Hoạch định chiến lược kinh doanh nhà khách thành phố hải phòng đến năm 2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh Nhà khách thành phố Hải Phòng đến năm
2025” dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Mai Khắc Thành.
Tôi xin cam đoan đây là luận văn đƣợc nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực đáng tin cậy và
chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Ngày 10 tháng 09 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Văn Hƣng

i


LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn “Hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh Nhà khách thành phố Hải Phòng đến năm 2025” tôi xin bày tỏ
lời cảm ơn chân thành, sâu sắc tới thày giáo - Tiến sĩ Mai Khắc Thành - ngƣời
thày đã luôn tận tâm, tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài
tốt nghiệp của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thày giáo, cô giáo trƣờng Đại học Hàng
Hải Việt Nam, Viện đào tạo sau đại học, các các thày cô giáo khoa kinh tế - đã
dạy dỗ, hƣớng dẫn tôi trong những năm tháng học tập tại trƣờng.
Tôi xin cảm ơn cán bộ, nhân viên Văn phòng Ủy ban thành phố Hải
phòng, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Hải Phòng, Cục thống kê thành phố Hải
Phòng, Cán bộ, nhân viên Nhà khách thành phố Hải Phòng đã tạo điều kiện giúp
đỡ tôi trong việc cung cấp thông tin tài chính, nhân sự và các tài liệu liên quan,
cũng nhƣ góp ý kiến tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn.

Lời cảm ơn chân thành dành cho gia đình, vợ con tôi và bạn bè, đồng
nghiệp đã luôn giúp đỡ, động viên tôi trong quá trình học tập và công tác.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ viii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 5
1.1. Các khái niệm cơ bản .................................................................................. 5
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh .............................................................. 5
1.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ............................................ 5
1.1.3. Phân tích về bản chất chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
trong tổ chức, doanh nghiệp ............................................................................... 5
1.2. Đặc điểm của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
khách sạn .......................................................................................................... 8
1.2.1. Bản chất khách sạn, kinh doanh khách sạn ................................................ 8
1.2.2. Nhà khách, hoạt dộng kinh doanh nhà khách ............................................. 9
1.2.3. Quan hệ giữa khách sạn và nhà khách ..................................................... 10
1.2.4. Chiến lƣợc kinh doanh cho Nhà khách .................................................... 10
1.2.5. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh nhà khách (khách sạn) ảnh hƣởng đến
công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 10
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NHÀ KHÁCH THÀNH PHỐ HẢI
PHÒNG .......................................................................................................... 24

2.1. Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển của Nhà khách thành phố Hải
Phòng .............................................................................................................. 24
2.1.1 Lịch sử hình thành ................................................................................... 24
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Nhà khách thành phố Hải Phòng ...................... 26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Nhà khách thành phố Hải Phòng ............................... 28
2.1.4.. Phòng Tài vụ ......................................................................................... 30
iii


2.1.5. Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2010 - 2014 ................................ 31
2.2. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong ........................................... 34
2.2.1. Cơ sở vật chất ........................................................................................ 34
2.2.2. Sản phẩm/dịch vụ ................................................................................... 37
2.2.3. Tình hình nhân lực của Nhà khách thành phố Hải Phòng .......................... 37
2.2.4. Tình hình tài chính ................................................................................. 40
2.2.5. Hoạt động quản lý .................................................................................. 40
2.2.6. Hoạt động Marketing .............................................................................. 41
2.2.7. Lập Ma trận đánh giá môi trƣờng bên trong IFE ...................................... 43
Bảng 2.6. Ma trận IFE cho Nhà khách thành phố Hải Phòng .............................. 44
2.3. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài .......................................... 45
2.3.1. Yếu tố kinh tế ........................................................................................ 45
2.3.2. Yếu tố văn hóa xã hội ............................................................................. 46
2.3.4. Đối thủ cạnh tranh .................................................................................. 49
2.3.5. Khách hàng của Nhà khách thành phố Hải Phòng .................................... 50
2.3.6. Nhà cung cấp ......................................................................................... 51
2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ............................................ 52
Bảng 2.7: Ma trận EFE cho Nhà khách thành phố Hải Phòng ............................ 52
2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 54
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 54
2.5. Đánh giá chung về việc thực hiện chiến lƣợc hiện nay ................................ 55

2.5.1. Những kết quả đạt đƣợc .......................................................................... 55
2.5.2. Những tồn tại ......................................................................................... 56
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO NHÀ
KHÁCH THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG ĐẾN NĂM 2025 ................................... 59
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Nhà khách thành phố Hải Phòng ............. 59
3.1.1. Tầm nhìn ............................................................................................... 59
3.1.2. Sứ mệnh ................................................................................................ 59
3.1.3. Mục tiêu ................................................................................................ 60

iv


3.2. Hoạc định chiến lƣợc kinh doanh đối với Nhà khách thành phố Hải Phòng
đến năm 2025 .................................................................................................. 60
3.2.1. Lập ma trận SWOT ................................................................................ 60
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh trong thời gian tới ................................. 62
3.4. Thiết lập mục tiêu hàng năm ...................................................................... 66
3.5. Đề xuất các biện pháp triển khai thực hiện chiến lƣợc ................................. 68
3.5.1. Các biện pháp về tăng cƣờng Marketing .................................................. 68
3.5.2. Biện pháp quản lý chất lƣợng .................................................................. 69
3.5.3. Các biện pháp về tài chính ...................................................................... 70
3.5.4. Các biện pháp về nhân lực ...................................................................... 70
3.5.5. Các biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất ............................................... 72
3.5.6. Các biện pháp khác ................................................................................ 72
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................... 75
1. Kết luận ....................................................................................................... 75
2. Kiến nghị .................................................................................................... 76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... 79

v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Giải thích

WTO

Tổ chức Thƣơng mại thế giới

FTA

Hiệp định thƣơng mại tự do

VKFTA

Hiệp định thƣơng mại tự do Việt Nam - Hàn Quốc

AJFTA

Diễn đàn hợp tác Châu Á - Thái Bình Dƣơng

TTP

Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng

RCEP

Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện

AEC

Cộng động kinh tế ASEAN

USD

Đồng đô la Mỹ

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

QĐ - TTg

Quyết định Thủ tƣớng

S3

Sightseeing (tham quan)

CLKD

Chiến lƣợc kinh doanh

GNP

Tổng sản lƣợng quốc gia

QĐ/UB- ĐMDN

Quyết định Ủy ban - Đổi mới doanh nghiệp

AS

Điểm hấp dẫn

TAS

Tính cộng điểm hấp dẫn

ĐVT

Đơn vị tính

Tr. Đồng

Triệu đồng

KV - A

Kilô Volt Ampe

Business

Văn phòng chia sẻ

VH - TT

Văn hóa - Thể thao

WTTC

Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới

NQ - HĐND

Nghị quyết Hội đồng nhân dân

VHTTDL

Văn hóa thể thao du lịch

NQ - CP

Nghị quyết Chính phủ

CT - TTg

Chỉ thị Thủ tƣớng

R&D

Nghiên cứu và phát triển

UBND

Ủy ban nhân dân
vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng
2.1
2.2

2.3

Tên bảng
Tình hình doanh thu các dịch vụ chủ yếu của Nhà khách

Trang
38

thành phố Hải Phòng
Kết quả kinh doanh của Nhà khách thành phố Hải Phòng
2010 - 2014
Tình hình lao động theo phòng, bộ phận của Nhà khách
thành phố Hải Phòng từ năm 2010 - 2014

39

45

Cơ cấu nhân sự của Nhà khách thành phố Hải Phòng theo
2.4

trình độ chuyên môn qua các năm 2010 - 2014

46

2.5

Tình hình tài chính về nguồn vốn

47

2.6

Ma trận IFE cho Nhà khách thành phố Hải Phòng

51

2.7

Ma trận EFE cho Nhà khách thành phố Hải Phòng

60

2.8

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

62

3.1

Ma trận SWOT

69

3.2

Ma trận QSPM của Nhà khách thành phố Hải Phòng

72

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hình

Tên hình

Trang

1.1

Sơ đồ quá trình quản trị chiến lƣợc

17

1.2

Mô hình năm tác lực của M. Porter

23

1.3

Mô hình Ma trận SWOT

29

2.1

Mô hình tổ chức bộ máy Nhà khách thành phố Hải Phòng

36

2.2

Tình hình doanh thu qua các năm

39

viii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của luận văn
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO) vào năm 2007
và tham gia nhiều hiệp định thƣơng mại toàn cầu, hiệp định thƣơng mại khu vực
nhƣ hiệp định thƣơng mại FTA, VKFTA, AJFTA… Hiện nay, Việt Nam đang
đàm phán các hiệp định TTP, RCEP, AEC…, đặc biệt là đến hết năm 2015 cộng
đồng kinh tế chung Asean (AEC) đƣợc hình thành. Các doanh nghiệp Việt Nam
có rất nhiều những cơ hội để phát triển.
Ngành du lịch Việt Nam trong những năm gần đây phát triển đột phá. Tổng

thu nhập dự kiến từ khách du trong năm 2015 đạt 10,3 tỷ USD; năm 2020 đạt
18,5 tỷ USD và năm 2030 dự kiến đạt 35,2 tỷ USD. Nhƣ vậy, đóng góp của du
lịch trong GDP năm 2015 chiếm khoảng 6% tổng GDP; năm 2020 chiếm 7% tổng
GDP; năm 2030 chiếm khoảng 7,5% tổng GDP. Ngành du lịch dự kiến trong năm
2015 sẽ tạo việc làm cho 2,1 triệu lao động (trong đó có 620 ngìn lao động trực
tiếp); dự kiến vào năm 2030 là 4,7 triệu lao động (trong đó có 1,4 triệu lao động
trực tiếp). Nhƣ vậy, ngành du lịch đã trực tiếp tạo thêm nhiều việc làm cho xã
hội, góp phần giảm nghèo, đảm bảo an sinh, và góp phần khảng định chủ quyền
lãnh thổ quốc gia, giữ vững an ninh, trật tự và an toàn xã hội [19].
Du lịch Hải Phòng trong năm năm gần đây phát triển với con số tƣơng đối
ấn tƣợng thể hiện qua lƣợng khách nội địa năm 2010 đạt 3.229,1 nghìn lƣợt; năm
2014 đã tăng lên 4.691,8 nghìn lƣợt, nhƣ vậy khách trong nƣớc đến Hải Phòng
trong 5 năm đã tăng 1,45 lần. Khách du lịch quốc tế đến với Hải Phòng năm 2010
là 305,6 nghìn lƣợt khách đến năm 2014 đã tăng lên 593,4 nghìn lƣợt khách, năm
2014 lƣợng khách quốc tế đến với Hải Phòng tăng 1,94 lần so với năm 2010.
Doanh thu du lịch dịch vụ năm 2010 là 1.208.540 triệu đồng; năm 2014 đã tăng
lên 1.888.113 triệu đồng, năm 2014 thu du lịch tăng gấp 1,56 lần năm 2010.
Đóng góp của ngành du lịch vào tổng GDP của thành phố năm 2010 là 4%, năm
2011 là 4,2%, năm 2012 là 4,4%, năm 2013 là 4,4%, năm 2014 là 3% [12].

1


Nhà khách thành phố Hải Phòng là đơn vị sự nghiệp có thu ngoài nhiệm vụ
phục vụ ăn, nghỉ, hội họp cho các đối tƣợng là các đoàn khách của Đảng, Quốc
hội, Nhà nƣớc, đoàn thể Trung ƣơng, các địa phƣơng bạn và khách quốc tế đến
làm việc với Thành ủy, Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân thành phố Hải
Phòng. Nhà khách đƣợc sử dụng cơ sở vật chất, lao động, mặt bằng hiện có để tổ
chức các hoạt động kinh doanh dịch vụ có thu, đảm bảo không ảnh hƣởng đến
nhiệm vụ chính trị và thực hiện đúng chế độ, chính sách của Nhà nƣớc và quy

định của Văn phòng Ủy ban nhân dân thành phố Hải Phòng (Nguồn: Quy chế chi
tiêu nội bộ và quản lý tài chính năm 2013 của Nhà khách thành phố Hải Phòng).
Trong những năm gần đây hoạt động kinh doanh của Nhà khách gặp rất nhiều
khó khăn do việc thắt chặt chi tiêu của Chính phủ, kinh tế Hải Phòng tăng trƣởng
thấp. Hệ thống nhà hàng, khách sạn tại thành phố Hải Phòng không ngừng gia
tăng làm ảnh hƣởng đến kế t quả kinh doanh c ủa Nhà khách thành phố Hải Phòng.
Doanh thu của Nhà khách bị tụt giảm không đạt kế hoạch đề ra năm sau
thấp hơn năm trƣớc. Doanh thu tụt giảm ngoài nguyên nhân khách quan nhƣ
lƣợng khách từ nguồn khách của thành phố giảm, hạn chế do cơ chế, còn có
nguyên nhân chủ quan đó là : cơ sở vật chất của nhà khách xuống cấp, manh mún
không đồng bộ, việc đầu tƣ cải tạo, nâng cấp mang tính nhỏ lẻ, chất lƣợng phục
vụ không theo kịp yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, phong cách phục vụ
còn chậm; tuổi bình quân của cán bộ nhân viên trong ngành phục vụ cao, trình độ
chuyên môn của cán bộ, nhân viên không đồng đều; cán bộ, nhân viên chƣa chủ
động sáng tạo trong thƣ̣c hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ đƣơ ̣c giao , ý thức kỷ lu ật chƣa cao, còn
nặng tƣ tƣởng bao cấp, ỷ lại.
Trong nền kinh tế thị trƣờng hội nhập sâu rộng hiện nay, Nhà khách thành
phố Hải Phòng rất cần phải có hƣớng đi cụ thể để phát triển bền vững. Trên cơ sở
hệ thống lý thuyết đã đƣợc trang bị ở nhà trƣờng và căn cứ vào thực tế của đơn
vị, tác giả đã chủ động lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Nhà
khách thành phố Hải Phòng đến năm 2025” làm nội dung nghiên cứu cho bài
luận văn của mình.

2


2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc làm tiền đề để phân tích các yếu tố
ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Nhà khách. Bằng việc sử dụng mô hình
năm tác lực cạnh tranh của Michalel E.Porter nhằm thể hiện các yếu tố ảnh hƣởng

đến năng lực cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố ảnh
hƣởng đến môi trƣờng hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp
bằng việc sử dụng các ma trận đánh giá ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài EFE,
ma trận đánh giá môi trƣờng bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh từ đó sử
dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM để đề xuất việc hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho Nhà khách thành phố Hải Phòng.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là môi trƣờng kinh doanh du lịch, dịch vụ tại thành
phố Hải Phòng; Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
của Nhà khách thành phố Hải Phòng; Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Nhà
khách thành phố Hải Phòng (hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của tổ
chức, doanh nghiệp).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn gồm: phƣơng
pháp duy vật biện chứng, phƣơng pháp duy vật lịch sử, phƣơng pháp so sánh,
phƣơng pháp thống kê, tổng hợp, phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp điều tra
chọn mẫu….
Các thông tin đƣợc thu thập từ sách báo, tạp chí, các số liệu thống kê của
Tổng cục du lịch, Hội đồng nhân dân thành phố Hải Phòng, Cục thống kê thành
phố Hải Phòng, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch thành phố Hải Phòng các thông
tin, số liệu thống kê từ các nhà hàng, khách sạn trên địa bàn thành phố. Nguồn
thông tin nội bộ của đơn vị.

3


5. Bố cục nghiên cứu
Bố cục của đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong tổ
chức, doanh nghiệp.

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh tại Nhà khách thành phố Hải Phòng.
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Nhà khách thành phố Hải
Phòng đến năm 2025.

4


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là sự lựa chọn tối ƣu việc phối hợp giữa các bộ phận
với thời gian, không gian theo sự phân tích môi trƣờng kinh doanh và khả năng
nguồn lực của doanh nghiệp để đạt đƣợc những mục tiêu lâu dài phù hợp với xu
hƣớng của doanh nghiệp [1, tr.2].
1.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử
dụng các phƣơng pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến
lƣợc doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc [1, tr.4].
1.1.3. Phân tích về bản chất chiến lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh trong tổ chức, doanh nghiệp
1.1.3.1. Phân tích về bản chất của chiến lược trong doanh nghiệp
Thuật ngữ "chiến lược" vốn có từ hoạt động quân sự, dùng để chỉ kế hoạch
dàn trận và phân bố lực lƣợng với mục tiêu đánh thắng kể thù. Đến thập kỷ 50
thuật ngữ này mới đƣợc sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh. Theo từ điển
của Viện ngôn ngữ học Việt nam, “ chiến lược” có nghĩa là phƣơng châm và biện
pháp quân sự mang tính chất toàn cục đƣợc vận dụng trong suốt cuộc chiến tranh
nhằm đạt đƣợc mục tiêu về quân sự, chính trị và kinh tế. Ngày nay chiến lƣợc kinh

doanh đƣợc vận dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và ngày càng tỏ rõ vai trò và
ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Một số các khái niệm về chiến lƣợc dƣới đây đƣợc coi là phổ biến:
Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các
tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. (Nguồn: Theo Alfred Chandler Đại học Harvard) [1, tr.2].
5


Ngày nay chiến lƣợc đƣợc sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực khác nhau,
đặc biệt là kinh doanh. Các chƣơng trình đào tạo về quản trị kinh doanh thƣờng
đƣa môn này vào trong chƣơng trình giảng dạy. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hiểu:
Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các bộ phận
với thời gian, không gian theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng
nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu lâu dài phù hợp với xu
hướng của doanh nghiệp [1, tr.2].
1.1.3.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh [1, tr.2-3]
Những sự thay đổi trên vừa là cơ hội, vừa là thách thức cho sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vai trò của quản trị chiến lƣợc
ngày càng đƣợc coi trọng vì nó mang đến cho doanh nghiệp những lợi ích sau:
- CLKD giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội thị trƣờng và tạo đƣợc lợi thế
cạnh tranh trên thị trƣờng bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn nhằm đạt mục tiêu
đề ra, giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi.
- CLKD giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên
quan đến môi trƣờng kinh doanh.
- CLKD giúp doanh nghiệp chủ động đối phó và làm chủ các diễn biến của thị
trƣờng.
- CLKD giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và hiệu quả quản trị,
tránh đƣợc những rủi ro.
1.1.3.3. Quản trị chiến lược [1, tr.3]

- Quản trị là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành
công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó.
- Quản trị chiến lƣợc là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định giúp cho mỗi tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.

6


- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh
hƣởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức, doanh nghiệp. Nó bao gồm tất
cả các chức năng quản trị cơ bản nhƣ: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến
lƣợc.
1.1.3.4. Quá trình quản trị chiến lược [1, tr.4]
Quản lý chiến lƣợc đƣợc phân ra làm 5 quá trình cơ bản: tiền hoạch định, hoạch
định chiến lƣợc, triển khai, thực hiện, và đo lƣờng đánh giá. Không chỉ bao hàm
các quá trình tiền hoạch định và hoạch định chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc còn
triển khai và thực hiện phƣơng án chiến lƣợc cũng nhƣ đo lƣờng và đánh giá kết
quả. Các hoạt động triển khai chiến lƣợc bao gồm hoàn thành phƣơng án đƣợc
hoạch định và truyền đạt phƣơng án cho các đồng sự. Sau đó, các công tác thực
hiện phƣơng án bao gồm phân bổ nguồn lực, vận hành và điều hành phƣơng án.
Việc đo lƣờng và đánh giá không chỉ kiểm tra các bƣớc thực hiện mà, quan trọng
hơn, còn đánh giá sự thay đổi của doanh nghiệp nhƣ một hệ quả của các bƣớc thực
hiện, sử dụng những thông tin thu đƣợc để tối ƣu phƣơng án đang thực hiện.
1.1.3.5. Hoạch định chiến lược [1, tr.5-6]
- Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trƣờng
kinh doanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm
mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp tối

ƣu để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
- Xây dựng chiến lƣợc cấp doanh nghiệp: nhằm định hƣớng chung cho
doanh nghiệp về vấn đề tăng trƣởng quản lý đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực
tài chính và các nguồn lực khác giữa các đơn vị đó. Xác định một cơ cấu hợp lý
các sản phẩm dịch vụ, hoặc lĩnh vực doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
- Xây dựng chiến lƣợc cấp kinh doanh: tập trung vào việc cải thiện vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
- Xây dựng chiến lƣợc cấp chức năng: tập trung vào việc quản lý và sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lƣợc
này đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lƣợc trên.

7


- Thực tế doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến
lƣợc phải chọn một chiến lƣợc tốt nhất. Chiến lƣợc đƣợc hoạch định phải tạo đƣợc
vị trí cạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp trên thị trƣờng. Đây là giai đoạn quan
trọng nếu làm không tốt giai đoạn này thì các giai đoạn sau có làm tốt cũng vô ích.
1.2. Đặc điểm của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh
nghiệp khách sạn
1.2.1. Bản chất khách sạn, kinh doanh khách sạn [4, tr.19-20]
Khách sạn là cơ sở phục vụ lƣu trú phổ biến đối với mọi khách du lịch khách sạn là công trình kiến trúc đƣợc xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng
trở lên, bảo đảm chất lƣợng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục
vụ khách du lịch.
Khách sạn sản xuất bán và cung cấp cho khách du lịch những dịch vụ, hàng
hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của họ về chỗ ngủ, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh, vui
chơi giải trí… phù hợp với mục đích và động cơ của chuyến đi. Chất lƣợng và sự
đa dạng của dịch vụ hàng hóa trong khách sạn xác định thứ hạng của nó. Mục đích
hoạt động của khách sạn là nhằm thu lợi nhuận.
Ngoài những đặc điểm giống kinh doanh du lịch: Sự tập trung về thời gian,

địa điểm trong sản xuất, tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ, tính thời vụ… kinh doanh
khách sạn có những đặc điểm sau:
- Sử dụng nhiều vốn;
- Sử dụng nhiều nhân lực;
- Sự độc lập tƣơng đối của từng cơ sở kinh doanh;
- luôn sẵn sàng tiếp khách trong mọi lúc;
- Sản phẩm cung cấp chính là dịch vụ và dịch vụ bổ sung;
- Quan hệ giữa sản xuất diễn ra đồng thời với tiêu dùng.
- Khách sạn cung cấp các dịch vụ nhƣng có dịch vụ do khách sạn tạo ra, có
dịch vụ của doanh nghiệp khác tạo ra. Nhƣng khách sạn vẫn phải chịu trách nhiệm và
đảm bảo chất lƣợng dịch vụ cung ứng.
- Ngoài các sản phẩm dịch vụ, sản phẩm dịch vụ bổ sung, hiện nay các khách sạn

8


còn quan tâm đến việc dịch vụ lữ hành vì đây chính là một loại hình vừa tạo ra lợi nhuận,
vừa đem lại nguồn khách ổn định cho khách sạn và góp phần nâng cao thƣơng hiệu
khách sạn trên thị trƣờng du lịch.
1.2.2. Nhà khách, hoạt dộng kinh doanh nhà khách
1.2.2.1. Nhà khách
Nhà khách là đơn vị sự nghiệp có thu hoạt động trong lĩnh vực du lịch,
dịch vụ phục vụ chỗ ăn, nghỉ, hội họp... cho các đoàn khách đến công tác làm
việc với địa phƣơng (cấp tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương). Nhà khách
đƣợc phép sử dụng cơ sở vật chất, lao động, mặt bằng… để tổ chức kinh doanh
ăn, nghỉ, hội họp và các dịch vụ có thu khác (các dịch vụ như: lưu trú, nghỉ ngơi,
ăn uống, chữa bệnh, giải trí ...) để tăng doanh thu, đảm bảo thu nhập, cải thiện
đời sống cho cán bộ, nhân viên và tăng nguồn thu cho ngân sách [15].
1.2.2.2. Hoạt động kinh doanh nhà khách
Hoạt động kinh doanh nhà khách là một loại hình hoạt động du lịch, dịch vụ.

Ngoài công việc chính là phục vụ cho các đoàn khách của cấp tỉnh, thì mọi sản
phẩm của nhà khách bán cho khách đều là dịch vụ hoặc có kèm theo yếu tố dịch vụ
trong đó nhƣ các dịch vụ:
+ Các dịch vụ lƣu trú;
+ Các dịch vụ ăn uống;
+ Các dịch vụ bổ sung;
+ Các dịch vụ khác.
Dịch vụ nhà khách có đặc điểm:
+ Tính vô hình: Do đặc thù của dịch vụ nói chung, dịch vụ trong kinh doanh
nhà khách không nhìn thấy, không sờ thấy...
+ Tính không đồng bộ: Chất lƣợng của dịch vụ phụ thuộc vào cơ sở vật
chất, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng của sản phẩm bổ trợ và sở thích của
mỗi khách hàng.
+ Tính trùng nhau giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng:
Dịch vụ nhà khách không thể di chuyển đƣợc muốn quá trình tiêu dùng diễn

9


ra thì khách hàng phải di chuyển đến nhà khách. Vì vậy quá trình sản xuất sản
phẩm dịch vụ có sự tham gia tích cực của khách hàng.
+ Tính không lưu kho - cất trữ: Dịch vụ nhà khách không thể lƣu kho hay
không có khái niệm tồn kho cất trữ. Một phòng nhà khách đƣợc xây nên nếu không
có khách đặt, khách thuê một ngày thì coi là dịch vụ không đƣợc thực hiện hay là
mất đi ngày đó (bị lỗ) [15, tr.1].
1.2.3. Quan hệ giữa khách sạn và nhà khách
Cả hai đều mô hình đều là hoạt động cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách
hàng là con ngƣời và có các sản phẩm dịch vụ đặc trƣng nhƣ:
+ Dịch vụ lƣu trú;
+ Dịch vụ ăn uống;

+ Dịch vụ bổ sung.
Khách sạn là một doanh nghiệp trong ngành du lịch dịch vụ có thể cung cấp
mọi sản phẩm dịch vụ của ngành du lịch ra thị trƣờng theo khả năng của mình.
Hiện nay các khách sạn đã tham vào nền kinh tế thị trƣờng hội nhập sâu và rộng
lên ngoài các quy định của pháp luật Việt Nam thì các khách sạn cũng phải tìm
hiểu luật pháp của các nƣớc trên thế giới cũng nhƣ luật quốc tế.
Nhà khách là một tổ chức (Đơn vị sự nghiệp) của Nhà nƣớc hoạt động theo
chức năng nhiệm vụ đƣợc quy định bởi Quyết định thành lập của Ủy ban nhân dân
cấp tỉnh trực thuộc trung ƣơng. Ngoài việc phục vụ chỗ ăn, nghỉ, hội họp... cho các
đoàn khách của cấp tỉnh thì nhà khách hoạt động nhƣ một khách sạn và chịu sự
điều chỉnh của Luật Du lịch năm 2005 và các quy định của pháp luật Việt Nam.
Bản chất kinh doanh nhà khách là kinh doanh khách sạn. Bởi vì, kinh doanh
nhà khách là kinh doanh các sản phẩm du lịch dịch vụ có phạm vi hoạt động hẹp
hơn khách sạn, kinh doanh nhà khách bị giới hạn bởi Quyết định thành lập của cấp
tỉnh hoặc tƣơng đƣơng. Khách sạn đƣợc thành lập theo đăng ký kinh doanh, hoạt
động theo luật pháp Việt Nam và luật quốc tế. Do vậy, phạm trù nhà khách là
phạm trù con trong phàm trù khách sạn.
1.2.4. Chiến lược kinh doanh cho Nhà khách

10


1.2.4.1. Khái niệm
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn không gì khác là
phƣơng pháp giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trƣờng, việc hoạch định
chiến lƣợc đƣợc coi nhƣ “một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc
hình thành công thức mềm để thực hiện, mục đích đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra”. Coi nhƣ bản thiết kế mà doanh nghiệp khách sạn phải tuân thủ để
cạnh tranh trong quá trình kinh doanh trên thị trƣờng du lịch.
Việc hoạch định chiến lƣợc cho nhà khách giúp cho việc trả lời 3 câu hỏi cơ

bản:
- Doanh nghiệp làm gì và làm cho ai?
- Doanh nghiệp muốn đạt mục đích gì?
- Doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn nhƣ thế nào để đạt
đƣợc mục đích đề ra?
1.2.4.3. Phân cấp hoạch định chiến lược trong kinh doanh khách sạn
Việc hoạch định chiến lƣợc đề ra ở từng cấp nhƣ: “cấp tập đoàn”, “cấp
khách sạn”, “cấp bộ phận chức năng” và “cấp đơn vị”.
- Chiến lƣợc cấp tập đoàn:
- Chiến lƣợc cấp khách sạn:
- Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng:
1.2.5. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh nhà khách (khách sạn) ảnh
hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
- Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tƣ lớn để xây dựng cơ sở
vật chất, tiền thuê đất, trang thiết bị....
- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí cũng nhƣ cơ
sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị…, các dịch vụ bổ sung góp phần vào thứ hạng
(khách sạn tiêu chuẩn mấy sao) tạo sức hấp dẫn của khách sạn.
- Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụng nhiều
lƣợng lao động sống (con người) và con ngƣời luôn là yếu tố hàng đầu, quyết định
sự thành công hay thất bại của nhà khách (khách sạn), vì con ngƣời quyết định chất

11


lƣợng sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng sản phẩm bổ sung làm cho dịch vụ ngày càng
hoàn hảo hơn.
- Kinh doanh khách sạn có độ ổn định tƣơng đối, cầu về khách sạn luôn
biến động.
Vì vậy, khách sạn luôn phụ thuộc vào khách du lịch, đặc biệt là trong điều

kiện hiện nay. Điều này, đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh đặc
biệt là thị trƣờng phải thật sát, phải luôn tìm cách thích nghi với biến động của thị
trƣờng, tìm cách đi trƣớc các đối thủ cạnh tranh...
- Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn.
- Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại doanh nghiệp kinh
doanh khách sạn
1.3.1. Bản chất của quản trị chiến lược [1, tr.5]
Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh
hƣởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một doanh nghiệp. Nó bao gồm tất cả
các chức năng quản trị cơ bản nhƣ: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát
chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc chia làm ba giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lƣợc.
- Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lƣợc.
- Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lƣợc.

12


Xác định tầm
nhìn và sứ mệnh
của tổ chức

Hoạch
định

Phân tích nội bộ

Phân tích môi
trƣờng bên ngoài

Xác định mục
tiêu chiến lƣợc

Hình thành chiến lƣợc
- Chiến lƣợc cấp công ty
- Chiến lƣợc cấp kinh doanh
- Chiến lƣợc cấp chức năng
Thực
hiện

Phân bổ
nguồn lực

Kiểm
soát

Hoạch
định ngân
sách

Xây dựng
chính sách

Cấu trúc
tổ chức

Văn hóa
công ty

Kiểm soát, đánh
giá và điều chỉnh
chiến lƣợc

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị chiến lƣợc
Bƣớc 1: Hoạch định chiến lƣợc [1, tr.5-6]
- Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trƣờng
kinh doanh để xác định những khó khăn, thuận lợi từ bên ngoài và những điểm
mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp tối
ƣu để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc đó.
- Xây dựng chiến lƣợc cấp doanh nghiệp: nhằm định hƣớng chung cho
doanh nghiệp về vấn đề tăng cƣờng quản lý đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực

13


tài chính và các nguồn lực khác giữa các đơn vị thành viên. Xác định một cơ cấu
hợp lý các sản phẩm dịch vụ, hoặc lĩnh vực doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
- Xây dựng chiến lƣợc cấp kinh doanh: tập trung vào việc cải thiện vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
- Xây dựng chiến lƣợc cấp chức năng: tập trung vào việc quản lý và sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lƣợc
này đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lƣợc trên.
- Thực tế doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến
lƣợc phải chọn một chiến lƣợc tốt nhất. Chiến lƣợc đƣợc hoạch định phải tạo đƣợc
vị trí cạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp trên thị trƣờng. Đây là giai đoạn quan
trọng nếu làm không tốt giai đoạn này thì các giai đoạn sau có làm tốt cũng vô ích.
Bƣớc 2: Thực thi chiến lƣợc [1, tr.6]
- Là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lƣợc. Để thực thi chiến lƣợc đã
vạch ra phải có một cơ cấu tổ chức tƣơng ứng để đảm đƣơng đƣợc nhiệm vụ mới

và huy động đƣợc nhà quản trị và nhân viên tham gia vào công việc.
- Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: Thiết lập mục tiêu hàng năm,
đề ra các chính sách để theo đuổi mục tiêu, phân phối và sử dụng hợp lý các
nguồn lực.
- Việc thực thi chiến lƣợc thành công phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thúc
đẩy nhân viên của nhà quản trị, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học.
Bƣớc 3: Đánh giá chiến lƣợc [1, tr.6]
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lƣợc, có 3 hoạt động chính là:
Xem xét lại các tiền đề của chiến lƣợc, đo lƣờng và đánh giá các kết quả,
tiến hành hoạt động điều chỉnh.
Mặc dù là giai đoạn cuối cùng nhƣng cần đƣợc tiến hành thƣờng xuyên liên
tục để tạo ra những thông tin phản hồi làm cho các giai đoạn trƣớc kịp thời điều
chỉnh công việc.
1.3.2. Các nội dung cơ bản trong quy trình xây dựng chiến lược tại doanh
nghiệp

14


1.3.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lƣợc là những định hƣớng lâu dài mà các nhà quản trị vạch
ra về tƣơng lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trƣờng kinh doanh [1, tr.8].
Tầm nhìn diễn tả mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất của
doanh nghiệp. Nó bày tỏ khát vọng về những gì muốn vƣơn tới của tổ chức, doanh
nghiệp [1, tr.8].
Sứ mệnh đƣợc hiểu là tập hợp những định hƣớng về những công việc, những
mong muốn và những phƣơng pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần
thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có đƣợc những lợi ích khác [1, tr.10].
1.3.2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

 Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô [1, tr.18-21].
Những diễn biến của môi trƣờng này thƣờng chứa đựng những cơ hội và
nguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hƣởng tiềm ẩn đến các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Các yếu tố này tƣơng đối
rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố cụ thể và ảnh hƣởng
trực tiếp nhất, những yếu tố này thƣờng bao gồm:
 Môi trường kinh tế
(1) Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)
Tốc độ tăng của GDP, GNP hàng năm cho ta biết tốc độ tăng trƣởng của nền
kinh tế và tốc độ tăng thu nhập đầu ngƣời, dựa vào đó xác định đƣợc dung lƣợng
thị trƣờng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Sự tăng trƣởng nhanh hay chậm
của nền kinh tế sẽ tác động đến chiến lƣợc của tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể,
GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nƣớc. Nếu GDP
tăng sẽ làm nhu cầu về sản phẩm tăng, từ đó làm tăng quy mô thị trƣờng.
(2) Lãi suất và xu hướng của lãi suất
Lãi suất có ảnh hƣởng tới xu hƣớng tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tƣ, do vậy
ảnh hƣởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Nếu lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu
cầu vay vốn để đầu tƣ mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hƣởng đến lợi nhuận

15


của các doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích ngƣời dân
gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.
(3) Xu hướng của tỷ giá hối đoái
Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nƣớc với các
quốc gia khác. Khi tỷ giá thay đổi sẽ có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của
sản phẩm khi kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế. Nếu giá trị của đồng tiền trong
nƣớc thấp so với đồng tiền khác, hàng hóa sản xuất trong nƣớc sẽ rẻ hơn, ngƣợc lại

hàng hóa sản xuất ở nƣớc ngoài sẽ đắt hơn, tạo điều kiện tăng xuất khẩu. Khi giá
trị đồng tiền trong nƣớc tăng hạn chế cơ hội xuất khẩu mà làm tăng hàng nhập
khẩu.
(4) Yếu tố lạm phát
Lạm phát tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, từ đó làm tăng giá thành
và giá bán sản phẩm, làm cho sản phẩm khó cạnh tranh, khi đó sản phẩm sẽ khó
cạnh tranh. Mặt khác, khi yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của ngƣời
dân lại giảm xuống, điều này dẫn tới giảm sức mua và giảm nhu cầu thực tế của
ngƣời tiêu dùng.
Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thƣờng khó bán đƣợc
hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh khó thực thi đƣợc. Nhƣng nếu duy trì một tỷ lệ lạm
phát vừa phải (thường khoảng từ 2-3% năm) sẽ có tác dụng khuyến khích đầu tƣ
vào nền kinh tế, kích thích thị trƣờng tăng trƣởng. Vì vậy việc dự đoán chính xác
yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nƣớc ta hiện nay.
 Môi trường văn hóa - xã hội
Môi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực, những giá trị đƣợc
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hoá cụ thể. Qua nghiên
cứu ngƣời ta thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi
phối hành vi ứng xứ của ngƣời tiêu dùng, chi phối hành vi mua của khách hàng.

16


Việc hiểu biết về văn hoá - xã hội là cơ sở quan trọng cho nhà lãnh đạo trong
quá trình quản trị chiến lƣợc. Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau
thƣờng bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố văn hoá xã hội một cách rõ rệt, do đó họ phải
thực hiện những chiến lƣợc phù hợp với từng quốc gia.
Các khía cạnh của môi trƣờng văn hóa xã hội có ảnh hƣởng tới thị hiếu,
phong cách tiêu dùng ở từng khu vực khác nhau nhƣ:

+ Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp;
+ Những phong tục, tập quán truyền thống;
+ Những quan tâm và ƣu tiên của xã hội;
+ Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Sự khác biệt về văn hóa xã hội thường xảy ra giữa các quốc gia, thậm chí
giữa các vùng, các khu vực. Môi trường này thay đổi không ngừng nhưng với tốc
độ chậm và khó nhận biết, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhận biết và dự đoán xu
hướng thay đổi của chúng từ đó đề xuất chiến lược phù hợp.
 Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô [1, tr.22-25]
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lƣợc là phân tích các yếu
tố trong môi trƣờng vi mô đó để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà
doanh nghiệp gặp phải.
M.Porter đã đƣa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong
ngành kinh doanh nhƣ hình 1.2:

17