Phân tích tính tất yếu môi trường quản trị đa văn hóa của hãng sony

Phân tích tính tất yếu môi trường quản trị Đa văn hóa của hãng Sony
MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................1
TABLE OF CONTENT............................................................2
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................5
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................6
1. Giới thiệu về hãng Sony........................................................................................6
1.1 Tổng quan về Sony..........................................................................................6
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................6
2. Tính tất yếu của Quản trị đa quốc gia với Sony.....................................................8
3. Đa văn hóa, Quản trị Đa văn hóa, Tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa............10
3.1 Đa văn hóa.....................................................................................................10
3.2 Quản trị Đa văn hóa.......................................................................................11
3.3 Tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa............................................................11
4. Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam và biện pháp để giải quyết các thực trạng đó....................12
4.1 Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam.......................................................................................12
4.2 Biện pháp để giải quyết các thực trạng đó.....................................................13
4.2.1 Xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh.........................................13
4.2.2 Xây dựng văn hóa của đội ngũ cán bộ, công chức các cơ quan công quyền
............................................................................................................................ 13
4.2.3 Tuyên truyền, giáo dục, đào tạo, nâng cao nhận thức về văn hóa kinh doanh
............................................................................................................................ 14
4.2.4 Xây dựng văn hóa cho đội ngũ doanh nhân Việt Nam................................15
1


KẾT LUẬN..........................................................................16
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................17

INTRODUCTION.................................................................17
RESEARCH OF CONTENT...................................................19
1. Introduction on the Sony.....................................................................................19
1.1 Overview of the Sony....................................................................................19
1.2 Establishment History and development.......................................................19
2. The inevitability of Intercultural Management with Sony...................................21
3. Multiculturalism, Multicultural Management, the inevitability of Multicultural
Management............................................................................................................23
3.1 Multiculturalism............................................................................................23
3.2 Intercultural Management..............................................................................23
3.3 The inevitability of Intercultural Management..............................................24
4.1 Be present reality of business ethics and social responsibility of the enterprise
in Vietnam, now...................................................................................................25
4.2 Measures to address this reality.....................................................................25
4.2.1 Building a healthy business environment...............................................25
4.2.2 Build a culture of staff, employees of public authorities.........................26
4.2.3 Propagation, education, training and raising awareness about business
culture.............................................................................................................. 26
4.2.4 Cultural Construction for the contingent of entrepreneurs Vietnam...........27

CONCLUSION.....................................................................29
LIST OF REFERENCES........................................................30
TABLE OF CONTENT

MỤC LỤC.............................................................................1
TABLE OF CONTENT............................................................2
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................5
2

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU....................................................6
1. Giới thiệu về hãng Sony........................................................................................6
1.1 Tổng quan về Sony..........................................................................................6
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................6
2. Tính tất yếu của Quản trị đa quốc gia với Sony.....................................................8
3. Đa văn hóa, Quản trị Đa văn hóa, Tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa............10
3.1 Đa văn hóa.....................................................................................................10
3.2 Quản trị Đa văn hóa.......................................................................................11
3.3 Tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa............................................................11
4. Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam và biện pháp để giải quyết các thực trạng đó....................12
4.1 Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam.......................................................................................12
4.2 Biện pháp để giải quyết các thực trạng đó.....................................................13
4.2.1 Xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh.........................................13
4.2.2 Xây dựng văn hóa của đội ngũ cán bộ, công chức các cơ quan công quyền
............................................................................................................................ 13
4.2.3 Tuyên truyền, giáo dục, đào tạo, nâng cao nhận thức về văn hóa kinh doanh
............................................................................................................................ 14
4.2.4 Xây dựng văn hóa cho đội ngũ doanh nhân Việt Nam................................15

KẾT LUẬN..........................................................................16
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................17
INTRODUCTION.................................................................17
RESEARCH OF CONTENT...................................................19
1. Introduction on the Sony.....................................................................................19
1.1 Overview of the Sony....................................................................................19
1.2 Establishment History and development.......................................................19
2. The inevitability of Intercultural Management with Sony...................................21
3

3. Multiculturalism, Multicultural Management, the inevitability of Multicultural
Management............................................................................................................23
3.1 Multiculturalism............................................................................................23
3.2 Intercultural Management..............................................................................23
3.3 The inevitability of Intercultural Management..............................................24
4.1 Be present reality of business ethics and social responsibility of the enterprise
in Vietnam, now...................................................................................................25
4.2 Measures to address this reality.....................................................................25
4.2.1 Building a healthy business environment...............................................25
4.2.2 Build a culture of staff, employees of public authorities.........................26
4.2.3 Propagation, education, training and raising awareness about business
culture.............................................................................................................. 26
4.2.4 Cultural Construction for the contingent of entrepreneurs Vietnam...........27

CONCLUSION.....................................................................29
LIST OF REFERENCES........................................................30

4


LỜI MỞ ĐẦU
Một số tổ chức chỉ có những người đến từ một nền văn hoá, nhưng không ít nơi
thuê người từ nhiều nền văn hoá khác nhau. Sâu xa hơn, tác động của toàn cầu hoá
khiến cho đối tác của nhiều công ty không chỉ là những tổ chức bên ngoài mà còn là
chính các bộ phận trong tổ chức của mình.
Vì những lý do này, các nhà lãnh đạo trong thế kỷ 21 cần phải thành thạo việc
quản lý nguồn nhân lực đa văn hoá. Họ cần nhanh chóng nắm bắt đặc điểm của các
nền văn hoá, bởi nó có ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành hành vi. Các nhà lãnh

đạo cũng cần biết cách xây dựng văn hoá tích cực và phù hợp với hướng phát triển của
tổ chức. Nếu không làm được điều này, họ sẽ không có được những đối tác và nhân
viên tốt nhất, và cũng không thể nhờ đến những sức mạnh mà văn hoá mang lại.
Văn hoá diễn ra ở các cấp độ khác nhau. Một mặt, các cá nhân bị tác động bởi
nền tảng đạo đức, chủng tộc, tôn giáo và quốc gia. Mặt khác, họ bị ảnh hưởng bởi
những tiêu chuẩn, lý tưởng, giá trị và kinh nghiệm. Ở một cấp độ nào đó, họ bị tác
động bởi văn hoá của tổ chức. Để hiểu những điều này có thể chúng ta có thể không
cần nhiều thời gian, nhưng để xây dựng văn hoá cho tổ chức thì phải mất một thời
gian dài. Chúng có thể không nhận ra ngay tác động của văn hóa đến thái độ và hành
vi của tổ chức hoặc cá nhân. Nhưng chính văn hoá tạo ra sự gắn kết thân ái giữa các
thành viên trong tổ chức, và chính sự khác biệt văn hoá sẽ tạo cơ hội cho các nhà lãnh
đạo quản lý con người tốt hơn.

5


NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1. Giới thiệu về hãng Sony
1.1 Tổng quan về Sony
Công ty công nghiệp Sony (Sony Corporation), gọi tắt là Sony, là một tập đoàn
đa quốc gia của Nhật Bản, với trụ sở chính nằm tại Minato, Tokyo, Nhật Bản, và là tập
đoàn điện tử đứng thứ 5 thế giới với 81,64 tỉ USD (2011). Sony là một trong những
công ty hàng đầu thế giới về điện tử, sản xuất tivi, máy ảnh, máy tính xách tay và đồ
dân dụng khác.
Được thành lập vào tháng 5/1946 tại Nihonbashi Tokyo được mang tên là
Tokyo Tsushin Kogyo K.K (東東東東東東東東東東, Đông Kinh Thông Tin Công Nghiệp Chu
Thức Hội Xã) với số vốn ban đầu là 190.000 yên. Công ty này đổi tên thành Sony vào
tháng 1/1958. Từ "Sony" là kết hợp của từ "sonus" trong tiếng La-tinh (âm thanh) và
từ "sonny" trong tiếng Anh (cậu bé nhanh nhẹn thông minh) theo cách gọi tên thân
mật. Những nhà sáng lập hy vọng tên "Sony" thể hiện tinh thần nhiệt huyết và sáng

tạo của giới trẻ.
1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Hai nhà sáng lập ra công ty Sony là Masaru Ibuka và Akio Morita.
Tháng 6-1957, một tấm bảng lớn mang tên Sony được dựng gần sân bay
Haneda ở Tokyo. Tháng 1-1958, Công ty Totsuko chính thức trở thành Công ty Sony.
Tháng 12 năm đó, tên Sony được niêm yết tại Sở Giao dịch chứng khoán Tokyo. Một
trong những việc đầu tiên mà Morita và các đồng nghiệp nghĩ đến là lần lượt đăng ký
thương hiệu Sony tại 170 nước, vùng lãnh thổ và đăng ký nhiều ngành sản xuất khác
nhau ngoài ngành chính là điện tử. Điều đó cho thấy sự nhìn xa trông rộng của các
nhà sáng lập và qua đó cũng bộc lộ khát vọng sẽ chinh phục thế giới của họ.
Hai nhà sáng lập Sony đều có "gốc gác" là dân kỹ thuật, rất giỏi với những
sáng chế. Hơn ai hết, họ ý thức được tầm quan trọng của việc luôn phải tiên phong
trong lĩnh vực sáng tạo ra những sản phẩm mới. Con đường phát triển của Sony là
luôn luôn tìm tòi, nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mới phục vụ đời sống. Nhờ đó
mà các sản phẩm đồ điện tử trở nên hết sức phong phú và đa dạng, đáp ứng các nhu
cầu của người tiêu dùng. Khoảng 6%-10% doanh thu hàng năm của Sony được trích
ra dành cho việc nghiên cứu. Các sản phẩm không chỉ nhắm vào các nhu cầu hiện tại
6


mà còn dành cho cả các nhu cầu chưa nảy sinh. Cần nhắc lại là sản phẩm đầu tiên
được sản xuất dưới thương hiệu Totsuko là chiếc máy ghi âm dùng băng từ tính, ra đời
năm 1950 và hai năm sau đã quen mặt với thị trường. Năm năm sau, sản phẩm thứ hai
của Morita và các đồng nghiệp được đánh giá là một trong những bước đột phá ấn
tượng nhất, đó là chiếc radio bán dẫn nhãn hiệu TR-55 chạy bằng transistor đầu tiên
của nước Nhật, mở đầu kỷ nguyên bán dẫn phát triển rầm rộ vào thập niên 1960.
Chiếc truyền hình transistor đầu tiên
Tháng 5-1960, Sony cho ra đời chiếc máy truyền hình (TV) transistor đầu tiên
lấy tên là TV8 -301. Thành quả trên được sự công nhận của cả thế giới, vinh dự không
chỉ riêng của Sony, mà còn của cả nền công nghiệp điện tử của Nhật Bản. Đầu những

năm 1960, Morita và các đồng nghiệp bắt đầu quan tâm đến một sản phẩm khác. Đó là
máy sử dụng băng video VTR (Video Tape Recorder) do hãng Ampex của Mỹ chế tạo
và cung cấp cho các đài phát thanh.
Vì sử dụng cho mục đích phát thanh nên máy rất cồng kềnh, mỗi máy chiếm
diện tích cả một căn phòng, còn giá thành hơn 100.000 USD/chiếc thì chỉ những cơ
quan có ngân sách dồi dào mới sắm nổi. Mục tiêu mà Ibuka và Morita nhắm đến là
những chiếc máy VTR gọn nhẹ, giá cả phù hợp với túi tiền của đa số người tiêu dùng
trong nước.
Tất cả chuyên viên, kỹ sư của Sony tập trung nỗ lực theo hướng này, thiết kế và
sản xuất thử nhiều mẫu sản phẩm khác nhau, mẫu sau gọn nhẹ, tiện lợi hơn mẫu trước.
Chiều ngang băng video rộng hơn 5 cm của hãng Ampex đã được thu nhỏ còn không
đến 2 cm. Chiếc máy VTR nguyên mẫu được đặt tên là U - Matic, đã được sự đón
nhận khá tích cực của người tiêu dùng, chỉ riêng hãng xe hơi Ford đã đặt mua một lần
5.000 chiếc để dùng trong công tác huấn luyện nhân viên. Thành công này khuyến
khích Morita và các chuyên viên tiến xa thêm bước nữa, đó là tiếp tục cải tiến máy
VTR, hạ giảm giá thành bằng cách dùng băng video nhỏ hơn nữa, có chiều rộng mặt
băng không đến 1,3 cm và sử dụng 100% linh kiện bán dẫn.
Năm 1964, một toán chuyên viên do Nobutoshi Kihara dẫn đầu đã chế tạo được
chiếc CV-2000, máy thu phát băng video cassette (VCR) sử dụng trong gia đình đầu
tiên của thế giới. Băng từ tính ghi phát hình không còn là hai cuộn băng nằm riêng rẽ
bên ngoài máy ghi phát hình nữa, mà chúng đã được lắp đặt trong một hộp băng duy
nhất đặt bên trong máy, gọn gàng và dễ sử dụng. Giá bán một chiếc CV-2000 chỉ còn
7


bằng không tới 1% giá một chiếc máy VTR (máy ghi phát hình dùng băng video có
cuộn băng bên ngoài máy: open reel) sử dụng trong các hệ thống phát thanh, truyền
hình, và bằng không đến 10% giá một chiếc máy sử dụng trong ngành giáo dục.
Tháng 10-1968, Sony cho ra đời chiếc TV màu nhỏ gọn sử dụng đèn hình
trinitron, một công nghệ mới mẻ giúp đèn có hiệu năng cao. Chính sáng kiến về

trinitron này đã được Hàn Lâm viện quốc gia Mỹ về nghệ thuật truyền hình và khoa
học tặng giải thưởng Emmy cho tập đoàn Sony vào năm 1972. Những năm gần đây,
để phát triển sản phẩm hàng điện tử gia dụng, Sony đặc biệt chú trọng đến việc vươn
lên vị trí hàng đầu trong lĩnh vực liên quan.
Năm 1988, Sony tiếp nhận công ty CBS Records Inc để thành lập nên Sony
Music Entertainment và năm 1989 tiếp tục mua lại Columbia Pictures thành lập nên
Sony Picture Entertainment. Sony PlayStation khai trương vào năm 1995 đưa tập đoàn
Sony trở thành tập đoàn chiếm vị trí hàng đầu trong lĩnh vực trò chơi điện tử. Hiện
nay Tập đoàn Sony có 168.000 nhân viên làm việc tại khắp các châu lục trên toàn cầu.
Là nhà sản xuất điện tử hàng đầu thế giới, Sony đạt nhiều thành công trong lĩnh vực
điện tử dân dụng như tivi màu, sản phẩm audio & video, trò chơi điện tử, lĩnh vực
điện tử chuyên dụng như thiết bị phát thanh truyền hình, y tế, giáo dục, nghiên cứu
khoa học. Ngày nay, danh mục của Sony có trên 5.000 sản phẩm bao gồm đầu DVD,
máy chụp ảnh, máy tính cá nhân, TV, các thiết bị âm thanh nổi, thiết bị bán dẫn và
chúng được thiết lập thành những danh mục có thương hiệu như máy nghe nhạc cá
nhân Walkman, TV Trinitron, dòng điện thoại di động Xperia, máy vi tính Vaio, TV
màn ảnh rộng Wega, máy ghi hình HandyCam, máy chụp ảnh kỹ thuật số Cybershot
và bộ trò chơi PlayStation. Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin, Sony là một
trong những tên tuổi nổi bật của lĩnh vực chế tạo máy tính, viễn thông và dịch vụ
Internet. Sony còn là nhà sản xuất kinh doanh hàng đầu thế giới về âm nhạc và điện
ảnh với hoạt động của công ty như Sony Picture Entertainment, Sony Music
Entertainment, Sony BMG, v.v…
2. Tính tất yếu của Quản trị đa quốc gia với Sony
Trong cuộc sống luôn diễn ra những xu thế nhất định như công nghiệp hóa –
hiện đại hóa hoặc toàn cầu hóa. Chính vì vậy, mà bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động
cũng theo quy luật của cuộc sống. Một doanh nghiệp sau một quãng thời gian nhất
định sẽ lớn dần lên, phát triển lên. Doanh nghiệp sẽ có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh
8

doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ. Doanh nghiệp phải tìm kiếm một thị trường mới
( những thị trường từ khu vực đến các vùng lân cận ra đến thị trường nước ngoài)
nhằm tăng thị phần, doanh thu cũng như lợi nhuận.
Khi doanh nghiệp phát triển thành công ty đa quốc gia thì thị trường kinh
doanh mở rộng, kéo theo đó là thị trường vốn mở rộng. Doanh nghiệp tham gia vào
quá trình quản trị. Doanh nghiệp sẽ phát triển sản xuất, mở rộng thị trường nhân sự,
thuê các chuyên gia nước ngoài về tư vấn nguồn nhân lực. Như vậy, doanh nghiệp sẽ
có sự tham gia của nhiều người nước ngoài, có nền văn hóa khác nhau.
Do vậy, quản trị đa văn hóa là điều tất yếu đối với doanh nghiệp đa quốc gia.
Quản trị đa quốc gia là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, rà soát, đánh giá và
điều chỉnh nếu cần để đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các nguồn lực nhất
định ( con người, công việc, tài chính).
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên
toàn thế giới hiện nay, đặc biệt là công ty đa quốc gia thì việc toàn cầu không còn là
một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở rộng toàn cầu mang nhiều lợi ích to lớn cho
công ty, giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. Những lợi
ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như thu khoảng lợi lớn hơn từ sự khác biệt về
kỹ năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt, nhận ra kinh tế vùng
bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công ty có thể thực hiện hiệu
quả nhất, thu thập được những kinh nghiệm để giảm chi phí của việc tạo giá trị. Chưa
bao giờ trong lịch sử thế giới tinh thần phiêu lưu của các doanh nghiệp lại sống động
và vươn xa như hiện nay. Thương mại thế giới làm tăng doanh thu và lợi nhuận, đẩy
mạnh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biến động theo mùa.
Nhưng khó khăn là ở chỗ các doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược kinh doanh
quốc tế phù hợp với những nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng trên toàn
cầu cũng như sự thay đổi liên tục về phong cách sống, thị hiếu của họ,…. Chiến lược
quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào
tay các đối thủ cạnh tranh.
Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc
MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung

cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia; có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc
tế khi chúng có những tác động kinh tế lớn đến một vài khu vực cùng với những
9


nguồn lực tài chính dồi dào, phục vụ cho quan hệ công chúng và vận động hành lang
chính trị. Công ty đa quốc gia hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác nhau. Các
công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa; một
dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với quá trình toàn cầu hóa – đó là xí
nghiệp liên hợp toàn cầu.
Công ty đa quốc gia liên quan đến 2 lĩnh vực: quốc gia nơi đặt trụ sở chính và
quốc gia nơi kinh doanh. Một đặc trưng của công ty đa quốc gia là những công ty con
của họ phải chịu ảnh hưởng bởi 1 số yếu tố môi trường: đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung ứng, định chế tài chính và chính phủ; những lực lượng này hoạt động
trên cả môi trường chính quốc và nước ngoài. Đặc trưng khác của công ty đa quốc gia
là có chung nguồn tài trợ, bao gồm: nguồn tài sản, văn bằng bảo hộ, nhãn hiệu hàng
hóa và nhân lực. Đặc trưng thứ ba của công ty đa quốc gia là những công ty con có
chung chiến lược. Mỗi công ty đa quốc gia sẽ thể hiện chiến lược của mình để các
công ty cùng phát triển 1 cách hài hòa. Kế hoạch chiến lược cũng dành cho các nhu
cầu về tài trợ và nhân lực của các công ty con, chuyển vốn là nhân lực được thực hiện
theo nhu cầu.
3. Đa văn hóa, Quản trị Đa văn hóa, Tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa
3.1 Đa văn hóa
Văn hóa là một tập hợp các giá trị, chuẩn mực mà các thành viên trong cộng
đồng, trong tổ chức và trong xã hội thu nhỏ, tuân thủ một cách tự nguyện. Điều này
thường đúng với các nước phát triển. Để có những giá trị, những chuẩn mực này.
Những giả định phải tuân thủ theo thời gian, những giả định này được gọt giũa, trở
thành những chuẩn mực định hướng.
Đa văn hóa là sự đa dạng về văn hóa của các thành viên trong một tổ chức, đơn
vị hay mở rộng ra là một cộng đồng nào đó. Đối với nhân loại tính đa dạng văn hóa

cũng giống như tính đa dạng trong giới tự nhiên là một điều kiện không thể thiếu để
duy trì sự cân bằng của sự sống. Tính đa dạng là di sản chung của loài người. Tính đa
dạng văn hóa có hai tầng bậc, một là đa dạng trên phạm vi thế giới, đó là đa dạng về
văn hóa các dân tộc. Hai là trong phạm vi một dân tộc văn hóa cũng đa dạng, không
chỉ đa dạng về sắc tộc, mà đa dạng về các hình thức biểu hiện đa dạng theo các loại
chủ thể. Văn hóa ngoại biên của các quần thể dân cư là biểu hiện nổi bất của tính đa
dạng và hình thức biểu hiện trong một nền văn hóa dân tộc.
10


Trong môi trường kinh doanh đa văn hóa, các tổ chức có cơ hội tiếp xúc với
nhiều khách hàng, nhiều nhà phân phối và nhà cung cấp ở các nền văn hóa khác nhau.
Họ có thể mở rộng thị trường và quảng bá sản phẩm đến những khách hàng đa dạng
đó và thậm chí cải biến hay đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với những nhu cầu
khác nhau của khách hàng thông qua hợp tác, liên minh với các nhà phân phối và nhà
cung cấp ở các quốc gia và vùng miền khác nhau trên thế giới.
3.2 Quản trị Đa văn hóa
Quản trị đa văn hóa được hiểu là: việc nghiên cứu cách cư xử của con người
trong các tổ chức trên khắp thế giới và đào tạo họ làm việc trong các tổ chức với nhân
viên và khách hàng. Nó miêu tả cũng như so sánh những lối cư xử có tổ chức trong
các quốc gia và các nền văn hóa và có lẽ quan trọng nhất là tìm cách để hiểu và cải
thiện mối quan hệ giữa những công nhân, khách hàng, người cung cấp và các đối tác
từ những quốc gia và các nền văn hóa khác nhau. Quản trị đa văn hóa do đó chính là
sự mở rộng của quản trị trong nước đến phạm vi quốc tế và đa văn hóa (Adler:
“International Dimensions of Organizational Behavior” (1991).
Như vậy, Quản trị đa văn hóa là quá trình quản trị một tổ chức bình thường kết
hợp với khai thác các yếu tố đa văn hóa một cách hiệu quả nhất. Đây là quá trình lập
kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá và điều chỉnh nếu cần thiết để kết hợp
một cách tốt nhất các cá nhân có nền văn hóa khác nhau và còn phát huy tối đa năng
lực, phẩm chất của họ, hạn chế các đặc điểm có tính tiêu cực của mỗi một nền văn

hóa.
3.3 Tính tất yếu của Quản trị Đa văn hóa
Khi các thị trường được toàn cầu hóa, nhu cầu tiêu chuẩn hóa về sắp xếp, tổ
chức, hệ thống và quy trình cũng tăng lên. Song, các nhà quản lý cũng chịu áp lực khi
làm cho tổ chức của họ thích nghi với các đặc điểm của thị trường, pháp luật, thể chể
tài chính, hệ thống chính trị - xã hội và hệ thống văn hóa. Sự cân bằng giữa tính nhất
quán và tính thích nghi là thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Việc trang bị những tri thức về các nền văn hóa giúp các nhà quản lý hiểu được
sự khác biệt giữa các nền văn hóa và từ đó có những cách thức điều hành phù hợp với
sự đa dạng văn hóa của các nhóm người, các tổ chức và các quốc gia. Thay vì coi đa
dạng văn hóa là những thách thức khó vượt qua và mang lại những bất lợi cho công ty,

11


sự chấp nhận và quản trị đa văn hóa đã được đề cao và được xem như là một công cụ
hữu ích nhằm giải quyết các vấn đề xung đột.
Quản trị đa văn hóa không phải là hành động mang tính pháp lý bắt buộc, mặc
dù một số vấn đề trong quản trị đa văn hóa có liên quan gián tiếp đến những vấn đề
hay những mối quan tâm mang tính pháp lý. Ví dụ như, hành động được điều chỉnh
bởi pháp luật như cân bằng sân chơi và tạo cơ hội tham gia vào đội ngũ nhân lực đối
với phụ nữ, người da màu, những người bị giới hạn về mặt thể chất và những người
khác mà được gọi là những nhóm người thiểu số. Trong khi những hành động pháp lý
tập trung vào sắc tộc, giới tính và đạo đức, quản trị đa văn hóa lại tập trung vào tất cả
các yếu tố đa dạng, ngoài phạm vi sắc tộc, giới tính và đạo đức, để bao hàm những đặc
tính như trình độ học vấn, tôn giáo, định hướng giới tính, địa vị xã hội và nhiều hơn
nữa. Khái niệm về quản trị đa văn hóa bao hàm nhiều mặt. Một điều quan trọng nữa là
không giống những hoạt động pháp lý, các chính sách quản trị đa văn hóa là những
chương trình tự nguyện và được tạo ra bởi các tổ chức chứ không phải bởi luật pháp
liên bang.

4. Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam và biện pháp để giải quyết các thực trạng đó.
4.1 Thực trạng của đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội hiện nay của các
Doanh nghiệp Việt nam
Nhiều doanh nghiệp hiện nay vì lợi nhuận của doanh nghiệp đã bất chấp tất cả,
hủy hoại môi trường thiên nhiên, xem thường sức khỏe của người tiêu dùng làm xấu
đi hình ảnh của những nhà kinh doanh, và các doanh nghiệp Việt Nam. Cạnh tranh có
mặt xấu như thế nhưng bên cạnh đó nó lại thúc đẩy được nền kinh tế phát triển và
đồng thời thúc đẩy sự cải tiến của các doanh nghiệp từ đó mạng lại lợi ích cho người
tiêu dùng.
Hiện nay, ở Việt Nam, khái niệm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp còn
tương đối mới mẻ. Vì vậy, việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cho
đến nay vẫn còn nhiều hạn chế. Do chưa thấy được vai trò quan trọng cũng như lợi ích
từ việc thực hiện trách nhiệm xã hội đem lại nên nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã
không làm tròn trách nhiệm của mình đối với xã hội như xâm phạm quyền và lợi ích
hợp pháp của người lao động, người tiêu dùng, gây ô nhiễm môi trường… Tuy nhiên,
thời gian gần đây, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đang trở thành một nội dung
12


được quan tâm, các doanh nghiệp ngày càng chú ý nhiều hơn đến việc thực hiện trách
nhiệm xã hội bởi họ nhận thức được rằng, thực hiện trách nhiệm xã hội sẽ mang lại
cho các doanh nghiệp những lợi ích và cơ hội lớn. Nhiều doanh nghiệp đã chủ động
thực hiện trách nhiệm xã hội và nhờ đó thương hiệu của họ ngày càng được nhiều
người biết đến như: Mai Linh, Kinh Đô, Duy Lợi,.. điều đó đã và sẽ mang lại cho họ
uy tín và do đó mang lại lợi nhuận kinh tế và cả lợi ích chính trị - xã hội.
Thời gian vừa qua, các cuộc đình công xảy ra ở nhiều địa phương trong cả
nước, do đó vấn đề quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và người lao động cũng được đề
cập đến nhiều hơn trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chính vì vậy mà người
dân đã có ý thức tương đối rõ ràng về vấn đề này. Ngoài những vấn đề vừa trình bày

trên đây, đạo đức kinh doanh còn có rất nhiều khía cạnh khác. Song, trong khuôn khổ
hạn hẹp của bài tập cá nhân, tôi không có điều kiện trình bày tất cả.
4.2 Biện pháp để giải quyết các thực trạng đó
4.2.1 Xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh
Môi trường kinh doanh là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất tới việc xây dựng văn
hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Cũng giống như mỗi cá nhân, nếu sống trong một
tập thể tốt, một môi trường xã hội lành mạnh thì cá nhân đó có nhiều khả năng hình
thành nhân cách tốt. Vì vậy, Nhà nước trước hết phải xây dựng được khuôn khổ hành
lang pháp lý chặt chẽ, công bằng, bảo đảm những doanh nghiệp có hành vi thiếu văn
hóa kinh doanh, như gây ô nhiễm môi trường, làm hàng giả, hàng kém chất lượng gây
ảnh hưởng đến người tiêu dùng, những doanh nghiệp không tôn trọng lợi ích của
người lao động, trốn thuế,… đều bị xử lý một cách công minh, nghiêm khắc. Ngược
lại, pháp luật cũng cần có những quy định có tính chất khuyến khích, động viên, ưu
đãi những doanh nghiệp làm đúng pháp luật, có nhiều đóng góp cho cộng đồng và xã
hội. Chỉ có một khuôn khổ pháp lý hoàn chỉnh tạo nên một môi trường kinh doanh
lành mạnh mới là “mảnh đất màu mỡ” để nuôi dưỡng và phát triển văn hóa kinh
doanh trong mỗi doanh nghiệp.
4.2.2 Xây dựng văn hóa của đội ngũ cán bộ, công chức các cơ quan công quyền
Cùng với việc hoàn thiện pháp luật, cần phải chống tiêu cực trong bộ máy
quyền lực, loại bỏ những phần tử thoái hóa, biến chất ra khỏi bộ máy Đảng và Nhà
nước từ trung ương đến các địa phương, các ngành, các cấp, làm cho bộ máy Đảng,
Nhà nước trong sạch, thực sự công minh trong thi hành pháp luật mới có thể có được
13


môi trường kinh doanh công bằng, bình đẳng và thực sự xây dựng được văn hóa kinh
doanh. Bởi lẽ, không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu bộ máy nhà nước còn
có tham nhũng, cũng như không thể đòi hỏi doanh nghiệp phải có văn hóa trong khi
viên chức nhà nước lại ứng xử tư lợi và thiếu văn hóa. Nếu trong đội ngũ cán bộ, công
chức có một bộ phận tham nhũng, khi được chi tiền sẵn sàng bao che cho những hành

động thiếu văn hóa của doanh nghiệp như làm hàng giả, hàng lậu, trốn thuế, bóc lột
người lao động, gây ô nhiễm môi trường… thì không thể khuyến khích các doanh
nghiệp quan tâm đến việc xây dựng văn hóa kinh doanh. Bởi lẽ, khi mà sự thiếu văn
hóa kinh doanh lại mang đến cho người ta nhiều lợi ích hơn là có văn hóa thì việc kêu
gọi họ phải có văn hóa kinh doanh chỉ là những điều không tưởng.
Diễn đàn kinh tế thế giới đưa ra chỉ số tổng hợp xếp hạng của các nước, trong
đó chỉ ra các doanh nghiệp phải chi tiền ngoài pháp luật trong xuất nhập khẩu của Việt
Nam xếp 100/104, chi tiền ngoài pháp luật trong thu thuế là 97/104, chi tiền ngoài
pháp luật trong sử dụng dịch vụ công là 91/104. Với tình trạng tham nhũng vẫn đang
là “quốc nạn” chưa thể đẩy lùi hiện nay, sẽ là hết sức khó khăn để xây dựng được văn
hóa kinh doanh ở Việt Nam. Vì vậy, vấn đề cấp bách chính là phải đẩy lùi tham
nhũng, làm trong sạch bộ máy. Có như thế, chúng ta mới có thể tạo điều kiện cho sự
phát triển của văn hóa kinh doanh.
4.2.3 Tuyên truyền, giáo dục, đào tạo, nâng cao nhận thức về văn hóa kinh doanh
Hiện nay, không chỉ trong xã hội mà bản thân mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam
cũng chưa nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của văn hóa kinh doanh. Do vậy, báo chí
cần làm tốt hơn nữa việc nâng cao nhận thức về văn hóa kinh doanh trong các doanh
nghiệp cũng như toàn xã hội. Báo chí cần đấu tranh chống những hành vi gian lận,
làm ăn phi văn hóa của các doanh nghiệp để người tiêu dùng biết và quay lưng, khiến
doanh nghiệp đó không thể phát triển, đồng thời là một lời cảnh tỉnh để các doanh
nghiệp khác phải “giật mình” và có những điều chỉnh hợp lý. Đồng thời, báo chí cũng
quảng bá và tuyên truyền mạnh mẽ, sâu sắc hơn nữa những doanh nghiệp có văn hóa,
làm giàu chính đáng, làm rạng rỡ thương hiệu Việt, cổ vũ cái đúng, cái tốt, cái đẹp
trong văn hóa kinh doanh, từ đó nâng cao niềm tin và sự ủng hộ của người tiêu dùng
đối với các doanh nghiệp này để họ tiếp tục phát triển. Tuy nhiên, báo chí chỉ thực sự
khuyến khích được văn hóa kinh doanh phát triển khi nó là “người phản ánh” công
minh, trung thực, khách quan, chính xác. Khi báo chí bị lợi dụng, trở thành “công cụ”
14

để cho các doanh nghiệp đánh bóng thương hiệu hay hạ gục đối thủ thì sẽ không còn
tác dụng, thậm chí còn tác động tiêu cực đến văn hóa kinh doanh.
4.2.4 Xây dựng văn hóa cho đội ngũ doanh nhân Việt Nam
Muốn doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh, trước hết bản thân mỗi doanh nhân
- “người thuyền trưởng đứng đầu con thuyền doanh nghiệp” phải có văn hóa kinh
doanh. Doanh nhân chính là người xác định rõ những giá trị và chuẩn mực trong hoạt
động kinh doanh ngay từ khi thành lập doanh nghiệp và định hướng cho mọi thành
viên cùng nhận thức rõ và tôn trọng, tuân thủ. Vì vậy, để xây dựng văn hóa kinh
doanh, bản thân mỗi doanh nhân phải có ý thức trách nhiệm của một công dân trước
đất nước, có tầm nhìn chiến lược, dài hạn, vượt qua sự nhỏ mọn, manh mún, vượt qua
việc kiếm tìm lợi nhuận đơn thuần để mạnh mẽ và dũng cảm trên thương trường trong
nước và quốc tế. Để làm được điều này, cùng với việc thực hiện tốt các giải pháp trên,
công tác giáo dục và đào tạo trong nhà trường có vai trò rất quan trọng. Văn hóa kinh
doanh, đạo đức kinh doanh phải trở thành môn học bắt buộc và có thời lượng phù hợp
trong các chương trình đào tạo ngành kinh tế. Ngoài ra, các ngành, các cấp, các hiệp
hội khi xây dựng các chương trình bồi dưỡng, tập huấn, tọa đàm, hội nghị,… cần chú
ý lồng ghép nội dung văn hóa kinh doanh.
Văn hóa kinh doanh có vai trò quan trọng, làm cho sự phát triển kinh tế hướng
tới mục tiêu nhân văn, tiến bộ, vì con người, vì cộng đồng, hoàn toàn phù hợp với mục
tiêu xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam. Không
chỉ vậy, văn hóa kinh doanh còn góp phần nâng tầm, nâng cao sức cạnh tranh của bản
thân mỗi doanh nghiệp cũng như cả nền kinh tế. Xây dựng văn hóa kinh doanh trong
nền kinh tế ở nước ta là một yêu cầu cần thiết và cấp bách. Những giải pháp đưa ra tuy
chỉ mang tính định hướng nhưng nếu thực hiện tốt chắc chắn chúng ta sẽ thực hiện
thành công chính sách văn hóa trong kinh tế ở nước ta, khắc phục những khuyết tật
của nền kinh tế thị trường.

15

KẾT LUẬN
Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay đang trở thành một xu thế
khách quan và tất yếu của tất cả các nước trên thế giới, không kể các nước đang phát
triển hay phát triển, các nước giàu hay nghèo. Trong xu thế đó quốc gia nào có chiến
lược, chính sách, biện pháp và công cụ quản lí hợp lí sẽ mang lại lợi ích, sự phát triển
về kinh tế cho quốc gia đó, ngược lại sẽ mang lại kết quả xấu. Và cũng đồng thời sự
toàn cầu hóa và hội nhập sẽ mang lại những cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp
trong nước, sự cạnh tranh sẽ diễn ra quyết liệt hơn giữa các doanh nghiệp trong nước
và giữa trong nước và các công ty nước ngoài.
Việc cạnh tranh sẽ làm cho nền kinh tế quốc gia phát triển đồng thời mang đến
lợi ích tốt nhất cho người tiêu dùng, nhưng bên cạnh đó vần còn tồn tại những mặt xấu
của cạnh tranh làm hại đến nền kinh tế quốc gia, đến môi trường, sức khẻo của người
tiêu dùng và đặc biệt làm suy thoái đi đạo đức kinh doanh của các doanh nghiệp khi
chỉ biết nghỉ tới lợi nhuận. Hiện nay, thị trường Việt Nam được xếp vào một trong
những thị trường tiềm năng của thế giới, điều này được thể hiện qua việc các doanh
nghiệp, công ty nước ngoài đang đổ xô vào thị trường Việt Nam ngày cang nhiều, và
xem việc chinh phục người tiêu dùng Việt Nam là một chiến lượt kinh doanh có quy
mô hàng đầu của công ty mình.
Điều này đồng nghĩa với việc thị trường Việt Nam sẽ trở thành một chiến
trường quyết liệt cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước, các doanh nghiệp sẽ cạnh
tranh với nhau để có thể tồn tại trên thị trường. Việc cạnh tranh mang lại kết quả hai
mặt cho nền kinh tế, môi trường và người tiêu dùng.
Vì thế không thể loại bỏ cạnh tranh ra khỏi thị trường, và không thể phủ nhận
vai trò quan trọng của nó chỉ vì một số ít những doanh nghiệp làm xấu đi vai trò và ý
nghĩa của cạnh tranh. Chính vì việc cạnh tranh trong kinh doanh là một việc quan
trọng và có ý nghĩa đối với sự phát triển của kinh nền kinh tế cũng như lợi ích của
người tiêu dùng và doanh nghiệp, nên việc cần có đạo đức trong kinh doanh cạnh
tranh là một vấn đề nóng bỏng, cấp bách và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp
trên thế giới trong đó có cả các doanh nghiệp nước ta.

16


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Bài giảng môn học Quản trị đa văn hóa, TS. Đặng Ngọc Sự, 2014.
2) Đạo đức kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, Lê Bảo Ân, 2014.
3) Cẩm nang quản trị kinh doanh, Nguyễn Mai Hương, 2014.
4) Lý thuyết quản trị hành vi kinh doanh, Trần Quang Sáng, 2014.
5) />INTRODUCTION

Some organizations only those who come from a culture, but not at the place hiring
people from many different cultures. Further, the effects of globalization makes the
partner of many companies are not only external organizations but also the parts of
your organization.
For these reasons, the leaders in the 21st century need to be proficient in managing
multi-cultural human resources. They need to quickly grasp the characteristics of the
culture, because of its significance in shaping behavior. The leaders also need to know
how to build a positive culture and in line with the development of the organization. If
you do not do this, they would not have been partners and best employees, and also
can not rely on the cultural power that brings.
Culture takes place at different levels. On the one hand, the individuals affected by the
moral foundation, race, religion and nation. On the other hand, they are affected by
these standards, ideals, values and experience. At a certain level, they are influenced
by the culture of the organization. To understand this can we may not need more time,
but to build the organizational culture, it takes a long time. They may not immediately
recognize the impact of culture on attitudes and behavior of organizations or
individuals. But cultural creation cordial cohesion between the members of the
organization, and the cultural differences will provide an opportunity for leaders to
manage people better.

17


18


RESEARCH OF CONTENT

1. Introduction on the Sony
1.1 Overview of the Sony
Sony Corporation, referred to as Sony, is a multinational corporation of Japan, with its
headquarters located in Minato, Tokyo, Japan, and the electronics conglomerate
ranked 5th in the world with 81.64 billion (2011). Sony is one of the leading
companies in electronics, television production, camera, laptop and other civil map.
Established in May, 1946 at Nihonbashi Tokyo is named Tokyo Tsushin Kogyo KK
with an initial capital of 190,000 yen. The company changed its name to Sony in
January 1958. The word "Sony" is a combination of the words "sonus" in Latin
(sound) and the word "sonny" in English (agile intelligent boy) called intimate way.
The founders hope the name "Sony" captures the spirit of enthusiasm and creativity of
young people.
1.2 Establishment History and development
Two founders Masaru Ibuka company and Sony's Akio Morita.
In June 1957, a large sign bearing the name Sony was built near Haneda Airport in
Tokyo. In January 1958, the Company officially became Totsuko Sony. In December
that year, the name Sony was listed on the Tokyo Stock Exchange. One of the first
things that Morita and colleagues think is in turn registered trademarks of Sony in 170
countries and territories and to register many different industries in other industries are
electronics. That shows the foresight of the founders and thereby also revealed the
desire to conquer their world.
The two founders Sony have "roots" are technical people, very good with the

invention. More than anyone else, they are conscious of the importance of always
proactive in creating new products. Sony's development path is always searching,
research to create new products to serve life. Whereby electronics products become
extremely rich and varied, to meet the needs of consumers. About 6% -10% of annual
turnover extracted Sony spent on research. The products not only aimed at the needs
of the present but also for the need not arise. Repeating that the first products are
manufactured under the brand Totsuko was the tape recorder magnetic tape, was born
19


in 1950 and two years later was used in front of the market. Five years later, the
second product of the Morita and colleagues is considered one of the most impressive
breakthrough, there is a radio transistor TR-55 run mark by Japan's first transistor,
opening semiconductor era thriving in the 1960s. The first transistor television
In May 1960, Sony released a television (TV) first transistor named TV8 -301.
Achievement in recognition of the whole world, not only the honor of Sony, but also
the electronics industry of Japan. In the early 1960s, Morita and colleagues started
interested in a different product. That machine uses videotape VTR (Video Tape
Recorder) by US firm Ampex manufacturing and supply for radio.
Because use for radio purposes so very cumbersome machines, each machine occupies
an entire room area, and cost more than $ 100,000 / unit, only the budget authority to
afford new cornucopia. Ibuka and Morita objective that aims to be lightweight VTR
machines, matching the price of the most affordable domestic consumers.
All professionals, Sony engineers to focus their efforts in this direction, design and
manufacturing test many different product samples, samples after compact and
convenient than the previous sample. Video tape horizontally its 5 cm wide was scaled
Ampex also not to 2cm. VTR prototype machine was named U - Matic, has been quite
positive reception by consumers, Ford Motors alone has ordered a 5,000 times for use
in the training of employees. This success encouraged Morita and professionals far
more step further, which is further improved VTR machine, Lower cost reduction by

using smaller video tape, a width of 1.3 cm over ice and not to use 100%
Semiconductors.
In 1964, a team of experts led by Kihara Nobutoshi have made a CV-2000 transceiver
video tape cassettes (VCR) using the first families of the world. Magnetic recording
tape aired tapes are no longer two separate located outside broadcast recorder again,
they were installed in a single tape cartridge placed inside the machine, compact and
easy to use. Selling prices CV-2000 a zero only 1% of the price of a VTR machine
(tape recorder broadcasting video tape machine outside: open reel) systems used in
radio and television, and zero to 10% of a machine used in the education sector.
In October 1968, Sony released a color TV picture tubes used compact Trinitron, a
new technology helps high performance lamps. Key initiatives Trinitron was the
Academy National of Television Arts and Sciences Emmy Award for Sony
20


Corporation in 1972. In recent years, to develop products for consumer electronics,
Sony special emphasis on the top ranked in related fields.
In 1988, Sony took over the company CBS Records Inc. to set up the 1989 Sony
Music Entertainment and Columbia Pictures continued acquisition formed Sony
Picture Entertainment. Sony PlayStation launched in 1995 included Sony Corp.
became the Group occupies a leading position in the field of video games. Currently,
Sony Corporation has 168,000 employees working in all continents around the globe.
Electronics manufacturers are leading, Sony achieved many successes in the field of
consumer electronics like color TV, audio & video products, electronic games,
electronic field devices dedicated as broadcasting, medical, education and scientific
research. Today, Sony's catalog of over 5,000 products including DVD players,
cameras, personal computers, TV, stereo equipment, semiconductor equipment, and
they are set into the list of brands like the Walkman personal music player, Trinitron
TV, mobile phone Xperia line, Vaio computers, widescreen Wega TV, Handycam
camcorders, digital camera Cybershot and the PlayStation game. In this era of

information technology boom, Sony is one of the prominent names of the computer
manufacturing sector, telecommunications and Internet services. Sony also is a
manufacturer of world leading business in music and cinema with the activities of
companies such as Sony Picture Entertainment, Sony Music Entertainment, Sony
BMG, etc,...
2. The inevitability of Intercultural Management with Sony
In life always takes place certain trends such as industrialization - modernization or
globalization. Therefore, that any business that works well as a rule of life. A business
after a certain period of time will grow up, grow up. Enterprises will need to expand
production and business, expand markets. Enterprises must seek new markets (the
markets from the region to the neighborhood out to foreign markets) in order to
increase market share, revenue and profit.
When businesses develop successful multinational business market is expanding,
which is pulled by the capital market expansion. Enterprises involved in the
governance process. Enterprises will develop production, expanding labor market,
hiring foreign experts on human resource consulting. Thus, enterprises will have the
participation of many foreigners, have different cultures.
21


Therefore, Intercultural Management was essential for multinational enterprises.
Intercultural Management process of planning, implementing, reviewing, evaluating
and adjusting as necessary to achieve the objectives of the organization on the basis of
certain resources (people, work, financial).
For companies in the conditions of globalization is taking place all over the world
strongly present, particularly multinational companies, the globalization is no longer a
choice but a necessity. Global expansion bring tremendous benefits to the company,
which helps companies to exploit and develop its competitive advantage. The benefits
that focus on basic issues such as greater benefits from a revenue of differences in
skills, sound business strategy or competitive special economic zone recognized by

the dispersion creates value for local companies can make the most effective, gathered
experience to reduce the costs of creating value. Never in world history of the spirit of
adventure alive now and reach out to today. World trade increased sales and profits,
accelerate business reputation, create jobs and help put out the seasonal fluctuations.
But the difficulty is that these businesses have to offer international business strategy
fit the diverse needs and variety of global customers as well as the constant changes in
lifestyle, their tastes,etc,... Decide the future strategy of the business or it will lose
market position into the hands of competitors.
Multinational Corporation, often abbreviated as MNC (Multinational corporation) or
MNE (Multinational Enterprises), is a concept to indicate the manufacturing company
or service provider at least two countries; can have a great influence on international
relations as they have major economic impacts to a few areas along with substantial
financial resources, serve the public relations and lobbying key treatment.
Multinational companies operate and are based in many different countries.
Multinational companies play an important role in the process of globalization; a new
form of MNC are formed corresponding to the process of globalization - that is, the
global venture.
Multinational Corporation involves two areas: the country where the national
headquarters and business places. One characteristic of the multinational companies
are subsidiaries of them to be influenced by some environmental factors: competitors,
customers, suppliers, financial institutions and government; those forces operate on
both the environment and the country abroad. Other characteristics of multinational
22


companies that have joint funding sources, including asset, a protection title,
trademarks and manpower. The third characteristic of multinational companies are
subsidiaries share strategies. Every multinational company will present his strategy for
the company and develop a harmonious one. Strategic plans for the financing needs of
the workforce and its subsidiaries, is the human capital transfer is done on demand.

3. Multiculturalism, Multicultural Management, the inevitability of Multicultural
Management
3.1 Multiculturalism
Culture is a set of values and standards that members of the community, in institutions
and in society in miniature, to comply voluntarily. This is often true for developing
countries. To have value, these standards. These assumptions must comply with time,
these assumptions are castigate, become the norm orientation.
Multiculturalism is the cultural diversity of the members of an organization, unit or
expand to a certain community. For human cultural diversity, like diversity in the
natural world is an indispensable condition for maintaining the balance of life. This
diversity is the common heritage of mankind. Cultural diversity has two stages, one is
diversified across the world, it is the cultural diversity of peoples. Two are within a
cultural ethnic diversity, not just racial diversity, but diversity of diverse forms of
expression according to the type of subject. Peripheral Culture of the population is
remarkable expression of the variety and form of expression in an ethnic culture.
In the business environment, multicultural organizations have the opportunity to
interact with customers, many distributors and suppliers in different cultures. They can
expand the market and promote products to customers diverse and even modified or
diversify products to suit the different needs of customers through partnerships,
alliances with distributors and suppliers in countries and different regions of the
world.
3.2 Intercultural Management
Intercultural Management means: the study of human behavior in organizations
around the world and train them to work in organizations with employees and
customers. It describes and compares the organizational behavior of nations and
cultures, and perhaps most importantly, looking to understand and improve the
relationship between employees, customers, suppliers level and partners from
23

countries and different cultures. Managing multiculturalism is thus an extension of
domestic governance to the international scope and multicultural (Adler:
"International Dimensions of Organizational Behavior" (1991).
Thus, Intercultural Management is the process of administering a normal organization
associated with exploiting the multicultural element most effective way. This is the
process of planning, implementing, monitoring, evaluating and adjusting as necessary
to combine the best of individuals with different cultures and also to maximize the
capabilities, their nature, limited the negative characteristics of each culture.
3.3 The inevitability of Intercultural Management
When the globalized market, demand for standardized arrangements, organization,
systems and processes increases. However, the management is also under pressure to
make their organizations adapt to the characteristics of the market, legal, institutional,
financial and political systems - social and cultural system. The balance between
consistency and adaptability are essential to the success of the business.
The equipment and the knowledge of the culture helps managers understand the
differences between cultures and thereby have the appropriate operating mode with
the cultural diversity of the group, the group organizations and countries. Instead of
considering cultural diversity is difficult to overcome these challenges and bring about
adverse to the company, the acceptance and multicultural administration has been
promoted and is seen as a useful tool to solve conflict issues.
Managing multiculturalism is not a legal act required, although a number of
governance issues in multicultural indirectly related to issues or concerns legal. For
example, the action is governed by legislation such as leveling the playing field and a
chance to participate in a workforce for women, people of color, people with physical
limitations and others which called minority groups. While legal actions focus on race,
gender and ethics, multicultural governance focuses on all the diverse elements,
beyond race, gender and morality, to cover characteristics such as education, religion,
sexual orientation, social status and more. The concept of multicultural governance
encompasses many aspects. Another important thing is that unlike the legal action, the
administrative policy of multiculturalism is a voluntary program and was created by

the organization, not by federal law.

24


4. Be present reality of business ethics and social responsibility of the enterprise
in Vietnam, now. The authorities need to do to resolve this situation.
4.1 Be present reality of business ethics and social responsibility of the enterprise in
Vietnam, now.
Many businesses today because corporate profits have braved all, natural
environmental destruction, disregard the health of consumers tarnishing the image of
the business, and now Vietnam. Competing with such bad side but beside that it could
promote the development of the economy and at the same time promote the
improvement of the network business and thereby benefit consumers.
Currently, in Vietnam, the concept of social responsibility of business is still relatively
new. Therefore, the implementation of social responsibility of business so far remain
limited. Do not see an important role as well as the benefits from the implementation
of social responsibility, many enterprises bring Vietnam has not fulfilled its
responsibilities to society as infringing the rights and legitimate interests of workers,
consumers,

polluting

the

environment,etc....

However,

recently,

the

social

responsibility of business is becoming a content is concerned, businesses increasingly
paying more attention to the implementation of social responsibility because they are
aware that, actually Social responsibility gives businesses the benefits and great
opportunities. Many businesses already actively implementing corporate social
responsibility and thereby increasing their brand is well known as: Mai Linh, Kinh
Do, Duy Loi,etc,... It has and will bring them prestige and therefore profitable
economic and political interests - social.
Recently, the strikes occurred in many localities in the country, thus relationship
problems between employers and employees also mentioned more on the mass media.
Therefore, people have a relatively clear sense on this issue. Besides these issues have
presented above, business ethics, there are many other aspects. However, in the
limited framework of individual assignments, I can not disclose all conditions.
4.2 Measures to address this reality
4.2.1 Building a healthy business environment
Business environment factors most influential to the development of business culture
of enterprise. Like every individual, if living in a collective good, a healthy social
environment, then that individual is more likely to form good character. Therefore, the
25