Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ mobifone khu vực 5
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.28 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
CN. NGUYỄN ANH TOÀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HẢI PHÒNG - 2015
i
BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
CN. NGUYỄN ANH TOÀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 60340410
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Vương Toàn Thuyên
HẢI PHÒNG - 2015
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được
chỉ rõ nguồn gốc.
Ngày 14 tháng 9 năm 2015
Tác giả
Nguyễn Anh Toàn
i
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp,
tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được
bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện
giúp đỡ tác giả trong học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo trong Viện Đào tạo sau
đại học trường Đại học Hàng Hải Việt Nam đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập và nghiên cứu tại trường. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân
thành và sâu sắc nhất tới thầy giáo GS.TS Vương Toàn Thuyên đã tận tình giúp đỡ
và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Do thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp có hạn và khả năng nghiên cứu
của tôi còn hạn chế nên luận văn tốt nghiệp sẽ không tránh khỏi những thiếu sót.
Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô, bạn bè và những
người quan tâm đến đề tài này để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân thành cảm ơn!
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1.
Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1
2.
Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................ 2
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2
4.
Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2
5.
Bố cục của luận văn ........................................................................................ 2
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP
VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................ 3
1.1.
Doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường ......... 3
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp ................................................................................. 3
1.1.2. Phân loại doanh nghiệp ................................................................................... 3
1.1.3. Hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường ..................................... 5
1.2.
Tổng quan về chiến lược kinh doanh .............................................................. 6
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .............................................................. 6
1.2.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh .............................................................. 7
1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................................. 8
1.2.4. Nội dung và phân loại chiến lược kinh doanh ................................................ 8
1.3.
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................. 17
1.3.1. Xác định mục tiêu ......................................................................................... 17
1.3.2. Phân tích nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................... 17
1.3.3. Phân tích nhân tố bên trong doanh nghiệp .................................................... 18
1.3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................................... 18
iii
1.3.5. Thực thi chiến lược kinh doanh qua các chiến lược chức năng .................... 19
1.4.
Các chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp…… ................................................................................................... 19
1.4.1. Doanh thu…. ................................................................................................. 19
1.4.2. Chi phí……. .................................................................................................. 20
1.4.3. Lợi nhuận…. ................................................................................................. 21
1.4.4. Năng suất lao động ........................................................................................ 23
1.4.5. Thu nhập bình quân ....................................................................................... 23
1.4.6. Thị phần…..................................................................................................... 24
1.5.
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp………….. .................................................................................................... 25
1.5.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp................................................................... 25
1.5.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp ................................................................... 28
1.6.
Khái niệm và đặc điểm dịch vụ thông tin di động ........................................ 30
1.6.1. Khái niệm…. ................................................................................................. 30
1.6.2. Đặc điểm dịch vụ thông tin di động .............................................................. 31
1.6.3. Các loại dịch vụ thông tin di động cung cấp tại Việt Nam ........................... 32
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN
TẠI CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5 ................................ 34
2.1.
Giới thiệu chung về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone (MobiFone
Corporation) và Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 ......................................... 34
2.1.1. Đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone .................... 34
2.1.2. Đặc điểm hoạt động của Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 ................. 36
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 5 ............................................... 40
2.2.
Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty 5 43
2.2.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài ................................................................ 43
2.2.2. Các nhân tố môi trường bên trong ................................................................ 53
2.3.
Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh Công ty 5 ................................. 55
2.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu ...................................................................... 56
iv
2.3.2. Phân tích môi trường ..................................................................................... 56
2.3.3. Xây dựng chiến lược ..................................................................................... 56
2.3.4. Đánh giá việc thực hiện các chiến lược chức năng ....................................... 58
2.3.5. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 5 .................. 62
2.4.
Những thành công và hạn chế về chiến lược kinh doanh của Công ty 5 trong
thời gian qua……. ................................................................................................... 66
2.4.1. Những thành công đạt được .......................................................................... 66
2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại ............................................................................ 66
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ THÔNG
TIN DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 5 ................ 68
3.1.
Xác định mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty 5 ......................... 68
3.1.1. Mục tiêu phát triển ........................................................................................ 68
3.1.2. Định hướng phát triển ................................................................................... 69
3.2.
Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty .............................................. 69
3.2.1. Đánh giá môi trường bên ngoài..................................................................... 69
3.2.2. Đánh giá môi trường bên trong nội bộ Công ty 5 ......................................... 72
3.3.
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Công ty 5 ... 73
3.3.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí ........................................................................... 73
3.3.2. Chiến lược khác biệt hóa ............................................................................... 74
3.3.3. Chiến lược tập trung ...................................................................................... 76
3.4.
Các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại
Công ty 5……….. ................................................................................................... 77
3.4.1. Đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng - công nghệ ................................................ 77
3.4.2. Biện pháp về makerting ................................................................................ 78
3.4.3. Biện pháp về nguồn nhân lực ........................................................................ 83
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................. 87
1.
Kết luận…….. ............................................................................................... 87
2.
Kiến nghị…... ................................................................................................ 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 90
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt
Giải thích
3G
Thế hệ thứ ba của chuẩn công nghệ thông tin di động (Thirdgeneration technology )
4G/LTE
Thế hệ thứ tư của chuẩn công nghệ thông tin di động (Fourgeneration technology Long Term Evolution)
5G
Thế hệ thứ năm của chuẩn công nghệ thông tin di động (Fivegeneration technology)
AT-VSLĐ
An toàn vệ sinh lao động
BTS
Trạm thu phát sóng (Base Trasmision Station)
BTTTT
Bộ Thông tin Truyền thông
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CNTT
Công nghệ thông tin
Công ty 5
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5
ĐTDĐ
Điện thoại di động
GSM
Hệ thống thông tin di động toàn cầu (Global System for
Mobile Communications)
GTGT
Giá trị gia tăng
HĐTV
Hội đồng thành viên
MobiFone
Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
OTT
Giải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng dựa trên nền
tảng Internet (Over The Top)
R&D
Nghiên cứu và phát triển (Research and Development
SMS
Dịch vụ tin nhắn ngắn trên điện thoại di động
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TTDĐ
Thông tin di động
VNPT
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
WTO
Tổ chức thương mại quốc tế (World Trade Organization)
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng
Tên bảng
Trang
1.1
Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược
19
2.1
Danh mục các gói cước, sản phẩm chính
39
2.2
Kết quả kinh doanh 2010 - 2014
40
2.3
Kết quả SXKD Công ty 5 năm 2010 - 2014
60
2.4
Kết quả doanh thu các năm 2010 - 2014
61
2.5
Kết quả chi phí, lợi nhuận các năm 2010 - 2014
62
2.6
Kết quả thuê bao các năm 2010 – 2014
63
vii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình
Tên hình
Trang
2.1
Cơ cấu tổ chức của Công ty 5
36
2.2
Doanh thu của các mạng di động
45
2.3
Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ
47
2.4
Doanh thu của Công ty 5 (2010 - 2014)
61
2.5
Chi phí, lợi nhuận của Công ty 5 (2010 - 2014)
62
2.6
Số lượng thuê bao của Công ty 5 (2010 - 2014)
63
viii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế của mình trên
trường quốc tế, nhiều ngành sản xuất trong nước đã khẳng định được uy tín,
thương hiệu trên thị trường thế giới. Sự hội nhập toàn diện với nền kinh tế thế giới
càng mở ra cho nhiều lĩnh vực kinh doanh nhiều cơ hội phát triển, tuy nhiên đó
cũng là những thách thức không nhỏ. Cùng với xu thế chung đó, trong những năm
qua, lĩnh vực thông tin di động luôn được coi là một lĩnh vực kinh tế năng động,
luôn đi trước trong sự phát triển của đất nước; đặc biệt là trong giai đoạn phát triển
công nghệ và sự bùng nổ thông tin liên lạc như hiện nay.
Tổng Công ty Viễn thông MobiFone – MobiFone Corporation, tiền thân là
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thông tin Di động MobiFone thành
lập và phát triển 22 năm. Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 là một đơn vị trực
thuộc Tổng Công ty Viễn thông MobiFone và quản lý 13 tỉnh/thành phố vùng
Đông Bắc Bộ Việt Nam.
MobiFone đã có những bước phát triển đáng kể không chỉ đánh dấu sự khởi
đầu của ngành thông tin di động Việt Nam mà còn trở thành doanh nghiệp đầu tiên
trong nước nối nhịp cầu viễn thông Việt Nam với thế giới. Tuy nhiên đến nay
MobiFone đang phải đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp khác,
thị phần đang ngày càng thu hẹp.
Thị trường thông tin di động của Việt Nam đang phát triển sôi động với sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Cạnh tranh chắc chắn mang lại nhiều
lợi ích cho khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ, nhưng chuẩn bị như thế nào để
cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh
hiệu quả của riêng mình. Thị trường hiện nay đã có nhiều thay đổi, các doanh
nghiệp phải có cái nhìn và định hướng mới cho lộ trình sắp tới cho doanh nghiệp.
Vì vậy, tôi chọn vấn đề “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ
MobiFone khu vực 5” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
1
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được xây dựng nhằm đạt được các mục tiêu sau:
-
Phân tích, Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh mạng di động
MobiFone tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5.
-
Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh hợp lý cho dịch vụ
thông tin di động tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động
tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5.
-
Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin
di động tại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 từ nay đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính,
phương pháp định lượng, phương pháp tổng hợp, các phương pháp xử lý số liệu so
sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài… trên cơ sở vận
dụng lý thuyết kết hợp với thực tiễn hoạt động kinh doanh tại Công ty Dịch vụ
MobiFone khu vực 5.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài
gồm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về doanh nghiệp và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Đánh giá hiện trạng chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty
Dịch vụ MobiFone khu vực 5.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5.
2
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.
Doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường
1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, có tài sản và tên riêng, có trụ sở giao
dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật để thực hiện
các hoạt động kinh doanh trên trị trường.
Quá trình kinh doanh thực hiện một cách liên tục, một số hoặc tất cả các
công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng
dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích để sinh lợi. Như vậy doanh nghiệp là tổ
chức kinh tế vị lợi, mặc dù thực tế một số tổ chức doanh nghiệp thành lập công
ty có các hoạt động không hoàn toàn nhằm mục tiêu lợi nhuận.
1.1.2. Phân loại doanh nghiệp
Hiện nay nước ta có 07 loại hình doanh nghiệp chính. Trong đó bao gồm có
các loại hình doanh nghiệp như sau:
-
Doanh nghiệp Nhà nước: Là tổ chức kinh tế Nhà nước sở hữu toàn bộ
vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công
ty Nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn. Đây là một loại hình
có tư cách pháp nhân đầy đủ 04 yếu tố chính của bộ luật dân sự nằm trong điều 84
được các cơ quan nhà nước có thẩm quyền thành lập hợp pháp có yếu tố cá nhân
hợp pháp có cơ cấu chặt chẽ đươc tham gia vào các hoạt động pháp luật độc lập và
được sử quản lý bởi vốn Nhà nước. Hiện nay các doanh nghiệp Nhà nước có tư
cách pháp nhân do Nhà nước giao cho vốn kinh doanh và tự chịu trách nhiệm về
quản lý sản xuất chịu trách nhiệm về kinh tế và chịu bù đắp hay hưởng lợi nhuận
với mức vốn được cấp.
-
Doanh nghiệp tư nhân: Là loại hình doanh nghiệp do một cá nhân đứng
3
lên xây dựng làm chủ chịu trách nhiệm với pháp luật về các hoạt động cũng như
tài sản của doanh nghiệp và chịu một số giới hạn so với doanh nghiệp nhà nước.
Mỗi một cá nhân chỉ được thành lập một doanh nghiệp tư nhân. Chủ doanh nghiệp
tư nhân phải chịu trách nhiệm vô hạn về mọi khoản nợ đến hạn của doanh nghiệp.
-
Hợp tác xã: Là một loại hình tổ chức tập thể do các cá nhân, hộ gia
đình, pháp nhân có nhu cầu góp vốn xây dưng góp sức lập ra theo điều 01 của Bộ
luật hợp tác xã năm 2003: Đây là một tổ chức doanh nghiệp mục tiêu lợi nhuận dễ
dàng đạt được hơn khi có nhiều cá nhân chung vốn, góp sức tiến hành các hoạt
động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.
-
Doanh nghiệp Công ty cổ phần: Là loại hình doanh nghiệp vốn điều lệ
được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần theo điều 77 Luật doanh
nghiệp. Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh
nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp các cổ đông có thể bán các
cổ phần hoặc chuyển nhượng cổ phần của mình cho các thành viên hay cá nhân
khác. Số lượng cổ đông được bao gồm ít nhất ba cổ đông và không hạn chế số cổ
đông tham gia.
-
Doanh nghiệp công ty trách nhiệm hữu hạn: Là loại hình doanh nghiệp
phổ biến hiện nay đây là loại hình doanh nghiệp có hai thành viên trở lên và công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn có từ hai thành viên trở lên thuộc điều
38 luật doanh nghiệp là doanh nghiệp trong đó có thành viên của công ty có thể tổ
chức, cá nhân, số lượng thành viên công ty không vượt quá 50. Thành viên chịu
trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong
phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp.
Đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (Điều 63 Luật doanh
nghiệp 2005), là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu.
Chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác
của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của doanh nghiệp. Công ty do một
tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu.
4
-
Loại hình doanh nghiệp công ty hợp danh: Là loại hình đặc trưng của
công ty đối nhân trong đó có các cá nhân và thương nhân cùng hoạt động lĩnh vực
thương mại dưới một hãng và cùng nhau chịu mọi trách nhiệm về các khoản nợ
của công ty.
-
Loại hình doanh nghiệp Công ty liên doanh: Là loại hình doanh nghiệp
công ty do hai hay nhiều bên hợp tác thành lập tại Việt Nam trên cơ sở hợp đồng
liên doanh hoặc hiệp định giữa Chính phủ Việt Nam với Chính phủ nước ngoài
nhằm tiến hành hoạt động kinh doanh các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân Việt
Nam. Loại hình doanh nghiệp do các bên tổ chức hợp thành.
1.1.3. Hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường
Trong cơ chế thị trường, các tổ chức kinh doanh, các nhà kinh doanh đều
được quyền chủ động quyết định trong sản xuất kinh doanh (SXKD), chủ động về
vốn, công nghệ và lao động... và toàn bộ quá trình vận hành từ sản xuất đến lưu
thông phân phối đều được tiến hành trên thị trường. Đây là một quá trình mà người
mua, người bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá.
Cơ chế thị trường là cách tổ chức nền kinh tế xã hội, trong đó mối quan hệ kinh tế
giữa các cá nhân, các doanh nghiệp đều thể hiện qua mua bán hàng hoá dịch vụ
trên thị trường và thái độ cư xử của từng thành viên chủ thể kinh tế là hướng vào
tìm kiếm lợi ích của chính mình.
Một doanh nghiệp tồn tại trong cơ chế thị trường hiện nay hoàn toàn khác
với một đơn vị kinh tế hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung ở chỗ nó
không phải là một đơn vị kinh tế chấp hành theo mệnh lệnh của cấp trên mà là một
chủ thể kinh doanh đối mặt với thị trường. Doanh nghiệp có toàn quyền quyết định
và tự chịu trách nhiệm về quá trình kinh doanh của mình trong khuôn khổ pháp
luật quy định. Để đảm bảo duy trì và phát triển lâu dài, doanh nghiệp phải biết
chăm lo và bảo đảm quyền lợi cho người lao động hay nói cách khác doanh nghiệp
phải bảo đảm thống nhất giữa lợi ích tập thể của cán bộ công nhân doanh nghiệp
và lợi ích chung của hệ thống kinh tế quốc dân - sự thống nhất chung về mục tiêu
5
đạt hiệu quả kinh tế - xã hội ngày một cao sẽ là bảo đảm chắc chắn cho sự nhất trí
chung của toàn bộ doanh nghiệp.
Giảm chi phí kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh tuân thủ luật
pháp và chính sách xã hội. Giảm chi phí kinh doanh và tiết kiệm các khoản chi
không tạo ra nguồn thu, các khoản chi phí có tính chất phô trương hình thức, lãng
phí vô ích.
Lợi nhuận là yếu tố quan trọng là động lực đối với hoạt động doanh nghiệp.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp thực hiện hạch toán kinh doanh theo nguyên
tắc lấy thu bù chi và đảm bảo lợi nhuận, nhà nước không can thiệp vào hoạt động
kinh doanh của họ.
Ngày nay trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp có quyền tự do kinh
doanh trong khuôn khổ của pháp luật. Và trong quá trình kinh doanh các doanh
nghiệp luôn tuân thủ, tôn trọng các quy luật của thị trường: quy luật giá trị, quy
luật cung cầu, quy luật cạnh tranh,... vì giá cả hàng hoá được xác định thông qua
cung cầu trên thị trường, cạnh tranh.
Để kinh doanh có hiệu quả trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp
phải xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn, nắm vững môi trường kinh
doanh, và có cách ứng xử phù hợp với từng hình thái thị trường. Qua đó giải quyết
được ba vấn đề cơ bản trong kinh doanh: Kinh doanh cái gì? Kinh doanh như thế
nào ? Và cho ai?
1.2.
Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc
từ lĩnh vực quân sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán
đoán những phản ứng của đối phương trong tương lai. Từ lĩnh vực quân sự thật
ngữ “Chiến lược” được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực kinh tế vĩ mô và vi mô. Ngày
nay thuật ngữ “Chiến lược” được sử dụng nhiều trong rất nhiều lĩnh vực khác
nhau, đặc biệt là trong kinh doanh và quản trị doanh nghiệp, từ đó thuật ngữ
“Chiến lược” có khái niệm “Chiến lược kinh doanh”.
6
Một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:
Năm 1962, Alfred Chandler cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ”.
Theo Michael E. Porter vào năm 1996: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. “Chiến lược là những con đường,
những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua
những chính sách” - Gerneral Aileret.
Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, có thể rút ra được
một khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh như sau:
Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn
của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ
nguồn lực thiết yếu, lợi thế để thực hiện mục tiêu đó.
1.2.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
-
Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10
năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
-
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính
định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục
tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa
ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục
được các sai lệch do chiến lược gây ra.
-
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người
7
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các
quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
-
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu
và các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp:
Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để
nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt được
một mục tiêu cụ thể nào đó.
Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động SXKD nhằm nhanh
chóng đạt được mục tiêu đã định.
Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh hiện
tại và tương lai. Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ đưa
doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng.
Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị, tăng
khả năng phòng ngừa rủi ro,…
Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết
gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.4. Nội dung và phân loại chiến lược kinh doanh
1.2.4.1. Nội dung chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh bao gồm 03 nội dung chính là:
-
Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện quan các điểm, tư tưởng tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm tồn tại và phát triển khẳng định vai trò
và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
8
Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào?
Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
-
Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong thời gian nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh
nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh
nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trường – cơ hội, và của bản thân doanh
nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh
nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
-
Các giải pháp và công cụ chiến lược
Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ
đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản
của chiến lược. Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp
thực hiện được mục tiêu? Đó là:
Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào?
Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được
mục tiêu bằng gì?
-
Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Căn cứ vào cấp xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh, ta có thể
chia chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thành 04 loại cơ bản là:
Chiến lược cấp Công ty: Là chiến lược chung, chiến lược chủ đạo của
doanh nghiệp. Chiến lược cấp Công ty xác định các hành vi mà Công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt
động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.
Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty tăng khả sinh lời bằng việc
9
sáng tạo giá trị.
Chiến lược chức năng: Là chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả và năng
lực các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản lý
nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,… Chiến lược cấp chức
năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp
ứng của lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp
với các chính sách chức năng khác nhau.
Chiến lược toàn cầu: Là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có
sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công
ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức định vị vào thị trường để đạt được lợi thế
cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác
nhau của mỗi ngành. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có ba loại chiến lược chính
đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, Chiến lược tạo sự khác biệt và Chiến lược tập
trung.
Trong phạm vi trình bày của bài luận văn, chúng ta sẽ xem xét, đánh giá,
phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp là chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh.
1.2.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Có nhiều định nghĩa về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Theo P.Rindova
và C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”.
Các doanh nghiệp phải luôn nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình thì
mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “Lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng
10
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố: Nhu cầu khách hàng
hay điều gì được thỏa mãn (what), Các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn
(who), và Các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được
thỏa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ
cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. [3, tr 268]
Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị
kinh doanh, đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, Chiến lược tạo sự khác biệt và
Chiến lược tập trung.
Chiến lược dẫn đầu chi phí
“Chiến lược dẫn đầu chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh” [3, tr 272].
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả
năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động.
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản
phẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều với thấp hơn đối thủ.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là:
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược khác biệt.
Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đầu
ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong
muốn một đặc tính hay dịch vụ.
Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thường ít để ý đến các phân đoạn thị
trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn tất cả khách hàng
Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ
năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Chức năng
nghiên cứu phát triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ
11
thấp chi phí chế tạo.
-
Chiến lược dẫn đầu chi phí có các lợi thế sau
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí có
một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ
cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi
thế hơn hẳn về chi phí.
Với các năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp dẫn đầu chi
phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác đông bởi sự tăng giá các
đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp đầy
quyền lực.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền
lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá cũng không thể giảm
xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận
trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm: Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp
có thể chủ động giảm giá cung ứng để cạnh tranh với sản phẩm này và giữ thị
phần. Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì
lợi thế của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể.
Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết lập
một rào cản nhập cuộc, vì vậy các doanh nghiệp khác không thể thâm nhập
nghành, thích ứng với chi phí và giá thấp của doanh nghiệp.
-
Chiến lược dẫn đầu chi phí cũng có những bất lợi sau
Khó khăn chính là khả năng tìm phương pháp cung ứng sản phẩm với chi
phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công
nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất, cung ứng sản phẩm với giá
rẻ hơn.
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng, giảm chi
phí của doanh nghiệp.
Chi phí thấp dẫn đến hạn chế về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ.
12
Hạ thấp chi phí cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo của
doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh
trên cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách
hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt
đó. Chiến lược này tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho
một bộ phận thị trường xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị
trường thích hợp. Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn
đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược.
Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch
vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo đuổi chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự độc nhất và khác
biệt. Khi có thể thực hiện được việc này, doanh nghiệp có thể bán hàng với giá cao
hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch vụ khác so với loại
khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ. Mức trả thêm này tạo ra mức
lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
Để chiến lược thành công, doanh nghiệp thực hiện các biện pháp sau:
Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đến
quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng.
Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. Trên cơ sở
các nhân tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn và sản xuất, cung ứng
sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi phân đoạn thị trường xác định.
Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa
sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi
thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Nhìn chung, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhất
định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Năng
lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hóa về sản
13
phẩm/dịch vụ, về cung cấp bán hàng. Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực
đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi
mới sản phẩm: Các đổi mới về mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng…; nếu
doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng tập trung, thì phải nỗ
lực cải tiến dịch vụ khách hàng như: Marketing, tiếp thị, khuyến mãi, dịch vụ bán
hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.
-
Chiến lược khác biệt hóa có các lợi thế sau
Doanh nghiệp chọn chiến lược này có thể tạo ra sự phân biệt rõ ràng đối với
các đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện. Thực hiện theo chiến
lược này các doanh nghiệp thường phải tập trung vào những hoạt động truyền
thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản
phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp quan
tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu chứ không
phải là vấn đề chi phí sản xuất sản phẩm. Chính sự trung thành của khách hàng với
sản phẩm là rào cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập thị trường.
-
Chiến lược khác biệt hoá có các bất lợi sau
Nếu tất cả các doanh nghiệp đều áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng. Mặt khác, sự đa dạng của nhu cầu thị
trường là khó khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với
nhu cầu của từng đối tượng. Các đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị trường
với sản phẩm của doanh nghiệp để có những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh.
Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình
(thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay những
thị trường góc cạnh, thị trường ngách) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối
thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó doanh nghiệp
có thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một
đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này,
hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả doanh nghiệp có thể đạt được tỷ lệ lợi
14
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị
công kích bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó có đối thủ
cạnh tranh yếu nhất. Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ
phần chung có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi
phí thấp. Để thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa mãn
các điều kiện sau:
Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát
triển doanh số trong tương lai.
Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều
nơi hấp dẫn để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các điểm mạnh về
nguồn lực và các khả năng cạnh tranh.
-
Chiến lược tập trung có những lợi thế sau
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ chính năng lực khác biệt
của nó và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối
thủ cạnh tranh không thể thực hiện được.
Chính uy tín về chất lượng, thương hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách
hàng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các công
ty xâm nhập thị trường.
Doanh nghiệp có khả năng tạo ra các sản phẩm với mức độ khác biệt hóa
cao, đáp ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường đã lựa chọn.
Việc tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm sẽ cho phép doanh nghiệp nắm bắt yêu cầu,
đáp ứng nhanh sự thay đổi của thị trường so với các doanh nghiệp thực hiện chiến
lược khác biệt hóa trên diện rộng.
-
Chiến lược tập trung có những bất lợi
Do thường có quy mô nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, doanh nghiệp
không có ưu thế, không chủ động về các chi phí dịch vụ của các nhà cung cấp. Do
hoạt động với quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thường có
chi phí cao. Và doanh nghiệp phải thực hiện đầu tư lớn nhằm phát triển năng lực
15
