Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại thành đoàn hải phòng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kì
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc
chỉ rõ nguồn gốc và đúng đắn, chính xác.
Hải Phòng, ngày
tháng 6 năm 2016
Tác giả

Phạm Thị Xuân Quyên

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hoàn thiện luận văn, tôi đã nhận đƣợc nhiều sự quan tâm,
động viên, giúp đỡ của các thầy cô giáo, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè.
Tôi xin bày tỏ sự kính trọng và biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phạm Văn Cƣơng,
ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo về phƣơng pháp nghiên cứu và làm việc để
tôi hoàn thành đƣợc luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo trong Ban Giám hiệu, Viện Đào
tạo Sau Đại học trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam đã tạo nhiều điều kiện thuận
lợi cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Trân trọng cảm ơn đồng nghiệp, gia đình, bạn bè đã luôn ủng hộ, khuyến
khích và động viên tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn.
Hải Phòng, ngày
tháng 6 năm 2016
Tác giả

Phạm Thị Xuân Quyên

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ... ……………………………………………………………………………………iii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ......................................................................................... v
MỞ ĐẦU .. ………………………………………………………………………………………1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ NỘI DUNG CỦA
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC ĐOÀN THỂ .................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về nhân sự .................................................................................................. 5
1.1.1. Khái niệm về nhân sự..................................................................................................... 5
1.1.2. Vai trò của nhân sự trong tổ chức .............................................................................. 6
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong tổ chức ........................................................ 7
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự .................................................................................... 7
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự trong tổ chức............................................................... 8
1.2.3. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân sự trong tổ chức .................................................. 8
1.2.4. Nguyên tắc của quản trị nhân sự trong tổ chức .......................................................... 9
1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức ............................................. 9
1.3.1. Công tác tuyển dụng nhân sự ...................................................................................... 9
1.3.2. Công tác sử dụng nhân sự .......................................................................................... 14
1.3.3. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự ................................................................. 16
1.3.4. Công tác quy hoạch nhân sự ...................................................................................... 18
1.3.5. Công tác đãi ngộ, thăng tiến của nhân sự .............................................................. 19
Chƣơng 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
THÀNH ĐOÀN HẢI PHÒNG TỪ NĂM 2011 - 2015 .................................................. 23
2.1. Tổng quan về Thành đoàn Hải Phòng............................................................................. 23
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Thành đoàn Hải Phòng .................................. 23

2.1.2. Khái quát về Thành đoàn Hải Phòng ......................................................................... 24
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Thành đoàn Hải Phòng ................................................ 24
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Thành đoàn Hải Phòng............................................................ 25
iii


2.1.5. Nội dung hoạt động của Thành đoàn Hải Phòng .................................................. 26
2.2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng từ năm
2011 - 2015 ....................................................................................................................... 28
2.2.1. Đánh giá thực trạng cơ cấu lao động tại Thành đoàn Hải Phòng ......................... 28
2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng
từ năm 2011 - 2015 ...................................................................................................... 34
2.2.3. Đánh giá thực trạng công tác sử dụng nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng từ
năm 2011 - 2015 ........................................................................................................... 39
2.2.4. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự tại Thành đoàn
Hải Phòng từ năm 2011 - 2015 ................................................................................. 44
2.2.5. Đánh giá thực trạng công tác quy hoạch nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng
từ năm 2011 - 2015 ...................................................................................................... 47
2.2.6. Đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ thăng tiến nhân sự tại Thành đoàn
Hải Phòng từ năm 2011 - 2015 ................................................................................. 48
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng từ năm
2011-2015 ......................................................................................................................... 51
2.3.1. Những mặt mạnh cần phát huy và nguyên nhân của nó ..................................... 51
2.3.2. Những mặt hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của nó .............................. 53
Chƣơng 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI THÀNH ĐOÀN HẢI PHÒNG TỚI NĂM 2020 ............................................. 55
3.1. Mục tiêu và kế hoạch hoạt động của Thành đoàn Hải Phòng tới năm 2020 ..... 55
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng
tới năm 2020 ..................................................................................................................... 56
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự ............................................................... 58

3.2.2. Hoàn thiện công tác sử dụng nhân sự ..................................................................... 59
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự ............................................ 60
3.2.4. Hoàn thiện công tác quy hoạch nhân sự ................................................................. 62
3.2.5. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự .................................................................. 64
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................................... 66

iv


1. Kết luận .................................................................................................................................. 66
2. Kiến nghị ................................................................................................................................ 67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 68

v


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
TT

Số Bảng,
Biểu

1

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

3

Bảng 2.3

Tên Bảng, Biểu
Cơ cấu lao động theo giới tính tại Thành đoàn Hải
Phòng giai đoạn 2011 - 2015
Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Thành đoàn Hải Phòng
giai đoạn 2011 - 2015
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại Thành
đoàn Hải Phòng giai đoạn 2011 - 2015

Trang
29

30

32

Cơ cấu lao động theo trình độ giáo dục lý luận chính trị,
4

Bảng 2.4

ngoại ngữ và ngoại ngữ tại Thành đoàn Hải Phòng giai

33

đoạn 2011 - 2015
5

6

7

Bảng 2.5

Bảng 2.6

Bảng 2.7

8

Bảng 2.8

9

Bảng 2.9

10

Sơ đồ 1.1

11

Sơ đồ 2.1

12

Biểu đồ

2.1

Tình hình tuyển dụng tại Thành đoàn Hải Phòng giai
35

đoạn 2011 - 2015
Tổng hợp kết quả tuyển dụng tại Thành đoàn Hải
Phòng giai đoạn 2011 - 2015

38

Phân loại cán bộ trong các bộ phận của Thành đoàn Hải
Phòng giai đoạn 2011 - 2015

43

Số lƣợng cán bộ đƣợc cử đi học nâng cao trình độ tại
Thành đoàn Hải Phòng giai đoạn 2011 - 2015
Tình hình quy hoạch nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng
trong giai đoạn 2011 - 2015
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong tổ
chức
Các bƣớc của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Thành
đoàn Hải Phòng
Tỷ lệ sử dụng lao động tại Thành đoàn Hải Phòng

vi

46

47

10

37

39


MỞ ĐẦU
Sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng dạy: “Có tài mà không có đức là
người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó”. Trong thực tế,
ngƣời có tài mà kém đức thƣờng hay kiêu căng, tự phụ, họ cố gắng đạt đƣợc thành
công để thỏa mãn lợi ích cá nhân, lợi ích cho gia đình của họ. Đơn cử, một bác sĩ
giỏi, một kỹ sƣ tài năng nhƣng thiếu lòng kiên nhẫn, kém đạo đức nghề nghiệp, chỉ
chăm chăm vun vén cho cá nhân thì tài năng ấy mang lại lợi ích gì cho cộng đồng?,
một cán bộ quản lí giỏi nhƣng tham ô, tham nhũng thì đem lại lợi ích gì cho tổ
chức, cho quê hƣơng đất nƣớc?. Song, có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng
khó. Nếu có đức nhƣng không có hiểu biết thì mọi dự định, mong muốn cống hiến
dù tốt đến mấy cũng trở nên bất khả thi. Hiện nay, trong xu thế hội nhập toàn cầu
hóa, con ngƣời càng phải có kiến thức, có trình độ chuyên môn vững vàng để giải
quyết công việc, thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Điều đó đòi hỏi mỗi chúng ta
phải cố gắng, nỗ lực trau dồi kiến thức, khiêm tốn học hỏi, phấn đấu học tập không
ngừng để đáp ứng những đòi hỏi của nền khoa học công nghệ cao, để theo kịp
những thành tựu của nhân loại, của các nƣớc tiên tiến trên thế giới.
Tuy nhiên, có ngƣời cán bộ - nguồn nhân lực “vừa hồng vừa chuyên” rồi
chƣa đủ, quan trọng hơn nữa là việc quản lí, sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực tài
năng đó nhƣ thế nào để phát huy tối đa ƣu điểm, hạn chế khuyết điểm sao cho đạt
mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ cao nhất; có thể khái quát việc quản lí, sắp xếp, sử
dụng trên bằng cụm từ “quản trị nhân sự”.

1. Tính cấp thiết của đề tài
Tháng 9 năm 1945, dƣới sự lãnh đạo của Thành ủy và chỉ đạo trực tiếp của
Thành bộ Việt Minh, Ban Chấp hành Thành bộ Thanh niên Cứu quốc Hải Phòng
(nay là Thành đoàn Hải Phòng) đƣợc thành lập do đồng chí Nguyễn Công Tĩnh Ủy viên Ban Chấp hành Thành ủy làm Bí thƣ. Gần 70 năm qua, Đoàn Thanh niên
Thành phố đã không ngừng lớn mạnh, ngày càng trƣởng thành, luôn hăng hái đi
đầu trong các cao trào đấu tranh cách mạng, trong lao động sản xuất, phát huy sáng

1


kiến, sáng tạo, đề xuất các ý tƣởng nâng cao chất lƣợng học tập, lao động sản xuất,
góp phần xây dựng, bảo vệ và phát triển thành phố Cảng thân yêu. Tổ chức Đoàn
Thanh niên Thành phố luôn xác định nhiệm vụ của mình là tích cực tham gia xây
dựng Đảng, là nguồn cung cấp cán bộ cho Đảng, là ngƣời kế tục trung thành và
phát huy sự nghiệp cách mạng vẻ vang của Đảng. Thực tế chứng minh, phong trào
thanh niên Hải Phòng đã có những đóng góp xứng đáng vào thành tựu to lớn và
quan trọng mà Đảng bộ, quân và dân Thành phố cùng cả nƣớc đã giành đƣợc. Yếu
tố quan trọng, then chốt góp phần vào thành tích đó là công tác xây dựng tổ chức;
trong đó, nhiệm vụ trọng tâm là phải đổi mới sử dụng, nâng cao chất lƣợng đội ngũ
cán bộ Đoàn - Đội ngũ cán bộ kế cận của Đảng, là cán bộ trực tiếp phụ trách công
tác thanh thiếu nhi. Việc xây dựng đội ngũ cán bộ Đoàn “vừa hồng vừa chuyên”,
đáp ứng đƣợc yêu cầu, nhiệm vụ của công tác Đoàn và phong trào thanh thiếu nhi
trong thời kỳ mới là vô cùng cần thiết.
Thời gian vừa qua, chất lƣợng đội ngũ cán bộ Đoàn chuyên trách của Thành
đoàn Hải Phòng đã từng bƣớc đƣợc nâng lên và ngày càng chuẩn hóa. Tuy nhiên,
vẫn còn một bộ phận cán bộ Đoàn chuyên trách hạn chế về năng lực, chuyên môn
nghiệp vụ, sức quy tụ, đoàn kết tập hợp thanh thiếu nhi chƣa cao; chƣa đáp ứng
đƣợc yêu cầu của thực tiễn; gây khó khăn trong khâu quản lí, sắp xếp, bổ nhiệm vị
trí công tác thích hợp cho ngƣời lãnh đạo. Vì vậy, việc nghiên cứu luận văn “Một
số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng” là

hết sức cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nhân sự ở một đơn vị/tổ chức đã có
rất nhiều tác giả thực hiện. Các nghiên cứu đều dựa trên nền tảng khoa học về quản
trị nhân sự, quy trình, nội dung, biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của
một đơn vị/tổ chức nhất định. Đề tài luận văn này nghiên cứu một số biện pháp
hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng, vì vậy, mục tiêu
chính của luận văn tập trung vào các khía cạnh sau:

2


- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và nội dung của công tác
quản trị nhân sự trong tổ chức Đoàn thể.
- Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng từ
năm 2011-2015.
- Đề ra một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Thành
đoàn Hải Phòng tới năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự nói chung và quản trị nhân
sự trong tổ chức Đoàn thể nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng
giai đoạn 2011 - 2015. Các biện pháp đề xuất để hoàn thiện công tác quản trị nhân
sự tại Thành đoàn Hải Phòng tới 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu đề ra, luận văn chủ yếu sử dụng một số
phƣơng pháp:
- Thống kê, phân tích và tổng hợp;
- So sánh, đối chiếu;
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng.

Bên cạnh đó, luận văn cũng vận dụng kết quả nghiên cứu của các công trình
khoa học liên quan để làm sáng tỏ hơn cơ sở khoa học và cơ sở thực tiễn của đề tài.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề xuất kiến nghị, phần Nội dung Luận văn
có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và nội dung của công tác quản
trị nhân sự trong tổ chức đoàn thể
Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Thành đoàn Hải
Phòng từ năm 2011 - 2015
Chƣơng 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Thành
đoàn Hải Phòng tới năm 2020

3


6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về mặt khoa học: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân
sự và nội dung của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức Đoàn thể.
Về mặt thực tiễn: Luận văn đã đi sâu đánh giá thực trạng quản lý nhân sự tại
Thành đoàn Hải Phòng giai đoạn 2011-2015. Trên cơ sở đó, luận văn đã đề ra một
số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Thành đoàn Hải Phòng tới
năm 2020.

4


Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ NỘI DUNG
CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔ CHỨC
ĐOÀN THỂ
1.1. Cơ sở lý luận về nhân sự

1.1.1. Khái niệm về nhân sự
Nhân sự đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm cả thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ
hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức [2, tr.4].
“Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích
lũy được, có khả năng thu nhập trong tương lai” (Berg, Fischer & Dornbusch, 1995).
Nguồn nhân lực theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), “là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc
nào đó” [3, tr.29].
Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực
giai đoạn vừa qua chủ yếu về mặt thể lực, trong khi việc khai thác tiềm năng về
mặt trí lực còn mới mẻ. Vì thế, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực ngày càng
đƣợc coi trọng.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể; phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian
công tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con ngƣời. Trong sản
xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con
ngƣời là không bao giờ thiếu và có thể nói nhƣ đã đƣợc khai thác gần tới mức cạn
kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngƣời còn ở mức mới mẻ, chƣa
bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con ngƣời.
Có thể khái quát, nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong
một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo đơn vị) tức là
5


tất cả các thành viên trong đơn vị sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và
giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức/đơn vị [15].

1.1.2. Vai trò của nhân sự trong tổ chức
Sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia cũng nhƣ mỗi doanh nghiệp đều
phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản trị và sử dụng hợp lý - hiệu quả các nguồn
lực của đất nƣớc nhƣ: tài nguyên thiên nhiên, trình độ khoa học kỹ thuật và công
nghệ, nguồn vốn và tiềm lực về con ngƣời hay nguồn nhân lực. Nhƣng trong đó,
nguồn lực có vai trò quan trọng nhất và mang tính quyết định chính là nguồn nhân
lực. Nguồn nhân lực là yếu tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát
triển là phục vụ ngày càng tốt hơn con ngƣời, nâng cao chất lƣợng cuộc sống cho
con ngƣời. Nhƣ vậy, con ngƣời vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển
xã hội.
Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đều do
những hoạt động của con ngƣời tạo nên. Họ phát minh sáng chế ra tƣ liệu lao động
tác động vào đối tƣợng lao động nhằm tạo ra của cải phục vụ cho con ngƣời và xã
hội. Nguồn lực con ngƣời chính là nguồn “nội lực”, nếu biết khai thác và phát huy
tốt, nó có thể nhân lên sức mạnh của các nguồn lực khác.
Kinh nghiệm của nhiều nƣớc trên thế giới trong nhiều thập kỷ qua cho thấy,
nƣớc nào biết chăm lo, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, biết phát huy nhân tố
con ngƣời thì nƣớc đó có thể đạt đƣợc tốc độ phát triển kinh tế nhanh mặc dù
không giàu tài nguyên thiên nhiên và trình độ khoa học kỹ thuật chƣa phát triển.
Trong điều kiện lực lƣợng sản xuất phát triển không ngừng nhƣ hiện nay,
trình độ quản trị và trình độ khoa học kĩ thuật công nghệ ngày càng hiện đại, thế
giới đang chuyển sang “Nền kinh tế tri thức”, thực chất là nền kinh tế dựa trên
động lực là sự sáng tạo cái mới về tri thức và sáng tạo cái mới về khoa học kĩ
thuật. Vì thế, sự giàu có của mỗi quốc gia trong thế kỷ XXI sẽ đƣợc xây dựng chủ
yếu trên nền tảng văn minh về trí tuệ của con ngƣời, khác với trƣớc đây là dựa vào
sự giàu có của nguồn tài nguyên thiên nhiên. Các nguồn lực khác tuy là điều kiện
quan trọng nhƣng không có sức cạnh tranh tự thân mà phải đƣợc kết hợp với

6

nguồn nhân lực để phát huy tác dụng và nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất
kinh doanh.
Có thể khẳng định, nhân lực đóng vai trò chủ yếu và quyết định trực tiếp tới
sự phát triển thịnh hay suy của một tổ chức, đơn vị. [2, tr.5]
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong tổ chức
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhân sự.
- Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định
hƣớng viễn cảnh của tổ chức.
- Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lƣợc và công cụ mà qua
đó, các nhà quản trị và ngƣời lao động trong tổ chức/đơn vị dùng làm nền tảng cho
cung cách ứng xử để phát triển tổ chức/đơn vị.
- Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản
lý liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa đơn vị và ngƣời lao động của
nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc
hoạt động của đơn vị.
Ở đây, danh từ “quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến “cơ
cấu”, “điều hành” và “phát triển”. Cụ thể:
- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống
(phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài) để điều khiển quá trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách
ứng xử của ngƣời lao động qua quá trình lãnh đạo ngƣời lao động và chế ngự hệ
thống nhân sự.
- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện
liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức. [17]
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có
ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa đơn vị và đội ngũ cán bộ, công chức của đơn vị.

7


Tại luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm theo giáo trình “Quản trị nhân
lực”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007: “Quản trị nhân sự là tất cả
các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá,
bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc,
của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”.
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự trong tổ chức
Mục tiêu của quản trị nhân sự là bằng sự tác động của mình, các nhà quản trị
mang đến cho đơn vị một lực lƣợng lao động đảm bảo về lƣợng và chất trong mọi
thời kì hoạt động.
Bên cạnh đó, quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể góp nhiều sức lực cho việc đạt
đƣợc các mục tiêu tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng
chính bản thân ngƣời lao động.
Có thể khái quát, mục tiêu của quản trị nhân sự nhằm nâng cao sự đóng góp
có hiệu suất của ngƣời lao động đối với mỗi tổ chức, đáp ứng các yêu cầu công
việc trƣớc mắt và trong tƣơng lai của tổ chức cũng nhƣ đáp ứng yêu cầu phát triển
cá nhân của ngƣời lao động. [1, tr.31]
1.2.3. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân sự trong tổ chức
Quản trị nhân sự có có vai trò quan trọng.
Về mặt xã hội: Thể hiện tính ƣu việt của một chế độ xã hội trong việc
khẳng định vai trò chủ thể của ngƣời lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công
bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu
quả lao động. Tác động tích cực của quản trị nhân sự là làm cho ngƣời lao động
củng cố lòng tin đối với đơn vị, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến.
Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân sự mà đơn vị khai thác đƣợc
những khả năng tiềm tàng, sức sáng tạo, lòng nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của

ngƣời lao động. Từ đó, sử dụng hợp lí, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao
động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ tiền lƣơng, nâng cao
mức sống của ngƣời lao động. [2, tr.8]

8


1.2.4. Nguyên tắc của quản trị nhân sự trong tổ chức
Ở mỗi thời kì khác nhau, mỗi tổ chức khác nhau có thể vận dụng phƣơng
pháp, hình thức quản trị nhân sự khác nhau sao cho phù hợp, song phải tuân thủ
các nguyên tắc:
- Đảm bảo khoa học, trung thực, thƣờng xuyên và linh hoạt.
- Đảm bảo chuyên môn hóa kết hợp với trang thiết bị kiến thức tổng hợp.
- Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động.
- Sử dụng lao động phải dựa trên cơ sở đào tạo, bồi dƣỡng để nâng cao trình
độ lao động.
- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lí (đảm bảo quan
hệ giữa cống hiến và hưởng thục).
- Kết hợp khen thƣởng - xử phạt, vật chất - tinh thần với tăng cƣờng kỉ luật
lao động. [2, tr.8]
1.3. Nội dung của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức
1.3.1. Công tác tuyển dụng nhân sự [5, tr.34-44]
* Khái niệm: Tuyển dụng đƣợc hiểu là tiến trình thu hút nhân lực từ các
nguồn khác nhau và lựa chọn đúng ngƣời có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào
đúng vị trí công việc mà tổ chức có nhu cầu về nhân lực.
Tuyển dụng nhân sự là một bƣớc cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu của hoạch
định nguồn nhân sự. Hoạt động tuyển dụng nhân sự trong tổ chức bao gồm: Các
hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ ứng viên đạt yêu cầu, lựa chọn trong số các
ứng viên những ngƣời phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ họ để họ có khả năng
làm việc trong tổ chức.

* Vai trò của tuyển dụng nhân sự:
Nguồn nhân sự có chất lƣợng cao trong một tổ chức đƣợc đánh giá là vốn
quý nhất, là nguồn tài nguyên, là cơ sở đánh giá tổ chức ấy. Càng có nhiều ngƣời
lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì tổ chức càng vững
mạnh, phát triển bấy nhiêu.

9


Nói cách khác, ngƣời lao động làm việc có tố chất cao hay thấp ảnh hƣởng
rất lớn đến kết quả công việc cũng nhƣ sự thành công hay thất bại của tổ chức.
Tuyển dụng đƣợc những cá nhân ƣu tú, những ngƣời có năng lực tác nghiệp cao và
duy trì đƣợc lực lƣợng lao động đó trong tổ chức chính là nhân tố quyết định sự
tồn tại, phát triển của tổ chức.
* Nguồn tuyển dụng nhân sự:
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ tổ chức: Tuyển dụng trong nội bộ tổ chức
thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc lao động từ bộ phận này sang
bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ tổ chức có những ƣu điểm sau:
- Ngƣời lao động của tổ chức đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Ngƣời lao động của tổ chức sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ đã làm
quen, hiểu đƣợc mục tiêu của tổ chức, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện
làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhƣợc điểm sau:
- Việc tuyển dụng ngƣời lao động vào chức vụ trống trong tổ chức theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do ngƣời lao động
đƣợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ sẽ dập
khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không tạo lên đƣợc không khí thi đua mới.

- Trong tổ chức dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những ngƣời đƣợc quy hoạch vào các chức vụ nhƣng không đƣợc bổ nhiệm,
từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài tổ chức: Là việc tuyển dụng ngƣời
lao động từ thị trƣờng lao động bên ngoài tổ chức.
Ƣu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài tổ chức:
- Giúp tổ chức thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những ngƣời lao động giỏi,
qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.

10


- Các ngƣời lao động mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhƣợc điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài tổ chức:
- Ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc
và tổ chức. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm việc của tổ
chức, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
- Nếu chúng ta thƣờng xuyên tuyển ngƣời ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những ngƣời trong tổ chức
vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội đƣợc thăng tiến, dẫn tới nảy sinh nhiều vấn
đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Nếu chúng ta tuyển mộ những ngƣời đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh
thì phải chú ý tới những bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện.
* Nội dung của tuyển dụng:
Có thể khái quát nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong tổ chức
(1)
Chuẩn bị
tuyển dụng

(9)
Bố trí
công việc

(2)
Thông báo
tuyển dụng

(8)
Ra quyết
định tuyển
dụng

(3)
Thu nhận,
nghiên cứu
hồ sơ

(7)
Xác minh
điều tra

(6)
Phỏng vấn
lần hai

(4)
Phỏng vấn
sơ bộ

(5)
Kiểm tra
trắc nghệm

(Nguồn: Giáo án “Quản trị nguồn nhân lực” - PGS. TS Nguyễn Thanh Thủy)
(1) Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.

11


- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
(2) Thông báo tuyển dụng:
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động.
+ Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh truyền hình.
+ Niêm yết trƣớc cổng đơn vị.
Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên
cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn ngƣời lao động phù hợp.
(3) Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải
nộp cho tổ chức những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử

viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề
ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng, do đó có
thể giảm chi phí tuyển dụng cho tổ chức.
(4) Phỏng vấn sơ bộ: Thƣờng chỉ kéo dài 5 - 10 phút, đƣợc sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những
ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra.
(5) Kiểm tra trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và
phỏng vấn ứng viên nhằm chọn đƣợc các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra,
sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể đƣợc sử dụng để
đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt nhƣ trí nhớ, mức độ khéo léo của
tay nghề…
(6) Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng
viên về nhiều phƣơng diện nhƣ: Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân nhƣ
tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp
cho tổ chức, doanh nghiệp…
12


(7) Xác minh, điều tra: Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ
đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,
bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin
việc). Công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính
cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao nhƣ thủ quỹ,
tiếp viên hàng không… công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn
gốc, lí lịch gia đình của ứng viên.
(8) Kiểm tra sức khoẻ
Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên
trƣớc khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm
xác định đƣợc sức khoẻ của ngƣời dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật

bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng.
(9) Ra quyết định tuyển dụng
- Thông thƣờng Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định
tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp
đồng lao động cần ghi rõ các thông tin về chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc,
khế ƣớc.
- Những ngƣời lao động mới đƣợc tổ chức/đơn vị phổ biến về lịch sử hình
thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu
tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thƣởng, kỷ
luật, an toàn lao động. Ngƣời lao động mới đƣợc giới thiệu với ngƣời phụ trách,
ban lãnh đạo cơ sở và những ngƣời có quan hệ công tác sau này.
- Bƣớc đầu của một ngƣời lao động mới nhận việc thƣờng có cảm giác lo
lắng, hồi hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với quản lí do:
+ Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con ngƣời, máy móc, thiết bị,
giờ giấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì ngƣời lao động càng khó
quen với công việc mới.
+ Một số ngƣời lao động mới thƣờng có những mong muốn không thực tế,
mong muốn của họ thƣờng cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc
mới, dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế.
13


+ Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc
mắc thƣờng đƣợc tích tụ lại khi những mong đợi về một ngƣời nào đó, một sự kiện
nào đó.
Do đó, sự quan tâm, giúp đỡ của ngƣời phụ trách và các đồng nghiệp khác
đối với ngƣời mới đến là rất cần thiết để giúp họ mau chóng thích nghi và cảm thấy
tin tƣởng, thoải mái với môi trƣờng làm việc mới.
1.3.2. Công tác sử dụng nhân sự
* Khái niệm:

Bố trí và sử dụng nhân sự là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân
sự. Nó xác định đặc điểm của ngƣời tham gia lao động và việc thực hiện công việc
của ngƣời lao động. Xuất phát từ yêu cầu đúng ngƣời đúng việc, ngƣời lao động
đƣợc bố trí làm việc đúng với sở trƣờng, kĩ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi
ngƣời sẽ làm tốt nhất công việc của họ, để doanh nghiệp không bị lãng phí nguồn
lực. Công tác bố trí và sử dụng nhân sự liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới đƣợc
tuyển dụng cũng nhƣ đội ngũ nhân sự đang đảm nhận công việc.
Bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai
thác phát huy tối đa năng lực làm việc của ngƣời lao động nhằm đạt hiệu quả cao
trong công việc.
* Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự:
Nhu cầu công việc hàng ngày lôi cuốn con ngƣời vào những guồng quay
không có điểm dừng. Đôi khi việc bố trí và sử dụng nhân sự mới chỉ đáp ứng
những mục tiêu cấp thiết trƣớc mắt. Do vậy, mục tiêu chung nhất của bố trí và sử
dụng nhân sự là tập trung sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc,
nhằm phát huy đƣợc sở trƣờng của mỗi ngƣời, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất
làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức cần đảm bảo ba mục tiêu sau
trong việc bố trí và sử dụng nhân sự:
- Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng nhân sự, đáp
ứng yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức. Mặc dù lao động ở nƣớc ta nhiều nhƣng lao

14


động đáp ứng đƣợc yêu cầu, tiêu chuẩn của các tổ chức không phải là nhiều. Mặt
khác sự cạnh tranh của các tổ chức trong thu hút nhân sự ngày càng tăng, bài toán
đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng trở thành cơ bản nhất và khó khăn nhất đòi hỏi
các tổ chức phải làm tốt công tác hoạch định, bố trí sử dụng nhân sự.
- Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng ngƣời, đúng việc: Mục tiêu cần

đạt đƣợc là đảm bảo sử dụng nhân sự đúng với năng lực, sở trƣờng và nguyện
vọng của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của
ngƣời lao động khi làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của
ngƣời lao động cũng cần đƣợc chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao
động. Ngƣời lao động khi đƣợc sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trƣờng thì
ngƣời lao động phát huy đƣợc hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công
việc; hơn nữa đúng ngƣời, đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của tổ chức.
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo
và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột
biến về nhân sự trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hƣu trí, bỏ việc,
thuyên chuyển công tác…
* Vai trò của bố trí và sử dụng nhân sự: Vai trò của bố trí và sử dụng
nhân sự đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Đối với người lao động:
- Giúp ngƣời lao động có cơ hội đƣợc thể hiện hết khả năng, đảm nhận
những công việc phù hợp với năng lực.
- Tạo điều kiện cho ngƣời lao động có khả năng đƣợc bố trí vào vị trí thích hợp,
đúng với năng lực sở trƣờng; giúp nâng cao tay nghề và đời sống vật chất, tinh thần.
Đối với tổ chức/đơn vị:
- Là nền tảng để thực hiện các quy trình và các chiến lƣợc phát triển của tổ
chức/đơn vị.
- Giúp tổ chức/đơn vị đảm bảo số lƣợng, chất lƣợng nhân sự, sử dụng có
hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.

15


- Giúp cho tổ chức có kế hoạch, chiến lƣợc đào tạo và phát triển nhân lực
trong tƣơng lai. Thông qua việc bố trí và sử dụng nhân sự, ban lãnh đạo sẽ biết
đƣợc những yêu cầu còn thiếu đối với ngƣời lao động để có kế hoạch bổ sung, đào

tạo và phát triển nhân sự. [2, tr.19-24]
1.3.3. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự
* Khái niệm: Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề, kĩ năng ngƣời lao động, giúp ngƣời lao động hoàn thành công việc thực tại
tốt hơn.
* Mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân sự:
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nhân sự của tổ chức/đơn vị
bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức; thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu
đào tạo của ngƣời lao động ở mọi trình độ.
- Nghiên cứu về nhân sự, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các
lĩnh vực có liên quan.
- Xây dựng phƣơng án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển từng giai đoạn
phù hợp với tiềm năng của tổ chức/đơn vị; sắp xếp theo thứ tự của các lĩnh vực
nghề nghiệp chủ yếu.
- Tạo điều kiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lí và ngƣời lao
động đƣợc duy trì. Nhà quản trị có thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào
tạo của từng bộ phận, từng cá nhân, từ đó xác định đƣợc động cơ cần đào tạo của
ngƣời lao động.
* Vai trò đào tạo và bồi dưỡng nhân sự:
- Về mặt xã hội, đào tạo và bồi dƣỡng nhân sự là vấn đề sống còn của một
đất nƣớc, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp
chống lại thất nghiệp. Đầu tƣ cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu từ chiến
lƣợc chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nƣớc.
- Về phía tổ chức/đơn vị, đào tạo và bồi dƣỡng nhân sự là để đáp ứng đƣợc
yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng đƣợc nhu cầu tồn tại và phát triển
của tổ chức/đơn vị. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể.

16

- Về phía ngƣời lao động, nó đáp ứng nhu cầu học tập của ngƣời lao động, là
một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.
- Trên thực tế cho thấy: Đào tạo và bồi dƣỡng nhân sự là điều kiện quyết
định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và
bồi dƣỡng nhân sự sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức:
+ Trình độ tay nghề ngƣời lao động nâng lên, làm tăng năng suất và hiệu quả
công việc.
+ Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc.
+ Giảm rủi ro, tai nạn lao động do ngƣời lao động nắm vững nghề nghiệp và
có thái độ tích cực hơn trong thực hiện công việc.
+ Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là những ngƣời có
khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn và bản thân họ hiểu rõ quy trình, hiểu rõ
công việc.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức/đơn vị.
* Nguyên tắc đào tạo và bồi dưỡng nhân sự:
- Con ngƣời hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi ngƣời trong một tổ
chức/đơn vị đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thƣờng xuyên phát triển
và giữ vững sự tăng trƣởng của doanh nghiệp cũng nhƣ cá nhân họ.
- Mỗi ngƣời đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi ngƣời là một cá thể khác những
ngƣời khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
- Lợi ích của ngƣời lao động và những mục tiêu của tổ chức/đơn vị có thể
kết hợp với nhau, hoàn toàn có thể đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích
của ngƣời lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực
của tổ chức đó. Khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thừa nhận và đảm bảo thì họ
sẽ có hƣng phấn trong công việc.
- Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tƣ sinh lời đáng kể vì là phƣơng
tiện để đạt đƣợc sự phát triển của tổ chức/đơn vị có hiệu quả nhất.
* Các hình thức đào tạo:
- Theo định hƣớng nội dung đào tạo: định hƣớng công việc, định hƣớng tổ
chức/đơn vị.

17


- Theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo, hƣớng dẫn công việc; đào
tạo, huấn luyện kĩ năng; đào tạo kĩ thuật an toàn lao động; đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn, kĩ thuật; đào tạo phát triển các năng lực quản trị.
- Theo cách thức tổ chức: chính quy, tại chức, tham gia các khóa đào tạo bồi
dƣỡng ngắn hạn, kèm cặp tại chỗ.
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tƣợng học viên: đào tạo mới, đào tạo lại.
* Phương pháp đào tạo:
- Đào tạo nhân viên: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo thông qua tình huống,
đào tạo thông qua phƣơng pháp đóng vai, đào tạo thông qua trò chơi, đào tạo thông
qua xây dựng hành vi, chƣơng trình định hƣớng ngoài trời.
- Đào tạo nhà quản lí: đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp và hướng dẫn; cung
cấp kĩ năng, kinh nghiệm trước khi tiếp cận công việc mới; luân chuyển công việc),
đào tạo ngoài nơi làm việc (đào tạo thông qua thảo luận, đào tạo thông qua trợ
giúp của máy vi tính). [5, tr.51-60]
1.3.4. Công tác quy hoạch nhân sự
* Khái niệm: Quy hoạch nhân sự là quá trình xem xét một cách có hệ thống
các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục
tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc”.
* Vai trò: Quy hoạch nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn
nhân lực, có ảnh hƣởng lớn tới hiệu quả công việc và góp phần tạo nên sự thành
công của tổ chức/đơn vị.
Quá trình quy hoạch nhân sự cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức/đơn vị.
* Các bước tiến hành:
Để thực hiện quy hoạch nhân sự, tổ chức/đơn vị cần tiến hành theo 5 bƣớc
sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng

hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Các
bƣớc phải đƣợc thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban
trong doanh nghiệp.
18


- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Phải biết đƣợc mục tiêu tổ chức/đơn vị
cần đạt đƣợc là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của đơn vị.
Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho tổ chức/đơn vị: cần bao nhiêu ngƣời,
trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì...?
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: căn cứ vào các yếu tố về mặt hệ
thống và quá trình. Qua phân tích hai yếu tố này rút ra ƣu nhƣợc điểm trong quan
hệ cung cầu nguồn nhân lực.
- Đưa ra quyết định, chính sách, kế hoạch tăng giảm nguồn nhân lực: thông
qua việc so sánh nhu cầu với thực trạng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực và khả năng điều chỉnh để tổ chức/đơn vị thích ứng với nhu cầu mới.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của tổ chức/đơn vị.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.3.5. Công tác đãi ngộ, thăng tiến của nhân sự
* Khái niệm: Đãi ngộ ngƣời lao động nhằm kích thích ngƣời lao động nâng
cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của tổ
chức/đơn vị.
* Hình thức:
Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và khuyến khích
tinh thần. Trong hệ thống chính sách đãi ngộ nêu trên, chính sách khuyến khích
bằng lợi ích vật chất là cơ bản, chủ yếu và quan trọng nhất. Tuy nhiên, trong nhiều
trƣờng hợp, lợi ích vật chất và tinh thần đan xen với nhau, trong phần thƣởng về
vật chất có phần thƣởng về tinh thần, ngay cả mức lƣơng cũng chứa đựng sự đánh
giá của xã hội đối với những cống hiến của cá nhân. Cũng có trƣờng hợp đặc biệt,

lợi ích về tinh thần quan trọng hơn cả về lợi ích vật chất.
Đãi ngộ vật chất: là một động lực quan trọng thúc đẩy ngƣời lao độnglàm
việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc
đƣợc giao.

19