Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng số 12

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn
đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Ngày 12 tháng 9 năm 2015
Tác giả

Phạm Thị Khuyên

i


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian nghiên cứu, tìm tòi với sự nỗ lực làm việc một cách nghiêm
túc, em đã hoàn thành luận văn với đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng số 12”. Em xin chân thành cảm
ơn các Thầy, Cô của Trường Đại học Hàng Hải đã tận tình giảng dạy và truyền đạt
cho em nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian em theo học tại Trường.
Em xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trong Hội đồng chấm luận văn đã
đóng góp những ý kiến thiết thực cho luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn các cán bộ, công nhân viên ở Công ty cổ phần xây
dựng số 12 đã hỗ trợ cho em nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình
thu thập thông tin, tài liệu đề hoàn thành luận văn này. Đặc biệt, em xin gửi lời
cảm ơn sâu sắc tới Thầy giáo PGS. TS. Nguyễn Hoàng Tiệm, người đã tận tình
hướng dẫn, đánh giá, phê bình và góp ý kiến để em hoàn thành luận văn này.
Em xin chân thành cảm ơn!

ii

MỤC LỤC
Lời cam đoan ..............................................................................................

i

Lời cảm ơn .................................................................................................

ii

Mục lục.......................................................................................................

iii

Danh mục các chữ tắt và kí hiệu.................................................................

iv

Danh mục các bảng.....................................................................................

v

Danh mục các hình......................................................................................

vi

Lời mở đầu... ..............................................................................................

1

Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong

3

doanh nghiệp kinh doanh. .......................................................................
1.1. Khái niệm NNL và quản trị NNL.....................................................

3

1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị NNL...........................

7

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL..........................

21

1.4. Kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước trên thế giới và bài học

24

kinh nghiệm quản trị NNL trong nước..............................................
Chương 2. Thực trạng vấn đề quản trị NNL tại Công ty cổ phần xây

29

dựng số 12 từ năm 2010-2014.................................................................
2.1. Khái quát chung về công ty cổ phần xây dựng số 12........................

29

2.2. Thực trạng quản trị NNL tại Công ty cổ phần xây dựng số 12.........

35

2.3. Đánh giá chung về thực trạng quản trị NNL tại công ty cổ phần xây

58

dựng số 12 giai đoạn 2010 - 2014....................................................
Chương 3. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công

64

ty cổ phần xây dựng số 12..............................................................
3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển Công ty trong giai đoạn tới...

64

3.2. Các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL...................

66

Kết luận và kiến nghị..............................................................................

83

Tài liệu tham khảo ...................................................................................

85

iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

DN

Doanh nghiệp

NNL

Nguồn nhân lực

CNV

Công nhân viên

CBNV

Cán bộ nhân viên

SXKD

Sản xuất kinh doanh

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

MMTB

Máy móc thiết bị

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Các công trình hiện đang thi công

32

2.2

Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả SXKD

33

2.3

Cơ cấu nhân lực theo vai trò của lao động

35

2.4

Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lao động

38

2.5

Bảng tổng hợp nhân lực qua các năm

41

2.6

Bảng tuyển dụng lao động qua các năm

42

2.7

Bảng mô tả vị trí giám đốc xí nghiệp

43

2.8

Bảng mô tả công việc kế toán trưởng

44

2.9

Bảng mô tả công việc kỷ thuật công trường

44

2.10

Bảng kết quả tuyển dụng qua các năm

45

2.11

Bảng nhận xét việc sử dụng lao động và cơ hội thăng tiến

47

2.12

Bảng tổng hợp các vị trí bổ nhiệm lãnh đạo công ty

49

2.13

Bảng kết quả đào tạo và phát triển NNL

51

2.14

Bảng số lượng đào tạo nâng bậc

52
56

3.1

Bảng kết quả thu nhập bình quân hàng năm của người lao
động
Bảng chỉ tiêu phát triển giai đoạn năm 2015 đến năm 2019

3.2

Bảng kế hoạch tuyển dụng các năm

66

3.3

Bảng mô tả thợ lái máy xúc

70

3.4

Bảng mô tả tổ trưởng tổ thợ

70

2.15

v

65


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Số hiệu
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13

2.14
2.15
2.16
2.17
2.18
3.1
3.2
3.3

Tên hình vẽ

Trang

Sơ đồ tác dụng từ các thông tin của bảng phân tích công
việc
Sơ đồ quá trình tuyển dụng
Biểu đồ điều hành sản xuất
Biểu đồ doanh thu
Biểu đồ lợi nhuận trước thuế
Biểu đồ tổng chi phí tiền lương
Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo lao động gián tiếp – trưc tiếp
Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính
Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ lao động
Quy trình hoạch định NNL
Quy trình tuyển dụng nhân lực
Biểu đồ tỷ lệ kết quả tuyển dụng theo chỉ tiêu lý do không
tuyển
Biểu đồ tỷ lệ kết quả tuyển dụng theo chỉ tiêu nguồn tuyển
nhân lực

Quy trình bổ nhiệm cán bộ
Biểu đồ tỷ lệ nguồn bổ nhiệm các vị trí
Quy trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Biểu đồ tỷ lệ hình thức thực hiện kế hoạch đào tạo
Biểu đồ tỷ lệ số lượng lao động nâng bậc
Biều đồ tương quan tốc độ tăng thu nhập bình quân doanh
thu tổng chi phí tiền lương
Quy trình hoạch định NNL
Quy trình các bước đánh giá năng lực thực hiện công việc
Quy trình đào tạo và phát triển NNL

10

vi

12
31
34
34
34
36
37
38
39
40
45
46
46
48
49

50
51
52
56
68
76
80


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Công ty cổ phần xây dựng số 12 là Công ty xây dựng có bề dầy kinh nghiệm
trong lĩnh vực xây dựng. Đứng trước xu thế toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới
hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Các DN muốn tồn tại và
phát triểu tất yếu phải thắng lợi trong cạnh tranh với các DN khác bằng việc xây
dựng một chiến lược SXKD phù hợp và nâng cao hiệu quả SXKD.
Ngày nay, việc sử dụng rộng rãi những thành tựu khoa học hiện đại vào quá
trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy nhiên, công nghệ có hiện
đại tối ưu nhưng cũng không thay thế được vai trò của con người. Con người là
yếu tố chi phối và quyết định đến mọi khâu, giai đoạn của quá trình sản xuất. Như
vậy, suy cho cùng con người trong hoạt động sản xuất của mọi DN có vai trò quyết
định cho sự tồn tại và phát triển của mọi DN.
Đến nay, Công ty cổ phần xây dựng số 12 đã đạt được một số thành tựu nhất
định trong quá trình sản xuất như doanh thu tăng hàng năm, đem lại đời sống ổn
định cho người lao động, khi nền kinh tế thị trường mở cửa đã đem lai nhiều cơ hội
nhưng cũng không ít thách với việc cộng tác nghiên cứu tại Công ty cổ phần xây
dựng số 12 tác giả thấy công tác quản lý các nguồn lực của công ty vẫn còn bộc lộ
nhiều nhược điểm, đặc biệt trong quản trị NNL. Xuất phát từ tình hình thực tế đó
và cùng với kiến thức mà các thầy cô truyền đạt mà tác giả tiếp thu được. Tác giả
đã chọn đề tài “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL của Công ty

cổ phần xây dựng số 12” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại
công ty. Xây dựng, đào tạo và phát triển NNL hợp lý, chất lượng đáp ứng yêu
cầu nâng cao hiệu quả sản SXKD.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
- Những vấn đề lý luận về quản trị NNL đối với DN

1


- Cơ sở vật chất kỹ thuật, các nguồn lực khác có tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp đến công tác thu hút NNL của Công ty cổ phần xây dựng số 12.
- Các cơ chế, chính sách, luật pháp có liên quan đến công tác quản trị NNL
đối với các công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Công tác quản trị NNL của Công ty cổ phần xây dựng số 12 trong giai
đoạn 2010 – 2014 và định hướng phát triển NNL của công ty trong giai đoạn 2015
-2020
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp toán thống kê; phân tích - đánh giá; vẽ biểu
đồ so sánh và tổng hợp các chỉ tiêu, tiêu chí có liên quan đến hoạt động quản trị
NNL của Công ty cổ phần xây dựng số 12. Ngoài ra, luận văn sử dụng các phương
pháp như: phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mục lục , mở đầ u, kế t luâ ̣n và tài liệu tham khảo , luận văn gồm
03 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị NNL trong DN kinh doanh.
Chương 2. Thực trạng vấn đề quản trị NNL tại Công ty cổ phần xây dựng số

12 từ năm 2010-2014.
Chương 3. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty
cổ phần xây dựng số 12.

2


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP KINH DOANH
1.1. Khái niệm NNL và quản trị NNL
1.1.1. Nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
NNL của nó.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: NNL là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng
để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. [5, tr3]
NNL của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác
quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm,
niềm tin, nhân cách. NNL của DN được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
1.1.2. Quản trị NNL
Quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau. Ngày nay
khái niệm hiện đại về quản trị NNL là: quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lấn nhân viên . [6,
tr3]
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị NNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục

tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị NNL, còn có thể hiểu quản trị
NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung
cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là các hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực

3


lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng.
Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị NNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội
bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức DN với người lao động. Nói cách khác, quản
trị NNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào DN giúp cho họ thực hiện
công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị NNL [7]
Đối với DN: Có thể thu hút, lôi cuốn và tạo ra cán bộ công nhân viên trình
độ cao về với DN. Giúp cho DN, sử dụng có hiệu quả NNL này từ đó thúc đẩy
nâng cao hiệu quả lao động và nâng cao hiệu quả SXKD của DN.
Đối với cán bộ công nhân viên: động viên, thúc đẩy và tạo điều kiện cho họ
bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung
thành với DN và thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu sống không ngừng tăng lên của
họ.
1.1.4. Vai trò của quản trị NNL
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả NNL để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị NNL nhằm củng cố và duy
trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho DN để đạt mục tiêu đề ra.

Quản trị NNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp
tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các
mục tiêu của DN, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản
thân người lao động. Không một hoạt động nào của DN mang lại hiệu quả nếu
thiếu quản trị NNL, quản trị NNL là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của
quản trị kinh doanh, quản trị NNL thường là nguyên nhân của thành công hay thất
bại trong hoạt động SXKD.

4


Quản trị NNL giúp cho các DN tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm
quan trọng của quản trị NNL trong DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN và quyết định sự thành bại
của DN. NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên
quản trị NNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt
khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản
lý tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con
người. Một số vai trò chính có thể kể đến như [9]
- Quản lý chính sách và đề ra chính sách có liên quan đến tài nguyên NNL
DN: Bộ phận quản trị NNL có vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm
đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và đầy đủ
trong DN. Bộ phận quản trị NNL còn đề ra và giải quyết các chính sách trong
phạm vị của DN nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chính sách nhân
lực được thực hiện thông qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc
đề ra và giải quyết các vấn đề liên quan đến con người trong DN.
- Tư vấn cho bộ phân quản trị NNL trong DN: Một bộ phận nào đó trong
DN có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao,
bộ phận có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên,
người phụ trách về nhân lực và nhân viên bộ phận nhân lực nắm vững chính sách

nhận lực của Nhà nước và DN đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ
thể và tư vấn cho người đứng dầu DN giải quyết những vấn đề phức tạp. Như vậy,
bộ phận quản trị đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị.
- Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp ác dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và
phát triển cho các bộ phận của quản trị NNL. Chẳng hạn như quản trị NNL giúp đỡ
các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do
tính chất chuyên môn hóa cao nên quản trị NNL sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận
khác đảm nhiệm. Thông thường mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm
các chức năng của quản trị nhân lực, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phận quản trị
nhân lực cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định

5


việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận
chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ thông tin cho việc quyết định là do bộ
phận dịch vụ quản trị cung cấp.
- Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị NNL đảm nhận chức năng kiểm tra
quan trọng bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo vệc thực hiện các chính
sách, các chương trình thuộc về NNL đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục,
kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ
sót một phần thành tích nào đó hay không. Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh
giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp
đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận
khác quản trị tài nguyên nhân lực có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận
quản trị NNL phải được thực hiện bằng văn bản thông báo các bộ phận được kiểm
tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của DN.
1.1.5. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị NNL
Quản trị NNL nhằm xây dựng cho mỗi DN một cơ cấu lao động hợp lý cả về
số lượng và chất lượng, giúp cho công ty nâng cao hiệu quả sản xuất về mọi mặt

nhưng cũng đáp ứng các nhu cầu đối với người lao động vì vậy công tác xây dựng
quy trình quản trị NNL phải đáp ứng các nguyên tắc cơ bản sau:
- Thứ nhất, DN phải có một triết lý và chiến lược rõ ràng về hoạt động kinh
doanh.
- Thứ hai, trong quản trị NNL phải thực sự tôn trọng sự công bằng và luôn
luôn tỏ rõ sự công bằng.
- Thứ ba, phải cung cấp đầy đủ, chính xác thông tin cho người lao động về
những vấn đề mà cả người lao động và DN quan tâm.
- Thứ tư, phải làm cho người lao động cảm thấy họ xứng đáng và có vai trò
quan trọng trong DN.
- Thứ năm, phải làm cho người lao động hiểu rằng những quyền lợi mà họ
nhận được là kết quả lao động của chính họ chứ không phải họ được an ơn.

6


- Thứ sáu, phải luôn luôn quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm và thái độ
của người lao động.
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị NNL
Trong một DN, khối lượng công việc quản trị NNL phụ thuộc chủ yếu vào
các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều kiện kinh tế chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý. Công tác quản trị NNL bao
gồm nhiều nội dung phong phú và đa dạng. Do giới hạn của bài viết tác giả chỉ
trình bày những nội dung chính có liên quan trực tiếp tới thực trạng quản trị NNL
tại đơn vị nghiên cứu.
1.2.1. Hoạch định NNL và phân tích công việc
* Hoạch định NNL
- Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ
lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao. [7]

- Quá trình hoạch định NNL
Thông thường quá trình hoạch định NNL được tiến hành theo các bước sau
đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng NNL hiện tại.
Căn cứ vào chiến lược và mục tiêu cần đạt được công ty xác định nhu cầu
cần tuyển dụng, cần đào tạo. Nhu cầu NNL phải được xác định theo một cơ cấu lao
động tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao
động (trực tiếp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung
nhu cầu lao động toàn DN. Để đánh giá hiện trạng NNL, DN dựa vào việc thống
kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng.
Bước 2: Cân bằng cung - cầu NNL
Sau khi đã phân tích khả năng NNL sẵn có và dự báo nhu cầu trong tương
lai, DN sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng. Có thể xảy ra ba trường
hợp sau :

7


Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng.
Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu).
Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu).
Với mỗi trường hợp trên, DN sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương
trình thích hợp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình
Để đảm bảo cho DN luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹ
năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất NNL đó, DN không phải chỉ chú trọng
các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối
hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL cho DN trong các lĩnh
vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích
người lao động…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có
phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi
giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
* Phân tích thiết kế công việc
- Phân tích thiết kế công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc.
- Nội dung, trình tự phân tích công việc [6, tr. 67]
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của DN, phòng ban, phân xưởng,
sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có).

8


Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt
để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong
phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của DN có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích công việc như: phỏng vấn,
bản câu hỏi, quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để phân
tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua
chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực

hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Các thông tin của bản phân tích công việc có các tác dụng sau:
+ Phân tích đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần
thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo.
+ Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí
nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương
trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên huyển công tác cho nhân viên.
+ Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho
việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
+ Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khỏe
và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục
được thì cần thiết phải thiết kế công việc để loại trừ chúng.
+ Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với
hoạt động quản trị NNL trong DN trình bày trong sơ đồ sau:

9


Hoạch định công việc
Mô tả công
việc

Tuyển dụng
Là cơ sở

Phân tích
công việc

Đào tạo và phát triển

cho

Đánh giá năng lực thực
hiện công việc

Tiêu chuẩn
công việc

Thù lao lao động
An toàn sức khỏe
(Nguồn: Trích giáo trình quản trị nhân sự - Trần Kim Dung)
Hình 1.1 Sơ đồ quan hệ thông tin của bảng phân tích công việc
1.2.2. Tuyển dụng
- Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và
có khả năng làm việc trong DN từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở
rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được [7].
- Vai trò công tác tuyển dụng
Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của DN là con người, tức
là toàn bộ NNL của DN. Chính vì vậy, tuyển dụng lao động trở thành hoạt động
then chốt trong quản trị nhân lực của DN. Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ
giúp cho các DN có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với
yêu cầu phát triển của DN trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá
trình thực hiện các công việc.
- Các nguồn tuyển dụng
+ Tuyển dụng bên ngoài
Ưu điểm: Ứng viên thường là những người được trang bị những tri thức tiên
tiến, các chuyên gia hoặc nhân viên giỏi. Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn

10

tuyển dụng bên ngoài có cách nhìn mới đối với tổ chức. Nhân viên mới được tuyển
dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên họ rất nhiệt tình trong công việc và có
thể thay đổi được cách làm việc cũ của DN.
Nhược điểm: Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi
trường làm việc mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của DN. Nếu DN
thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề bạt và thăng chức) sẽ gây
tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ sẽ mất cơ hội thăng tiến.
+ Nguồn tuyển dụng nội bộ
Ưu điểm: Nhân viên của DN đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn nghiệp
vụ và được đào tạo thực tế tại DN. Nhân viên của DN đã được thử thách lòng trung
thành, đạo đức kinh doanh, tinh thần thái độ làm việc. Nhân viên dễ tiếp cận công
việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới, trong thời gian làm việc tại
DN, họ đã hiểu được mục tiêu chiến lược của DN, do vậy có thể nhanh chóng thích
nghi điều kiện làm việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra. Tuyển
trực tiếp từ nội bộ DN tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm
việc trong DN, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả
hơn.
Nhược điểm: Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà
thực chất là thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn. Tất
cả theo cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập
khuôn kiểu cũ, thiếu sáng tạo. DN sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở thời kỳ
trì trệ. Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong DN có thể xuất hiện các nhóm
ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào đó nhưng
không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp
tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ.
- Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi DN có thể khác nhau, tuỳ
thuộc vào yêu cầu điều kiện của DN. Một cách bài bản, tổng quát nhất quá trình

này bao gồm 6 bước sau:

11


Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận hồ sơ nghiên cứu
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát
hạch ứng viên
Kiểm tra sức khỏe
Đánh giá ứng viên và ra quyết định
(Nguồn: Trích dẫn cẩm nang kinh doanh – Tuyển dụng và đãi ngộ)
Hình 1.2: Sơ đồ quá trình tuyển dụng
Nội dung các bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ ác loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức
DN liên quan tới tuyển dụng nhân lực.
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng NNL ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, DN, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu
chuẩn đối với các nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng sau:
- Quảng cáo rộng rãi: trên báo, đài ti vi;
- Thông báo tập chung chuyên sâu: thông qua các trung tâm dịch vụ lao
động, liên kết các trường dậy nghề, trường cao đẳng đại học.

12


- Thông báo nội bộ: thông báo tại DN
Các thông báo phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên. Phải thông báo đầy đủ về tên DN, thông tin về nội dung công
việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy từ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội
dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp các hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu cho DN.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng viên và
có thể loại bớt được một số ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải tiến hành các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng giảm
khối lượng công việc tuyển dụng và giả chi phí tuyển dụng DN.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắt
nhất. Bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc
biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo tay, khả năng chịu được tính chất
khắc nghiệt của công việc..
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và
quan điểm sống với gia đình, bạn bè người thân và công việc.
- Ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng viên để giúp cho việc đánh
giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Ứng viên có đáp ứng đủ về trình độ học vấn, trình độ tay nghề, đạo đức nối
sống tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một

13


người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới tiến độ, chất lượng thực hiện
công việc và hiệu quả thực hiện công việc.
Bước 6: Đánh giá ứng viên và quyết định
Ứng viên vượt qua các bước trên sẽ được DN ra quyết định tuyển dụng và
hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng và ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi
rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc.
Trách nhiệm nhà quản trị là làm mềm các ứng viên, giúp họ mau chóng làm
quen với công việc mới.
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có thể
thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của DN, trình độ của
Hội đồng tuyển dụng....
1.2.3. Sử dụng và đánh giá năng lực thực hiện công việc
1.2.3.1 Sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của
đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến
hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán
bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng
hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm
chất với yêu cầu công việc đảm nhận.
Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa
yêu cầu của công việc và năng lực của lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa
công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực

hiện tốt.
Để đạt được mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghiệp vụ được đào tạo: xuất phát từ yêu cầu công việc để bố
trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm
nhận.

14


- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Bố trí nhiệm vụ công việc rõ ràng: mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần
phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không hoàn
thành trách nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính
tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho họ phát huy những mặt ưu điểm, khắc phục
nhược điểm.
* Phƣơng pháp sắp xếp
Có hai cách sắp xếp: trực tiếp hoặc thi tuyển
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao
động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công
việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển viên chức. Ngay cả với cương vị lãnh
đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào ngạch
bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện
công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử
dụng cán bộ quản lý.
1.2.3.2 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá một
cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao độ ng
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận sự đánh
giá đó với người lao động.
* Ý nghĩa việc đánh giá năng lực thực hiện công việc
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một trong những
vấn đề quan trọng hàng đầu của Quảng trị NNL. Nó là chìa khóa cho DN hoạch
định, tuyển mộ cũng như phát triển NNL. Đánh giá năng lực thực hiện công việc là

15


một thủ tục cần phải được thực hiện thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả
năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi
con người.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một việc làm khó khăn, nó đòi
hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng
của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người
lao động. Việc đánh giá được thực hiện đứng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí
trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm tốt, để trở đón nhận những đánh giá tốt
về mình.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc nang cao trách nhiệm của cả hai
phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý
thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng
đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin
đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá sai, chủ quan có thể tạo nên tâm
trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay không
hài lòng này làm cho người lao động không tập trung tư tưởng vào công việc, làm
việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối, phá hoại ngầm, gây
mâu thuẫn nội bộ.

* Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc
Bước 1: Thiết lập bộ tài liệu cơ bản về công việc.
Trong bước này, cần xác định rõ các căn cứ, các tiêu chuẩn của các vị trí cần
đánh giá để làm căn cứ so sánh với kết quả thực hiện công việc của người lao
động.
Bộ tài liệu cơ bản để đánh giá có thể gồm: Bản mô tả công việc, tiêu chí
hoàn thành công việc, tiêu chuẩn năng lực, quy trình làm việc ....
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Tùy vào từng vị trí có thể lựa chọn các phương pháp sau để đánh giá:
Phương pháp danh mục kiểm tra; Phương pháp ghi chép các dự kiện quan trọng;
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi; Phương pháp so sánh....

16


Bước 3: Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá.
Để đánh giá các vị trí được khách quan và gần với thực tế công việc nội
dung bảng đánh giá phải được thảo luận với các nhân viên liên quan trực tiếp tới
bản đánh giá. Từ đó tiến hành bổ sung, sửa đổi và hoàn thiện bảng đánh giá.
Bước 4: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
Tùy từng vị trí làm việc, căn cứ vào bộ tài liệu cơ bản về công việc với một
phương pháp đánh giá thích hợp bộ phận chuyên môn tiến hành đánh giá theo bảng
đánh giá đã được xây dựng và đưa ra kết quả đánh giá.
Bước 5: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Để tránh việc đánh giá nhầm và đánh giá không đúng gây tâm lý cho người
lao động thì kết quả đánh giá phải được thông qua tập thể nhân viên t rong bộ phận.
Trong bước này, cán bộ công nhân viên sẽ thảo luận và đồng ý hay không đồng ý
với bản đánh giá trên.
1.2.4. Đào tạo và phát triển NNL
Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo

chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ
năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức [6].
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển. Quá trình đào
tạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển
hình của phát triển.
1.2.4.1.Mục đích của đào tạo và phát triển NNL
Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhậy bén trước
công việc mới. Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ
có thể đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ DN.
Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý
phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh
của nhà quản trị.

17


Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với
các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó
mà chính sách quản lí NNL của DN được hoàn thiện.
Hướng dẫn việc cho công nhân mới. Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận
việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình
định hướng công việc cho công nhân viên mới. Đáp ứng nhu cầu học tập và phát
triển lao động.
1.2.4.2. Các hình thức đào tạo
* Đào tạo tại nơi làm việc
- Ưu điểm:
Học viên tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm làm việc của người hướng dẫn và
vận dụng ngay vào công việc.
Rèn luyện trực tiếp các kỹ năng và ứng dụng ngay vào công việc nên sẽ

nhanh chóng thạo việc.
Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thể đào tạo nhiều người. Trong khi
các học viên vẫn tạo ra sản phẩm đối với cả công nhân và cán bộ quản lý.
Dễ thực hiện, thường không yêu cầu một không gian hay những thiết bị
riêng biệt nào.
- Nhược điểm:
Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận.
Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành
một thói quen xấu rất khó sửa về sau.
Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định về
phương pháp sư phạm của người hướng dẫn.
Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm đối
với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ.
- Các hình thức đào tạo:
+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.
+ Luân phiên thay đổi trong công việc.

18


+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một DN khác.
* Đào tạo ngoài nơi làm việc
- Ưu điểm:
Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các
phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào tạo,
hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương pháp
luận.
Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thu
tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ.
Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc có

thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự năng lực
làm việc sau khoá học.
- Nhược điểm:
Kinh phí đào tạo khá cao khiến các DN chỉ cử được một số ít nhân viên đi
đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của DN.
Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản phẩm
cho DN nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả SXKD của DN.
Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc
nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn
có sự tách rời giữa học với hành.
- Các hình thức đào tạo: đào tạo tại các trường cao đẳng, trung cấp nghề....
1.2.5. Thù lao lao động [6]
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông
qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và DN. Cơ cấu của thù lao lao động bao gồm
các thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính, các phúc lợi, các yếu tố
phi tài chính.
* Các hình thức trả công
- Hình thức trả công theo thời gian

19