Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ mobifone khu vực 6 đến năm 2020

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
--------------------------------------Trần văn trực

TRầN VĂN TRựC

quản trị kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty dịch vụ
mobifone khu vực 6 ĐếN NĂM 2020

luận văn thạc sĩ
chuyên ngành: quản trị kinh doanh

khoá 2014A
Hà Nội 2016


bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
--------------------------------------TRầN VĂN TrựC

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty dịch vụ
mobifone khu vực 6 ĐếN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUảN TRị KINH DOANH

luận văn thạc Sỹ

người hướng dẫn khoa học:
TS NGUYễN THị MAI ANH

Hà Nội 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Nguyễn Thị Mai Anh. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn
nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Xin trân trọng cảm ơn!
Nghệ An, ngày 25 tháng 3 năm 2015
Người thực hiện

Trần Văn Trực

i


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
Dịch vụ MobiFone Khu vực 6 đến năm 2020”, tôi đã tích lũy được một số kinh
nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế. Để hoàn thành
được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo viện
Kinh tế và Quản lý trường đại học Bách Khoa Hà Nội.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Mai Anh, cùng các thầy cô giáo
trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập cũng
như trong quá trình thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ tại Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 6, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!
Nghệ An, ngày 25 tháng 3 năm 2015
Tác giả

Trần Văn Trực

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN………………………………………………………………………..i
LỜI CẢM ƠN…………………………………………………………………………...ii
DANH MỤC VIẾT TẮT………………………………………………………………..v
DANH MỤC BẢNG…………………………………………………………………...vi
DANH MỤC HÌNH……………………………………………………………………vii
PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………………………………………...1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH…………………………………………………………4
1.1

Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược ................................................4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...............................................................4
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh .......................................................................6
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ........................................................6
1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................................9
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài .....................................................................10
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp ........................................16
1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh .....................................................18
1.3.1 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược ..............................................18

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh .............................................................23
1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ...................................................................31
1.4 Các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược ................................................33
1.4.1 Giải pháp về Marketing .................................................................................33
1.4.2 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật...............................................................35
1.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức ...........................................35
1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính ..................................................................35
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG
TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 6......................................................................37
2.1 Giới thiệu chung Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 6 ......................................37
2.1.1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Viễn thông MobiFone ........................37
2.1.2 Giới thiệu về Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 6 ....................................39
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 6 ..........................40
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2015...................................46
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6..............49
iii


2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ...........................................................................49
2.2.2 Phân tích môi trường ngành...........................................................................55
2.3 Phân tích môi trường bên trong Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 ..............58
2.3.1 Nguồn nhân lực ..............................................................................................58
2.3.2 Các yếu tố sản xuất ........................................................................................59
2.3.3 Tiềm lực tài chính ..........................................................................................60
2.3.4 Hoạt động Marketing .....................................................................................60
2.3.5 Hoạt động quản lý ..........................................................................................61
2.4 Nhận diện SWOT .................................................................................................61
2.4.1 Điểm mạnh .....................................................................................................61
2.4.2 Điểm yếu ........................................................................................................62
2.4.3 Cơ hội.............................................................................................................62

2.4.4 Thách thức .....................................................................................................62
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DỊCH VỤ
MOBIFONE KHU VỰC 6 ĐẾN NĂM 2020………………………………………….64
3.1 Quan điểm phát triển ............................................................................................64
3.1.1 Cơ sở xây dựng chiến lược ............................................................................64
3.1.2 Quan điểm phát triển của ngành viễn thông đến năm 2020 ..........................64
3.1.3 Quan điểm phát triển của Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 đến năm 2020
................................................................................................................................66
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 .....68
3.2.1 Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT......................................................................68
3.2.2 Đề xuất chiến lược .........................................................................................68
3.2.3 Lựa chọn chiến lược ......................................................................................70
3.3 Các giải pháp nguồn lực để triển khai chiến lược ................................................74
3.3.1 Giải pháp về nhân sự và cơ cấu tổ chức ........................................................75
3.3.2 Giải pháp về công nghệ .................................................................................76
3.3.3 Giải pháp về tài chính ....................................................................................77
KẾT LUẬN…………………………………………………………………………….80
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………………...81

iv


DANH MỤC VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

1

BCG

2

EFE

3

GDP

4

GTGT

5

IFE

Ý NGHĨA
Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh
External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội
Giá trị gia tăng
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
P-Political, S-Social, E-Economical, T-Technical:Các yếu

6

PEST

tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường,
Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật
và công nghệ.

7

SBU

8

SWOT

9

WTO

10

GREAT

Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược
Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân
tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới
Mô hình GREAT là mô hình dùng phân tích quản trị
chiến lược

v

DANH MỤC BẢNG
Nội dung

TT

Trang

1

Bảng 1.1 Thay đổi chiến lược

23

2

Bảng 1.2 Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

24

3

Bảng 1.3 Thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường

24

4

Bảng 1.4 Thay đổi chiến lược phát triển thị trường

25

5

Bảng 1.5 Thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm

25

6

Bảng 1.6 Thay đổi chiến lược, đối với chiến lược hội nhập

25

Bảng 1.7 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng

28

7

tâm

8

Bảng 1.8 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa ngang

28

9

Bảng 1.9 Thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa tổ hợp

28

10

Bảng 1.10 Mô hình GREAT

32

Bảng 2.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD 10 tháng đầu năm

46

11

2015

12

Bảng 2.2 Thống kê đặc điểm địa bàn quản lý của Công ty 6

54

13

Bảng 2.3 Thống kê lao động hiện có tại Công ty 6

58

14

Bảng 3.1 Ma trận SWOT

68

15

Bảng 3.2 Mô hình GREAT

73

vi


DANH MỤC HÌNH
Nội dung

STT

Trang

1

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

6

2

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

9

3

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

10

4

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

13

5

Hình 1.5 Ma trận SWOT

20

6

Hình 1.6 Ma trận BCG

22

vii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước càng ngày
càng thay đổi theo hướng hội nhập sâu và toàn diện với nền kinh tế toàn cầu, cách duy
nhất để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển và tiến tới dẫn đầu trong lĩnh vực
kinh doanh của mình là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh khôn ngoan,
độc đáo, vừa thích hợp được với điều kiện hiện tại vừa đón đầu được thị trường và xu
thế phát triển trong tương lai. Một chiến lược kinh doanh tầm vóc, thích đáng sẽ giúp
doanh nghiệp vừa và nhỏ kiếm được thị phần, chỗ đứng của mình trên thị trường, giúp
doanh nghiệp có tiềm lực mạnh có khả năng điều tiết, khống chế thị trường để trở
thành người dẫn đầu, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh. Điều này đã được chứng
minh bởi sự thống trị toàn cầu của Microsoft đối với thị trường công nghệ thông tin, sự
thành công của Wall Mart đối với thị trường phân phối hàng tiêu dùng ở Mỹ, chuỗi hệ
thống siêu thị Big C đang chiếm lĩnh thị trường phân phối bán lẻ ở Việt Nam,… Để
làm được điều này, họ đã phải có một chiến lược kinh doanh thành công giúp cho
doanh nghiệp biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả
nhất, và giúp họ đạt được những mục tiêu kinh doanh với chi phí thấp nhất.
Trong năm 2015, hàng loạt hiệp định thương mại được ký kết và có hiệu lực,
như: hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC); Hiệp định đối tác kinh tế toàn
diện khu vực giữa 10 nước ASEAN và 6 nước đối tác (RCEP); FTA với Liên minh
châu Âu; Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP); FTA Việt Nam – Hàn
Quốc; tiếp tục cắt giảm thuế quan theo cam kết tham gia Tổ chức Thương mại Thế
giới (WTO)…Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp Việt Nam dần dần sẽ
phải cạnh tranh một cách sòng phẳng với các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài,
trong đó có Viễn thông. Khi đó, sự cạnh tranh trong thị trường bưu chính viễn thông sẽ
trở nên khốc liệt hơn rất nhiều so với tình hình hiện tại. Vì vậy, việc xây dựng một
chiến lược kinh doanh mới thích hợp hơn với tình hình hội nhập như hiện nay càng trở
nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 có trụ sở chính tại Nghệ An là một công

ty con trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Mobifone, chịu trách nhiệm kinh doanh
toàn bộ các dịch vụ do Tổng công ty cung cấp đối với tất cả các nhóm khách hàng theo
mục tiêu, quy hoạch và kế hoạch phát triển của Tổng Công ty trên địa bàn các tỉnh

1


Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, một khu vực được đánh giá là có rất
nhiều tiềm năng để khai thác, chiếm lĩnh thị trường của các đối thủ mạnh trên thị
trường này như Viettel, Vinaphone. Muốn làm được điều đó Công ty cần xây dựng
một chiến lược, mục tiêu kinh doanh rõ ràng để cùng hòa chung vào tầm nhìn chung
của Tổng công ty Viễn thông Mobifone từ năm 2015 – 2020 với thông điệp “Kết nối
giá trị, khơi dậy tiềm năng”, một tầm nhìn hướng đến sự phát triển toàn diện và bền
vững dựa trên ba mối quan hệ trụ cột: với khách hàng, với đối tác, và với từng nhân
viên mang đến sứ mệnh đem lại những sản phẩm và dịch vụ kết nối mỗi người dân, gia
đình, doanh nghiệp trong một hệ sinh thái, nơi những nhu cầu trong cuộc sống, công
việc, học tập và giải trí được phát hiện, đánh thức và thỏa mãn nhằm đạt được sự hài
lòng, phát triển và hạnh phúc.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ
Mobifone khu vực 6 đến năm 2020. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:
- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm có môi trường
bên trong và bên ngoài
- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
- Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT
- Đề xuất các giải pháp để triển khai chiến lược được lựa chọn thành công.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý
luận về chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh kết hợp nghiên cứu hoạt động
thực tế và nội lực của Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 6 để xây dựng một chiến

lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh
doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Dịch vụ Mobifone khu vực 6 thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công
ty đến năm 2020.
Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và được thu thập
được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của chính phủ. Luận
văn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đối và tương đối), và diễn giải
các số liệu có được.

2


4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện
chứng và quan điểm thực tiễn trong nghiên cứu khoa học. Phương pháp nghiên cứu
được áp dụng ở đây chính là sự kết hợp của các phương pháp khảo sát, phân tích, tổng
hợp, so sánh và nghiên cứu thực tiễn. Ngoài ra còn là sự tham khảo ý kiến của nhiều
tác giả khác về những vấn đề có liên quan đến đề tài của luận văn.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số vấn
đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, nghiên cứu các đặc điểm
cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành kinh doanh viễn thông. Trên cơ sở đó, luận
văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm, những cơ hội,
thách thức của công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai.
Luận văn nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề kinh doanh và thực
hiện chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020. Tác giả hy vọng luận văn sẽ trở
thành một tài liệu hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược của công ty sau này.
6. Kết cấu của luận văn
Đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh
doanh.
Chương 2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dịch vụ
Mobifone khu vực 6.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Mobifone
khu vực 6 đến năm 2020.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Michael E.Porter cho rằng : “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt ” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất
cả các hoạt động của công ty”.
Alfred Chandler thì cho rằng “Chiến lược bao hàm việc định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Còn đối với William J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business
Polocy & Strategic Management đã viết “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Như vậy, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ
với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng
sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực
của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường kinh

doanh.
1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, MichaelEugene porter thì: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là
một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các
chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

4


Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định
hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những
hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp.
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp xác định được hướng đi vươn tới
tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy
những lợi thế, hạn chế và khắc phục được những điểm yếu, nắm bắt được các cơ hội
để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục
những sự kiện xảy ra cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng
biển đổi của thị trường, cùng với việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh
nghiệp thích ứng với thị trường, thậm chí làm thay đổi cả môi trường hoạt động để
chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi

trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước
mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết.
Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện
tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo.
1.1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3-5 năm) nhằm định
hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường đầy biến động.
Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính
sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và phải thường xuyên rà
soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường.

5


Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá
trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược.
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải
thực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra những
chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết.
Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực
hiện, chỉ đạo và kiểm soát.
Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các

mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo,
nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Với môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, quá trình quản trị
chiến lược giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Việc
nhận thức được kết quả mong muốn trong tương lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như
nhân viên nắm giữ được việc gì cần làm để đạt được thành công.
Quá trình quản trị chiến lược đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được
xu hướng vận động của thị trường. Và thành quả thu được là những con số về doanh
thu, lợi nhuận cao hơn,…
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề
ra với môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng
chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình
một hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động
của thị trường.
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị phải thực hiện một loạt các
hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:

6


Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược
PHÂN TÍCH MT KD

ĐÁNH GIÁ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC

CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC

Nguồn: www.marketingchienluoc.com
1.1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải
phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ
chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức như: yếu tố bên
trong của doanh nghiệp mạnh hay yếu, yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như: cơ hội,
nguy cơ đối với doanh nghiệp, mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín
và ưu thế cạnh tranh,vị thế của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải
thực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra những
chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết.
Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực
hiện, chỉ đạo và kiểm soát.
Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các
mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo,
nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
1.1.3.2 Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù
hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức khác
nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

7


- Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:

Hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực
kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức
đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty.
- Chiến lược chức năng: là những quyết định và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng khác nhau trong một tổ chức như:
Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự,…
- Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý các điểm sau:
+ Chiến lược kinh doanh phải gắn với môi trường: Các doanh nghiệp khi hoạch
định chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai
thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số
lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp.
+ Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến
lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính
chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang
tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả,...
+ Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải
thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa
trong sản xuất kinh doanh.
1.1.3.3 Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những
chiến lược khác nhau của tổ chức vào triển khai trong hoạt động của doanh nghiệp.
Các biện pháp thực hiện những cấp độ khác nhau của chiến lược được gắn chặt với
xây dựng chiến lược. Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân
tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho
nó mang lại kết quả cao nhất có thể.
1.1.3.4 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến lược
tùy thuộc vào sự thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Có ba hoạt động chính của giai đoạn này là:

8


- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Đo lường các kết quả đã đạt được.
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo
cho thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ
chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi.
1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm
xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô:
1.
2.
3.
4.
5.

Các yếu tố chính trị, pháp luật
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố văn hóa, xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ

Môi trường ngành
1.
2.

3.
4.
5.

Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Hàng hóa thay thế

Môi trường nội bộ doanh nghiệp
1.
2.
3.
4.
5.

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính
Marketing

Nguồn: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003

9


1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các
nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của
mỗi doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ
mô và môi trường ngành. Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định
được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng
của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp
trong hoạch định chiến lược.
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô thay đổi có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào
đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính
hấp dẫn của một ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh tế, Công nghệ, Văn
hóa xã hội, Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô
Kinh tế
Văn Hóa
xã hội

Nhân khẩu

Chính
tri/pháp luật

Môi trường vĩ
mô
Tự nhiên
Công nghệ

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách
tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước

10


ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng
ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân tích
các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và
đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ sở
cho các dự báo của ngành.
a) Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất
cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp bắt buộc
phải tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó. Khi phân tích môi trường
này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều
kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại.
- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế hu nhập,... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật
chống độc quyền, chống bán phá giá,...
- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,
nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách
về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành,
chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo
vệ người tiêu dùng,… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách
của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên. Giải quyết tốt

vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng
bền vững.
Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn định về
chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh. Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những
phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác. Sự ổn định hay không ổn định
về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay

11


nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp.
b) Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các
thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe
dọa. Một doanh nghiệp muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội
chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh. Các giá trị
văn hóa và xã hội tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi
điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu, tài nguyên rừng biển,
sự trong sạch của môi trường nước và không khí,…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần
thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức.
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi
trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều
ngành và nhiều doanh nghiệp. Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng
đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của
doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền vững của nền kinh tế. Tài nguyên thiên nhiên
cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên

liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
c) Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ
Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận xã hội thông qua các sản
phẩm, quá trình công nghệ bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra kiến
thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và
các vật liệu mới. Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ
hội và thách thức. Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh
cao, thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián
tiếp hay trực tiếp. Quan trọng nhất là sự thay đổi công nghệ sẽ tác động tới chiều cao
rào cản gia nhập và định hình lại cấu trúc ngành.
Ngày nay việc áp dụng công nghệ tiến bộ, đặc biệt là công nghệ cao vào sản
xuất kinh doanh đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp là những

12


thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó sự phát triển của
công nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường. Đó là
người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt động trao
đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất. Vì vậy, để hạn chế nguy cơ
tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thường
xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của
công nghệ và thị trường công nghệ.
1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành
Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Đối thủ cạnh tranh
ngành
Đe dọa của người nhập mới

Các nhà cung
cấp

Các nhà cạnh
tranh trong
ngành

Khách hàng

Đe dọa của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế
h hế
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003
a) Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành. Đây là đe
dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia
nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành thì cạnh tranh càng
khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay
đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản nhập ngành của doanh nghiệp. Nếu rào chắn
xâm nhập ngành cao thì sự đe dọa càng thấp và ngược lại. Các rào cản chính cho việc

13


xâm nhập một ngành nghề gồm: Tăng hiệu quả do quy mô lớn, sự khác biệt hóa về sản
phẩm, yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển đổi, tiếp cận với các kênh phân phối, chính sách
của chính phủ.

b) Cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh
nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp
nào đó nhận thức được cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Các công cụ
thường được sử dụng trong cuộc chạy đua là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và
dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Để phân tích các
đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:
- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh.
- Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có thể là: chất
lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing, tiềm
lực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức.
c) Quyền lực của các nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp như
máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển, trong quá trình
hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức giao
hàng, phương thức thanh toán,…có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp bên cạnh
những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp.
d) Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan
trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho
khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng
nhằm kéo khách hàng về với mình. Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng
thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi
cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng
sản phẩm, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy có thể
nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi
lợi nhuận của doanh nghiệp.
e) Sản phẩm thay thế và sức ép của những sản phẩm thay thế

14

Là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho
khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện
của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích
khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản
phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.
Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay
thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích,
theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là
đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.
1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Theo ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
EFE - External Factor Evaluation. (Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009) thì có năm
bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết
định đối với sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố
đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các trọng số phải thỏa mãn
các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan
trọng. Tổng các trọng số bằng 1.
Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối
với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng
dưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số
điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1
điểm. Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu

15


tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ,
nếu tổng số điểm là 1:Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đánh giá tình
hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Đối tượng
được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong
tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài
chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức,…
Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên trong bao
gồm phân tích văn hóa công ty, uy tín sản phẩm, danh tiếng thương hiệu, bản quyền và
bí mật thương mại, thị phần, kinh nghiệm đã có, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài
chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý, trình độ công nghệ hiện có của doanh nghiệp
để xác định vị trí của mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và
có hiệu quả nhất.
1.2.2.1 Những nhân tố chính môi trường bên trong doanh nghiệp.
Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá, yếu tố quyết định để phát triển và thành
công của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp rất chú trọng việc đảm bảo số lượng, chất
lượng và cơ cấu lao động. Nội dung quá trình phân tích về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp gồm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, các chính sách

nhân sự của doanh nghiệp, năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo
cao nhất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo tương lai về quy mô, đặc
điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi
phí kinh doanh sử dụng lao động...
Phân tích tiềm lực tài chính
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong
các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh
nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu: nhu cầu về vốn, khả năng huy động

16