Xây dựng chiến lươc kinh doanh và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng nutifood giai đoạn 2016 2020

MỞ ĐẦU
1. Cơ sở khoa học, ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Cơ sở khoa học:
Việt Nam đang áp dụng nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội
chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước, đang mở rộng hội nhập kinh tế trong
khu vực và vươn ra thế giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, có
sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình một
hướng đi cụ thể và có định hướng rõ ràng để theo kịp xu thế kinh doanh mới,
hội nhập, Nâng cao năng lực canh tranh và năng lực của doanh nghiệp trên thị
trường trường
Sự phát triển lớn mạnh của một công ty hay tập đoàn luôn gắn với vai
trò quản trị chiến lược, trong đó có các chiến lược dài hạn và ngắn hạn. Các
công ty kinh doanh ngành thực phẩm cũng không nằm ngoài quy luật đó, việc
hoạch định sẽ giúp công ty phát triển nhanh và bền vững, nhất là trong giai
đoạn kinh tế hội nhập đầy cạch tranh thời gian tới.
Ý nghĩa thực tiễn là tài liệu tham khảo có giá trị phục vụ cho công ty cổ
phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood như một kế hoạch phát triển công ty
trong giai đoạn 2016- 2020
2. Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu, hệ thống một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lươc kinh doanh và đề ra các giải pháp thực hiện chiến
lược cho công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood giai đoạn 2016 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu:

1


Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh công ty cổ
phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood.

- Phạm vi nghiên cứu:
Học viên nghiên cứu thực tế tại công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng
Nutifood, các chi nhánh và hệ thống bán hàng trên toàn quốc giai đoạn 20162020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài sử dụng Phương pháp: ứng dụng lý thuyết hệ thống, thống kê,
so sánh, phân tích tổng hợp, dự báo, cụ thể:
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được sử dụng lập quy trình
xây dựng chiến lược kinh doanh
- Phương pháp thống kê, so sánh sử dụng trong việc khảo sát, thu thập
thông tin thị trường.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp sử dụng đánh giá môi trường hoạt
động của doanh nghiệp, giúp dự báo chính xác hơn
- Phương pháp dự báo sự dụng dự báo sản lượng sản xuất và bán ra, dự
báo tốc độ tăng trưởng kinh doanh công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng
Nutifood 2016-2020
5. Nội dung của đề tài:
Nội dung gồm phần mở đầu, phần kết luận, phần kiến nghị, phụ lục và
danh mục tài liệu tham khảo, đề tài có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh và phân tích các yếu tố
môi trời tác động đến công ty cổ phần thực phẩm dinh dưởng NutiFood
Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của
công ty cổ phần thực phẩm dinh dưởng NutiFood giai đoạn 2016-2020

2


CHƢƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1.

Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc.
Người ta hay lầm định nghĩa chiến lược khi liên hệ tới các từ mang tính
trừu tượng như sứ mệnh hay tầm nhìn. Chiến lược không phải là sứ mệnh hay
là tầm nhìn của doanh nghiệp mặc dù các từ này luôn được đưa vào như một
phần của chiến lược nhưng sứ mệnh hay tầm nhìn không đưa ra một định
hướng rõ ràng cụ thể cho hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược là việc xây dựng một riêng cho doanh nghiệp một cách kinh
riêng duy nhất và triển khai riêng một hệ thống các hoạt động khác biệt với
những đường lối mà đối thủ cạnh tranh thực hiện.
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được lý giải nhiều cách khác nhau và
có từ rất lâu và nó gắn liền với quân đội nghĩa của nó cũng rất dể hiểu:
“Chiến” nghĩa là đánh
“Lược” nghĩa là cách thức,
Từ ghép này ta có thể hiểu là cách đánh hay lối đánh và nó ngày càng
được áp dụng trong nhiều lĩnh vực đặc biệt là kinh doanh chứ không còn đơn
thuần thuộc về sở hữu riêng của quân đội
Người ta dùng thuật ngữ quân đội để áp dụng trong kinh doanh cho
thấy tính chất cạnh tranh sống còn của kinh doanh, nếu doanh nghiệp không
có một chiến lược hay cách làm hiệu quả sẽ bị qui luật thị trường loại bỏ.
Ngày nay với môi trường kinh tế hội nhập quốc tế và yếu tố cạnh tranh
được đẩy lên hàng đầu để tồn tại nên thuật ngữ này gần như xa rời với quân
đội và nó lại gắn liền với nền kinh tế thị trường đầy thách thức và cơ hội.

3


Từ khi chiến lược được mang vào kinh tế thị trường thì nghĩa của nó

cũng ngày càng sâu và rộng và cho đến hiện nay định nghĩa hai từ chiến lược
cũng chưa có sự thống nhất rõ ràng:
Xin đưa ra vài khái niệm tiêu biểu của các học giả trên thế giới:
Michael E. Porter định nghĩa: “ Chiến lược kinh doanh như nghệ thuật
xây dựng lợi thế vững chắc cạnh tranh để phòng thủ ”
Alfred Chandler định nghĩa: “ Chiến lược kinh doanh là xác định các
mục tiêu dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó”
William J. Glueck định nghĩa: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.”
Fred R.David định nghĩa: “ Chiến lược là những phương tiệc đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển
về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý và liên doanh”
Từ những khái niệm của các tên tuổi lừng danh này ta có thể rút ra khái
niệm chiến lược như sau: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu, kế hoạch, chính
sách để đạt được mục tiêu đó một cách hoàn hảo nhất.
Tuy nhiên tùy vào quy mô hoàn cảnh của từng doanh nghiệp sẽ có
những cách hoạch định chiến lược khác nhau, đây cũng là nền tảng cho chúng
ta khi thiết lập một chiến lược cho doanh nghiệp của mình.
Cơ hội nào doanh ghiệp cần phải theo đuổi ,phát triển, làm gì để có thể
tận dụng và khai thác hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có của công ty, những

4


lĩnh vực mới nào nên được doanh nghiệp đầu tư làm gì để công ty có thể phát
triển được những năng lực cạnh tranh bền vững ?

Trước sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh hiện nay,
ldoanh nghiệp có nên điều chỉnh tuyên bố về tầm nhìn, Sứ mạng và các Giá
trị cốt lõi của công ty hay không, nếu có thì cụ thể cần bổ sung, sửa đổi những
vấn đề hay yếu tố nào. Với tầm nhìn đã xác định phải kết hợp Chiến lược phát
triển nào là phù hợp cho công ty.
Năng lực chính của các công ty và từng đơn vị thành viên là gì, Phương
pháp để có thể xây dựng và phát triển những năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp và từng đơn vị thành viên để tạo thành ưu thế cạnh tranh bền vững từ
đó đảm bảo sự thắng thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững của công ty
cũng như từng đơn vị thành viên.
Chiến lược xây dung để phát triển của công ty sẽ được thể hiện trong
chiến lược của các đơn vị thành viên như thế nào. Bởi vì một chiến lược tổng
thể mà nghe như rất hoàn hảo mà từng thành viên không biết mình phải làm
gì thì đó cũng chỉ là một chiến lược “rỗng tuếch”. Làm thế nào để tạo ra sự
cộng hưởng trong toàn doanh nghiệp, giữa các đơn vị trực thuộc, Bảo đảm
đặc tính năng động, nhạy bén linh hoạt, và phản ứng nhanh với nhu cầu thay
đổi của khách hàng đồng thời phải bảo đảm tính hiệu quả trong hoạt động
kinh doanh.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Trước khi dẫn đến định nghĩa thế là quản trị chiến lược, Chúng ta tìm
hiểu trước thuật ngữ quản trị, thuật ngữ này được dụng từ Hán Việt, dịch sát
nghĩa là:
“Quản”: có thể hiểu trông coi, trông chừng
“ Trị”: Sửa chữa, điều chỉnh.

5


Đề ra một chiến lược đã rất khó khăn nhưng quản trị nó càng là một
vấn đề khó khăn hơn; đó là cả một quá trình để đưa một chiến lược từ bàn

giấy thành hiện thực và thành công như mong đợi.
Có thể định nghĩa quản trị chiến lược như sau: Quản trị chiến lược
doanh nghiệp là công tác tổng hợp các hoạt động như công tác hoạch định tổ
chức, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiễm soát, điều chỉnh các hoạt động kinh
doanh diễn ra lặp đi lặp lại trong từng giai đoạn thời gian nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp luôn tận dụng được các cơ hội tốt cũng như hạn chế được các
đe doạ, rũi ro trong việc hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp có các vai trò chủ yếu sau đây:
Giúp cho các doanh nghiệp nhận ra rõ mục đích và hướng đi từ đó nắm
vững được việc gì cần làm và khi nào đạt đến thành công. Điều này giúp cho
các nhà lãnh đạo và doanh nghiệp đạt được những thành tích trong ngắn hạn
nhằm cải thiện lợi nhuận lâu dài của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và
thách thức trong tương lai. Từ đó nhà quản trị có thể nắm bắt tốt các cơ hội và
giảm bớt các thách thức liên quan đến điều kiện môi trường của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp cho doanh nghiệp chủ động ứng
phó với những biến đổi rất nhanh và phức tạp của môi trường kinh doanh như
hiện nay, từ đó giúp doanh nghiệp thích nghi được với môi trường và làm chủ
tình hình hoạt động.
Chiến lược kinh doanh tốt giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro khi có các
phát sinh từ các yếu tố chính trị, xã hội và có khả năng trong việc tận dụng
các cơ hội xuất hiện trên thị trường.

6


1.1.4. Phân loại các chiến lƣợc kinh doanh
Theo nghiên cứu thuộc phạm vi đề tài này thì đánh giá phân loại chiến

lược tùy theo cách tiếp cận. Có thể chia chiến lược ra thành hai loại là: chiến
lược chung tổng quát và chiến lược từng bộ phận.
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát; chiến lược này
đề cập đến những các vấn đề tổng quát và có ý nghĩa lâu dài , nó quyết định
những vấn đề sống còn và phát triển nhanh bền vững của doanh nghiệp.
Chiến lược các bộ phận: Là chiến lược cấp hai, thông thường trong
doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này bao gồm: chiến lược sản phẩm,
chiến lược cạnh tranh giá, chiến lược nâng cao năng lực phân phối sản phẩm,
chiến lược quãng bá thương hiệu và hổ trợ bán hàng, chiến lược marketing.
Hai chiến lược này có sự liên kết với nhau khi vận hành doanh nghiệp
tạo thành một tổ chức kinh doanh hiệu quả. không thể được xem là một chiến
lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có cụ thể các chiến
lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu hay chỉ tiêu và mỗi mục tiêu lại
được thể hiện bằng những chỉ tiêu có số liệu nhất định.
Căn cứ trên cơ sở vận hành nền kinh tế thị trường Việt Nam hiện nay,
chúng ta chia chiến lược kinh doanh làm bốn loại.
a. Loại thứ nhất: Tập trung vào những yếu tố chủ chốt. Hướng chỉ đạo
của việc hoạch định chiến lược là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung
cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả sản xuất và kinh
doanh của doanh nghiệp mình. Ví dụ: đối với nghành dầu khí thì tìm nguồn
nguyên liệu là yếu tố hàng đầu vì không có nguyên liệu khai thác thì không
tồn tại được, đối với nghành chế tạo máy bay đó là thiết kế, đối với nghành
điện tử là công nghệ sản xuất, đối với nghành sản xuất hàng tiêu dùng là
mạng lưới phân phối ….

7


b. Loại thứ hai: Chiến lược này dựa trên các ưu thế mang tính tương đối
của doanh nghiệp. Hướng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự

phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với doanh
nghiệp đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó tìm ra các điểm mạnh
của hình thành nên chiến lược kinh doanh. Ví dụ: Bình thuận có lợi thế sản
xuất cây Thanh long do điều kiện tự nhiên ở đây phù hợp nên các doanh
nghiệp sản xuất Thanh Long ở đây đẩy mạnh việc sản xuất cây thanh long
như chiến lược phát triển của mình trong tương lai.
c. Loại thứ ba: Chiến lược sáng tạo và tấn công, chiến lược này xây
dựng theo cách tiếp cận vấn đề cụ thể để tìm ra hướng giải quyết thường được
sử dụng các câu hỏi như “tại sao”, “làm cách nào” để xét lại những vấn đề đã
xem như kết luận. Từ việc đặt những câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn
đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp mình. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi cuộc chơi
thong qua sáng tạo hoặc một khám phá nào đó nhằm đảo lộn hiện trạng khái
phá con đường mới để giành ưu thế.
d. Loại thứ tư: là chiến lược khai thác các mức độ tự do; Cách xây dựng
chiến lược này không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác các
khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Tiếp cận theo độ mạo hiểm của chiến lược có thể chia chiến lược ra
làm ba loại:
a. Chiến lược mạo hiểm: Chiến lược này đương nhiên tiềm ẩn rủi ro rất
cao nhưng thường mang lại siêu lợi nhuận, thường hay được áp dụng cho những
công ty nhỏ chưa có tên tuổi hoặc những ngành hàng mới tung ra thị trường.
b. Chiến lược trung tín; Loại chiến lược này ít rủi ro hơn chiến lược
mạo hiểm và thường thành công mang lại cũng sẽ ít hơn

8


c. Chiến lược an toàn: Đây là loại hình chiến lược có thể nói là phòng
thủ hạn chế tất cả các rủi ro đồng thời vẫn tìm kiếm lợi nhuận. Loại hình này

thường được các công ty đã lớn mạnh áp dụng.
1.2.

Môi Trƣờng Doanh Nghiệp

1.2.1. Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô của nền kinh tế.
a. Môi trường các yếu tố chính trị.
Môi trường các yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp hiện hành của quốc
gia các chính sách và cơ chế của nhà nước đối với nghành nghề kinh doanh.
Các nhà quản trị doanh nghiệp phải lưu ý tới các yếu tố trên nhằm tiên đoán
những thay đổi hay biến động về chính trị quốc gia, khu vực và chính trị thế
giới để có những quyết định đúng đắn trong hoạt động kinh doanh. Chúng ta
có thể xem xét một số yếu tố pháp luật ảnh hưởng của môi trường chính trị
đến hoạt động của doanh nghiệp, ví dụ: sau khi gia nhập PPT các sản phẩm
nguyên liệu nhập khẩu từ các nước thành viên hiệp hội được giảm thuế, dẫn
tới các doanh nghiệp không tử sản xuất nguyên liệu nữa mà chuyển sang nhập
khẩu để có giá thành giảm dẫn đến cạnh tranh hơn.
Việc ổn định chính trị sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động các doanh
nghiệp, các rủi ro do môi trường chính trị tạo ra thường là rất lớn dẫn đến phá
sản cho doanh nghiệp. Khi thay đổi bộ máy nhân sự trong chính phủ có thể
dẫn đến những thay đổi đáng kể về chính sách về kinh tế, như chính phủ có
thể quốc hữu hoá doanh nghiệp theo chủ trương, tịch thu tài sản, ngăn cấm
dịch chuyển ngoại tệ hoặc can thiệp hay điều chỉnh các chính sách tài chính
tiền tệ quốc gia.

9


b. Môi trường kinh tế.

Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là lãi xuất
ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát nền
kinh tế ,chính sách thuế, tỷ giá ngoại hối và tỷ lệ thất nghiệp, giá trị tổng sản
phẩm quốc nội GDP…. Các yếu tố kinh tế nói trên sẽ trở thành cơ hội cho
một số doanh nghiệp cũng có thể là những thách thức đối với các doanh
nghiệp khác.
c. Môi trường công nghệ kỹ thuật quốc gia.
Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, danh nghiệp nào có điều
kiện kỹ thuật công nghệ và sớm ứng dụng nó vào sản xuất kinh doanh thì
chiếm được lợi thế rất lớn về chất lượng, tốc độ sản xuất..từ đó tồn tại và
phát triển.
Hầu như các hàng hoá sản phẩm của thế giới hiện đại được tạo ra đều
dựa trên những thành tựu hay phát minh khoa học kỹ thuật -công nghệ. Có thể
nói rằng, cất công nghệ càng cao thì giá trị sản phẩm càng cao theo tỷ lệ.
Kỹ thuật - công nghệ như là một bộ phận của môi trường kinh doanh
bên ngoài tác động tác động đến hoạt động doanh nghiệp qua hai mặt:
Thứ nhất, công nghệ từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp thông qua
công nghệ bên trong. Nếu doanh nghiệp không theo kịp bằng cách áp dụng
công nghệ mới của xã hội thì các sản phẩm mình làm ra sẽ nhanh chóng lạc
hậu, không thể bán được cho người tiêu dùng, ví du: mỗi năm công ty điện
thoại apple đều ra các dòng điện thoại thông minh hơn , tiên tiến hơn để theo
kịp công nghệ mà các công ty điện thoại khác cũng đang áp dụng.
Thứ hai, công nghệ làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh tiềm năng,
những đối thủ kinh doanh các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm mà doanh

10


nghiệp đang sản xuất kinh doanh. Công nghệ càng nhanh phát triển sẽ dẫn

đến vòng đời sản phẩm càng ngắn lại.
d. Môi trường các điều kiện tự nhiên:
Môi trường các điều kiện tự nhiên là các yếu tố tự nhiên liên quan như:
Tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu thời tiết.... các doanh nghiệp bị ảnh
hưởng nếu các yếu tố tự nhiên thay đổi nên thường các doanh nghiệp tìm cách
đối phó với các biến đổi này theo cách riêng của mình, việc đóng thuế môi
trường là góp phần tạo sự ổn định các điều kiện tự nhiên, rất nhiều doanh
nghiêp chủ động tìm cách thay thế nguyên vật liệu sử dụng năng lượng sạch
hoặc nghiên cứu chế tạo, áp dụng các kỹ thuật tiên tiến để xử lý chất thải.
Môi trường các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp qua các
mặt sau: Phát sinh ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho các doanh
nghiệp. Tác động đến qui mô và cơ cấu thị trường các ngành hàng tiêu dùng.
Tác động làm thay đổi nhu cầu việc làm và thu nhập đại bộ phận nhân dân, do
đó ảnh hưởng đến thị phần và sức tiêu thụ hàng hoá mà doanh nghiệp sản
xuất ra.
e. Môi trường văn hoá xã hội của doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá xã hội của doanh nghiệp là các yếu tố văn hoá xã
hội đang diễn ra trong khu vực mà doanh nghiệp hoạt động, có ảnh hưởng tới
kết quả hoạt động doanh nghiệp, ví du: công ty bánh Kinh Đô mỗi năm mang
lại doanh thu khoãng 200 tỷ trên toàn quốc nhờ vào việc kinh doanh bánh
trung, Thực tế con người luôn sống trong môi trường văn hoá đặc thù khu
vực, tính đặc thù của mỗi nhóm người vận động trong đó, vận động theo hai
khuynh hướng là giữ lại các tinh hoa văn hoá dân tộc vùng miền, một khuynh
hướng khác là hoà nhập với các nền văn hoá khác, vươn ra quốc tế.

11


Nhà quản trị phải biết nắm vững cả hai khuynh hướng trên để có giải
pháp thâm nhập sản phẩm của nhà sản xuất một cách thích hợp vào từng loại

thị trường có nền văn hoá khác nhau, văn hóa vùng miền thường được các
doanh nghiệp nghiên cứu kỹ trước khi tung sản phẩm. Đối với sản phẩm có
tính quốc tế thì chỉ có thể thâm nhập từng bước hoặc phải điều chỉnh thị hiếu
để xâm nhập thành công vào thị trường mới.
Nhìn chung văn hoá xã hội ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh
của các doanh nghiệp qua các mặt sau: Văn hoá hình thành nên thói quen tiêu
dùng của các nhóm dân cư, từ đó hình thành nên thói quen tiêu dùng, sở thích,
cách cư xử của khách hàng trên thị trường. Ảnh hưởng đến việc hình thành và
phát triển nền văn hoá bên trong của doanh nghiệp. Văn hoá quy định cách
thức mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài.
Từ các phân tích trên cho thấy rằng những tác động của văn hoá đến
kết quả hoạt động doanh nghiệp là rất lớn, doanh nghiệp phải có cách để điều
chỉnh phù hợp với môi trường văn hóa mà mình đang hoạt động.
f. Môi trường dân số.
Yếu tố dân số cũng rất quan trọng; Đối với công ty Cổ Phần Thực
Phẩm Dinh Dưởng NutiFood thì yếu tố này lại càng quan trọng cần chú ý
nghiên cứu rõ hơn, việc nắm rõ qui mô dân số của từng địa phương giúp công
ty có phương pháp tiếp cận khách hàng và phân phối hiệu quả hơn.
Tổng dân số và tỷ lệ bao nhiêu % dân số tiêu dùng sản phẩm sữa thường
xuyên, phân loại theo khu vực thành thị nông thôn để biết đối tượng khách hàng
của doanh nghiệp, từ đó có sự thiết kế hệ thống phân phối hoàn hảo.

12


1.2.1.2. Môi trƣờng vi mô
a. Yếu tố Khách hàng.
Khách hàng là tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm của doanh nghiệp
đang kinh doanh. Bất cứ một doanh nghiệp nào khách hàng luôn là yếu tố
quan trọng nhất, vì vậy khách hàng quyết định tới sự sống còn của một doanh

nghiệp. Quyết định của khách hàng đối với doanh nghiệp thể hiện trên các
mặt sau:
Khách hàng lựa chọn quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp
sẽ phải bán theo giá nào. Thực tế, doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà đại
bộ phận người tiêu dùng chấp nhận, tức giá cạnh tranh trên thị trường.
Khách hàng quyết định doanh nghiệp nên bán sản phẩm loại nào, chất
lượng ra sao. Phương thức bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng là
do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường, người mua sẽ lựa
chọn theo ý thích của mình và đồng thời giúp doanh nghiệp điều chỉnh
phương thức phục vụ. Tính chất quyết định của khách hàng làm chuyển biến
thị trường từ thụ trường người bán sang thị trường người mua sự ủng hộ,
khách hàng đương nhiên được coi như “thượng đế”.
b. Đối thủ cạnh tranh:
Doanh nghiệp luôn trong trang thái phải ứng phó với cùng lúc rất nhiều
đối thủ cạnh tranh. Đặt doanh nghiệp không được xem thường bất kỳ đối thủ
nào và cũng cần phải đáp ứng văn hóa cạnh tranh. Lựa chọn cách ứng xử
khôn ngoan nhất ngoài việc nhìn vào đối thủ trực tiếp, doanh nghiệp nên chọn
các phương án vừa phải xác định, dẫn đạo thị trường, hiệp thương, vừa phải
hưóng tới chiếm lĩnh sự ủng hộ từ khách hàng. Luôn đặt câu hỏi khách hàng
cần gì ở doanh nghiệp? Khi doanh nghiệp thoả mãn được mong muốn của
khách hàng, như vậy doanh nghiệp đã thành công một phần trong cạnh tranh.

13


Doanh ngh. Người tiêu dùng là người đi sau sự phát sinh nhưng lại đi trước sự
suy thoái. Do vậy, nhà quản trị là người phải biết được khi nào sản phẩm của
mình sẽ hết sự hấp dẫn ệp cũng cần nghiên cứu xu thế của thị hiếu tiêu dùng
để kịp thời chuẩn bị ngay sản phẩm thay thế, hoặc có sản phẩm mới bổ sung
bảo đảm doanh thu, xoay quanh triết lý kinh doanh là chỗ dựa vững chắc vì

khách hàng đã tin tưởng vào uy tín của doanh nghiệp qua triết lý kinh doanh.
c. Các đơn vị cung ứng.
Lựa chọn nguồn cung ứng nguyên liệu , dịch vụ đối với doanh nghiệp
có ý nghĩa rất quan trọng, nó bảo đảm cho hoạt động ổn định theo kế hoạch
đã xây dựng. Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại chủ
yếu: Loại cung cấp thiết bị công nghệ, nguyên vật liệu sản xuất; cung cấp
nhân sự hoạt động; loại cung cấp tài chính và các dịch vụ từ ngân hàng, công
ty cung cấp bảo hiểm. Mỗi doanh nghiệp cùng một thời điểm có quan hệ tới
nhiều nguồn cung cấp thuộc cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc
cung cấp phải đầy ổn định và kịp thời, đảm bảo về chất lượng. Nếu sai lệch sẽ
ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của bản thân doanh nghiệp. Điều này lưu
ý với các nhà quản trị là phải biết tìm cách đến được các nhà cung cấp có
nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý và cao hơn là có tính nhân đạo.
Các công ty mỹ không mua các sản phẩm làm ra từ việc bóc lột sức lao đông
hoặc lao động cưỡng bức là một ví dụ.
Các công cụ hổ trợ đánh giá các yếu tố bên ngoài:
 Ma trận EFE
Ma trận EFE là một công cụ để đánh giá các thông tin thuộc phạm vi
bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố xã hội, kinh tế chính trị, pháp luật,
yếu tố dân số …. Ma trận EFE thể hiện dạng chuẩn như sau:

14


Bảng 1.1 Mô hình Ma trận EFE
Nguồn: Học viên thực hiện

Mức quan trọng sẽ được tính số từ 0 đến 1. Yếu tố quan trọng hơn được
thể hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng mức quan trọng tổng số bằng 1. Cột phân
loại được gắn các giá trị từ 1 đến 4. Số điểm 4 là thể hiện sự ứng phó của

công ty tốt nhất và điểm 1 là khả năng ứng phó kém nhất. Điểm quan trọng
sẽ bằng tích của cột mức quan trọng với phân loại.
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận này nhận diện, phân tích nhằm đánh giá các đối thủ cạnh tranh
là chủ yếu. Ma trận Ma trận hình ảnh cạnh tranh có nhiều điểm giống với ma
trận các yếu tố bên ngoài tuy nhiên nó mở rộng hơn và các yếu tố xem xét
không chỉ liên quan đến doanh nghiệp mà còn liên quan đến các nhóm đối thủ
mà chúng ta cần đánh giá. Ma trận này là công cụ mà các nhà quản trị chiến
lược thường dùng bởi vì ảnh hưởng của cạnh tranh là yếu tố quan trọng bậc
nhất trong các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Tổng số điểm đánh giá của đối
thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu, mức phân loại đặc biệt của đối
thủ cạnh tranh đem so sánh với số liệu công ty mẫu. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh có thể cho các nhà quản trị chiến lược thấy được điểm mạnh, điểm yếu

15


từng mặt của các đối thủ chủ yếu. cho thấy những thông tin quan trọng trong
việc xây dựng và định hình các chiến lược kinh doanh.
Các tiêu chí thường được quan tâm để đánh giá các đối thủ cạnh tranh
gồm: Thị phần, khả năng tài chính, chất lượng của sản phẩm, uy tín nhãn
hiệu, công tác R&D (nghiên cứu và phát triển sản phẩm)…
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Nguồn: học viên thực hiện

1.2.2. Các yếu tố môi trƣờng bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Nguồn nhân lực: là yếu tố đầu tiên của tổ chức nhân sự mà nhà quản trị
cần phân tích đánh giá. Nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm cả quản trị
cao cấp và quản trị viên thừa hành. Nhà quản trị cao cấp: khi phân tích nhà

quản trị cao cấp ta cần phân tích trên ba khía cạnh cơ bản sau: Các kỹ năng cơ
bản (kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, năng lực nhân sự, kỹ năng làm việc tập
thể và năng lực của tư duy)

16


Đạo đức nghề nghiệp như: động cơ làm việc, tận tâm với công việc, có
trách nhiệm trong công việc, trung thực hành vi, tính kỷ luật và tự giác trong
tập thể. Những kết quả đạt được và các lợi ích mà nhà quản trị sẽ mang lại
cho doanh nghiệp.
Người thừa hành: Phân tích người thừa hành dựa vào các khả năng
chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và thành tích đạt được trong trong quá
trình làm việc. Phân tích và đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp doanh
nghiệp chủ động trong kế hoạch nhân sự, triển khai thực hiện việc đào tạo và
tái đào tạo cho các thành viên, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành,
nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược thành công bền vững.
Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là các yếu tố như: tài chính,
nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, công nghệ quản lý, các
thông tin môi trường kinh doanh…. Phân tích và đánh giá đúng các nguồn lực
vật chất sẽ giúp tạo cơ sở quan trọng cho nhà quản trị hiểu được các nguồn
lực vật chất tiềm năng, những điểm mạnh và điểm yếu so với các doanh
nghiệp đối thủ cạnh tranh cùng nghành nghề.
Các nguồn lực vô hình: Các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp chủ
yếu là Ý tưởng chỉ đạo qua triết lý kinh doanh, tinh thần làm việc tốt của đội
ngũ. Chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường trong và ngoài doanh
nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức hiệu quả , uy tín của nhà
quản trị cao cấp, uy tín thương hiệu và thị phần sản phẩm chiếm lĩnh trên thị
trường. Sự tín nhiệm và ủng hộ của khách hàng. Tính sáng tạo của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp.

Các nguồn lực nói trên của từng doanh nghiệp không đồng nhất và luôn
biến đổi theo thời điểm. Nếu không phân tích và đánh giá đúng nguồn lực vô

17


hình dẫn đến doanh nghiệp sẽ dễ dàng đánh mất các lợi thế có sẵn của mình
trong kinh doanh.
1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.
Trong mỗi chiến lược kinh doanh yếu tố nộ bộ rất quan trọng nó làm cơ
sở cho các mục tiêu chủ yếu mà doanh nghiệp đã đề ra. Dựa vào việc xem xét
đến các yếu tố nội bộ nhà quản trị chiến lược nên lập và phân tích ma trận các
yếu tố này nhằm đánh giá khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh
yếu. Giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các mà doanh nghiệp có thế mạnh để
khai thác và chuẩn bị nội lực ứng phó từ hậu quả của những những điểm yếu
mang lại cũng như tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này, bằng
cách xây dung tinh thần làm việc, đào tạo đội ngũ. Để hình thành một ma trận
IEF cần thực hiện 5 bước sau.
Bước 1: Chúng ta lập danh mục 10-20 yếu tố bao gồm những điểm
mạnh yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra phải hoàn thành.
Bước 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0 đến 1 cho từng yếu tố trong đó 0
là không quan trọng lớn dần cho đến số 1 là quan trọng nhất. Tầm quan trọng
của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự
thành công của doanh nghiệp trong nghành. Tổng số tầm quan trọng của các
yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 đến 4,
chỉ số đánh giá được thể hiện 4 là rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là yếu, 1 là biểu
hiện rất yếu.
Bước 4: Tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.

18


Bước 5: Tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
ma trận đánh giá, Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4, cho
biết sẽ không phụ thuộc vào lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Tuy
nhiên một ma trận IFE nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu.
Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2.5 điểm thể hiện công ty yếu về những yếu
tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thể hiện công ty mạnh về các yếu tố
nội bộ bên trong.
1.2.4. Ma trận SWOT.
Phân tích ma trận SWOT giúp cho doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ
hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng được và nhờ hiểu được điểm yếu của
mình trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể quản lý và phòng
tránh các rủi ro mà ma trận này chỉ ra. Bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và
phân tích ma trận SWOT giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, các
nhà quản trị có thể phác thảo ra một chiến lược giúp phân biệt doanh nghiệp
với các đối thủ cạnh tranh vì thế mà giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả
trên trị trường
Để lập một ma trận SWOT nhà quản trị cần thực hiện qua 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài doanh
nghiệp (O1,O2…)
Bước 2: Liệt kê những thách thức chủ yếu từ môi trường bên ngoài
doanh nghiệp (T1, T2…)
Bước 3: Liệt kê ra các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê ra các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
Bước 6: Kết hợp các điềm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

19


Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với thách thức hình thành các chiến
lược cho doanh nghiệp (ST)
Bước 8: Kết hợp thách thức với các điểm yếu để hình thành nên chiến
lược (WT)
Bảng 1.3: Mô hình ma trận SWOT
Nguồn: học viên thực hiện

Quá trình lập ma trận SWOT được xem là giai đoạn hình thành chiến
lược. Sự kết hợp của các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm
vụ khó khăn nhất của việc xây dựng một ma trận SWOT. Việc này đòi hỏi
phải có sự phán đoán tốt, kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Nếu không thì việc xây dựng và thực hiện chiến lược sẽ đem lại các kết
quả thấp cho nhà quản trị.
Chiến lược SO sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng các cơ hội bên ngoài.

20


Chiến lược WO nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng các cơ hội bên ngoài. Có những trường hợp doanh nghiệp đang cơ
hội lớn bên ngoài nhưng lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó
khai thác những cơ hội này.
Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh
hay hạn chế các ảnh hưởng của những mối đe dọa từ bên ngoài.
Chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.
Các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, WT để đưa
doanh nghiệp vào vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO.
1.2.5. Ma trận QSPM.
Sau khi có nhiều chiến lược được đưa ra nhà quản trị còn cần dùng
thêm một ma trận nữa để lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất đó là ma trận
QSPM.
Mô hình ma trận QSPM như sau:
Bảng 1.4: Mô hình Ma trận QSPM
Nguồn: học viên thực hiện

21


Phân loại: Điểm số nhỏ nhất là 1 thể hiện yếu kém, điểm số lớn nhất là
4 thể hiện thế mạnh.
AS: Thể hiện điểm hấp dẫn có điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là 4.
ATS: Tổng số điểm hấp dẫn được tính bằng tích của Phân loại với AS.

22


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHÂN
TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRỜI TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHỰC PHẨM DINH DƢỠNG NUTIFOOD
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Thực Phẩm Dinh
Dƣỡng NutiFood.
2.1.1. Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển.
2.1.1.1. Lịch sử hình thành công ty.
Từ “Trung tâm dinh dưỡng Đồng Tâm” ban đầu của thập kỷ 80 lúc

kinh tế còn nhiều khó khan sau chiến tranh, vấn đề dinh dưỡng cho trẻ em là
vấn đề nhức nhối của xã hội khi mà thực phẩm vô cùng khan hiếm, các y bác
sỹ đã tìm cách cứu các em bé có nguy cơ chết vì thiếu dinh dưỡng, từ đó ra
đời Tổ hợp sản xuất của các dược sĩ, kỹ sư Trạm Nghiên Cứu Y Dược Liệu Sở Y Tế TP. Lúc ban đầu, sản phẩm dinh dưỡng của tổ hợp đã tạo "ấn tượng"
trên thị trường với các dòng sản phẩm thật sự chất lượng, các dưỡng chất của
sản phẩm tương đương hàng ngoại nhập nhưng giá cả lại phù hợp hoàn cảnh
người tiêu dùng Việt Nam vốn nghèo khó lúc bấy giờ..
Các sản phẩm ban đầu có 3 nhóm sản phẩm được doanh nghiệp sản
xuất : nhóm bột dinh dưỡng cho trẻ ăn dặm, nhóm thực phẩm dinh dưỡng tạo
năng lượng cao, nhóm sữa bột dinh dưỡng... Doanh nghiệp đặt cho mình sứ
mệnh cung cấp các giải pháp dinh dưỡng phù hợp với nhu cầu theo lứa tuổ
lúc bấy giờ, theo bệnh lý và các nhu cầu đặc biệt khác theo độ tuổi, từ những
kiến thức dinh dưỡng và sự ân cần chăm sóc tạo nên văn hóa bán hàng đặc
trưng, lực lượng bán hàng chủ yếu là các cán bộ của tổ hợp và cộng tác viên
nhưng rất được thị trường tin yêu.

Bắt đầu năm 2003, NutiFood đã xây

dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp bằng cách ký kết hợp đồng phân phối
với các doanh nghiệp phân phối rộng khắp trên phạm vi cả nược, sản phẩm

23


sữa bột nguyên kem của Nutifood chiếm thị phần cao nhất của phân khúc này,
trở thành một “hiện tượng” được các nhà quản trị kinh doanh nghiên cứu tìm
hiểu. Trong đó có cuốn sách "Thương hiệu dành cho các lãnh đạo", chuyên
gia nổi tiếng Richard Moon re. Song song với các hoạt động sản xuất kinh
doanh, xuất phát từ triết lý kinh doanh: “Mỗi sản phẩm của công ty tạo ra
nhằm để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cấp thiết của cộng đồng, góp phần vào

sự phát triển toàn diện về thể chất của người Việt nam”.
2.1.1.2. Các cột mốc phát triển theo thời gian của công ty.
Năm 1989: Chuyển Trạm Nghiên Cứu bào chế Dược Liệu thành Trung
Tâm Dinh Dưỡng TP.HCM, tổ hợp Đồng Tâm trở thành Cơ sở Thực phẩm
Đồng Tâm, là đơn vị để ứng dụng các đề tài nghiên cứu của các chuyên gia
dinh dưỡng để phát triển sản xuất các dòng sản phẩm phòng chống suy dinh
dưỡng cho trẻ em và thức ăn bệnh nhân trong các bệnh viện, trung tâm Y tế.
Tên các sản phẩm tiêu biểu trong thời kỳ này là Enalaz và thực phẩm nuôi ăn
bằng cách thông qua ống thông dạ dày đầu tiên tại Việt Nam.
Năm 2000: Từ nền tảng thành công của việc nghiên cứu và ứng dụng
lâm sàng của Trung tâm Dinh dưỡng Tp. HCM, từ trung tâm dinh dưỡng
Đồng Tâm, dẫn đến Công ty Cổ phần Thực phẩm Dinh dưỡng Đồng Tâm
được thành lập.
Năm 2001: Đánh dấu thương hiệu qua việc các sản phẩm của Công ty
đã được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn lọt vào Top 5 Hàng Việt Nam
chất lượng cao và đạt top 5 liên tục các năm sau đó.
Năm 2003, Công ty đã tổ chức thành công cuộc đi bộ từ thiện “Đồng
hành chống hiểm họa tiểu đường” thu hút hơn 20.000 huy động quần chúng
tham gia, nhằm gây dựng phong trào phòng chống bênh tiểu đường trong
cộng đồng.

24


Năm 2004, Kết hợp Trung ương Hội Thanh niên tổ chức quyên góp
hơn 7.000 bánh tét Tết tặng quà tận tay người lao động nghèo trên đường phố,
cơ nhỡ và các mái ấm tình thương của người khuyết tật.
Năm 2005, Công ty Tổ chức "Vì tương lai Việt" là chương trình truyền
hình cùng lúc trên ba thành phố lớn: TP. HCM, Đà Nẵng, Hà Nội, công ty
đánh giấu sự ảnh hưỡng vươn ra tầm thế giới với thương hiệu đồng hành cùng

trẻ em Việt nam...
NutiFood tham gia tài trợ cho nhiều hoạt động xã hội, các phong trào
truyền thông, các Hội nghị về vấn đề sức khỏe của Ngành Y tế Việt Nam:
“chương trình uống Vitamin A toàn Thành Phố HCM; chương trình “ Ngày
uống sữa Thế giới”; chương trình “Ngày hội trẻ thơ”, các hoạt động này đã
tạo nên một hình ảnh trong cộng đồng nutifood là chuyên gia dinh dưỡng thân
thiện với các hoạt thiết thực hữu ích vì sức khỏe.
Để sản phẩm đạt chất lượng cao tương đương hàng ngoại nhập,
NutiFood đã mạnh dạn đầu tư xây dựng nhà máy với công nghệ tiên tiến sản
xuất tại KCN Mỹ Phước, Bình Dương có dây chuyền thiết bị hiện đại sản
xuất theo công nghệ từ CHLB Đức và Thụy Điển... đạt chất lượng sản phẩm,
môi trường sản xuất an toàn bào đảm vệ sinh thực phẩm. kiểm soát chặt chẽ
và lưu lại hồ sơ để quản lý các vấn đề nguồn nước, khí thải, nhiệt độ môi
trường, chất thải sản xuất,v..…, quy trình sản xuất khép kín từ khâu kiểm tra
nguyên liệu đầu vào cho đến lúc vận chuyển đến giao hàng tới nhà phân phối
sản phẩm, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn GMP, HCCP, ISO
22.000 và dưới sự giám sát chất lượng của tổ chức ABS-QE Hoa Kỳ.
Năm 2006, Đánh dấu việc nhà Máy NutiFood Bình Dương được mở rộng
hai dây chuyền sản xuất (sữa bột & sữa nước) được chứng nhận đạt tiêu chuẩn
GMP thực phẩm, tiêu chuẩn HACCP và liên tục đạt được các năm về sau.

25