Xây dựng chiến lược kinh doanh của trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là luận văn đƣợc nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các
số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, đáng tin cậy và chƣa
từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào kác.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về luận văn này.
Hải Phòng, ngày 13 tháng 09 năm 2015
Tác giả

Trần Thị Kim Cúc

i


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chƣơng trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế
tại trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam, tôi đã hoàn thành chƣơng trình và hoàn thiện
luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020”.
Tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Thầy giáo, cô giáo của
Trƣờng Đại học Hàng hải Việt Nam. Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô, đồng
nghiệp đã giúp đỡ tôi, đặc biệt thầy TS Mai Khắc Thành là ngƣời trực tiếp hƣớng
dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................... ii
MỤC LỤC........................................................................................................ iii

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT .................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................2
5. Bố cục của luận văn.........................................................................................2
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ....................3
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................................3
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ...........................................................3
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ......................................................................................................5
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp......................................................6
1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH .................................7
1.2.1. Khái niệm về chiến lược cấp kinh doanh:....................................................7
1.2.2. Phân loại chiến lược:.................................................................................7
1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..........................8
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh .......................................................................8
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..................................................................8
1.3.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ .....................................................................11
1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ..............................................................13
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5........................................15
iii


2.1. Tổng quan về công ty thông tin di động và trung tâm thông tin di động khu
vực 5 ................................................................................................................15

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm thông tin di động khu
vực 5 ................................................................................................................15
Giới thiệu chung về Trung tâm thông tin di động khu vực 5 ................................16
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ .....................................................17
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm thông tin di động khu vực
5.......................................................................................................................23
2.2. Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện nay của Trung tâm thông tin di động
khu vực 5..........................................................................................................27
2.2.1. Chiến lược cấp công ty.............................................................................27
2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh........................................................................28
2.2.3. Các chiến lược chức năng ........................................................................29
2.3. Phân tích ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh doanh tới Trung tâm thông tin di
động 5 ..............................................................................................................36
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ........................................36
2.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ......................................................36
2.3.1.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô ......................................................40
2.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE.................................................44
2.3.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong .........................................45
2.3.4. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE ..................................................49
2.3.5. Ma trận đánh giá cạnh tranh ....................................................................50
2.4. Đánh giá chung về công tác thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm
Thông tin di động khu vực 5 ..............................................................................51
2.4.1. Những kết quả đạt được ...........................................................................51
2.4.2 Những hạn chế .........................................................................................52
CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CHIÊN LƢỢC KINH DOANH CHO TRUNG
TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5 GIAI ĐOẠN 2015 – 2020..............56
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty giai đoạn 2015-2020 ...................56
iv

3.2. Xây dựng ma trận SWOT cho Trung tâm thông tin di động khu vực 5 ........58
3.3. Lựa chọn chiến lƣợc ...................................................................................58
3.4. Các biện pháp triển khai việc thực hiện chiến lƣợc .......................................64
3.4.1. Biện pháp nâng cao chất lƣợng và đa dạng hóa dịch vụ cung cấp ...............64
3.4.2. Biện pháp về đầu tƣ sản xuất kinh doanh ..................................................66
3.4.3. Biện pháp về tài chính..............................................................................67
3.4.4. Biện pháp về tổ chức và nhân sự...............................................................67
KÉT LUẬN ......................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................71

v


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Giải thích

GSM

Global System for MobiFone

VMS

VietNam Mobile Telecom Services Co

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BSC

Balanced Scorecard

MSC

Mobile switching centre

BTS

Base Trans ceiver Station

TTDD

Thông tin di động

BCVT

Bƣu chính viễn thông

KPI

Key Performance Indicator

CDMA

Code Division Multiple Access

GPRS

General Packet Radio Service

IPO

Initial Public Offering

OECD

Organization for Economic Co-operation and
Development

TTTT

Thông tin truyền thông

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Mô hình ma trận SWOT

22

1.2

Ma trận QSPM

23

2.1

Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012 đến 2014

33

2.2

Phát triển thuê bao theo các kênh phân phối

43

2.3

Kết quả thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng

44

2.4

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Trung tâm 54
5

2.5

Số lƣợng nhân viên của Trung tâm thông tin di động 56
khu vực 5

2.6

Cơ cấu nhân lực của Trung tâm TTDD khu vực 5

57

năm 2014
2.7

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Trung tâm 59
5

2.8

Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty

60

3.1

Ma trận SWOT cho Trung tâm TTDD Khu vực 5

68

3.2

Ma trận QSPM cho Trung tâm TTDD Khu vực 5

70

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hình

Tên hình

Trang

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm 5

27

2.2

Doanh thu từ năm 2010 đến năm 2014

32

1.3

Ma trận QSPM

23

2.1

So đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm 5

27

2.2

Doanh thu từ năm 2010 đến năm 2014

32

2.3

Thị phần các mạng di động cuối năm 2014

52

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã chứng kiến sự bùng nổ
của thị trƣờng Viễn thông, đặc biệt là thị trƣờng dịch vụ thông tin di động. Từ năm
1993, khi VMS - MobiFone, doanh nghiệp viễn thông di động đầu tiên ra đời ở Việt
Nam, thị trƣờng thông tin di động đã có những bƣớc tăng trƣởng mạnh mẽ với tốc độ
chóng mặt. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành đề tranh giành miếng
bánh “béo bở” mà còn đang “bỏ ngỏ” này. Bên cạnh đó, dịch vụ thông tin di động
cũng trở thành một dịch vụ thiết yếu trong đời sống của ngƣời dân cũng nhƣ ngành
viễn thông di động đóng vai trò một ngành dịch vụ quan trọng trong nền kinh tế.
Cùng với sự tăng trƣởng là mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng trở nên gay
gắt, quyết liệt hơn. Trong một thị trƣờng biến động theo từng ngày, các doanh
nghiệp luôn phải đối mặt, vƣợt qua những thử thách từ phía các đối thủ để giữ vững
thị phần cũng nhƣ nhằm đạt mục tiêu tăng trƣởng trong ngành.
Là doanh nghiệp đi đầu trong việc kinh doanh dịch vụ thông tin di động ở
Việt Nam, VMS - MobiFone đã trở thành một thƣơng hiệu quen thuộc, đáng tin cậy
trên thị trƣờng. Với những lợi thế về kinh nghiệm và nguồn lực, VMS - MobiFone
vẫn đang tiếp tục tăng trƣởng hiệu quả. Tuy nhiên, đứng trƣớc sự cạnh tranh ngày
càng quyết liệt trên thị trƣờng viễn thông di động, không chỉ MobiFone mà các nhà
mạng lớn nhƣ Viettel, Vinaphone đều phải luôn cẩn trọng trong từng bƣớc đi. Cơ sở
để tiến từng bƣớc vững chắc của các doanh nghiệp đó là chiến lƣợc cạnh tranh phù
hợp, định hƣớng đúng đắn và đem lại hiệu quả.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp
viễn thông trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt và đầy biến động. Nhận thức rõ tầm
quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp thông tin di

động, tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Trung tâm
thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
1


Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
- Hệ thống hóa lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, dịch vụ thông tin di động
cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm thông
tin di động khu vực 5.
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm
thông tin di động khu vực 5.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin
di động khu vực 5.
* Phạm vi nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm
thông tin di động khu vực 5 từ nay đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong luận văn là phƣơng pháp định tính, định
lƣợng, tổng hợp, xử lý số liệu so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản để thực
hiện đề tài…trên cơ sở vận dụng lý thuyết kết hợp với thực tiễn hoạt động kinh
doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực 5.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài
gồm ba chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Phân tích chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của Trung tâm thông tin
di động khu vực 5.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại
Trung tâm thông tin di động khu vực 5 giai đoạn 2015-2020.

2


CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo Michael E.Porter thì “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa
tất cả các hoạt động của Công ty”
Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao
hàm việc định ra các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”
Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục liêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp đồng thời lựa Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ nghệ thuật
quân sự thời xa xƣa. Mƣợn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lƣợc" đã đƣợc sử dụng khá
phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. ở phạm vi vi mô
tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lƣợc.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình
thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực
tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó.
Tuy nhiên trong thực tế chiến lƣợc có thể bắt nguồn từ nội bộ tổ chức, thậm
chí từ những nhân viên cấp thấp nhất trong tổ chức mà không hề có bất kỳ một kế

hoạch nào đƣợc dự định từ trƣớc. Chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể là sự phản ứng
lại các yếu tố không lƣờng trƣớc đƣợc trong môi trƣờng kinh doanh, nó không chỉ là
cái mà doanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà thực tế doanh nghiệp đang làm.
Như vậy theo cách tiếp cận mới chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnh
trong chiến lược đã có dự định từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện.
Trong đó chiến lƣợc dự định của một tồ chức bao gồm những hoạt động mà tồ
chức dự định theo đuổi, thực hiện và nhƣng chính sách thể hiện những quy định,
những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đã đề ra.
3


Thực tiễn kinh doanh cũng cho thấy rất rõ là những chiến lƣợc dự định là rất
khác với nhũng gì mà tổ chức thực hiện.
Sự khác biệt này do các lý do sau:
Rất nhiều các chiến lƣợc đƣợc đề ra nhƣng không đƣợc thực hiện. Điều này
có thề xảy ra do nhiều nguyên nhân.
Trước hết các chiến lƣợc dù đƣợc tính toán và cân nhấc kỹ thì nó vẫn là những
sản phẩm của con ngƣời, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hƣởng tới sự
phát triền của tồ chức thì chiến lƣợc dự định sẽ không thể tồn tại dƣới thử thách khắc
nghiệt của môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt.
Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tồ chức quan tâm tới hoạch
định chiến lƣợc, họ đề ra những chiến lƣợc rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian
và tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến lƣợc
đƣợc hoạch định chi là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm
chết dí trong tủ hồ sơ hoặc đề tạo dáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ đƣợc
thực hiện.
Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến
lƣợc dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không đƣợc triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất
bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện biển những ý định, tƣ tƣởng tốt đẹp
thành hành động cụ thể là một việc làm khó khăn.

Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng không thiếu những chiến lƣợc đƣợc
hoạch định tồi và điều đó cũng tƣơng tự nhƣ việc không thiếu những chiến lƣợc tốt
không đƣợc thực hiện hoặc đƣợc thực hiện tồi.
Một số ít các chiến lƣợc dự định đƣợc xây đựng một cách kỹ lƣỡng có cơ sở
vững chắc và đƣợc tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lƣợc đƣợc thực hiện.
Nhƣng ngay cả trong trƣờng hợp này cũng đòi hỏi phải có những điều chỉnh một
cách linh hoạt các chiến lƣợc dự định trong quá ừình thực hiện. Khó mà có đƣợc
những chiến lƣợc đƣợc thực hiện giống nhƣ chiến lƣợc dự định trong điều kiện một
môi trƣờng thav đổi nhanh nhƣ hiện nay.
Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể phát hiện ra nhũng cơ hội do môi
4


trƣờng mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến của ngƣời lao động mà hình thành
những chiến lƣợc đƣợc gọi là chiến lƣợc nổi lên. Những chiến lƣợc nồi lên này đƣợc
thực hiện và trở thành những chiến lƣợc đƣợc thực hiện.
Cách tiếp cận mới về chiến lƣợc làm nải bật tầm quan trọng của việc thƣờng
xuyên liên tục thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố trong môi trƣờng kinh doanh
để cung cấp các cơ sở xác dáng cho việc quyết định chiến lƣợc.
Tóm lại dù tịếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn
là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động. Chiến
lƣợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng nhƣ các giải
pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn
đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng và định hƣớng cho sự phát triển của doanh
nghiệp trong thời gian dài. Trong vấn đề nội bộ của Công ty, nó giúp cho việc ra

quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động 1 cách nhịp nhàng, uyển
chuyển.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng
đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho
mình trên thƣơng trƣờng, họ luôn luôn có sự chủ động trƣớc những thay đổi của môi
trƣờng, biết khai thác cơ hội, biết giảm bớt những đe dọa để từ đó có giải pháp thích
nghi đƣợc với môi trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của
mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và
5


bên trong.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cùng nhƣ
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triền nguồn lực của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quàng cáo, marketing
các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có
hiệu quả.
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc có thể đƣợc quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong 1 doanh nghiệp
nhƣng thông thƣờng có 3 cấp chiến lƣợc cơ bản: (Tài liệu tham khảo:
)
-

Chiến lƣợc cấp công ty: Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp bao gồm định

hƣớng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trƣởng quản lý các doanh nghiệp
thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị
thành viên này. Xác định 1 cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh
vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần đƣợc
kinh doanh nhƣ thế nào.
-

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh: Tập trung vào việc cải thiện vị thế

cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc
là một kết hợp sản phẩm thị trƣờng mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để
nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trƣờng để đạt lợi thế cạnh tranh và các
chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành.
-

Chiến lƣợc chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng 1 cách có

hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các
6


chiến lƣợc chức năng đƣợc phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc cấp đơn
vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.
1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm về chiến lược cấp kinh doanh:

Tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của
Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trƣờng mà
doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ
đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị
vào thị trƣờng để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử
dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
1.2.2. Phân loại chiến lược:
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lƣợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trƣờng xác định.
Có bộ phận không nhỏ khách hàng ƣu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có
mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh
tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng. Cạnh
tranh bằng giá cả thƣờng đƣợc diễn ra theo các phƣơng pháp sau:
-Kinh doanh với chi phí thấp
-Bán với mức giá hạ thấp
Tóm lại cần lƣu ý là ngƣời theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp không loại trừ
khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là phải đƣợc khách hàng chấp nhận
khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ có ƣu thế cạnh tranh nếu
công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định đƣợc ngƣời tiêu dùng
nhận biết và chấp nhận.
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lƣợc tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp cho
một bộ phận thị trƣờng xác định. Chiến lƣợc này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị
trƣờng thích hợp. Phân đoạn thị trƣờng chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn
7


đúng thị trƣờng ở thời kỳ chiến lƣợc. Thông thƣờng doanh nghiệp phải tập trung vào
thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ khách

hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử
dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ
cho từng nhóm khách hàng.
c. Chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc khác biệt hoá
Là chiến lƣợc vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào
việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận
thị trƣờng xác định. Các giải pháp chiến lƣợc hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá
thành sản phẩm cũng nhƣ khác biệt hoá sản phẩm cao thƣờng gắn với các thế mạnh,
cơ hội trong thời kỳ chiến lƣợc. Doanh nghiệp thƣờng phải tập trung vào các nỗ lực
công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt
động quản trị, vận chuyển … cũng nhƣ tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và
phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự
khác biệt hoá sản phẩm.
1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
Tầm nhìn là những mong muốn khái quát của tổ chức, nó đƣợc xây dựng bởi
các chủ sở hữu.
Sứ mệnh phải giúp nhà quản trị chiến lƣợc hiểu đƣợc lý do tồn tại của doanh
nghiệp là gì, doanh nghiệp có thể mang lại điều gì cho cộng đồng- nơi doanh nghiệp
tiến hành hoạt động kinh doanh.
Xây dựng mục tiêu chiến lược
Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hƣớng chiến lƣợc trở thành
các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt đƣợc. Các mục tiêu đƣợc hình duns nhƣ một
cam kết của nhà quản trị phải tạo ra đƣợc những kết quả cụ thể trong khoảng thời
gian nhất định. Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào. Chúng
hƣớng sự chú ý và năng lực vào những gì cần hoàn tất.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
8

Mục tiêu của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là để xác định các cơ hội và
những đe doạ mang tính chiến lƣợc trong môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp.
Đe đạt đƣợc mục tiêu này cần phân tích hai-môi trƣờng có liên quan với nhau là: môi
trƣờng ngành sản xuất - kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động và môi trƣờng vĩ mô
rộng lớn hơn
1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
Biến động của môi trƣờng kinh tế: Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ
một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trƣờng kinh tế. Do đó cần tiến
hành phân tích môi trƣờng kinh tế đế tiến hành xem xét những yếu tố nào gây ảnh
hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp ừong tƣơng lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu
tác động đến các doanh nghiệp là sự vận động của nền kinh tế trong nƣớc và khu
vực, chu kỳ kinh tế, tăng trƣởng GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỷ' lệ lạm phát,
mức đầu tƣ vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái v.v...
Biến động của môi trƣòng chính trị -luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật
pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh. Chúng có thể
tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho
doanh nghiệp.
Môi trƣờng vãn hoá- xã hội: Các yếu tố văn hoá - xã hội cũng thay đổi theo
thời gian. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo thay đồi của các yếu tố
văn hoá- xã hội. Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản phẩm,
dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cƣ. Từ đó, có thế làm xuất hiện các cơ hội
hoặc nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp.
Biến động của môi trƣờng công nghệ: Môi trƣờng khoa học công nghệ cũng
tạo ra nhiều cơ hội phát triền đồng thời có thể gây ra những thách thức đe doạ đối với
doanh nghiệp. Việc phân tích mồi trƣờng công nghệ nhằm nhận biêt và khai thác
những công nghệ phù họp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thƣong
trƣờng.
1.3.2.2. Môi trường vi mô
Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ thề
9

quá trình cạnh tranh của ngành đề phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực cạnh
tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lƣợng cạnh tranh. Bƣớc phân tích này quan
trọng vì các nhà quản trị không thề sáng tạo ra đƣợc một phƣơng án chiến lƣợc thành
công mà không hiều sâu tính chất cạnh tranh của ngành.
Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhƣng quá trình cạnh
tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để đánh giá
bản chất và sức mạnh của các lực lƣợng cạnh tranh. Giáo sƣ Michael Porter thuộc
trƣờng kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh (hình 1.1)

Hình 1.1 Mô hình 5 tác lực
Đây là mô hình do Michael Porter xây dựng nhằm xác định một cách có hệ
thống các áp lực cạnh tranh trong thị trƣờng và đánh giá lực lƣợng cạnh tranh mạnh
và quan trọng nhƣ thế nào. Nó là kỹ thuật phân tích cạnh tranh đƣợc sử dụng khá
rộng rãi.
Nhƣ vậy, để phân tích môi trƣờng ngành ta phải tiến hành phân tích từng lực
lƣợng cạnh tranh:
- Sự cạnh tranh giữa những ngƣời bán trong ngành.
- Các ý đồ thị trƣờng của các công ty, của các ngành khác muốn giành lấy
10


khách hàng cho các sản phâm thay thê của riêng họ.
- Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới.
- Sức mạnh và ảnh hƣởng mặc cả có thề xuất phát từ phía những ngƣời cung
ứng đầu vào.
- Sức mạnh và ảnh hƣởng mặc cả có thể có từ phía những ngƣời mua.
1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm yếu, điểm mạnh.

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những
điềm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý
những điềm sau: phân tích nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực, khả năng quàn lý
của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả
năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin v.v...
1.3.3.1. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài
chính và nguồn lực về con ngƣời.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, vấn đề đầu
tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lƣợc
kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến
lƣợc cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tƣ và tái đầu tƣ vào
các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuất kinh doanh, thực hiện chiến lƣợc quy mô lớn,
đẩy nhanh hoạt động nghiên cúƣ và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm v.v...
Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp đã có vốn nhƣng đề đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào
nguồn nhân lực, những ngƣời sử dụng đồng vốn cùa doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn
hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lƣợc đƣợc hoạch định một cách
kỹ lƣỡng nhƣng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và
11


trình độ thì chiến lƣợc đó coi nhƣ thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân tích nguồn
nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc,
ý thức trách nhiệm v.v...
1.3.3.2. Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù họp sẽ tối thiều hoá đƣợc chi phí về

nguồn lực, đặc biệt là sự tƣơng đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lƣọ'c.
Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lƣợc một cách dễ dàng, thu lại kết quả
cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải
có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhƣng nhà quản lý
nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi.
1.3.3.3. Hệ thống marketing của doanh nghiệp
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của
doanh nghiệp, hệ thống này phải đƣa đầy đủ thông tin về những ƣu việt của sản
phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu
thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhàm hoàn thiện hơn sản phẩm và đƣa ra các
loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống
marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các
chƣơng trình mở rộng thị trƣờng, tìm kiếm khách hàng mới.
1.3.3.4. Nghiên cứu và phát triển
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng
nhƣ nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thƣờng chỉ có ở
các doanh nghiệp tƣơng đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả
thu đƣợc phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhƣng chất lƣợng của nghiên cứu và phát
triển có thề giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngƣợc lại sẽ làm doanh
nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lƣợng sản phẩm, kiều
dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trƣờng giữa các bộ phận
chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.
1.3.3.5. Thông tin
Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà
12


quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến
lƣợc đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin.
1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược

* Ma trận SWOT
Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT [5]

SWOT
Những điểm mạnh (S)

Những cơ hội (O)

Những nguy co' (T)

(Liệt kê các cơ hội)

(Liệt kê các nguy cơ)

1.

1.

2.

2.
Các chiến lƣợc S-O

Các chiến lƣợc S-T

Phát huy những điểm

Dùng những ưu thế

1.

mạnh nhằm tận dụng các

để hạn chế những

2.

cơ hội.

nguy cơ.

Những điểm yếu (W)

Các chiến lƣọc W-0

Các chiến lƣợc W-T

(Liệt kê các điểm yếu)

Khắc phục những yếu điểm

Hạn chế điểm yếu,

1.

bằng cách tận dụng các cơ

tránh mối đe doạ từ

2.

hội.

môi trường.

(Liệt kê các điểm mạnh)

Để xây dựng các ma trận SWOT, trƣớc tiên cần liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu,
cơ hội và nguy cơ đƣợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ƣu tiên. Tiếp đó,
tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tƣơng ứng các yếu tố để tạo ra cấp
phối hợp.
* Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích môi trƣờng bên
trong, môi trƣờng bên ngoài và kết quả kết hợp từ việc xây dựng chiến lƣợc nhằm
đánh giá, xếp hạng các phƣơng án chiến lƣợc, từ đó làm căn cứ lựa chọn chiến lƣợc
tốt nhất.
Việc sử dụng ma trận QSPM có ƣu điểm là dễ dàng so sánh và lựa chọn các
chiến lƣợc tốt song luôn đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải có trực giác và kinh nghiệm
đồng thời cũng phụ thuộc vào thông tin đầu vào.
13


Bảng 1.2. Ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh hƣởng

Phân Chiến lƣợc 1

Chiến lƣợc Chiến lƣợc
2

3

loại
AS

TAS

Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3
Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3

14

AS

TAS AS

TAS


CHƢƠNG 2.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA TRUNG
TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC 5
2.1. Tổng quan về công ty thông tin di động và trung tâm thông tin di động khu

vực 5
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm thông tin di động khu
vực 5

Công ty Thông tin di động là đơn vị hạch toán độc lập, kinh doanh trong lĩnh
vực cung cấp dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam. Đƣợc thành lập ngày 16/4/1993
theo quyết định số 321/QD-TCBC của tông cục trƣởng tông cục bƣu điện với tên
giao dịch tiếng anh là “VietNam Mobile Telecom Services Co. (VMS)” và tên của
dịch vụ là MobiFone (VMS - MobiFone). Công nghệ mạng công ty sử dụng là mạng
GSM (Global System for MobiFone). Công ty VMS- MobiFone chính thức đƣợc
thành lập đánh dấu sự ra đời của nhà khai thác thông tin di động đầu tiên tại Việt
Nam.
Mạng GSM kỹ thuật số (digital) mới đƣợc đƣa vào sử dụng trên thế giới từ
năm 1991. Hiện nay nó đã đƣợc 600 nhà khai thác của hơn 170 quốc gia lựa chọn và
đƣa vào sử dụng thành công thay thế cho công nghệ cũ Analog - kỹ thuật bị hạn chế
về dung lƣợng, chất lƣợng cũng nhƣ diện tích phủ sóng và không đồng bộ trên thế
giới. Mạng GSM đƣợc thử nghiệm lần đầu tiên ờ Việt Nam năm 1993 tại Hà Nội với
thiết bị của hãng Alcatel (Pháp) cung cấp. Ngày 19/05/1995 ủy ban nhà nƣớc về hợp
tác đầu tƣ (SCCI) nay là bộ kế hoạch đầu tƣ (MPI) đã cấp giấy phép cho sự hợp tác
giữa Kinevik/ Comvik ( Thụy Điển) và VMS sau khi đã bỏ qua một loạt các công ty
có khả năng hợp tác khác nhƣ France Telecome, Cable & Wineless, Mitsui,.... Hợp
đồng BCC bắt đầu có hiệu lực từ ngày 01/07/1995 và kết thúc vào ngày 30/06/2005.
Thông qua hop đồng hợp tác kinh doanh BCC, MobiFone đã tranh thủ đƣợc các
nguồn lực quan trọng để xây dựng, vận hành mạng lƣới và cung cấp dịch vụ thông
15


tin di động, đó là: vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, đào tạo nguồn
nhân lực.
Năm 1993: Thành lập Công ty thông tin di động. giám đốc công ty là ông

Đinh Văn Phƣớc.
Năm 1994: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực 1 và 2.
Năm 1995: Công ty thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC)
với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển)Thành lập Trung tâm thông tin di động
khu vực 3.
Năm 2005: Công ty thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh
doanh (BCC) với tập đoàn Kinnevik/Comvik. Nhà nƣớc và Bộ bƣu chính viễn thông
nay còn gọi là Bộ Thông tin và Truyền thông có quyết định chính thức về việc cổ
phần hóa Công ty thông tin di động. Ông Lê Ngọc Minh lên làm giám đốc thay Ông
Đinh Văn Phƣớc về nghỉ hƣu.
Năm 2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động khu vực 4.
Năm 2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động khu vực 5. Tính đến tháng
4/2008 MobiFone đang chiếm lĩnh vị trí số 1 về thị phần thuê bao di động tại Việt
Nam.
Giới thiệu chung về Trung tâm thông tin di động khu vực 5
Đƣợc thành lập từ năm 2008, Trung tâm thông tin di động khu vực 5 chịu
trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng di động khu vực 14 tỉnh thành phố: Hải
Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Hải Dƣơng, Hƣng Yên, Bắc Ninh, Nam Định, Bắc
Giang, Tuyên Quang – Hà Giang, Cao Bằng – Bắc Cạn, Lạng Sơn, là doanh nghiệp
nhà nƣớc trực thuộc tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam, nay đã chuyển về trực
thuộc Bộ Thông tin – Truyền thông hoạt động lâu năm trong nghành viễn thông tại
Việt Nam.
Chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh chính:
- Tổ chức, xây dựng quản lý, vận hành khai thác, kinh doanh dịch vụ thông tin
di động tại khu vực phía Đông Bắc Bộ theo quy hoạch và kế hoạch phát triển của
Công ty.
16


- Lắp đặt, bảo trì, bảo dƣỡng, sửa chữa thiết bị thuộc mạng di động tại khu vực

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vị của Công ty, tập đoàn cho
phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
-Về dịch vụ chăm sóc khách hàng: Hiện nay Trung tâm thông tin di động khu
vực 5 có hệ thống cửa hàng, điểm bán lẻ, kênh phân phối rộng khắp trên toàn vùng,
với đội ngũ giao dịch viên, nhân viên bán hàng, nhân viên chăm sóc khách hàng…
cam kết sẽ mang đến cho Khách hàng dịch vụ tốt nhất và nhanh nhất.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
Trung tâm thông tin di động khu vực 5 là đơn vị kinh tế hạch toán độc lập
đƣợc thành lập ngày 24/4/2008. Quan hệ giữa công ty thông tin di động và các trung
tâm là sự kết hợp giữa hai cơ cấu dọc và ngang, với cơ cấu dọc thi các bộ phận phòng
ban thuộc trung tâm 5 đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ các phòng ban, bộ phận thuộc
công ty. Mọi kế hoạch, chiến lƣợc kinh doanh do công ty đƣa ra, truyền xuống cho
lãnh đạo của trung tâm và các bộ phận của trung tâm, các bộ phận này chịu trách
nhiệm triển khai và thực hiện theo kế hoạch chỉ đạo của công ty ở từng tháng, quý,
năm. Với cơ cấu ngang lãnh đạo trung tâm là đại diện cho lãnh đạo công ty thực hiện
các chức năng quản lý tổng thể toàn trung tâm và điều hành giải quyết những công
việc thuộc thẩm quyền quản lý của trung tâm.
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

17