GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. C.P 7-Eleven
Các đối thủ chính của 7-Eleven là AM/PM Convenience-store và Family Mart
của Nhật.
- Chairasmisak luôn áp dụng những phương thức thanh toán thuận lợi nhất
để khách hàng tìm đến với 7-Eleven như sử dụng ‘thẻ thông minh’ và một
số hình thức thanh toán thay tiền mặt và thẻ tín dụng.
Tại Thái Lan, nếu bạn là một người giàu có, mọi người sẽ ghen tỵ và không thích
bạn.
- Để thích ứng với hoàn cảnh trên Chairasmisak đã đưa 7-Eleven tham gia
vào các dự án xã hội.
Thực thi:
Lợi nhuận từ kinh doanh một phần được tài trợ cho các trường học tôn giáo và cả
cho trường dạy môn chơi cờ mà Chairasmisak yêu thích.
“Nếu không có những đóng góp công ích cho xã hội, báo chí sẽ không có
những đánh giá tốt về công ty. Như vậy người dân cũng không biết đến và sẽ
xa lánh 7-Eleven”- Chairasmisak cho biết.
1.2. COCA-COLA
Chiến lược “chắc chân trên thị trường”. Hãy tập trung vào các thị trường
chủ chốt chứ không nên đầu tư dàn trải để rồi không thu được gì trong cả năm.
Coca Cola luôn kiên định với những thị trường truyền thống. Theo hãng
thì trước tiên hãy có chỗ đứng vững chắc trên các thị trường truyền thống rộng
lớn đã sau đó mở rộng những thị trường nhỏ hơn cũng chưa muộn.
Nhờ vậy tại những thị trường lớn như Mỹ, Trung Quốc hay Châu Âu, biểu
tượng Coca Cola luôn có vị trí “vững như bàn thạch”.
Hàng năm những khoản đàu tư của Coca Cola vào các thị trường truyền
thống luôn chiếm từ 70 đến 80% tổng đầu tư của hãng. Những khoản đầu tư này
dành nhiều cho quảng cáo, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như các chiến
lược Marketing khác.
Mục tiêu của Coca Cola luôn là khi nhắc đến đồ uống nước ngọt là khách
hàng nhớ ngay đến các sản phẩm của Coca Cola.

Giám đốc điều hành Doug Daft của Coke cho biết, hãng sẽ tiếp tục tăng
cường tập trung phát triển vào các thị trường chủ chốt trong đó có Braxin và Bắc
Mỹ, nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận lên khoảng 11-12% hàng năm.
Coca Cola vẫn chưa đạt kết quả mong muốn ở hai thị trường trên do hãng
đã quá tập trung vào khối lượng mà sao nhãng việc quan tâm đúng mức đến bao
bì sản phẩm.
Theo chủ tịch Steve Heyer, chiến lược của Coca Cola sẽ luôn là:


-

Tập trung vào tăng khối lượng sản phẩm có thể mang lợi
Quản lý chi phí khắt khe hơn và nâng cao hiệu quả đầu tư vốn
Coi sự phát triển ở thị trường truyền thống là nhân tố then chốt cho tương
lai của Coca Cola, trong đó sẽ chú trọng vào các lĩnh vực giải trí và thể
thao, cửa hàng ăn nhanh và các chuỗi nhà hàng, có tác động tốt và nhanh
nhất đến việc quảng bá các nhãn hiệu sản phẩm mới.
1.3. KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC
Hy lạp cổ đại: “STRATEGOS”. Vai trò của vị tướng quân đội; Nghệ thuật của
các tướng lĩnh
Alexander: (chụp bị mờ khúc đầu)…lực lượng nhằm chiến thắng đối phương và
tạo dựng một hệ thống thống trị toàn cục
Mô phỏng chiến lược quân sự: “Sự phù hợp”
- Bên trong: Các khả năng đặc biệt
- Bên ngoài: Điều kiện chiến trường
Mô phỏng chiến lược kinh doanh:
“Chiến lược”: Hướng dẫn việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực của tổ
chức và môi trường bên ngoài mà tổ chức đó đang tham gia cạnh tranh.
- Bên trong: Áp dụng, duy trì các sức mạnh; Vượt qua các điểm yếu
- Bên ngoài: Khám phá các cơ hội; Ngăn chặn các đe dọa

Ý nghĩa của thuật ngữ “chiến lược”:
Vĩ mô: Chiến lược được dùng để chỉ sự phát triển lâu dài, toàn diện trên những
định hướng chính của ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ.
Vi mô: Chiến lược cũng dùng để chỉ sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa
kinh doanh.
1.4. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
Chandler: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn
của DN và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu.
Quinn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.
Johnson & Scholes: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan.
1.5. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược: là một quá trình trong đó giới quản trị cấp cao lập bản phân
tích về môi trường hoạt động của tổ chức trước khi hình thành chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược: bao gồm việc đánh giá sự thành công của một
chiến lược đã thực thi trước khi hình thành một chiến lược.


Các bước của quá trình quản trị chiến lược:
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích tình hình bên trong
- Hình thành chiến lược
- Triển khai chiến lược
- Kiểm soát chiến lược
Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
- Phát triển viễn cảnh chiến lược và sứ mệnh ( sửa chữa nếu cần )

- Thiết lập mục tiêu (sửa chữa nếu cần)
- xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu (thay đổi cải thiện nếu cần)
- thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn (thay đổi nếu cần)
- đánh giá, thực hiện, theo dõi, sửa chữa, điều chỉnh(khôi phục 1,2,3,4 nếu cần)
1.6. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960. Sự phát triển của
quá trình sản xuất và sự thay đổi xu hướng cạnh tranh đã làm xuất hiện những
trường phái lý thuyết khác nhau theo 3 thời kì:
- Giai đoạn đầu
- Giai đoạn giữa
- Các phát triển hiện nay
1.6.1. Giai đoạn đầu: các phát triển nội tại
1.6.1.1. Các lý thuyết ban đầu
Chandler: đề cập đến cách thức mà các công ty lớn phát triển các cấu trúc quản
trị mới để đối phó với sự tăng trưởng, hình thành chiến lược mới cần các cấu trúc
mới để thực hiện.
Ansoff: quan niệm chiến lược như mạch kết nối chung của:
• thị trường sản phẩm
• vector tăng trưởng
• lợi thế cạnh tranh
• sự cộng hưởng
Andrews: nghiên cứu về chính sách kinh doanh, các chức năng, trách nhiệm của
quản trị tổng quát, cùng với những vấn đề tác động đến đặc tính và thành công
của doanh nghiệp
1.6.1.2. Các trường phái quan trọng
- Trường phái thiết kế (andrews và đồng sự)
Đánh giá bên ngoài O, T + Đánh giá bên trong S, W => phát hiện các năng lực
gây khác biệt => hình thành chiến lược
- Trường phái hoạch định ( ansoff)

Thiết lập mục tiêu=> đánh giá bên ngoài => đánh giá bên trong => đánh giá
chiến lược => cụ thể hóa chiến lược => lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình
1.6.1.3. Các công cụ của thời kì đầu
• phân tích swot (Công ty tư vấn Mckinsey & company phổ biến)
• ma trận BCG (Boston counsulting group phát triển và phổ biến)
• ma trận sức hấp dẫn ngành (Mckinsey và general electric phát triển)
1.6.2. Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành
- Vào những năm 1970 về mặt lý thuyết và phương pháp luận đã có những
dịch chuyển theo hướng kinh tế học
- Cách tiếp cận dựa vào nghiên cứu tình huống dần chuyển sang cách tiếp
cận suy diễn có các giả thuyết hợp lý thông qua phân tích thống kê trên
mẫu lớn
1.6.2.1. Các lý thuyết của giai đoạn giữa
Rumelt
Sử dụng nghiên cứu mẫu lớn trong quan hệ chiến lược – cấu trúc – hiệu suất
doanh nghiệp
Michael Porter
Mô tả cấu trúc ngành theo 5 lực lượng cạnh tranh
1.6.2.2. Trường phái chính của thời kì giữa
Nổi bật trong thời kì này là trường phái định vị do Michael Porter khởi xướng
Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái hoạch định và trường
phái thiết kế là nó cho rằng chỉ có 1 vài chiến lược có thể sử dụng trong 1 ngành
nào đó hoặc trong 1 công ty nào đó
Trường phái định vị
- Công cụ: phân tích thống kê
- Nghiên cứu điều kiện môi trường
- Làm phù hợp giữa chiến lược và môi trường
- Nghiên cứu các cơ hội để chiến lược vận hành tốt nhất
1.6.2.3. Các công cụ của thời kì giữa

- 5 lực lượng cạnh tranh
- Các chiến lược chung
- Chuỗi giá trị
 Công cụ của trường phái định vị
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
- Đe dọa từ sản phẩm thay thế
- Đe dọa của người nhập cuộc
- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
- Năng lực thương lượng của người mua
- Cường độ ganh đua trong ngành


Các chiến lược chung
- Gây khác biệt ( dành lợi thế gây khác biệt trên phạm vi rộng)
- Tập trung gây khác biệt (giành lợi thế khác biệt trên phạm vi hẹp)
- Dẫn đạo chi phí ( giành lợi thế chi phí trên phạm vi rộng)
- Tập trung chi phí ( giành lợi thế chi phí trên phạm vi hẹp)
Chuỗi giá trị
- các hoạt động chính
- các hoạt động hỗ trợ
1.6.3. Các phát triển hiện nay
1.6.3.1. Các lý thuyết hiện đại
 các phát triển hiện nay tập trung vào các nguồn lực của doanh nghiệp
 quan điểm dựa trên nguồn lực giải quyết được cơ hỏi cơ bản là tịa sao các
doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để duy trì lợi thế cạnh tranh.
- Perose: doanh nghiệp là tổng thể các nguồn lực sinh lợi
- Barney: Tiêu chí đánh giá nguồn lực:
đáng giá;
hiếm;
khó bắt chước;

không thể thay thế.
Lý thuyết hiện đại (phát sinh từ kinh tế học)
- Kinh tế học chi phí giao dịch (hướng đến cực tiểu hóa chi phí giao dịch)
- Thuyết hiện đại (mâu thuẩn giữa lợi ích cổ đông – chủ và nhà quản trị đại diện)
1.6.3.2. Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản
+ Quy trình hoạch định chiến lược
- Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của công ty
- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện O và T
- Phân tích môi trường bên trong để nhận diện S và W
 Lựa chọn chiến lược
+ Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.1. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:
- Rà soát môi trường (Scanning): Nhận diện sớm các dấu hiệu về các thay đổi và
các khuynh hướng môi trường.
- Theo dõi môi trường (Monitoring): Phát hiện ý nghĩa thông qua các quan sát
liên tục về các thay đổi và khuynh hướng môi trường.
- Dự đoán (Forcasting): Phát triển các dự kiến về những gì sẽ xảy ra dựa vào các
thay đổi và khuynh hướng đã được rà soát và theo dõi.
- Đánh giá (Assessing): Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các thay đổi và
khuynh hướng môi trường đối với các chiến lược và hoạt động quản trị.
2.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ:
- Kinh tế: Chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp
hoạt động.


- Công nghệ: Liên quan đến việc sáng tạo kiến thức mới và dịch chuyển các kiến
thức đó.

- Văn hoá xã hội: Liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hoá.
- Nhân khẩu học: Dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc
và phân phối thu nhập.
- Chính trị pháp luật: Cách thức các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính
phủ và ngược lại.
- Toàn cầu: Các thị trường toàn cầu, các sự kiện, đặc tính thể chế và văn hoá.
Các yếu tố của môi trường vĩ mô:
Nhân khẩu học

Dân số, cấu trúc tuổi, phân
bố địa lý
Tỷ lệ lạm phát, lãi suất
Cán cân thương mại
Cán cân ngân sách
Luật chống độc quyền, luật
thuế
Các triết lý điều chỉnh
Lực lượng lao động nữ
Đa dạng hoá lao động
Thái độ về chất lượng làm
việc

cộng đồng các dân tộc và
phân phối thu nhập
Kinh tế
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh
nghiệp, GDP
Chính trị pháp luật
Luật lao động

Chính sách và triết lý giáo
dục
Văn hoá xã hội
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và
yêu thích nghề nghiệp
Thay đổi về quan niệm với
sẩn phẩm dịch vụ
Công nghệ
Cải tiến sản phẩm
Tập trung của tư nhân và
Áp dụng kiến thức
hỗ trợ chính phủ về
R&D
Toàn cầu
Các sự kiện chính trị quan Các quốc gia công nghiệp
trọng
mới
Thị trường toàn cầu cơ bản Sự khác biệt về các đặc
điểm văn hoá thể chế
2.3. NỘI DUNG PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH:
- Các đặc tính kinh tế nổi bật của nghành.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.


- Ai có thế sẽ người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
- Tính hấp dẫn ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung
bình.

2.3.1. Mô hình của Porter: 5 lực lượng cạnh tranh:
Cạnh tranh ngành, SP thay thế, Người mua, Người cung cấp, Người nhập cuộc
(1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
- Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh cùng ngành
nhưng họ có khả năng nhập cuộc nếu họ muốn.
- Các yếu tố ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là rào cản nhập cuộc.
(2) Rào cản nhập cuộc
 Sự trung thành nhãn hiệu:
- Sự trung thành NH chỉ sự ưa thích của người mua dành cho sản phẩm của
công ty hiện tại.
- Các công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ các hoạt động:
Marketing, Bảo vệ bản quyền các sản phẩm, Cải tiến sản phẩm thông qua
chương trình R&D.
- Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm.
- Dịch vụ hậu mãi.
 Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các cty hiện tại có thể có những lợi thế chi phí
tuyệt đối so với người nhập cuộc do:
- Khả năng vận hành sản xuất vượt trội nhờ những kinh nghiệm quá khứ.
- Khả năng kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật
liệu, máy móc thiết bị và kỹ năng quản trị.
- Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn vì các cty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn so
với các cty chưa được thiết lập.
 Tính kinh tế vì quy mô: Tính kinh tế vì quy mô là sự cải tiến hiệu quả biên
do doanh nghiệp tích luỹ kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng lên.
Nguồn tạo ra tính kinh tế vì quy mô:
- Tính không chia được của quá trình sản xuất.
- Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm
tiêu chuẩn hoá.
- Chiết khấu khi mua khối lượng lớn nguyên vật liệu và linh kiện.
 Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi

khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp
khác.
Chi phí chuyển đổi có thể bao gồm:
- Chi phí mua sắm các thiết bị phụ.
- Chi phí huấn luyện nhân viên.


- Hao phí tinh thần.
 Các quy định của chính phủ:
- Quy định của chính phủ có thể tạo ra rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều

ngành thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt.
- Các ngành thường bị chính phủ kiểm soát việc thâm nhập như kinh doanh
dược phẩm, ngân hàng, các ngành công ích…
 Sự trả đũa: Sự trả đũa là phản ứng của các cty trong ngành khi có các đối
thủ thâm nhập vào ngành.
Tốc độ và mức độ trả đũa của các cty hiện tại phụ thuộc vào:
- Khả năng chuyển đổi các tài sản cố định.
- Cam kết nguồn lực đáng kể.
- Tốc độ tăng trưởng ngành.
(3) Cạnh tranh trong ngành
Mức độ ganh đua trong ngành:
 Cấu trúc cạnh tranh: Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy
mô của các cty trong ngành.
Mức độ cạnh tranh liên quan đến biến thiên cấu trúc ngành:
- Ngành phân tán
- Ngành tập trung
- Rào cản rời ngành
 Rào cản rời ngành: là những nhân tố có thể giữ cty ở lại trong ngành ngay
cả khi thu nhập thấp.

Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:
- Đầu tư vào nhà xưởng, máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng
khác và không thể bán đi.
- Chi phí cố định để rời ngành quá cao.
- Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành khi công ty không đa dạng hoá mà chỉ
trông chờ vào thu nhập trong ngành.
- Những gắn bó xúc cảm với ngành.
(4) Các điều kiện nhu cầu
- Tăng trưởng nhu cầu -> Giả cạnh tranh
- Giảm nhu cầu -> Đẩy mạnh ganh đua.
2.4. CHIẾN LƯỢC – THƯƠNG HIỆU MARKETING
Ngai vàng của “hermes”
Robert Chavez, CEO của hãng tại Mỹ cho biết mọi loại túi xách Brikin bất kỳ
kiểu dáng, kích thích nào cũng bán rất chạy. Khách hàng đánh giá cao chất
lượng, sự tinh tế cũng như phong cách không bao giờ lỗi mốt của dòng thương
hiệu này.


Đắt tiền và tinh tế
Chiếc túi Birkin cổ điển 25cm hiện có giá 9400 USD gấp đôi giá bán khi ra mắt
năm 2000. Giá nhiều mẫu túi da cao cấp khác của hãng thậm chí lên đến 5 con
số. Chẳng hạn như chiếc túi cá sấu có giá những 68000 USD
Chế tác độc đáo
Một sản phẩm của Hermes được thợ thủ công lành nghề gia công 18-20h, thậm
chí 48h
Mỗi năm công ty đào tạo 200 thợ thủ công mới để có thế tiếp tục đẩy mạnh sản
xuất
Những nghệ nhân này phải được đào tạo ít nhất 5 năm thậm chí lâu hơn nếu
muốn được chế tạo trên các loại da cao cấp
Marketing ngầm

Thương hiệu này sử dụng marketing ngầm, giá cả cao, hàng hiếm và độc. Đây là
yếu tố giúp Hermes Brikin luôn được đánh giá là thương hiệu túi xách cao cấp
nhất thế giới.
Không bao giờ tiết lộ số lượng sản phẩm bán được trên toàn thế giói
Không bao giờ cho biết mẫu túi xách nào đang thịnh hành khu vực nào
Chiến lược bán hàng đặc biệt
Thông thường khách hàng phải đặt lịch mua từ 3-6 tháng để sở hữu một túi
Birkin
Luôn luôn tạo sự mới lạ
Hermes sale off
Dòng túi nổi tiếng nhất Brikin and Kelly lần đầu trong lịch sử được gỉam giá bán
lẻ bởi nhà phân phối Saks Of Fifth và mức gỉam 0.003 USD
Theo Saks Of Fifth số lượng hàng giảm giá là rất có hạn. Tuy nhiên hãng không
biết rõ số lượng túi giảm giá là bao nhiêu chiếc
Lý do được hãng bán lẻ này đưa ra khi giảm giá mỗi chiếc túi 0.3 cent là những
chiếc túi đã tồn kho khá lâu
2.4.1 Năng lực thương lượng của người mua
Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn
Nành cung cấp phụ thuộc vào người mua
Ngườ mua có khả năng hội nhập dọc
Mua sắm từ một vài công ty cùng một lúc
Người mua có thể chọn công ty bán giá thấp hơn
Số lượng người mua ít và quy mô lớn
2.4.2. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp


Nhà cung cấp có thể là một mối đe dọa khi họ tạo sức ép nâng giá hoặc đòi phải
giảm chất lượng đầu vào mà hị cung cấp cho công ty
Quyền lực của nhà cung cấp phụ thuộc các yếu tố sau:
• Sản phẩm NHÀ nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng

đối với công ty
• Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp
• Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến
mức có thể gẩy tồn kho tốn kém cho công ty khi chuyển đồi từ nhà cung
cấp này sang nhà cung cấp khác
• Nhà cung cấp có thế sử dụng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều về phía
ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty
• Các công ty mua k thể sử dụng đe dọa hội nhập dọc ngược chiều về phía
các nhà cung cấp để tựu đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ
gây giảm giá
2.4.3. Các sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành có thể phục vụ
những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành phân tích
2.4.4. Các nhóm chiến lược trong kinh doanh
Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp
cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường
Lập bản đồ nhóm chiến lược
Là 1 kỹ thuật dùng để biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành
chiếm giữ

Hàm ý của các nhóm chiến lược
- Các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong
nhóm chiến lược của nó
- Các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi
lục lượng trong số các lực lượng cạnh tranh


-

Việc di chuyển của các công ty giữa các nhóm trong 1 ngành có thể bị

ngăn cản bởi các “rào cản di động”

2.4.5. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành
Là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi
Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất
- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn trong ngành
- Các thay đổi về khách hàng và cách thức sử dụng
- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến Marketing
- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
- Sự phát tán các bí quyết công nghệ
- Các thay đổi về chi phí hiệu quả
- Những thay đổi về quy định và chính sách
- Toàn cầu hóa cấu trúc ngành
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH BÊN TRONG
3.1. KHÁI QUÁT
Mục đích của phân tích bên trong:
- Nhận diện các nguồn hiện tại và tiềm tàng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp.
- Nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
3.2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
Đánh giá:
- Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại ntn?
- Các sức mạnh và điểm yếu của công ty là gì?
3.2.1. Tình hình thực thi chiến lược hiện tại


Dấu hiệu thể hiện: Hiệu suất chiến lược
- Lợi nhuận biên
- EAT ROI
- Doanh số

- Danh tiếng
- Thứ hạng
3.2.2. Các sức mạnh và điểm yếu
Điểm mạnh là các đặc tính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh: kỹ năng, kinh
nghiệm, bí quyết, tài sản vật chất, nhân lực, tài sản tổ chức, tài sản vô hình, khả
năng cạnh tranh, ảnh hưởng, liên minh hay hợp tác.
Điểm yếu là điều công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện bất lợi: thiếu hụt
kỹ năng, kinh nghiệm, thiếu hụt tài sản vật chất, khiếm khuyết trong nguồn lực;
thiếu các tài sản tổ chức, tài sản vô hình, thiếu hay yếu khả năng cạnh tranh trong
các lĩnh vực then chốt.
3.2.3. Thị trường ngách
3.2.3.1. Thế nào là TTN?
- Thị trường ngách là một nhóm khách hàng có nhu cầu về một sản phẩm
hoặc dịch vụ khá tương đồng nhau.
- TTN thật ra là một phần nhỏ trong tổng thị trường lớn.
- Với TTN, doanh nghiệp dễ dàng xác định đối tượng khách hàng mục tiêu
hơn cũng như khả năng tiếp cận họ.
3.2.3.2. Tại sao có TTN?


-

Nhu cầu không được các công ty lớn quan tâm đáp ứng.
Nhu cầu được tạo ra do khác biệt địa phương.
Do được phép độc quyền cung ứng.
Do việc sử dụng một loại kênh hoặc một loại phân phối đặc thù nào đó.
Hình thành thị trường ngách.
3.2.3.3. Các bước phát triển TTN?
- Nghiên cứu thị trường để xác định tính khả thi về quy mô.
- Chọn một phân khúc thị trường có nhu cầu đặc biệt.

- Đăng ký/ Bảo hộ thương hiệu hoặc sản phẩm.
- Truyền thông/ Quảng bá sản phẩm.
- Chuẩn bị sản xuất/ Kênh phân phối.
CEO Reed Hastings đã nói như sau: Chúng tôi không cố gắng đáp ứng tất cả các
nhu cầu. Những gì chúng tôi có thể làm là trở thành một thương hiệu “kết nối đầy
cảm xúc”.
3.2.3.4. Netflix: “Kết nối đầy cảm xúc”


Lĩnh vực: Chỉ cung cấp một dịch vụ duy nhất Chiếu phim
Nhu cầu: Khách hàng cực kỳ đam mê sản phẩm
Chuyên biệt: Chỉ tập trung vào năng lực cốt lõi
3.2.3.5. Starbucks: “Nhà sáng tạo hàng đầu về quán cà phê”
What: Cung cấp các thức uống Espresso và Frappuccino đặc trưng
How: Tạo không gian tuyệt vời để khách hàng thưởng thức cà phê
Ứng dụng công nghệ trong đặt hàng
Who: Phục vụ những khách hàng muốn có một dịch vụ thượng hạng
3.2.3.6. Tạo sự khác biệt
- Quy mô công ty đủ lớn để đưa ra giá cả phải chăng cho các sản phẩm
thượng hạng.
- Sự chuyên biệt hóa cho phép cải thiện tốt hơn trải nghiệm uống cà phê so
với các đối thủ tập trung vào cà phê và bánh ngọt.
3.3. BẢN CHẤT CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
3.3.1. Sự hình thành giá trị cho khách hàng
Thặng dư người tiêu dùng: V-P
Biên lợi nhuận: P-C
Trong đó: Chi phí sản xuất (C)
Giá bán (P)
Giá trị đối với khách hàng (V)
Lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận từ sản phẩm công ty và chi phí sản xuất

sản phẩm của công ty đều tỉ lệ lợi nhuận của công ty.


3.3.2. Compaq hình thành giá trị như thế nào?
Nhãn hiệu
Compaq
AST

Chi phí sản
(USD/1 chiếc)
2.300
2.400

xuất Mức giá được chấp
nhận (USD/1 chiếc)
2.600
2.300

Lợi
nhuận
(USD/1 chiếc)
+300
-100

3.3.3. Brand Value
Giá trị thương hiệu là những lợi ích mà công ty có được khi sở hữu thương hiệu
Lợi ích của giá trị thương hiệu:
- Thu hút khách hàng mới
- Duy trì khách hàng cũ
- Đưa ra chính sách giá cao

- Mở rộng thương hiệu
- Tận dụng tối đa kênh phân phối
- Tạo rào cản cạnh tranh
Thương hiệu là tài sản vô hình của doanh nghiệp
3.3.4. Comparisons
• Viettel lọt top 2 trong danh sách 40 công ty có thương hiệu giá trị nhất
Việt Nam do tạp chí Forbes bình chọn và công bố
• Đứng đầu là Vinamilk với giá trị khoảng 1,52 tỷ USD.
• Tổng giá trị 50 thương hiệu số một Việt Nam mới bằng nửa giá trị một
thương hiệu Malaysia
• Giá trị thương hiệu Smartphone HTC không đáng một xu
• Giá trị thương hiệu quốc gia Việt Nam chỉ hơn mỗi Campuchia và thua cả
Apple
3.3.5. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh – Chi phí thấp vượt trội dựa trên:
• Chất lượng vượt trội
• Đáp ứng khách hàng vượt trội
• Cải tiến vượt trội
• Hiệu quả vượt trội
3.3.5.1. Hiệu quả


Đầu vào: lao động, tài nguyên, vốn, quản trị, bí quyết công nghệ
Doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra
Đầu ra: hàng hóa, dịch vụ
Hiệu quả = O (Khối lượng đầu ra) / I (Khối lượng đầu vào)
3.3.5.2 Chất lượng
Chất lượng tăng
Tăng độ tin cậy
Giá cao hơn

Lợi nhuận cao hơn
Tăng năng suất
Giảm chi phí
3.3.5.3. Cải tiến
Độc đáo
Cải tiến
Chất lượng cao
Chi phí thấp
3.3.5.4 Đáp ứng khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng:
- Chất lượng
- Dịch vụ vượt trội
- Dịch vụ hậu mãi
- Hỗ trợ vượt trội

Lợi thế cạnh tranh


- Thiết kế vượt trội
- Thời gian
- Địa điểm
- Nhu cầu độc đáo
Vai trò của may mắn:
Sở hữu nguồn lực tốt
Tình cờ
Sở hữu năng lực tốt
Kỳ tích trong cạnh tranh
Chiến lược đúng đắn
3.4. NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG
3.4.1. Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

• Nguồn lực của công ty bao gồm các yếu tố: tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật
•

chất, tài chính.
Các nguồn lực có thể chia thành 2 loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực

vô hình
 Các nguồn lực hữu hình
Nguồn
Các nguồn tài chính
Các nguồn tổ chức
Các nguồn vật chất

Các nguồn kỹ thuật

Nội dung
- Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ
Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch
định, kiểm soát phối hợp chính thức.
- Tính phức tạp và phân bổ các nhà xưởng, máu móc
thiết bị
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
- Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương
mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

 Các nguồn lực vô hình

Nguồn
Nhân sự

Sáng kiến

Danh tiếng

Nội dung
- Kiến thức
- Tin cậy
- Các khả năng quản trị
- Thói quen tổ chức
- Các ý tưởng
- Khả năng khoa học
- Khả năng cải tiến
- Danh tiếng với khách hàng
- Nhãn hiệu
- Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của


sản phẩm
- Danh tiếng vói nhà cung cấp về tính hữu hiệu, hiệu
quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi
 Các khả năng tiềm tàng
•

Khả năng tiềm tàng là khả năng sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp

•

một cách có mjc đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
Các khả năng tiềm tang của công ty được tạo ra từ cấu trúc của tổ chức và

hệ thống kiểm soát.
3.5. NĂNG LỰC CỐT LÕI
• Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của côn gty được sử dụng
•

như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Các công ty thường hành động dựa trên năng lực cốt lõi của họ, nơi mà họ

có thể sự dụng các năng lực này tốt hơn đối thủ.
Khả năng: Một nhóm các nguồn lực không chiến lược
Năng lực cốt lõi: Một hoặc một nhóm khả năng chiến lược
Các nguồn lực: Đầu vào cho sản xuất
Các khả năng: Tích hợp một nhóm các nguồn
Nguồn tạo ra: Có đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững không?
Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược
 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
Tiêu chuẩn
Các khả năng đáng
giá
Các khả năng hiếm
Khả năng khó bắt
chước

Nội dung
Giúp công ty giảm thiểu các đe dọa về khai thác các cơ
hội.
Không có trong nhiều đối thủ.
- Về lịch sử, văn hóa và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo
- Các nguyên nhân và công dụng của các năng lực

không rõ rang.
- Tính phức tạp xã hội, các quan hệ quốc tế, tin cậy và
bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp
và khách hàng.
Khả năng không thay Không có chiến lược tương đương.
thế
 Các công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi

Có hai công cụ giúp công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:
• Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững


•

Phân tích chuỗi giá trị

Các kết quả của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững
Đánh
giá
Không

Hiếm
Không

Khó bắt Không
chước
thay thế
Không Không

Có

Không

Không

Không/có

Có

Có

Không

Không/có

Có

Có

Có

Có

Kết cục

Hàm ý thực
hiện
Bất lợi cạnh Thu nhập dưới
tranh
trung bình

Bình đẳng
Thu nhập trung
bình
Lợi thế cạnh Thu nhập từ
tranh tạm thời
trung bình đến
trên trung bình
Lợi thế cạnh Thu nhâp trên
tranh bền vững trung bình

3.6. PHÂN TÍCH TÍNH LÂU BỀN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
3.6.1. Rào cản bắt chước
• Bắt chước các nguồn lực
- Các nguồn lực hữu hình
- Các nguồn lực vô hình
• Bắt chước các khả năng
- Cách thức ra quyết định
- Các quá trình quản trị bên trong tổ chức
3.6.2. Năng lực của các đối thủ cạnh tranh
• Sự cam kết chiến lược
Sự gắn bó của một công ty với một cách thức kinh doanh cụ thể
• Khả năng hấp thụ
Là khả năng nhận diện, đánh giá, đồng hóa và sử dụng các kiến thức mới
3.6.3. Mức năng động của ngành
- Cải tiến ngành
- Ngành năng động
- Chu kỳ sống của SP ngắn lại
- Lợi thế cạnh tranh dịch chuyển nhanh
3.7. CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ SỰ SÁNG TẠO CỦA CHUỖI GIÁ TRỊ
Đầu vào (nguồn lực) / Các bước biến đổi (quá trình sản xuất) / đầu ra (sản phẩm)

Các hoạt động chính
Nghiên cứu và phát triển (R$D)

Cách thức tạo ta giá trị
• Tính năng của sản phẩm
•

Marketing và bán hàng

•

Giảm chi phí sản xuất
Tăng giá trị cảm nhận của khách hàng


Sản xuất

Các hoạt động hổ trợ
Quản trị vật liệu

•

đối với sản phẩm
Khám phá nhu cầu khách hàng và

•

truyền thống trở lại cho (R$D)
Hoạt động hiệu quả làm hạ thấp chi phí

•

Tạo ra chất lượng cao cho sản phẩm.

Cách thức tạo ra giá trị
• Đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu vật
•

liệu cho sản xuất
Đảm bảo hàng hóa cung cấp cho khách
hàng

Quản trị nguồn nhân lực

•

Đảm bảo các kĩ năng phù hợp cho công

•

ty
Đào tạo huấn luyện, thù lao cho lực
lượng lao động để thực hiện nhiệm vụ
của họ

Hệ thống thông tin

•

•

Phục vụ hiệu quả các quá trình quản lý

•

Kết hợp các đặc tính truyền thống của

internet để thay đổi cách thức kinh
doanh
Các công ty tạo ra giá trị như thế nào?

Các hoạt động chính
Ngân hàng: thiết kế ngân hàng trực
tuyến và thẻ nợ thông ming
Litel: phát triển các bộ vi xử lý cực
mạnh và khám phá các quá trình
chế tạo hiệu quả hơn
Capterfilla: cung cấp chi tiết dự trữ
đến bất kì nơi nào trên thế giới
trong vòng 24h
 Tại sao các công ty thất bại?
•

Các hoạt động hổ trợ
Wal-mart: sử dụng hệ thống thông
tin để hoàn thiện chức năng quản trị
vật liệu.
Dell computer: khai thác ngoại lực
ở hầu hết các hoạt động chế tạo để
công ty tập trung tạo giá trị thông

qua các khả năng phân phối trực
tuyến và dịch vụ.

Sự trì trệ: chính là những khó khăn trong việc thay đổi các chiến lược và

cấu trúc để thích nghi với điều kiện cạnh tranh thay đổi.
Nguyên nhân:
- Năng lực tạo ra thế cạnh tranh thường khó thay đổi


•

Các khả năng trong tổ chức chủ yếu tạo ra sự hướng nội
Cam kết với các chiến lược trước

•

Nghịch lý Icarus

-

 Bài học của IBM
•

Trong 30 năm liền IBM luôn được coi là công ty máy tính thành công nhất

•

thể giới.
Chỉ trong vòng vài năm những thành công của nó trở nên thảm họa.

•

Năm 1992 IBM lỗ 5 tỷ USD và phải cho nghỉ việc 100.000 nhân viên.

CHƯƠNG 4: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC
CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC
- Khái quát
- Chiến lược chức năng
- Chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược công ty
4.1. KHÁI QUÁT
Một công ty đa dạng hóa sẽ tồn tại hai cấp chiến lược tách biệt :
- Chiến lược kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh)
- Chiến lược công ty ( cấp độ toàn công ty )
Chiến lược cấp công ty giải quyết hai vấn đề : Công ty gồm những hoạt động
kinh doanh nào và quản lý các hoạt động đó ra sao .
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định cách thức để công ty cạnh tranh
hiệu quả trong một hoạt động hay trong một ngành .
Chiến lược chức năng tập trung vào mỗi chức năng nhất định trong phạm vi
công ty nhằm tác động vào các khối cơ bản hình thành lợi thế cạnh tranh
4.2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực hoạt
động cơ bản trong phạm vi coont ty như sản xuất , marketing, quản trị vật liệu,
nghiên cứu- phát triển và nguồn lực .
4.3. CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG CƠ BẢN
4.3.1. Đạt được hiệu quả vượt trội
Công ty bạn nên làm gì nếu muốn giành lợi thế cạnh tranh bằng hiệu quả vượt
trội ?
Một công ty vận hành để chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra :

• Công ty càng hiệu quả khi nó sử dụng càng ít các đầu vào để tạo một đơn
vị đầu ra


•

Một công ty hiệu quả có năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh do đó

chi phí thấp hơn
Tính kinh tế về quy mô
• Tính kinh tế về quy mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan
đến sản lượng lớn
• Nguyên nhân:
Do tính không chia được của quá trình sản xuất
- Khản năng phân công lao động và chuyên môn hóa của quá trình sản xuất
quy mô lớn
- Có thể giảm chi phí đầu vào do mua sắm nguyên vật liệu với khối lượng
lớn
Đường cong kinh nghiệm
• Đường cong kinh nghiệm chỉ sự giảm giá thành đơn vị một cahs hệ thống
-

phát sinh sau một chu kỳ sản phẩm
• Giá thành chế tao đơn vị sản phẩm nói chung sẻ giảm sau mỗi lần tích lũy
sản lượng sản xuất gấp đôi
• Đường cong kinh nghiệm hình thành dựa trên tính kinh tế vì quy mô và
hiệu ứng học tập
Đặc điểm của hiệu ứng kinh nghiệm
• Hiệu ứng học tập và tình kinh tế quy mô không phải là vĩnh viễn .
•

Lợi thế chi phí giành được từ hiệu ứng kinh nghiệm bị lỗi thời do sự phát

triển công nghệ mới .
Sản xuất linh hoạt
• Công nghệ chế tạo linh hoạt –Flexible Manufacturing Technology ( còn
gọi là lean production ) dùng để chỉ các công nghệ sản xuất được thiết kế
nhằm:
1) Giảm thời gian thiết đặt các máy móc phức tạp
2) Tăng mức sử dụng máy móc thiết bị bằng việc lập kế hoạch hợp lý
3) Cải thiện kiểm soát chất lượng ở tất cả các giai đoạn quá trình chế tạo .
Đặc điểm của sản xuất linh hoạt
Có thể làm tăng hiệu quả và giảm bớt thấp chi phí so với sản xuất khối lượng lớn
các sản phẩm chuẩn hóa .
Một cách đồng thời với giảm chi phí , sản xuất linh hoạt vẫn cung cấp các sản
phẩm theo yêu cầu khách hàng khối lượng lớn
Ví dụ : Công ty W.L Gore


Hiệu quả của việc thiết đặt công nghệ chế tạo linh hoạt:
- Giảm thời gian chế tạo một cáp máy tính 50%
- Giảm dự trữ :33%
- Giảm không gian nhà xưởng :25%
Marketing và hiệu quả
• Việc giữ khách hàng ở lại càng lâu cho phép công ty tiết kiệm chi phí
do số lần mua lặp lại so với chi phí cố định để giành được khách hàng
đó .
• Hoạt động Marketing có thể giúp ích đáng kể trong việc thu hút khách
hàng đén với công ty và tạo lập lòng trung thành nhãn hiệu của khách
hàng .

Ví dụ: lợi nhuận của KD thẻ tín dụng
Số năm KH ở lại
Lợi nhuận(ÚD)

1
-51

3
44

6
55

Ví dụ lợi ích giảm 5% tỉ lệ khấu hao bỏ đi.
Ngành kinh doanh
Thẻ tín dụng
Môi giới bảo hiểm
Môi giới chứng khoán
Giặt ủi quần áo
Phần mềm máy tính

Tăng lợi nhuận bình quân trên mỗi
khách hàng
75%
50%
50%
45%
35%

Quản trị vật liệu-JIT

Quản trị nguyên vật liệu bao gồm các quá trình:
- Quản trị mua sắm nguyên vật liệu đầu vào
- Quản trị bán hàng thành phẩm trong quá trình sản xuất
- Quản trị quá trình phân phối đến người tiêu dùng
Tác dụng của giảm chi phí nguyên vật liệu

TĂNG LỢI NHUẬN

Tăng doanh số
(kéo theo tăng
chi phí tiêu
thụ, lưu kho,
lao động…)

Giảm chi phí
nguyên vật
liệu
(tiết kiệm chi
phí)


Chiến lược R&D và hiệu quả
 Thiết kế sản phẩm dể dàng chế tạo
- giảm số lượng các chi tiết cấu tạo nên sản phẩm
- giảm thời gian lắp ráp
 Cải tiến cách thức vận hành quá trình sản xuất
Ví dụ: sản phẩm tiếp nhận hồng ngoại (Pentagon của Texas Instrusment)
Khoản mục tiết kiệm
được
Số chi tiết

Số bước lắp ráp
Thời gian chế tạo cơ khí
(phút/sản phẩm)
Thời gian lắp ráp 1 sản
phẩm (phút)

Trước khi thiết kế lại

Sau khi thiết kế lại

47
56
757

12
13
219

129

20

Nguồn nhân lực và hiệu quả
- Huấn luyện người lao động
- Tổ chức các nhóm tự quản
- Trả lương theo kết quả
1. Huấn

luyện
2. Tự quản

3. lương

Năng suất lao
động tăng

1. Kỹ năng
2. Linh hoạt
3. Khuyến

khích

Giảm chi phí, tăng hiệu quả

4.3.2. Đạt chất lượng vượt trội
Công cụ chính để đạt được chất lược vượt trội là quản trị chất lượng toàn bộ