Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đài phát thanh và truyền hình hải phòng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đề tài trong luận văn là công trình nghiên cứu của
riêng tôi, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực
và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các thông tin, tài liệu trình
bày trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc.
Hải Phòng, ngày

tháng năm 2016

Tác giả

Trần Đức Tâm

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình tham gia khóa học Thạc sỹ ngành Quản lý kinh tế của
Trƣờng Đại học Hàng Hải Việt Nam, tôi đã đƣợc các Thầy giáo và Cô giáo là
giảng viên của Trƣờng Đại học Hàng Hải Việt Nam đã hết lòng tận tình chỉ dạy,
truyền đạt vốn kiến thức lớn. Với khối lƣợng kiến thức đƣợc học tập tại trƣờng
đã giúp tôi rất nhiều trong công việc hiện nay. Đặc biệt là ngành học này đã giúp
tôi phát triển tốt hơn năng lực trong công tác quản lý tại cơ quan hiện nay và
trong tƣơng lai.
Để hoàn thành bài luận văn của mình, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành
đến các Thầy cô đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian học tập tại
Trƣờng. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS.Nguyễn
Thái Sơn – ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn, tận tình giúp đỡ cá nhân tôi trong suốt
quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cám ơn
chân thành đến Ban lãnh đạo Đài PT-TH Hải Phòng đã nhiệt tình hỗ trợ tôi hoàn
thành luận văn tốt nghiệp này.

Do những giới hạn về kiến kiến thức lý thuyết và thực tiễn của bản thân
mặc dù đã hết sức cố gắng, bản luận văn vẫn không thể tránh khỏi những thiếu
sót, tôi rất mong nhận đƣợc sự quan tâm góp ý của thầy cô và các bạn để bản
luận văn đƣợc hoàn thiện hơn
Xin kính chúc Thầy giáo, Cô giáo sức khỏe và thành công trong sự nghiệp
đào tạo những thế hệ tri thức cho tƣơng lai.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!
Hải Phòng, ngày tháng năm 2016
Tác giả

Trần Đức Tâm

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................................... i
MỤC LỤC............................................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH ........................................................................... vii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................................1
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. ..................................................3
1. Khái quát chung về Quản trị nguồn nhân lực. ....................................................................................3
1.1 Khái niệm...........................................................................................................................................3
1.1.2. Vai trò của công tác Quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động của doanh nghiệp..................3
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực. .......................................................................................4
1.2 Các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực. .......................................................................................4
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực. ..........................................................................................................4
1.2.2 Tuyển dụng: ....................................................................................................................................5
1.2.3 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực .................................................................................................7

1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực........................................................................................................9
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ......................................................................................................................12
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực ...................................................................................18
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp...........................................19
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT
THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HẢI PHÒNG ........................................................................................23
GIAI ĐOẠN 2011-2015.........................................................................................................................23
2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng ....................................................23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng: ...........................23
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ .................................................................................................................26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng ...................................................28
2.4.1 Tình hình hoạt động của Đài PT-TH Hải Phòng. .......................................................................32
2.1.5 Tình hình tài chính: .......................................................................................................................35
2.2 Đánh giá công tác Quản trị nguồn nhân lực của Đài PT-TH Hải Phòng giai đoạn 2011-2015. ......36
2.2.1 Đặc điểm tình hình và cơ cấu nhân sự của Đài PT-TH Hải Phòng ...............................................36
2.2.2 Công tác hoạch định nhân sự tại Đài trong giai đoạn 2011-2015 .................................................39
2.2.2. Công tác tuyển dụng tại Đài .........................................................................................................41
2.2.3. Phân công, bố trí sử dụng lao động .............................................................................................45
2.2.5. Phân tích thực trạng việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Đài ...........................................48
2.2.6. Thực trạng việc thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Đài.......................................................................51
2.3. Những kết quả đạt đƣợc và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và Truyền
hình Hải Phòng.......................................................................................................................................60
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc .........................................................................................................................60

iii


2.3.2. Tồn tại ..........................................................................................................................................60
Chƣơng 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH
& TRUYỀN HÌNH HẢI PHÒNG ..........................................................................................................63

3.1. Định hƣớng phát triển của Đài Phát thanh & Truyền hình Hải Phòng............................................63
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Đài trong thời gian tới............................................................................63
3.1.2. Đinh
̣ hƣớng phát triể n của Đài Phát thanh và Truyề n hiǹ h Hải Phòng........................................64
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình Hải Phòng .......65
3.2.1. Biện pháp hoàn thiện tuyển dụng, bố trí nhân sự ........................................................................65
3.2.2. Biện pháp hoàn thiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ............................................................69
3.2.3. Biện pháp hoàn thiện về duy trì nguồn nhân lực ..........................................................................71
3.2.4. Biện pháp cụ thể để hoàn thiện quản trị nhân lực Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng ....72
KẾT LUẬN ............................................................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................................................78

iv


DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
NLĐ

Giải Thích
Ngƣời lao động

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

HĐND

Hội đồng nhândân

UBND

Ủy Ban nhân dân

THP
THPC
HFS
XHCN

Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng
Truyền hình Cáp Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng
Xƣởng phim truyền hình Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng
Xã hội chủ nghĩa

v


DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Cơ cấu lao động theo trình độ trong giai đoạn 2011-2015

37

2.2

Tình hình tuyển dụng của Đài trong các năm 2011-2015

42

2.3

Phân loại cán bộ trong Đài

45

2.4

Phân loại cán bộ trong các phòng ban

46

2.5

Các hình thức đào tạo của Đài

49

2.6

Hệ số lƣơng chức danh tại Đài

56

2.7

Hệ số lƣơng định mức theo chức danh quản lý tại Đài

57

2.8

Tiề n lƣơng bình quân theo chƣ́c danh

57

2.9

Các loại tiền thƣởng, phúc lợi

59

vi


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Số hiệu hình
1.1
2.1
2.3

Tên hình
Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

Sơ đồ hệ thống các phòng ban của Đài Phát thanh và Truyền
hình Hải Phòng
Các bƣớc của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Đài

vii

Trang
5
29
43


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng là một trong những cơ quan
tuyên truyền của Đảng bộ, chính quyền, tiếng nói của nhân dân Thành phố, có
chức năng: Thông tin tuyên truyền, giáo dục, nâng cao dân trí và phục vụ nhu
cầu giải trí cho nhân dân theo đƣờng lối, chính sách của Đảng và Nhà nƣớc, Ủy
ban nhân dân thành phố Hải Phòng.
Do Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng là một đơn vị dịch vụ, sản
phẩm của Đài sản xuất ra là sản phẩm về tinh thần nên yếu tố con ngƣời đƣợc
đặc biệt coi trọng. Nhận thức đƣợc điều đó trong những năm qua Đài Phát thanh
và Truyền hình Hải Phòng có nhiều quan tâm, đầu tƣ vào con ngƣời thông qua
các chính sách khuyến khích nâng cao đời sống ngƣời lao động. Tuy nhiên, qua
thực tiễn công tác tại Đài tôi nhận thấy còn tồn tại khá nhiều những vấn đề trong
quản trị nguồn nhân lực tại Đài. Chính vì lý do đó mà tác giả chọn đề tài “Một
số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài Phát
thanh và Truyền hình Hải Phòng” .
2. Mục tiêu của đề tài.
- Đánh giá đƣợc thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài Phát

thanh và Truyền hình Hải Phòng.
- Đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài
Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.
3. Đối tƣợng và phạm vi của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu là công tác quản lý, cơ cấu nhân sự nguồn nhân lực
tại Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.
- Đối tƣợng khảo sát là các cán bộ công nhân viên ngƣời lao động tại Đài
Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.
- Phạm vi của đề tài: Đề tài nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài
Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn
thiện việc quản lý và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Đài.
1


4. Phƣơng pháp thực hiện đề tài.
- Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực,
từ đó tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài.
- Đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Đài.
5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết đƣợc thực trạng của công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Đài từ đó bổ sung thêm chính sách nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài.
KẾT CẤU LUẬN VĂN:
CHƢƠNG I:

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

CHƢƠNG II:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HẢI
PHÒNG GIAI ĐOẠN 2011-2015
CHƢƠNG III:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ
TRUYỀN HÌNH HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2011-2015.

2


CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

1. Khái quát chung về Quản trị nguồn nhân lực.
1.1 Khái niệm.
Trong một doanh nghiệp thì bao gồm nhiều nguồn lực và một trong số đó
là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở
các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành nhóm, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi
của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ
quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động vào mội trƣờng xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn
và phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thƣ̣c tiễn sƣ̉ du ̣ng trong quản tri ̣con ngƣời của mô ̣t tổ chƣ́c nhằ m đa ̣t đƣơ ̣c kế t
quả tối ƣu cho cả tổ chức và nhân viên [1, trang 4]

1.1.2. Vai trò của công tác Quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động của
doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị
doanh nghiệp. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng trên
toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải
đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trƣờng, vật lộn với các cuộc suy
thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động.
Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ
năng giao tiếp, động viên, thúc đẩy ngƣời lao động và đánh giá ngƣời lao động
chính xác, phối hợp hài hoà mục tiêu của tổ chức và mục tiêu các của các cá
nhân, nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của tổ chức... đƣa chiến lƣợc con ngƣời
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

3


1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng các vấn đề đảm bảo
đủ số lƣợng nhân viên có phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp. Để có thể tuyển
đƣợc đúng ngƣời, đầ u tiên doanh nghi ệp cầ n ph ải dƣ̣a trên k ế hoạch sản xuất,
kinh doanh, thực trạng sử dụng nhân viên nhằm xác định vi ̣trí cầ n bổ sung nhân
lƣ̣c
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng nâng cao năng lực của
nhân viên, nhằ m đảm bảo nhân viên có triǹ h đô ̣, kỹ năng cần thiết để hoàn thành
tốt công việc và tạo điều kiện thuâ ̣n lơ ̣i phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng duy trì và sử dụng
mô ̣t cách hiệu quả nguồn
1.2 Các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình hoạch định, tuyển dụng,

bố trí, sử dụng, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quản trị bao gồm việc phân tích
các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dƣới những điều kiện thay đổi sau đó triển
khai các chính sách, biê ̣n pháp thƣ̣c hiê ̣n để đáp ƣ́ng nhu cầ u đó [1, trang 9]
Quá trình hoạch định đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau:
- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh
nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung

hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công

việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài..,
trung hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề
4


ra chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bƣớc năm.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Tuyển dụng:
Quá trình tuyển dụng thƣờng đƣợc tiến hành qua 10 bƣớc:

Hình 1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp [1]
5


Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Trong bƣớc này cần thiết phải chuẩn bị làm các công việc nhƣ: Thành
lập Hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nƣớc và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định các tiêu chuẩn tuyển
chọn.
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng.
Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy
đủ những thông tin cơ bản. Các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong
các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: Quảng cáo trên báo, đài, tivi;
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; Yết thị trƣớc cổng cơ quan, doanh
nghiệp.
Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong sổ có phân loại chi tiết để tiện cho
việc sử dụng sau này. Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên
không phù hợp với yêu cầu.
Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thƣờng thì chỉ kéo dài 5-10 phút, đƣợc sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra.
Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên
nhằm chọn đƣợc ứng viên xuất sắc nhất.
Bƣớc 6: Phỏng vấn lần hai.
Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phƣơng
diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân.
Bƣớc 7: Xác minh, điều tra.

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ đối
với những ứng viên tốt.
Bƣớc 8: Khám sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông
6


minh, tƣ cách tốt nhƣng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển
dụng.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả các bƣớc đều quan trọng tuy nhiên
bƣớc quan trọng nhất vẫn là bƣớc ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng
viên.
Bƣớc 10: Bố trí công việc.
1.2.3 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Sau khi tiến hành tuyển dụng đƣợc nhân viên làm việc cho doanh nghiệp
thì vấn đề đặt ra là phải làm nhƣ thế nào để duy trì đƣợc những nhân viên này
làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề nhƣ đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lƣơng, khen thƣởng, kích thích động
viên đối với nhân viên,… đã đƣợc thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân
viên trong doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị
quản trị nhân lực. Nó xác định đặc điểm của ngƣời tham gia lao động và việc
thực hiện công việc của ngƣời lao động. Xuất phát từ yêu cầu đúng ngƣời đúng
việc, ngƣờì lao động đƣợc bố trí làm việc đúng với sở trƣờng, kĩ năng, trình độ
nghề nghiệp thì mỗi ngƣời sẽ làm tốt nhất công việc của họ, để doanh nghiệp
không bị lãng phí nguồn lực. Công tác bố trí và sử dụng nhân lực liên quan đến
cả đội ngũ nhân lực mới đƣợc tuyển dụng cũng nhƣ đội ngũ nhân sự đang đảm
nhận công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí,

khai thác, phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả
cao trong công việc. [2, trang 7]
Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực:
Nhu cầu công việc hàng ngày lôi cuốn con ngƣời và những guồng quay
không có điểm dừng. Đôi khi việc bố trí và sử dụng nhân lực mới chỉ đáp ứng
những mục tiêu cấp thiết trƣớc mắt. Do vậy mục tiêu chung nhất của bố trí và sử
dụng nhân lực là tập trung sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm
7


việc, nhằm phát huy đƣợc sở trƣờng của mỗi ngƣời, từ đó thúc đẩy nâng cao
hiệu xuất làm việc và qua đó, hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Để hoàn thành mục tiêu này cần đảm bảo ba mục tiêu sau:
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng nhân sự,
đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù lao động
của nƣớc ta nhiều nhƣng lao động đáp ứng đƣợc yêu cầu của doanh nghiệp
không phải là nhiều. Mặt khác sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thu hút
nhân sự ngày càng tăng, bài toán đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng trở thành cơ
bản nhất và khó khăn nhất đòi hỏi các doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch
định, bố trí sử dụng nhân lực.
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng ngƣời đúng việc: Mục tiêu cần
đạt đƣợc là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trƣờng và nguyện
vọng của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của
nhân viên khi làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của ngƣời
lao động cũng cần đƣợc chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao
động. Ngƣời lao động khi đƣợc sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trƣờng
của họ thì sẽ phát huy đƣợc hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công
việc, hơn nữa đúng ngƣời, đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm

dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo
các đột biến về nhân sự trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hƣu trí,
bỏ việc, thuyên chuyển công tác… Hoặc trong nhiều trƣờng hợp cần đa dạng
hoá các loại hình lao động nhằm tiét kiệm chi phí nhân công mà hoạt động sản
xuất kinh doanh mang tính thời vụ. [2, trang 9]
Vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực:
Trong nền kinh tế chuyển đổi, khi công việc ngày càng đa dạng, phức tạp
và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, thì hầu hết các doanh nghiệp đều phải
đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, phải vật lộn với các
cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Khi đó
8


bố trí và sử dụng nhân lực đóng vai trò là một trong những điểm mấu chốt của
công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp. Vai trò này đƣợc thể hiện nhƣ
sau:
Đối với người lao động
- Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý giúp ngƣời lao động có cơ hội đƣợc
thể hiện hết khả năng của mình, làm những công việc phù hợp với năng lực làm
việc.
- Bố trí và sử dụng nhân lực sẽ tạo điều kiện cho những ngƣời có khả năng
ngồi vào vị trí thích hợp, đúng với năng lực sở trƣờng của họ. Hơn nữa nó sẽ
nâng cao tay nghề cho ngƣời lao động, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho
họ.
Đối với doanh nghiệp
- Việc bố trí và sử dụng nhân lực chính là nền tảng để thực hiện các quy
trình kinh doanh và các chiến lƣợc của công ty.
- Bố trí sử dụng nhân lực hợp lý giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lƣợng,
chất lƣợng nhân sự, sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng
cao hiệu quả công việc.

- Bố trí và sử dụng nhân lực giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến
lƣợc đào tạo và phát triển nhân lực trong tƣơng lai. Thông qua việc bố trí và sử
dụng nhân sự, ban lãnh đạo sẽ biết đƣợc những yêu cầu còn thiếu đối với nhân
viên để có kế hoạch bổ sung, đầo tạo và phát triển nhân sự.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực đều có mục đích giúp NLĐ tiếp thu đƣợc
kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi, đều sử dụng
những phƣơng pháp tƣơng tự nhằm tác động lên quá trình học tập. Và đào tạo
nhân lực là nền tảng để phát triển nhân lực.
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực tác động vào 3 yếu tố:
- Về mặt xã hội: là vấn đề sống còn của một đất nƣớc, quyết định sự phát
triển của xã hội, là một trong những giải pháp chống thất nghiệp.
- Về phía doanh nghiệp: để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại là thực hiện
9


mục tiêu của tổ chức, tạo sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu
của tƣơng lai, làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức. Đây là loại đầu từ
siêu lợi nhuận.
- Về phía NLĐ: đáp ứng nhu cầu học tập của NLĐ, giúp cho NLĐ tìm ra
đƣợc hƣớng đi cho mình, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động
tốt.
1.2.4.1. Đào tạo nhân lực
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a) Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: [6, tr153-154]
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm

tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.
Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là:
giáo dục, đào tạo và phát triển.
b) Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tƣơng lai.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có khả
10


năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với ngƣời lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai.

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.
- Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc.
Các phương pháp đào tạo và phát triển. [6, tr.155-158]
a) Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn
của ngƣời lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm các phƣơng pháp nhƣ:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trực tiếp.
- Đào tạo theo kiểu học nghề.
- Kèm cặp và chỉ bảo.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công tác.
b) Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phƣơng pháp đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phƣơng pháp đó bao gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
11


- Cử đi học ở các trƣờng chính quy.
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo..
- Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.
- Đào tạo theo phƣơng thức từ xa.
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
- Mô hình hóa hành vi.
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển

Việc xây dựng một chƣơng trình đào tạo hoặc phát triển có thể đƣợc thực
hiện theo 7 bƣớc nhƣ sau: [6, tr.163-165]
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
- Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo
- Dự tính chi phí đào tạo
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên
- Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo
Kết quả của chƣơng trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa
mãn nhu cầu của ngƣời học đối với chƣơng trình đào tạo, khả năng vận dụng
những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội đƣợc từ chƣơng trình đào tạo, sự thay đổi
hành vi theo hƣớng tích cực… Để đo lƣờng các kết quả trên, có thể sử dụng các
phƣơng pháp nhƣ phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu
ngƣời học làm bài kiểm tra.
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ
1.2.5.1. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho
doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn
12


nhân lực cũng nhƣ đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân
sự.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông
tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề
thăng tiến và tiền lƣơng của nhân viên.

Nội dung trình tự đánh giá công việc được tiến hành theo ba bước
Bƣớc 1: Xác định công việc
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân
viên về :
- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên.
Bƣớc 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực
hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bƣớc này có thể sử
dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau nhƣ:
Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị
Xếp hạng luân phiên, So sánh cặp, Phê bình lƣu giữ, Phƣơng pháp phối
hợp, Phƣơng pháp mẫu tƣờng thuật, Phƣơng pháp “Quản lý bằng mục tiêu”.
Bƣớc 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc
đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần
trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này
phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công
việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có
thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình
thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và
thƣờng sử dụng những phƣơng pháp cần thiết.
Các yếu tố của hệ thống đánh giá công việc
Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống
đánh giá. Hệ thống này thƣờng đƣợc thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu
13


chuẩn thực hiện công việc; Đo lƣờng sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi
kết quả đánh giá.

Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số
lƣợng, chất lƣợng, là các mức chuẩn cho việc đo lƣờng, nhằm xác định các yêu
cầu cần thiết để hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp
lý sao ho có thể đo lƣờng và đánh giá đƣợc mức độ thực hiện công việc của
ngƣời lao động.
Đo lƣờng sự thực hiện công việc trƣớc hết chính là việc xác định cái gì cần
đƣợc đo lƣờng trong sự thực hiện công việc của ngƣơi lao động, sau đó xem xét
sử dụng tiêu thức nào để đo lƣờng. Từ đó xây dựng đƣợc một công cụ đo lƣờng
thông qua các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với
bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lƣờng thực hiện công việc
đƣợc thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ
thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh
giá, nó thƣờng đƣợc thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp
thông tin phản hồi đƣợc thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận
giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo
cho ngƣời đƣợc đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ
đánh giá, tiềm năng phát triển trong tƣơng lai và các biện pháp hoàn thiện sự
thực hiện công việc.
Các tiêu chí hoàn thành công việc: đƣợc xuất phát từ hệ thống các mục
tiêu đƣợc thiết lập, Căn cứ trên mục tiêu và các chức năng của từng cá nhân. Đối
tƣợng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này
có nhiều ngƣời khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng
nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dƣới quyền, khách hàng, và cuối cùng là
bản thân ngƣời nhân viên đó. Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của
nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dƣới
quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công
việc của nhân viên cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung cá nhân
14

đƣợc đánh giá.
1.2.5.2. Đãi ngộ
Đãi ngộ nhân viên nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và khuyến khích tinh
thần.
Mối quan hệ giữa vật chất và tinh thần
Trong hệ thống chính sách đãi ngộ nêu trên, chính sách khuyến khích
bằng lợi ích vật chất là cơ bản, chủ yếu và quan trọng nhất. Tuy nhiên, trong
nhiều trƣờng hợp, lợi ích vật chất và tinh thần đan xen với nhau, trong phần
thƣởng về vật chất có phần thƣởng về tinh thần, ngay cả mức lƣơng cũng chứa
đựng sự đánh giá của xã hội đối với những cống hiến của cá nhân. Cũng có
trƣờng hợp đặc biệt, lợi ích về tinh thần còn quan trọng hơn cả về lợi ích vật
chất.
Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc
giao.
+ Tiền lƣơng: Tiền lƣơng là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm
thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng
với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lƣơng là một
bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một ngƣời lao động đối với gia
đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lƣơng còn thể hiện chính sách đãi ngộ của
doanh nghiệp đối với ngƣời lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lƣơng
của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lƣơng không xứng đáng với việc làm
của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lƣơng giữ vai trò
đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với
nhân viên. Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lƣơng không chỉ bao hàm các yếu tố vật
chất mà còn có cả các yếu tố phi vật chất.

- Phần vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp
15


+ Trực tiếp bao gồm tiền lƣơng, tiền thƣởng, tiền hoa hồng
+ Gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….
Hệ thống tiền lƣơng: là toàn bộ tiền lƣơng mà doanh nghi ệp phải tr ả cho
nhân viên do công việc mà họ đã làm. Do vậy khi xây dựng hệ thống tiền lƣơng
cần phải có mô ̣t số yêu cầu cơ bản sau:
+ Cách tính tiền lƣơng cầ n ph ải đơn giản, rõ ràng, sễ hiể u đ ể mọi ngƣời
có thể kiể m tra và biế t đƣợc tiền lƣơng của mình.
+ Tuân theo các quy đ ịnh của pháp luật nhƣ là phu ̣ cấ p , mức lƣơng tối
thiểu, đô ̣c ha ̣i, làm thêm giờ…
+ Có phần cứng và phần mềm để có thể điều chỉnh tăng, giảm khi c ần
thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp
- Trả lương theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham
gia công việc của mỗi ngƣời. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm.
Ƣu điểm: khuyến khích ngƣời lao động đảm bảo ngày công lao động.
Nhƣợc điểm: mang tính bình quân hoá, không kích thích sự nhiệt tình,
sáng tạo của ngƣời lao động, xuấ t hiê ̣n tƣ tƣ ởng làm viê ̣c đ ối phó dẫn đế n gi ảm
hiệu quả công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: là phƣơng pháp căn cứ công việc và số lƣợng
đơn vị hay công việc đã đƣợc thực hiện. Hình thức trả lƣơng này mang tính chất
kích thích vật chất rấ t m ạnh mẽ đối với nhân viên và đang đƣ ợc sử dụng phổ
biến ta ̣i các doanh nghiệp.
* Phụ cấp: khoản thu nhập thêm với m ục đích đền bù cho các công việc
phải chịu thiệt thòi hay ƣu đãi đố i với một số công việc có tính chất đặc biệt.
* Trợ cấp: khoản tiền thu nhập thêm chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó
không mang tính chất thƣờng xuyên.

* Các khoản thu nhập khácxăng xe, điê ̣n thoa ̣i, nghỉ phép có lƣơng, ăn ca,
bồi dƣỡng thêm…
* Tiền thƣởng: khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối
theo lao động.
16


Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
+ Thƣởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
+ Thƣởng cho cá nhân có sáng kiến giúp nâng cao năng su ất lao động và
hiệu quả kinh doanh.
+ Thƣởng cho những ngƣời tâ ̣n tu ̣y, trung thành với doanh nghiệp.
+ Thƣởng cho nhân viên vào các dịp lễ tết, sinh nhâ ̣t, ….
Động viên tinh thần
Động viên tinh thần giữ vai trò rấ t quan tr ọng nhằm thoả mãn tối đa nhu
cầu đa dạng của ngƣời lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành : Nhớ rõ tên tu ổi, vị trí công việc , hoàn
cảnh gia đình đồ ng thời thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới.
- Sử dụng đúng khả năng, đúng vi ̣trí công vi ệc tạo điều kiện để họ nâng
cao năng lƣ̣c, trình độ.
- Hạn chế sự cách biệt giữa lañ h đa ̣o v ới nhân viên. tổ chƣ́c các cuô ̣c giao
lƣu trong doanh nghiê ̣p, các hoạt động thể thao giải trí,…
- Thƣờng xuyên quan tâm, tặng quà bằng vật chất và tinh thần cho ngƣời
lao động và thân nhân của ngƣời lao động vào những ngày kỷ niệm trong năm
nhƣ: ngày Quốc tế phụ nữ, ngày Quốc tế thiếu nhi, ngày thành lập doanh nghiệp,
Tết Trung thu, và các ngày hiếu hỉ của ngƣời lao động.
- Hàng năm, để tạo điều kiện cho cán bộ đƣợc nghỉ ngơi, giải trí, doanh
nghiệp tổ chức cho cán bộ nhân viên đang làm việc trên toàn hệ thống đi tham
quan, nghỉ mát và tổ chức chƣơng trình du lịch đặc biệt dành cho một số cán bộ,

nhân viên là lãnh đạo cấp cao có thành tích xuất sắc trong công tác quản lý, nhân
viên năm, cán bộ có thành tích về khai thác.
- Biểu dƣơng khen ngợi đến những nhân viên có thành tích tốt vào hàng
tuần hoặc hàng tháng…
- Đánh giá nhân viên thƣờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dƣỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm
17


trạng vui tƣơi thoải mái cho ngƣời lao động.
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
Hiệu quả quản trị nhân lực là mức độ kết quả đạt đƣợc so với chi phí mà
doanh nghiệp bỏ ra.
Hiện nay có 3 chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân
sự theo quan điểm hiện đại đó là:
- Năng suất lao động: Là chỉ tiêu kinh tế quan trọng để đánh giá hiệu quả
của công tác QTNL trong DN, điều này đƣợc thể hiện ra là sự ra tang của sản
lƣợng sản phẩm hay giá trị sản lƣợng trong một khoảng thời gian nhất định. [2,
trang 16]
Lao động trực tiếp thì chỉ tiêu đánh giá là mức độ hoàn thành công việc
đƣợc giao.
Lao động gián tiếp là lao động quản lý thì chỉ tiêu cơ bản đánh giá là mức
độ hiệu quả sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động của doanh nghiệp…
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Trong quản lý, ba chỉ tiêu này có lien quan với nhau đồng thời cũng mâu
thuẫn với nhau ở mức độ nào đó.
Ngoài ra còn các nhân tố gián tiếp nhƣ khách hàng, tài chính, quy trình nội
bộ, đào tạo và phát triển cùng là những nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá hiệu quả

quản trị nhân sự.
• Để nâng cao mức độ hài lòng cần xem xét các điều kiện sau:
- Tiền đề phát triển tổ chức cá nhân;
- Xây dựng quan hệ tốt giữ lao động với lao động, lao động với tổ chức;
- Áp dụng phƣơng thức quản lý có sự tham gia của nhân viên;
- Duy trì quan hệ lao động hòa thuận;
• Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả cần chú ý:
- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận phòng ban rõ ràng, thiết lập
quan hệ hợp tác hữu nghị giữa các bộ phận;
- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ;
18