Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng bạch đằng

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

CN. NGUYỄN HOÀNG TUẤN

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HẢI PHÒNG - 2016


BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

CN. NGUYỄN HOÀNG TUẤN

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ; MÃ SỐ: 60340410

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Hoàng Tiệm

HẢI PHÒNG - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng”
là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép.
Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc và đƣợc trích dẫn rõ ràng, kết
quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố ở một công
trình nào khác.
Hải Phòng, ngày

tháng

năm 2016

Học viên

Nguyễn Hoàng Tuấn

i


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên cho phép tôi đƣợc cảm ơn Quý Thầy, Cô Viện đào tạo sau
đại học Trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam, các giảng viên cộng tác về sự tận
tụy, ân cần hƣớng dẫn, truyền đạt cho học viên những kiến thức mới mẻ của các

môn học trong suốt thời gian học tập ở trƣờng.
Qua đây, tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với của Phó giáo sƣ, Tiến sĩ
Nguyễn Hoàng Tiệm đã hƣớng dẫn nhiệt tình cho tôi hoàn thành luận văn này.
Đây là lần đầu tiên tôi tiếp xúc với kiến thức mới của một môn học, vấn
đề cần thiết, quan trọng trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do thời gian có hạn và
sự hạn chế về chuyên môn nên luận văn chắc chắn còn có nhiều thiếu sót. Rất
mong nhận đƣợc sự giúp đỡ và chỉ bảo của Quý Thầy Cô.
Xin chân thành cảm ơn!

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................... ii
MỤC LỤC............................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..........................................................................................v
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ MẪU ............................................................................... vii
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu .......................................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu..................................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................................2
5. Những đóng góp chính của đề tài luận văn ..................................................................2
6. Kết cấu luận văn ...............................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP....................................................................................................................4
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự ..................................................................4
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự ........................................................................ 4
1.1.2. Chức năng của quản trị nhân sự .................................................................... 4

1.1.3. Vai trò của quản trị nhân sự ........................................................................... 5
1.1.4. Tính tất yếu cần Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp .............................. 6
1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp .........................................7
1.2.1. Mục tiêu công tác quản trị nhân sự: .............................................................. 7
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự ............................................................... 8
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ..................18
1.3.1. Khái niệm hiệu quả quản trị nhân sự: ......................................................... 18
1.3.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp .... 18
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả quản trị nhân sự ..........................................19
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động trong doanh nghiệp ...... 19
1.4.2. Nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp ................... 20
1.4.3. Việc ứng dụng tiến bộ của khoa học công nghệ ......................................... 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG .............................22
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng .........22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty............................................. 22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ ....................................................... 22
2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty: ..............................................................25
2.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh trong 05 năm gần đây được thể hiện thông
qua bảng sau:............................................................................................................. 25
2.2.2. Tổng tài sản và tổng nguồn vốn được minh họa qua bảng sau đây: ....... 26
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và
Xây dựng Bạch Đằng.........................................................................................................26

iii


2.3.1. Đặc điểm tình hình của Công ty:.................................................................. 26
2.3.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch về lao động: ......................................... 27
2.3.3. Thực trạng về số lượng, cơ cấu lao động của công ty từ năm 2011 đến năm

2015............................................................................................................................. 27
* Cơ cấu lao động theo chức năng công việc: ....................................................................31
2.3.4. Phân tích cơ cấu chất lượng lao động của Công ty ................................... 32
2.3.5. Đánh giá công tác xây dựng và thực hiện định mức lao động của Công ty.
..................................................................................................................................... 35
2.3.6. Đánh giá tình hình sử dụng thời gian lao động.......................................... 38
2.3.7. Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động ..................................... 41
2.4. Nhận xét về hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập
khẩu và Xây dựng Bạch Đằng ..........................................................................................51
2.4.1. Kết quả đạt được: ........................................................................................... 51
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân:..................................................................... 52
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG
BẠCH ĐẰNG.........................................................................................................................54
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây
dựng Bạch Đằng .................................................................................................................54
3.1.1. Mục tiêu: .......................................................................................................... 54
3.1.2. Phương hướng về công tác quản trị nhân sự của Công ty trong thời gian tới
..................................................................................................................................... 56
3.2. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ
phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng..............................................................57
3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực của Công ty .................................................... 57
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động................................................... 60
3.2.3. Tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ .................................................................................................................... 63
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách
tiền lương.................................................................................................................... 66
3.2.5. Đẩy mạnh công tác xây dựng văn hoá cơ quan doanh nghiệp ................. 71
3.3. Kiến nghị: ....................................................................................................................72
KẾT LUẬN .............................................................................................................................73

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số bảng,
biểu

Tên bảng biểu

Trang

Bảng 1.1

Các tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân sự

21

Bảng 2.1

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2011 2015

28

Bảng 2.2

Tổng tài sản và tổng nguồn vốn của Công ty

29

Bảng 2.3

Kế hoạch lao động Công ty năm 2016

30

Bảng 2.4

So sánh kế hoạch lao động với tình hình thực tế

30

Biểu đồ 2.4

So sánh kế hoạch lao động với tình hình thực tế

31

Bảng 2.5.

Thống kê số lƣợng lao động theo độ tuổi và giới tính năm
2015

31

Biểu đồ 2.5

Số lƣợng lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2015

32

Bảng 2.6

Thống kê độ tuổi lao động theo trình độ chuyên môn và tay
nghề năm 2015

33

Biểu đồ 2.6

Độ tuổi lực lƣợng lao động theo trình độ chuyên môn, tay
nghề năm 2015

33

Bảng 2.7

Thống kê lao động theo chức năng công việc năm 2015

34

Biểu đồ 2.7

Thống kê lao động theo chức năng công việc năm 2015

34

Bảng 2.8

Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013 - 2015 theo

trình độ chuyên môn

35

Bảng 2.9

Tổng số lao động của Công ty năm 2015 chia theo chức
danh công việc

36

Bảng 2.10

Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013 - 2015 theo
giới tính

37

Bảng 2.11

Cơ cấu lao động của Công ty theo nhóm tuổi

37

Bảng 2.12

Cân đối thời gian lao động của một công nhân viên bình
quân/năm

42

v


Bảng 2.13

Bảng chấm công của Công ty

43

Bảng 2.14

Bảng thống kê tình hình đào tạo chuyên môn, bồi dƣỡng
nghiệp vụ

48

Bảng 2.15

Chi phí đào tạo giai đoạn 2013 - 2015

48

Biểu đồ 2.15

Chi phí đào tạo giai đoạn 2013 - 2015

49

Bảng 2.16

Bảng hệ số hoàn thành công việc

50

Bảng 2.17

Bảng chế độ phúc lợi của Công ty năm 2015

53

Bảng 3.1

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

61

Bảng 3.2

Bảng thông tin theo dõi nhân sự

63

Bảng 3.3

Bảng đánh giá thực hiện công việc

71

vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ MẪU
Số sơ đồ, mẫu

Tên sơ đồ và mẫu

Trang

Sơ đồ 1.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

26

Sơ đồ 3.1

Quy trình tuyển dụng nhân lực

65

Sơ đồ 3.2

Phƣơng pháp tuyển chọn lao động

67

vii

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực con ngƣời đóng vai trò quan trọng là chìa khoá để đạt đƣợc
lợi thế cạnh tranh của mỗi quốc gia nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng
trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay. Có đƣợc nguồn tài nguyên nhân lực đảm bảo
yêu cầu về chất lƣợng, trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý chính là tài sản
quý giá nhất cho các doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi trên thị trƣờng. Đồng thời,
chính sách phát triển nguồn lực cũng đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của mỗi quốc gia hay của mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế các tập đoàn lớn
trên Thế giới đã sớm nhận thức đƣợc điều này, chính câu nói: “Các nguồn tài
nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” đã trở thành triết lý của nhiều công ty.
Hiện nay, quản trị nhân lực còn đƣợc coi nhƣ là quá trình kết hợp các hệ
thống, chính sách và các biện pháp quản lý trong một tổ chức, nhằm tuyển dụng,
phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên đảm bảo đủ năng lực đáp ứng đƣợc yêu cầu
thực hiện tốt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Do vậy, để công tác quản trị nhân
sự thực sự đạt hiệu quả doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lƣợc về phát triển
nhân lực và coi đó nhƣ một phần của chiến lƣợc tổng quan về phát triển doanh
nghiệp.
Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng là một doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh nên vấn đề sử dụng hiệu quả
nguồn lực lao động là mục tiêu đƣợc Công ty ƣu tiên hàng đầu trong quá trình hoạt
động và phát triển. Trong những năm qua, Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và
Xây dựng Bạch Đằng đã xây dựng kế hoạch để hoàn thành tốt công tác quản trị
nhân sự Công ty. Tuy nhiên, do quá trình thực hiện chƣa đồng bộ vì vậy mà năng
lực làm việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Công ty chƣa đạt đƣợc
hiệu quả cao nhất.
Là học viên theo học ngành Quản lý kinh tế, với những kiến thức đã đƣợc
học, cùng với sự tìm hiểu thực tế về công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần
Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng, tôi lựa chọn đề tài “Một số biện pháp
-1-

nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập
khẩu và Xây dựng Bạch Đằng”.
2. Mục đích nghiên cứu
Tìm hiểu về những mặt mạnh, mặt yếu công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng từ đó đƣa ra một số giải
pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xuất
nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng, tạo điều kiện phát huy tối đa nguồn nhân lực
hiện có nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty, nâng
cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trƣờng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần Xuất
nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng.
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung một số vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi
mô, tập trung đánh giá đến công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần Xuất
nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng. Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2011 đến
năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng chủ yếu là phƣơng pháp điều tra, thống kê, quan sát, thu
thập thông tin. Ngoài ra, còn các phƣơng pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp… Từ
đó để có đánh giá sát thực về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng, nhằm đƣa ra các giải pháp
phù hợp giúp hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự tại Công ty này.
5. Những đóng góp chính của đề tài luận văn
Về lý luận: Luận văn đã lựa chọn, tập hợp những kiến thức về quản trị nhân
sự của doanh nghiệp.
Về thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự Công ty cổ phần
Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng trong thời gian qua để tìm ra những thuận
lợi, khó khăn và nguyên nhân ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự của Công

ty.

-2-


Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị
nhân sự của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Chƣơng II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất
nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng.
Chƣơng III: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự
tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng.

-3-


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự đƣợc tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, trong doanh
nghiệp quản trị nhân sự có thể đƣợc tiếp cận dƣới một số góc độ sau:
Theo chức năng quản lý: Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định (kế
hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và
phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Theo góc độ tổ chức và phát triển lao động: quản trị nhân sự là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và
phát triển một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc cả về mặt số

lƣợng và chát lƣợng nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Theo quan điểm hiện đại: thì quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng
cƣờng sự đóng góp có hiệu quả cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời cố
gắng đạt đƣợc mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản
trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản đó là: Phân tích công việc; Tuyển dụng
nhân viên; Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên; Nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và
tinh thần đối với nhân viên. Nhƣ vậy, quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức,
bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.
1.1.2. Chức năng của quản trị nhân sự
Trong thực tiễn, hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức.… Tuy nhiên, có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu
sau đây:

-4-


- Thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo
có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất, tiêu chuẩn phù hợp với công việc của
doanh nghiệp.
- Đào tạo phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo
điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức
năng này thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên

môn nghiệp vụ.
- Duy trì nhân sự: Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp. Đồng thời, kích thích, động viên,
tạo môi trƣờng, điều kiện làm việc tốt nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao.
Chức năng này thể hiện qua các việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng,
phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những
hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
- Chức năng quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải
thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức
năng này giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân sự
- Quản trị nhân sự nhằm tăng cƣờng hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng
cao năng suất lao động.

-5-


- Tăng cƣờng sức cạnh tranh trên thị trƣờng: Tổ chức lao động sẽ giúp tăng
năng suất lao động (NSLĐ), giảm chi phí đầu vào. Tổ chức lao động hợp lí còn là
cơ sở nâng cao chất lƣợng công việc, chất lƣợng sản phẩm, đây là hai yếu tố quyết
định tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
- Tạo sự ổn định và phát triển cho các doanh nghiệp: Tổ chức lao động là
công việc đƣợc tiến hành ngay trong nội bộ doanh nghiệp, tạo ra sự phân công rõ
ràng từng chức năng, từng bộ phận hoạt động, đồng thời có sự hiệp tác chặt chẽ

giữa các bộ phận chức năng này. Khi hoạt động nội bộ ổn định, hoạt động có hiệu
quả, tạo ra sự tích lũy phát triển, từ đó mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Ý nghĩa về mặt xã hội: Tổ chức lao động một cách hợp lý và khoa học có
tác dụng làm tăng năng suất lao động, sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, giảm
bớt lao động nặng nhọc và lao động an toàn, đảm bảo sức khoẻ ngƣời cho lao
động.
- Tăng thu nhập cho ngƣời lao động: Việc tiết kiệm và sử dụng hợp lí các
nguồn vật tƣ, lao động, tiền vốn, tăng năng suất lao động… từ đó nâng cao hiệu
quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
là nguồn chính để tăng thu nhập và cải thiện đời sống vật chất cho ngƣời lao động.
1.1.4. Tính tất yếu cần Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố sức lao động trong quá trình sản
xuất. Mọi quá trình sản xuất là sự kết hợp của 3 yếu tố (sức lao động, đối tƣợng lao
động, tƣ liệu lao động) mà sức lao động có vai trò quyết định, chính sức lao động
tạo ra giá trị thặng dƣ. Cần có sự quản trị nhân lực để khai thác tối đa tiềm năng
của ngƣời lao động, tăng doanh thu, lợi nhuận...
Quản trị nhân sự là một bộ phận, nội dung của quản trị doanh nghiệp. Hoạt
động quản trị tiến hành trên các lĩnh vực mà quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan
trọng trong số đó.
Xuất phát từ sự phát triển của phân công lao động xã hội, chuyên môn hóa
ngày càng sâu, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sự phát triển của văn minh xã hội,
sự toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế. Những điều này làm cho môi trƣờng
-6-


kinh doanh luôn biến động, cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của ngƣời lao động càng
cao, càng phức tạp trong tổ chức sản xuất. Vì vậy, cần có bộ phận điều phối hoạt
động giữa các bộ phận khác nhau với những chức năng khác nhau nhƣng có cùng
cùng mục tiêu, xử lý thỏa đáng mọi vấn đề liên quan đến ngƣời lao động.

1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1.2.1. Mục tiêu công tác quản trị nhân sự:
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực
lƣợng lao động có hiệu quả. Ðể có đƣợc nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lƣợc
phát triển chung, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản
sau đây:
* Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và mong muốn ngày
càng cao của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải
chỉ của riêng mình.
* Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ
phận cũng nhƣ toàn bộ doanh nghiệp có đƣợc những ngƣời làm việc có hiệu quả.
Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phƣơng tiện giúp
doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu.
* Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng
nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
* Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt đƣợc các mục
tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá
nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ
doanh nghiệp .
Nhƣ vậy, công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là những hoạt động
nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân và mục tiêu của tổ chức
trong khi cố gắng đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân. Cụ thể, công tác quản trị
nhân sự cần đạt đƣợc những mục tiêu sau:
- Chi phí lao động trong giá thành thấp.

-7-


- Năng suất lao động của nhân viên đạt tối đa.

- Nguồn nhân lực ổn định và luôn sẵn sàng cho công việc.
- Sự trung thành và luôn hợp tác thân thiện của ngƣời lao động.
- Ngƣời lao động luôn phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.
- Thảo mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con ngƣời và xã hội.
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự
Có nhiều cách phân chia nội dung của quản trị nhân sự, tuy nhiên nội dung
của quản trị nhân sự có thể đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
1.2.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực. Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào công việc đƣợc hoàn tất?
- Công việc đƣợc thực hiện ở đâu?
- Nhân viên làm công việc đó nhƣ thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ
nào?
Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tƣơng quan của công việc đó với
công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .
Tóm lại, phân tích công việc đƣợc tiến hành nhằm: Xác định các nhiệm vụ,
quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc; Điều kiện để tiến hành công việc;
Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công việc; Mối tƣơng quan của
công việc đó với công việc khác; Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để
thực hiện công việc đó; Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản
mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.

-8-

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc đƣợc sử dụng để:
Định hƣớng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên; Lên kế
hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên; Xây dựng hệ thống
đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lƣơng; Hoàn thiện các
biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu
dài cho nhân viên; Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các
chƣơng trình đào tạo.
Phân tích công việc đƣợc thực hiện trong các trƣờng hợp: Khi tổ chức đƣợc
thành lập; Khi có công việc mới; Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng
khoa học kỹ thuật mới. Trình tự gồm các bƣớc sau :
Bƣớc 1. Xác định mục đích sử dụng
thông tin để phân tích công việc

Bƣớc 2. Thu thập thông tin cơ bản

Bƣớc 3. Lựa chọn công việc tiêu biểu

Bƣớc 4. Thu thập thông tin phân
tích công việc

Bƣớc 5. Kiểm tra lại thông tin với
các thành viên

Bƣớc 6. Triển khai bằng mô tả công
việc bằng mô tả tiêu chuẩn công việc

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự dựa theo Gary Dessler)
1.2.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực:

* Hoạch định nhu cầu nhân sự:

-9-


Hoạch định nhân sự là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân sự của một
tổ chức để tiến hành các bƣớc tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân sự là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số
ngƣời với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức.
Nhƣ vậy, hoạch định nguồn nhân sự hay lập kế hoạch nhân sự kéo theo việc dự
báo các nhu cầu của tổ chức trong tƣơng lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm
bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi
cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
- Xác định cần bao nhiêu ngƣời với trình độ lành nghề thích ứng để thực
hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
- Xác định lực lƣợng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại
thời điểm thích hợp trong tƣơng lai.
* Căn cứ để hoạch định nguồn nhân sự trong doanh nghiệp:
Để hoạch định nguồn nhân sự, doanh nghiệp phải dựa vào các căn cứ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp (sự phát triển về số lƣợng, chất
lƣợng sản phẩm, dự kiến về doanh thu…)
- Lƣợng lao động cần bổ sung thay thế.
- Chất lƣợng lao động trong doanh nghiệp.
- Tiến bộ kỹ thuật, khả năng cung ứng các tiến bộ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ
- Năng lực tài chính của doanh nghiệp
* Các bƣớc hoạch định nhu cầu nhân lực:
Stt

1

Các bƣớc

Nội dung

Dự báo nhu cầu Trên cở sở kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh và
nguồn nhân lực

các mục tiêu trung và dài hạn của doanh nghiệp từ đó
xác định nhu cầu nhân lực về: cơ cấu, số lƣợng, trình
độ chuyên môn, giới tính…

- 10 -


Các bƣớc

Stt
2

Đánh

giá

Nội dung

thực Trên cơ sở đánh giá trình độ chuyên môn, kỹ năng,

trạng nguồn nhân kinh nghiệm, trách nhiệm và thái độ đối với việc, hiệu

quả công việc, cơ cấu giới tính… Tiến hành phân tích

lực

các ƣu, nhƣợc điểm của nguồn nhân lực hiện có của
doanh nghiệp.
3

Quyết định tăng So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai với
hay giảm nhân thực trạng nguồn nhân lực hiện có, xác định nguồn
nhân lực là thừa hay thiếu, từ đó đƣa ra quyết định tăng

lực

- giảm nhân lực cho phù hợp.
4

Lập

kế

hoạch Trong đó cần xác định các vấn đề: Tuyển dụng, đề bạt,
thuyên chuyển, sắp xếp lại tổ chức, đào tạo…

thực hiện
5

Đánh

giá

thực Xem xét, đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch, tìm ra

hiện kế hoạch

nguyên nhân và đƣa ra các giải pháp.

1.2.2.3. Tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc trong quá
trình đƣợc xem nhƣ là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên
không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bƣớc sau. Số lƣợng các bƣớc trong quá trình
tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công
việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Việc vận
dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài
chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu đƣợc.
* Tuyển dụng nhân sự:
- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: thực chất là quá trình
thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này
sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng này có những ƣu điểm: lao động đã đƣợc thử thách về
trình độ chuyên môn, năng lực thực hiện công việc, hiểu rõ đƣợc thái độ và tinh
thần trách nhiệm đối với công việc đƣợc giao; họ đã làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu

- 11 -


của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết
cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Tuy nhiên, áp dụng hình thức này cũng có một số nhƣợc điểm: Việc tuyển
dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ

có thể gây nên hiện tƣợng kinh nghiệm chủ nghĩa, hạn chế phát huy đƣợc tính sáng
tạo.
- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài: Là việc doanh nghiệp tiến hành
công tác tuyển dụng nhân sự từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài: thông qua thông tin đại chúng
(đăng tin trên báo mạng báo giấy, trên sóng phát thanh và truyền hình), thông qua
các trung tâm dịch vụ tƣ vấn việc làm hoặc từ các trƣờng cao đẳng, đại học, các
trung tâm đào tạo nghề và một số hình thức khác.
+ Ƣu điểm: Thu hút đƣợc nhiều nguồn lao động tham gia qua đó lựa chọn
đƣợc các ứng viên tốt nhất để tuyển chọn vào các vị trí công việc hoặc chức danh
phù hợp; Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra sáng tạo, năng nổ với công việc đƣợc
giao phó để chứng minh khả năng làm việc của mình cho nên hiệu quả sử dụng lao
động khá cao.
+ Nhƣợc điểm: Ngƣời đƣợc tuyển dụng sẽ phải mất một thời gian để tìm
hiểu và làm quen với công việc và các đồng nghiệp, cần rèn luyện để thích ứng với
nội quy, lề lối làm việc và mục tiêu của doanh nghiệp. Có thể trong quá trình sử
dụng lao động mới nhận thấy ngƣời lao động đƣợc tuyển dụng không phù hợp với
vị trí công việc đã đƣợc sắp xếp, điều này có thể làm ảnh hƣởng đến năng suất lao
động và chất lƣợng sản phẩm chung.
- Nội dung của tuyển dụng nhân sự, gồm các bƣớc sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng cơ cấu thành phần,
nhiệm vụ và quyền hạn.
Hội đồng tuyển dụng cần nghiên cứu các tài liệu, văn bản pháp quy hiện
hành của Chính phủ có liên quan tới công tác tuyển dụng. Xác định rõ các nhân sự
đƣợc tuyển dụng phải đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn chung của doanh nghiệp, tiêu
- 12 -


chuẩn của bộ phận chuyên môn, đơn vị trực thuộc và tiêu chuẩn đối với cá nhân

thực hiện theo từng công việc cụ thể.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng bằng một hoặc kết hợp nhiều hình thức sau: Quảng
cáo trên thông tin đại chúng, thông qua các trung tâm dịch vụ tƣ vấn việc làm hoặc
thông báo đến các trƣờng cao đẳng, đại học, các trung tâm đào tạo nghề.
Các thông báo tuyển dụng đƣợc đƣa ra phải cung cấp đầy đủ cho ứng viên
những thông tin cơ bản sau: Tên đơn vị doanh nghiệp tuyển dụng; nội dung vị trí
công việc cần tuyển dụng; các tiêu chuẩn, cách thức tuyển dụng; yêu cầu về hồ sơ
và giấy tờ cần thiết.
Bước 3: Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ
Các hồ sơ xin việc đƣợc tiếp nhận và lƣu trữ có hệ thống và khoa học. Trên
cơ sở hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà ứng viên giao nộp, bộ phận tiếp nhận hồ sơ
tiến hành rà soát, nghiên cứu và ghi lại các thông tin chính về các ứng viên. Ở
bƣớc này sơ bộ có thể loại bớt đƣợc một số ứng viên không đáp ứng đƣợc tiêu
chuẩn đề ra để không phải tiến hành các bƣớc tiếp theo trong quá trình tuyển dụng.
Bước 4: Tổ chức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn các ứng viên
Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn sát hạch để lựa chọn ra các ứng viên tốt
nhất cho các vị trí công việc cần tuyển dụng. Các nội dung kiểm tra, trắc nghiệm
đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng viên về kiến thức chuyên môn, khả năng thực
hành và một số kỹ năng khác…
Công tác phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về các
phƣơng diện nhƣ: hiểu biết xã hội, kinh nghiệm thực tiễn, trình độ chuyên môn,
tính cách, tố chất, khả năng hoà đồng…
Bước 5: Khám sức khoẻ
Dù cho ứng viên đã đáp ứng đƣợc các yêu cầu cơ bản nhƣ trình độ chuyên
môn, hiểu biết xã hội, đạo đức tƣ cách nhƣng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì khó
lòng thực hiện tốt đƣợc vị trí công việc đƣợc giao. Vì vậy, bƣớc khám kiểm tra sức
khỏe là yêu cầu bắt buộc đối với các ứng viên.
Bước 6: Đánh giá ứng viên và ra quyết định
- 13 -

Sau khi đã thực hiện đầy đủ trình tự các bƣớc nêu trên nếu hai bên (ngƣời sử
dụng lao động và ngƣời lao động) cùng nhất trí thì sẽ tiến hành bƣớc tiếp theo là
doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo
quy định.
Hội đồng tuyển dụng đề nghị Thủ trƣởng cơ quan ra quyết định tuyển dụng
và ký kết hợp đồng lao động với các ứng viên đƣợc tuyển dụng. Trong quyết định
tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ các điều khoản theo quy định
của pháp luật và nội dung thỏa thuận giữa hai bên (nếu có).
1.2.2.4. Sử dụng đội ngũ nhân sự
Nội dung chủ yếu là phân công và hiệp tác lao động; công tác trả công lao
động và thực hiện các chế độ cần thiết đối với ngƣời lao động; đảm bảo các điều
kiện về an toàn lao động; tăng cƣờng kỷ luật lao động và phong trào thi đua lao
động.
* Phân công và hiệp tác lao động:
Phân công lao động là một quá trình tách riêng biệt các loại lào động khác
nhau theo một tiêu thức nhất định trong điều kiện xác định của doanh nghiệp.
Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều ngƣời cùng làm việc trong
một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhƣng có liên hệ
mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.
Phân công lao động và hiệp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử
dụng sức lao động. Phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hiệp tác
đƣợc và hiệp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công. Phân công lao
động càng sâu bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng tỷ mỷ và chặt chẽ bấy nhiêu.
Căn cứ để phân công lao động:
+ Căn cứ vào cơ cấu tổ chức quản lý, cơ cấu tổ chức sản xuất;
+ Căn cứ vào định mức lao động nhƣ định mức phục vụ, mức biên chế định
biên cho một dây chuyền sản xuất (số lao động định mức cho một dây chuyền);
+ Căn cứ vào trình độ và khả năng, sở trƣờng, nguyện vọng của ngƣời lao động;

Các hình thức phân công và hiệp tác lao động chủ yếu trong doanh nghiệp:
+ Phân công theo nghề (theo chuyên môn đƣợc đào tạo);
- 14 -


+ Phân công theo tính chất phức tạp của công việc;
+ Phân công theo công việc chính và công việc phụ;
Phân công lao động dẫn đến chuyên môn hóa lao động;
Phân công lao động cần phải phối hợp chặt chẽ với hiệp tác lao động nhằm
để ngƣời lao động cung cấp tốt nhất về sức lao động và doanh nghiệp đạt hiệu quả
sử dụng lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh.
* Bố trí và sử dụng lao động:
Mục đích của việc bố trí và sử dụng lao động là đảm bảo sự hợp lý nhất giữa
yêu cầu của công việc của Nhà quản trị và năng lực của ngƣời lao động. Có nhƣ
vậy thì mọi công việc mới có thể đƣợc thực hiện tốt.
Để đạt đƣợc những mục đích trên, cần thực hiện nguyên tắc khi bố trí, sắp
xếp lao động phải phù hợp với nghề nghiệp đƣợc đào tạo; bố trí lao động theo
hƣớng chuyên môn hoá; rõ yêu cầu về thẩm quyền, quyền lợi, trách nhiệm.
Phương pháp: Bố trí sắp xếp trực tiếp và thi tuyển.
Phƣơng pháp trực tiếp, trên cơ sở yêu cầu về công việc và năng lực, trình độ
của ngƣời lao động cấp trên sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công
việc phù hợp.
Phƣơng pháp thi tuyển có thể vận dụng tƣơng tự nhƣ thi tuyển công chức.
Đối với cả vị trí lãnh đạo cao nhất cũng có thể áp dụng phƣơng pháp này.
* Đánh giá thành tích công tác:
Đánh giá thành tích công tác nhằm nâng cao trách nhiệm của cả hai phía
(Hội đồng đánh giá và ngƣời lao động). Ngƣời đƣợc đánh giá sẽ phải nhìn nhận về
bản thân mình, qua đó sẽ có ý thức trách nhiệm hơn về công việc đƣợc giao, về
hành vi và lời nói. Nhƣ vậy, Hội đồng đánh giá phải đƣa ra những đánh giá khách
quan, trung thực trên cơ sở nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập

thông tin để đánh giá. Ngƣợc lại, với những đánh giá không sát thực, hời hợt và
chủ quan có thể tạo nên tâm trạng lo lắng, ấm ức và bất bình cho ngƣời bị đánh giá.
Việc đánh giá thành tích đƣợc tiến hành theo quá trình sau: Xác định mục
tiêu và mục đích của việc đánh giá; ban hành các tiêu chuẩn đánh giá, ví dụ nhƣ:
Đánh giá ngƣời lao động thông qua mức độ hoàn thiện và hiệu quả công việc so
- 15 -


với các tiêu chuẩn đã đƣợc đề ra; Đánh giá về năng lực, phẩm chất của ngƣời lao
động; Đánh giá trên cơ sở các thông tin về ngƣời lao động mà Hội đồng đánh giá
đã thu thập đƣợc.
1.2.2.5. Đào tạo và phát triển nhân sự
“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.
Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra
nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả
của công việc” .
“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ
chức trong tƣơng lai”.
Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho
nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân
viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ chức. Phát triển
không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
* Đào tạo nhân sự:
Trong quá trình đào tạo mỗi ngƣời sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn đƣợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để có thể hoàn

thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể đƣơng đầu với những biến đổi của
môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo đƣợc
áp dụng cho những ngƣời thực hiện một công việc mới hoặc những ngƣời đang
thực hiện một công việc nào đó nhƣng chƣa đạt yêu cầu. Ngoài ra, còn có quá trình
nâng cao trình độ đó là việc bồi dƣỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao
động để họ có thể làm đƣợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Trong đó, đào tạo nhân sự đƣợc chia thành đào tạo nâng cao năng lực quản trị và
đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- 16 -