh nghiệp.
+ Giai đoạn 3: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược theo ma
trận:

Lớn
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Trung bình

Nhỏ

Kém Trung bình Lớn Ưu thế của doanh nghiệp
- Bước 3:Xác định và lựa chọn chiến lược
+Vùng A: thường sử dụng chiến lược tấn công, đầu tư để tăng thị phần.
+Vùng B: doanh nghiệp nên sử dụng chiến lược phòng thủ, đầu tư một cách có
chọn lọc và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận.
+Vùng C: với các sản phẩm thuộc vùng C doanh nghiệp nên thu hẹp đầu tư.
Đánh giá mô hình
▪ Ưu điểm :

- So với mô hình BCG, mô hình McKény thể hiện tính ưu việt hơn khi khẳng
định rằng các nhà sản xuất không chỉ cạnh tranh với nhau về giá cả mà họ còn cạnh
tranh trên nhiều phương diện khác. Các phương diện này đã được sử dụng tổng hợp
để xác định ưu thế của doanh nghiệp.
- Một ưu điểm nữa là ma trận vị trí ABC đã chỉ ra rằng: tỷ lệ tăng trưởng của
ngành chỉ là một cách đánh giá lợi ích của ngành, tương tự mức sản xuất tích luỹ của
doanh nghiệp so với mức sản xuất của đối thủ mạnh nhất trong ngành cũng vậy và
chúng cùng với các chỉ tiêu khác góp phần thể hiện ưu thế cạnh tranh của doanh
nghiệp mà thôi.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Mô hình McKensy được coi là một phương pháp có chất lượng, và được sử
dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học. Bằng cách khái quát hoá vấn đề
cạnh tranh, McKinsey đã chuyển từ phương pháp chiến lược số lượng ít nhiều có tính
chất tĩnh sang một phương pháp chiến lược có tính chất động hơn. Điều này đã tạo
nên thành công của McKinsey trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong tương lai.
▪Nhược điểm :
Trong quá trình xây dựng chiến lược, khi sử dụng mô hình này,người ra quyết
định phải đứng trước nhiều lựa chọn quyết định, vì thế ưu tiên phương pháp chất
lượng đôi khi trở thành nhược điểm. Kết quả của lập luận chiến lược phụ thuộc vào
trình nhận thức của các nhà xây dựng chiến lược làm cho tính chất chủ quan trong
chiến lược còn cao.
▪ Điều kiện áp dụng:Mô hình này được áp dụng trong điều kiện tương tự như mô
hình BCG
→ Kết luận: Các mô hình được trình bày trên đều có những ưu điểm, nhược điểm
riêng, và được áp dụng trong các điều kiện nhất định. Trong điều kiện của Công ty
Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5, em nhận thấy việc phân tích theo mô hình của
Micheal Porter là thích hợp hơn cả. Nó thể hiện được bao quát các tác động bên ngoài

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, tạo tiền đề cho việc xác định chiến
lược cạnh tranh cụ thể của Công ty.
1.3. Tóm tắt nội dung chương 1.
Chương I đã hệ thống hoá được các nội dung sau:
- Diễn giải các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và vai trò của
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế
- Trình bày các phương pháp phân tích cạnh tranh, đưa ra một số mô hình
phân tích năng lực cạnh tranh như: mô hình phân tích năm lực lượng của Michael
Porter, mô hình Mc.Kinsey, mô hình BCG, chỉ ra được ưu nhược điểm và điều kiện
áp dụng của từng mô hình.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
cơ khí xây dựng số 5.
2.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng
số 5.
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ
khí xây dựng số 5.
Theo quyết định số 165/BKT-TCLĐ ngày 12/9/1968 của Bộ Xây dựng, công ty được
thành lập với tên gọi là Nhà máy xây dựng số 5 thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí
xây dựng của Bộ Xây dựng.
Năm 1995, Nhà máy xây dựng số 5 được đổi tên thành “ Công ty cơ khí xây dựng số
5” thuộc Tổng công ty cơ khí xây dựng theo quyết định 166A/BXD-TCLĐ ngày
5/5/1995 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng.
Đến năm 1999, theo Nghị định 44/1998/ NĐ – CP ngày 29/6/1998 của Chính phủ về
chuyển đổi một số doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần, ngày 31/12/1998,
Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ra quyết định 1541/QĐ – ĐMQLDN phê duyệt phương
án Cổ phần và quyết định cổ phần hoá Công ty Cơ khí xây dựng số 5 thành Công ty
Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 hay COMA 5.Công ty đã tiến hành họp đại hội cổ

đông vào ngày 27/3/1999 và chính thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ
phần từ ngày 1/4/1999, được Sở kế hoach đầu tư Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng
kí kinh doanh số 055922 ngày 17/5/1999.
Từ khi thành lập tới nay, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng phát
triển.
Ngay trong giai đoạn đầu từ 1968- 1972, cùng với khó khăn chung của cả nước
trong thời buổi chiến tranh thiếu thốn, cơ sở vật chất lạc hậu, trình độ quản lý còn
non nớt, tay nghề người lao động chưa cao, cán bộ công nhân viên nhà máy đã không
ngừng cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà nước giao.
Từ cuối những năm 80- đầu những năm 90, khi cả nước tiến hành công nghiệp hoá,
hiện đại hoá đất nứoc, chuyển đổi nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan lieu, bao
cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, thực hiện chủ trương
của Đảng và Nhà nước, Nhà máy cơ khí sổ 5 cũng thực hiện chuyển đổi và trong giai
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đoạn đầu cũng gặp phải không ít khó khăn do khả năng tự vận động còn non nớt,
năng lực sản xuất chưa cao, và đặc biệt là vấp phải sự cạnh tranh của hang ngoại
nhập với mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt, giá cả hợp lý.Đứng trước sự cạnh tranh gay
gắt đó, để duy trì và phát triển nhà máy, lãnh đạo nhà máy đã bàn bạc và quyết định
đổi mới cơ chế quản lý , thay đổi cách thức kinh doanh, đa dạng hoá mẫu mã sản
phẩm, tìm ra mặt hang mũi nhọn để tập trung sản xuất, đầu tư trang thiết bị, máy
móc, đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề người lao động , hạ giá thành sản phẩm
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà máy trên thị trường.Nhờ đó, công ty đã
nhanh cóng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm công ty được nhiều
khách hang ưa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời
sống công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện.
Từ cuối những năm 1990 , doanh thu, lợi nhuận của công ty không ngừng gia tăng,
thu nhập của người lao động cũng được cải thiện đáng kể.Vì vậy, tháng 10 năm 1998
Công ty đã được Bộ Xây dựng chọn làm đơn vị tiến hành cổ phần hoá thí điểm trong

ngành cơ khí và đã tiến hành cổ phần hoá thành công với tên gọi mới là “Công ty Cổ
phần cơ khí xây dựng số 5”.Từ khi tiến hành cổ phần hoá đến nay, Công ty đã không
ngừng phát triển khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường.
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 là Doanh nghiệp được thành lập dưới hình
thức chuyển từ Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần, được tổ chức và
hoạt động theo Luật doanh nghiệp do Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt
Nam khoá 10, kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5
Tên giao dịch đối ngoại: Join Stock Construction Machinery Company No-5.
Tên viết tắt: COMA 5
Vốn điều lệ: 4.000.000.000 đồng ( Bốn tỷ đồng chẵn )
Số tài khoản: 45040000000602 NH_Đầu tư phát triển Hà Tây
Mã số thuế: 01.00106465
Giám đốc : Trần Văn Thành
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Mai Thanh Duyên
Địa chỉ: Xã Tây Mỗ - Huyện Từ Liêm – Thành phố Hà Nội
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Điện thoại 04.38349980
Fax: 04.38349980
Email:
2.1.2.Các sản phẩm dịch vụ cung cấp của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5.
● Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp cơ khí:
Sản xuất, lắp dựng kết cấu thép:
- Thiết kế, chế tạo, lắp dựng kết cấu thép các công trình công nghiệp và dân dụng, các
thiết bị phi tiêu chuẩn, khung nhà có khẩu độ lớn, các kết cấu dầm, sàn, silo, băng tải,
xe goòng, đốt cần trục tháp…
- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt, chuyển giao công nghệ các dây chuyền sản xuất đá, gạch
nền; sản xuất cột điện li tâm; sản xuất ống cống bằng phương pháp li tâm và rung

cưỡng bức…
- Thiết kế, chế tạo, lắp dựng các thiết bị nâng hạ như cầu trục, cổng trục tải trọng đến
15T, khẩu độ đến 28m.
- Chế tạo, lắp dựng các loại cột điện cao thế, cột thu phát sóng cho ngành viễn
thông…
- Thiết kế chế tạo các thiết bị phục vụ ngành xây dựng như: cốp pha, cột chống, giàn
giáo…
Gia công cơ khí:
- Gia công cắt gọt tiện, phay, bào các chi tiết cơ khí.
- Tiện được các chi tiết có đường kính đến 1,8m; dài đến 2m; nặng 500Kg
●Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp đúc luyện kim:
- Chế tạo các chi tiết cho ngành khai thác mỏ, giao thông, nông nghiệp như: răng gầu
xúc, hàm nghiền vỏ bơm các loại.
- Sản xuất phụ tùng cho ngành xi măng như: Bi nghiền clinker, tấm lót, cánh nâng,
các chi tiết chịu nhiệt, chịu mài mòn và các chi tiết khác.
- Các loại chi tiết đúc khác có trọng lượng đến 1500 Kg.
• Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp xây dựng:
- Nhận thầu xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, kết
cấu xây dựng.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
●Phân tích về năng lực sản xuất của công ty:
Năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn
2007-2009
Tên xí
nghiệp Chỉ tiêu
Đơn vị
tính
Năm

2007
Năm
2008
Năm
2009
XN đúc Sản lượng Tấn 569 845
1000
XN cơ khí Sản lượng Tấn 283 351
597
XN xây
dựng
Gía trị thực
hiện
Triệu
đồng 15.402 19.489 27.011
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
Năng lực sản xuất của các xí nghiệp trong Công ty qua 3 năm nhìn chung đều có xu
hướng tăng. Trong năm tới Công ty tập trung nâng cao năng lực sản xuất các mặt
hàng đúc, xây dựng đạt mức tăng trưởng ≥ 15 %/ năm ( về doanh thu, doanh số bán
hàng và lợi nhuận) trên cơ sở đầu tư chiều sâu về thị trường, tiêu thụ sản phẩm, về
chất lượng, về cơ chế tổ chức quản lý, theo mô hình đa dạng hóa hình thức kinh
doanh và đa dạng hóa sản phẩm.
●Phân tích công tác đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của công ty:
Công tác đầu tư phát triển là một nhiệm vụ hết sức quan trọng để có thể nâng
cao năng lực sản xuất kinh doanh Công ty trong các chặng đường phát triển. Do đó,
trong những năm qua ban lãnh đạo Công ty hết sức chú trọng đến công tác này.Từ
năm 2007 đến năm 2009, mức đầu tư phát triển của Công ty đã tăng lên đáng kể.
Năm 2007, khoản đầu tư phát triển của công ty chỉ đạt 1 tỷ đồng nhưng đến năm
2009, con số này đã tăng lên gấp 5,1 lần và đạt mức 5,1 tỷ đồng.
Mức đầu tư phát triển của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 giai

đoạn 2007- 2009
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
Công tác đầu tư của công ty năm 2007- 2009 chủ yếu chú trọng 2 nội dung chính
là :
- Đầu tư phát triển và mở rộng sản xuất: Cùng với kế hoạch của các dự án lớn
nhằm nâng cao và thay đổi vị thế của Công ty, Công tác đầu tư phát triển mở rộng sản
xuất, cải tiến công nghệ máy móc, trang thiết bị nhà xưởng để nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ,nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty từ đó đảm bảo quyền lợi cổ
đông và đời sống người lao động trong Công ty. Vì vậy hàng năm Công ty luôn có kế
hoạch đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng kế hoạch sử dụng và khai thác mặt bằng Công ty: do xác định
được đất đai là tài sản lớn và có giá trị của Công ty, nên trong những năm vừa qua
thực hiện Nghị quyết của Đại hội cổ đông, Công ty đã đầu tư khai thác quỹ đất đưa
vào tham gia SXKD bằng hình thức liên kết, liên doanh để tăng doanh thu của Công
ty. Đến nay, Công ty đã khai thác sử dụng được trên 80% tổng diện tích mặt bằng của
công ty.Tuy nhiên, hoạt động này còn chưa tập trung và có hiệu quả chưa cao.
Mặc dù mức đầu tư của Công ty tăng lên đáng kể song các hoạt động đầu tư của
công ty hiện nay còn tràn lan và chưa có trọng điểm, cần tiến hành phân phối lại cơ
cấu nguồn vốn, quản lý nguồn vốn luân chuyển và đưa ra quyết định đầu tư đúng đắn
hơn.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo:
- Luật Doanh nghiệp số 13/1999/QH- 10, được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội
chủ nghĩa Việt Nam khoá X, kì họp thứ 5 thông qua ngày 12 tháng 6 năm 1999

- Nghị định 44/1998/NĐ – CP ngày 29 tháng 6 năm 1998 của Chính phủ về
chuyển đổi một số Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần.
- Quyết định số 1541/QĐ- ĐMQLDN ngày 31 tháng 12 năm 1998 của Bộ
trưởng Bộ xây dựng về việc phê duyệt phương án Cổ phần hoá và quyết định chuyển
Công ty Cơ khí Xây dựng số 5 thành Công ty Cổ phần
- Điều lệ đã được Đại hội Cổ đông thông qua ngày 27/03/1999 và được sửa đổi
bổ sung thông qua Đại hội Cổ đông ngày 24/3/2007.
Cơ cấu bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty
cổ phần, chi tiết theo sơ đồ dưới đây:
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
●Chức năng, nhiệm vụ của các vị trí công tác trong sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty.
Từ khi thành lập tới nay, Công ty đã tiến hành đổi mới và hoàn thiện cơ cấu bộ máy
quản lý của mình cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty.Mô hình
cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế là mô hình kết hợp giữa mô hình tổ chức bộ
phận theo chức năng và mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm.Các chức năng được
chia cụ thể cho từng phòng ban và lãnh đạo các đơn vị như sau:
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH SẢN XUẤT
TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY
GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP
ĐÚC
GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP
CƠ KHÍ
TRƯỞNG PHÒNG
TỔNG HỢP
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP
XÂY DỰNG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH KINH DOANH
TRƯỞNG PHÒNG TÀI
CHÍNH KT
TRƯỞNG PHÒNG ĐẦU
TƯ VÀ PTTT
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Chức năng, nhiệm vụ của Chủ tịch hội đông quản trị : là người đại diện cho
công ty trước pháp luật có trách nhiệm và quyền hạn như sau:
+ Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của hội đồng quản trị.Chuẩn bị hoặc tổ
chức việc chuẩn bị chương trình , nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và
chủ toạ các cuộc hop hội đồng quản trị.
+ Tổ chức việc thông qua Nghị quyết của hội đồng quản trị, giám sát , đánh giá
quá trình tổ chức thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị.
+ Chủ toạ họp Đại hội cổ đông, phân công nhiệm vụ và quyền hạn cho các thành
viên trong hội đồng quản trị để thực hiện việc kiểm tra giám sát hoạt động của công
ty. Được uỷ quyền và chịu trách nhiệm về sự uỷ quyền của mình.
-Chức năng, nhiệm vụ của Tổng giám đốc điều hành :là người điều hành công việc
kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chị
trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và
nhiệm vụ được giao.Tổng giám đốc có chức năng nhiệm vụ sau:
+ Bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện theo phương án kinh doanh đã được Hội
đồng quản trị phê duyệt và thông qua Đại hội Cổ đông.

+ Quyết định các biện pháp tuyên truyền, quảng cáo , tiếp thị, các biện pháp mở
rộng sản xuất kinh doanh Kiến nghị các phương án cơ cấu tổ chức , quy chế quản lý
nội bộ công ty, các phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh.
+ Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm , cách chức , khen thưởng, kỷ
luật các chức danh: Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Giám đốc xí nghiệp, Giám
đốc các chi nhánh và các trưởng phòng công ty.
+ Quyết định bổ nhiệm , miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật các chức
danh Phó giám đốc xí nghiệp, Phó giám đốc các chi nhánh, Kế toán trưởng xí nghiệp,
các đội trưởng, xưởng trưởng, và các cấp tương đương. Sau khi thực hiện phải báo
cáo Hội đồng quản trị.
+ Tổng giám đốc có trách nhiệm xây dựng các chức năng , nhiệm vụ để phân cấp và
giao cho cấp quản lý dưới thực hiện việc khen thưởng , kỷ luật , bổ nhiệm, miễn
nhiệm, cách chức đối với các cán bộ , nhân viên ngoài quy định trên.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế &quản lý công 48
25