Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại viettel (LV thạc sĩ)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.9 MB, 142 trang )
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
Đỗ Thị Hồng Anh
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
HÀ NỘI - 2017
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
Đỗ Thị Hồng Anh
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL
Chuyên ngành :Quản trị Kinh doanh
Mã số
:60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ HOÀ
HÀ NỘI – 2017
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số
liệu và trích dẫn trong luận văn đảm bảo độ tin cậy, chính xác và trung thực. Những
kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nào
khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Đỗ Thị Hồng Anh
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................... i
MỤC LỤC ............................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU/ CHỮ VIẾT TẮT.................................................................. v
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................................. vii
DANH MỤC CÁC HÌNH...................................................................................................viii
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP................................................................................................... 6
1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......................................... 6
1.1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............ 6
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................. 11
1.1.3. Quan hệ của đào tạo phát triển với các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác
của doanh nghiệp ......................................................................................................... 12
1.1.4. Nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............ 14
1.2. Nội dung chủ yếu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp............................................................................................................................... 17
1.2.1. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................ 17
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển ............................................................ 19
1.2.3. Lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo và phát triển ....................................................... 20
1.2.4. Xây dựng chƣơng trình đào tạo ......................................................................... 21
1.2.5. Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................... 26
1.2.6. Đánh giá chƣơng trình đào tạo và phát triển ...................................................... 27
1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp trong
và ngoài nƣớc ................................................................................................................... 33
1.3.1. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp .. 33
1.3.2. Bài học rút ra từ công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp........................................................................................................................... 35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIETTEL................................................................................................ 36
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ............................................... 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 36
2.1.2. Mô hình tổ chức – cơ cấu lao động.................................................................... 36
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây .................................... 39
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Viettel ................................................................ 41
2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel ........................................ 42
iii
2.2.1. Công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel .................... 42
2.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel ................... 49
2.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel .................. 51
2.2.4. Lựa chọn ngƣời tham gia đào tạo và phát triển ................................................. 53
2.2.5. Xây dựng chƣơng trình đào tạo ......................................................................... 55
2.2.6. Tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................... 62
2.2.7. Đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............. 68
2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel ........ 71
2.3.1. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các đơn vị trực thuộc
Viettel........................................................................................................................... 71
2.3.2. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở cấp Tập đoàn Viettel
..................................................................................................................................... 73
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL ................................................................................ 84
3.1. Định hƣớng phát triển của Viettel đến năm 2020 ..................................................... 84
3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của Viettel đến năm 2020 ................................ 84
3.1.3. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Viettel đến năm 2020 .................... 85
3.1.4. Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viettel ....................... 87
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Viettel............................................................................................................................... 88
3.2.1. Hoàn thiện chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel ....... 88
3.2.2. Hoàn thiện việc phân cấp hoạt động đào tạo tại Viettel .................................... 92
3.2.3. Khắc phục các tồn tại trong việc thực hiện quy trình đào tạo............................ 94
3.2.4. Khắc phục hạn chế do đặc điểm SXKD thông qua tạo động lực cho ngƣời lao
động ............................................................................................................................. 97
3.2.4. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ đào tạo Viettel ......................................... 97
3.3. Một số kiến nghị ....................................................................................................... 99
3.3.1. Đối với Nhà nƣớc .............................................................................................. 99
3.3.2. Đối với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ................................................. 99
KẾT LUẬN........................................................................................................................ 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 101
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 103
Phụ lục 01: Khung chƣơng trình đào tạo Nhân viên mới của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội ..................................................................................................................... 103
Phụ lục 02: Một số học liệu khoá học đƣợc thiết kế tại Viettel ................................. 105
Phụ lục 03: Tổng hợp các phƣơng pháp đào tạo đang đƣợc áp dụng tại Viettel ....... 113
iv
Phụ lục 04: Kinh phí tổ chức đào tạo Giám đốc Trung tâm Viettel Quận/Huyện ..... 118
Phụ lục 05: Các điều kiện đảm bảo để tổ chức lớp học ............................................. 119
Phụ lục 06: Chi tiết công tác quản lý, theo dõi, hỗ trợ học viên ................................ 120
Phụ lục 07: Chi tiết các khoá đào tạo tại Viettel qua các năm ................................... 122
Phụ lục 08: Bảng hỏi khảo sát chất lƣợng sau đào tạo theo mô hình Kirkpatric ....... 128
Phụ lục 09: Mẫu phiếu khảo sát cuối khoá về công tác tổ chức đào tạo ................... 131
v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU/ CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu
Tiếng Việt
ATTT
An toàn thông tin
ATVSLĐ
An toàn vệ sinh lao động
BGĐ
Ban giám đốc
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CBQL
Cán bộ quản lý
CĐBR
Cố định băng rộng
CMNV
Chuyên môn nghiệp vụ
CN
Chuyên nghiệp
CNH-HĐH
Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá
CNTT
Công nghệ thông tin
CNVT
Chi nhánh viễn thông (tỉnh/thành phố)
CSKH
Chăm sóc khách hàng
CTĐT
Chƣơng trình đào tạo
CTV
Cộng tác viên
GĐ TTH
Giám đốc Trung tâm huyện
GPLXQS
Giấy phép lái xe quân sự
GV
Giảng viên
HĐLĐ
Hợp đồng lao động
MTV
Một thành viên
NHCH
Ngân hàng câu hỏi
NNL
Nguồn nhân lực
NV
Nghiệp vụ
PGĐ
Phó Giám đốc
PM
Phần mềm
QPAN
Quốc phòng – an ninh
SXKD
Sản xuất kinh doanh
SXTB
Sản xuất thiết bị
vi
Ký hiệu
Tiếng Việt
TCT
Tổng công ty
TĐ
Tập đoàn
TGĐ
Tổng giám đốc
THCS
Trung học Cơ sở
Tỉnh/tp
Tỉnh/ Thành phố
TM & XNK
Thƣơng mại và Xuất nhập khẩu
TNCN
Thu nhập cá nhân
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TP
Trƣởng phòng
TTVT
Trung tâm Viễn thông
VD
Ví dụ
Viettel
Tập đoàn Viễn thông Quân đội
VNPT
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
VTG
Tổng Công ty CP Đầu tƣ Quốc tế Viettel
VTNet
Tổng Công ty Mạng lƣới Viettel
VTPost
Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel
VTT
Viettel Telecom – Tổng công ty Viễn thông Viettel
XLCT
Xây lắp công trình
ASEAN
Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia
Đông Nam Á)
ASTD
American Society for Training Development (Hiệp hội phát triển
đào tạo Hoa Kỳ)
AUN
Asian Universities Network (Hệ thống trƣờng đại học Đông Nam Á)
GPON
Gigabit-capable Passive Optical Networks (Mạng quang thụ động
tốc độ Gigabit)
KAS
Knowledge - Attitude – Skill (Kiến thức, Thái độ, Kỹ năng)
PDCA
Plan – Do – Check – Act (Lên kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra –
Hành động)
TNA
Training Needs Analysis – Phân tích nhu cầu đào tạo
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các cấp độ kiến thức theo Bloom
19
Bảng1.2: Các cấp độ kỹ năng theo Bloom
19
Bảng 1.3: Các cấp độ thái độ theo Bloom
20
Bảng 1.4: Khái quát Bộ tiêu chuẩn đánh giá AUN-QA
28
Bảng 1.5: Số lƣợng các khóa đào tạo của American Honda
33
Bảng 2.1: Quy mô và ơ cấu trình độ học vấn tại Viettel (tháng
12/2016)
37
Bảng 2.2: Doanh thu lợi nhuận Viettel từ năm 2012 – 2016
39
Bảng 2.3: Ví dụ về đánh giá năng lực giảng viên đối tác
57
Bảng 2.4: Định mức kinh phí thƣờng xuyên trong đào tạo ở Viettel
58
Bảng 2.6: Các chƣơng trình đào tạo Viettel xây dựng qua các năm
60
Bảng 2.7: Các chƣơng trình đào tạo VTT xây dựng
62
Bảng 2.8: Lƣợt học viên tham gia các khoá đào tạo trực tiếp theo
các năm
65
Bảng 2.9: Kết quả tổ chức đào tạo tại VTT qua các năm
67
Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả khảo sát một số chƣơng trình đào tạo
70
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển với các chức năng khác
13
Hình 1.2: Tổng quan mô hình đào tạo của Huawei
34
Hình 2.1: Mô hình tổ chức Viettel
38
Hình 2.2: Phân cấp hoạt động đào tạo tại Viettel
44
Hình 2.3. Lộ trình công danh cá nhân tại Viettel
45
Hình 2.4. Mô hình đào tạo theo 2 chóp tại Viettel
46
Hình 2.5: Quy trình đào tạo Viettel
48
Hình 2.6: Quân số đào tạo theo phân cấp qua các năm
65
Hình 2.7: Khối lƣợng đào tạo tại Viettel qua các năm
66
Hình 3.1: Phân loại các vị trí chức danh ở OECD
91
Hình 3.2: 3 nhóm năng lực cốt lõi của OECD
91
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đang trong giai đoạn hội nhập và
phát triển mạnh mẽ, mục tiêu của Viettel là trở thành tổ hợp công nghiệp quốc
phòng vào năm 2020, trở thành một trong số 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất
thế giới. Để thực hiện đƣợc mục tiêu vĩ đại này, bên cạnh nền tảng tài chính vững
chắc, Viettel cần có lực lƣợng nhân sự không chỉ giỏi chuyên môn, kỹ năng, ngoại
ngữ mà còn phải sáng tạo, đổi mới liên tục.
Những năm 2005 - 2010, khi mới tham gia vào thị trƣờng viễn thông và đầu
tƣ ra nƣớc ngoài, Viettel cần số lƣợng nhân sự khổng lồ. Hoạt động tuyển dụng diễn
ra trên quy mô lớn, có giai đoạn, số nhân sự tuyển mới của Viettel lên tới gần 500
ngƣời chỉ trong vòng 1 tháng. Hiện tƣợng phân công công tác trái chuyên môn là rất
phổ biến, Viettel thiếu nghiêm trọng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung - cơ sở có
năng lực. Để khắc phục điều này, ngƣời Viettel đã lấy ý chí, sự nỗ lực và lực lƣợng
đông đảo để bù lại sự thiếu hụt về chất lƣợng và họ đã thu đƣợc những thành tựu to
lớn.
Tuy nhiên, ở giai đoạn hiện nay, cạnh trạnh viễn thông không chỉ ở trong
nƣớc mà khắp toàn cầu đều trở nên hết sức khốc liệt, để thực hiện đƣợc mục tiêu
chiến lƣợc của mình, bên cạnh việc tăng cƣờng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, đầu tƣ nghiên cứu và phát triển công nghệ hiện đại… nhiệm vụ nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực của Viettel đang trở thành vấn đề ngày một cấp thiết.
Hiện nay đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và
đặc biệt là công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Viettel. Tuy nhiên, các
nghiên cứu chủ yếu diễn ra tại các công ty trực thuộc, công ty con của Viettel và
chƣa có nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên quy mô
toàn Tập đoàn.
Với vị trí là một chuyên viên quản lý đào tạo, công tác tại Học viện Viettel,
tôi mong muốn đƣợc nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động đào tạo nói chung và tại
Viettel nói riêng. Thông qua luận văn HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETTEL, tôi hy vọng sẽ có cái nhìn
tổng quát về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel đồng thời đề
xuất một số giải pháp giúp công tác đào tạo tại tập đoàn hiệu quả hơn, đóng góp
nhiều hơn vào quá trình phát triển và hội nhập quốc tế của tập đoàn.
2
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và đào tạo phát
triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nói riêng lâu nay đã đƣợc nhiều tác giả
nghiên cứu. Một số công trình tiêu biểu có thể kể đến nhƣ:
[1]. TS. Nguyễn Thanh Vũ (2015), Luận án Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp dệt may tỉnh Tiền Giang, Đại học
Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
Trong khuôn khổ luận án của mình, TS. Nguyễn Thanh Vũ đã đề cập đến
những lý thuyết cơ bản về Quản trị Nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hƣởng đến
phát triển nguồn nhân lực. Điểm mới của luận án là việc tác giả đề xuất đề mô
hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực DN may gắn
với điều kiện thực tiễn đặc thù của tỉnh Tiền Giang.
Luận án xác định đƣợc 9 yếu tố ảnh hƣởng và đã góp phần vào việc phát
triển 6 thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp
may tỉnh Tiền Giang thông qua kết quả nghiên cứu cả định tính và định lƣợng.
Căn cứ kết quả phân tích thực trạng, đo lƣờng định đính, luận án đã phân tích
những nguyên nhân dẫn đến yếu kém nguồn nhân lực doanh nghiệp dệt may tại
Tiền Giang và đề xuất một hệ thống gồm 9 giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
tỉnh này đến năm 2020.
[2]. Mai Bình Dƣơng (2012), Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank), Khoa Quản trị kinh
doanh, Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM.
Trong nghiên cứu của mình, bên cạnh những lý thuyết cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực, tác giả Mai Bình Dƣơng đã tiếp cận vấn đề theo hƣớng nhấn mạnh
vai trò và tầm quan trọng của việc phải nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp; phải kết hợp thỏa mãn lợi ích của ngƣời lao động và ngƣời sử dụng
lao động. Từ cơ sở lý thuyết đó, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank trên các mặt: hoạch định nguồn
nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thành tích
công tác nhân viên, tiền lƣơng, thƣởng…
Từ những phân tích đánh giá, tác giả Mai Bình Dƣơng đã chỉ ra những thành
công cũng nhƣ những tồn tại, nguyên nhân tồn tại trong thu hút nguồn nhân lực, duy
trì, sắp xếp nguồn nhân lực tại Viettinbank và đề xuất các giải pháp phù hợp để
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viettinbank.
3
[3]. Đào Mạnh Ninh (2011), Luận văn Phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Đại học Quốc Gia Hà Nội.
Nghiên cứu của Đào Mạnh Ninh tiếp cận nội dung phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp dƣới góc độ đây là là quá trình biến đổi nhằm phát huy, khơi
dậy những tiềm năng của con ngƣời cả về năng lực vật chất lẫn tinh thần, cả đạo
đức lẫn tay nghề, tâm hồn lẫn hành vi ở một trình độ cao hơn, toàn diện hơn.
Để thực hiện đƣợc mục tiêu này, các doanh nghiệp mà cụ thể là ở VNPT chủ
yếu thông qua tuyển chọn nhân sự đầu vào, thông qua quá trình đào tạo và cơ chế
đánh giá nhân sự. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lƣc
tại VNPT, tác giả đã đề xuất một số các giải pháp tập trung vào phát triển cả quy
mô lẫn chất lƣợng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam.
Tại Viettel, đã có một số nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực,
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣng chủ yếu là tại các đơn vị trực
thuộc, các công ty con của Viettel. Có thể kể tên một số công trình nghiên cứu về
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tiêu biểu nhƣ:
[4]. Lê Hải Anh (2012), Luận văn thạc sĩ Một số giải pháp tạo dựng và duy trì
nguồn nhân lực chất lượng cao tạo Công ty TNHH MTV TM&XNK Viettel.
Xuất phát từ thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV TM&XNK
Viettel biến động rất lớn hàng năm (khoảng 20%), không đảm bảo cả về số lƣợng
và chất lƣợng, tác giả Lê Hải Anh đã nghiên cứu các vấn đề lý thuyết liên quan đến
nguồn nhân lực, nguồn nhân lực chất lƣợng cao, tạo dựng nguồn nhân lực chất
lƣợng cao và tiến hành tìm hiểu thực trạng vấn đề nguồn nhân lực tại Công ty XNK
Viettel để đề xuất các giải pháp phù hợp. Các nội dung mà tác giả tập trung nghiên
cứu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, cơ chế tuyển dụng - đào tạo, cơ chế đãi
ngộ… để từ đó có giải pháp phù hợp giúp công ty xây dựng và duy trì đƣợc nguồn
nhân lực ổn định, chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển.
[5]. Nguyễn Thị Hƣơng Thủy (2011), Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom), Học
viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.
Tác giả Nguyễn Thị Hƣơng Thủy tập trung nghiên cứu lý thuyết về đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, ánh xạ sang thực tiễn các hình thức đào tạo đang đƣợc
tiến hành cũng nhƣ quy mô, cách thức tổ chức đào tạo tại Công ty Viễn thông
Viettel (thời điểm năm 2011). Tác giả đã có những phân tích, đánh giá về thành
4
công và một số tồn tại trong công tác đào tạo tại Viettel Telecom, từ đó đề xuất các
giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo tại đơn vị này.
Ngoài ra còn có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc khác cũng liên quan
đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp…
Kế thừa những thành quả nghiên cứu đi trƣớc, luận văn nghiên cứu những lý
luận cơ bản liên quan đến nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và đào tạo phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Dựa trên nền tảng lý thuyết ở trên, khi
nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel, tác
giả sẽ tập trung vào các bƣớc của quá trình đào tạo, lƣợng hóa công tác đánh giá
chất lƣợng đào tạo tại Viettel từ đó phân tích, đánh giá và đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel.
3. Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu khái quát: Nghiên cứu, đề xuất những giải pháp góp phần hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Viễn thông quân
đội Viettel.
-
Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện đại.
Phân tích thực tế công tác đào và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel, rút ra
những thành tựu, tồn tại và nguyên nhân.
-
Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Viettel giai đoạn 2017 -2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một doanh nghiệp quy mô lớn và
thời gian nghiên cứu có giới hạn, nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cấp Tập đoàn.
- Số liệu phục vụ nghiên cứu đƣợc thu thập trong giai đoạn từ năm 2014 - 2016.
- Giải pháp đề xuất dự kiến cho giai đoạn từ 2017 – 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
5
Đề tài sử dụng tập hợp các phƣơng pháp nghiên cứu phƣơng pháp duy vật
biện chứng, phƣơng pháp phân tích hệ thống và các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: Tổng
hợp, phân tích, thống kê…
Ngoài ra, để thu thập các dữ liệu sơ cấp, đề tài sẽ sử dụng phƣơng pháp điều
tra, xã hội học.
6. Kết cấu của đề tài:
Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Viettel
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Viettel.
6
CHƢƠNG 1: VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.1.1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ tổ chức nào cũng đƣợc cấu tạo bởi các thành viên là con ngƣời hay
nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của
mỗi con ngƣời bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ
thuộc vào sức vóc tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế
độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời tùy thuộc
vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự
tiếp thu kiến thức tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách…
của từng con ngƣời. Tiềm năng về trí lực của con ngƣời là vô tận và là kho tàng còn
nhiều bí ẩn của mỗi con ngƣời.
Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh và mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố con ngƣời trong tổ chức ngày càng trở
nên quan trọng. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất của con ngƣời. Mỗi con ngƣời có các năng lực, đặc điểm cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với
các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh. Do đó, hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố
khác của tổ chức.
Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân sự là quản lý con ngƣời về mặt
hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lƣơng, nghỉ phép,
nghỉ lễ, hƣu trí, nhằm mục đích quản lý con ngƣời [1,tr2].
Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động để có thể đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức [1,tr2].
7
Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì “Quản trị
nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp
các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức” [1,tr2].
Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ
giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm
nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc hoạt động của tổ chức [1,tr2].
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các
nhóm chức năng chủ yếu sau:
1) Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt
động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng.
Trong chức năng này cần phải tiến hành các hoạt động sau: phân tích, thiết
kế công việc; kế hoạch hóa nhân lực; tuyển dụng và bố trí nhân lực… [1,tr4].
2) Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức
năng này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có
các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Nhóm chức năng
đào tạo và phát triển gồm các hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển.
[1,tr5]
3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: liên quan đến các chính sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao; cho nhân
viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc
hoàn thành công việc của nhân viên đối với tổ chức; trả lƣơng cao và công
bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để duy trì đội ngũ lao động có chất
lƣợng cao cho tổ chức. Các hoạt động quan trọng nhất của chức năng tạo duy
trì nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá thành tích, thù lao lao động, duy trì và
phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp [1,tr5].
Nhƣ vậy, có thể thấy, trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, chức năng
đào tạo và phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng.
8
1.1.1.2. Đào tạo và phát triển NNL
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
nhƣng để hiểu xuyên suốt, đề tài đã thu thập và chọn ra một số khái niệm để phục
vụ cho hoạt động nghiên cứu:
Theo Samuel C.Certo và S.Trevis Certo [29]: “Đào tạo là quá trình phát triển
chất lƣợng nguồn nhân lực, cho phép nguồn nhân lực trở nên có hiệu quả hơn và
đóng góp nhiều hơn vào việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức”. Theo 2 tác giả
này, quá trình đào tạo nhân lực gồm 4 bƣớc:
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Thiết kế chƣơng trình đào tạo
- Triển khai chƣơng trình đào tạo
- Đánh giá chƣơng trình đào tạo
Còn theo Raymond A.Noe [28], “Đào tạo đề cập đến những nỗ lực đƣợc
triển khai bởi công ty để ngƣời lao động học tập nâng cao năng lực trong công việc.
Những năng lực này bao gồm kiến thức, kỹ năng hoặc hành vi đóng vai trò quan
trọng trong việc thực hiện thành công nhiệm vụ. Mục tiêu của đào tạo là giúp nhân
viên nắm vững các kiến thức, kỹ năng và hành vi quan trọng đƣợc cung cấp trong
chƣơng trình đào tạo và áp dụng chúng vào hoạt động hàng ngày của họ”.
Liên quan đến khái niệm phát triển nguồn nhân lực, Leonard và Zeace
Nadler [26] cho rằng phát triển nguồn nhân lực và giáo dục, đào tạo (theo nghĩa
rộng) là những thuật ngữ có cùng nội hàm. Hai tác giả này định nghĩa “Phát triển
nguồn nhân lực là làm tăng kinh nghiệm học đƣợc trong một khoảng thời gian xác
định để tăng cơ hội nâng cao năng lực thực hiện công việc”.
Trong khi đó, Jon M. Werner và Randy L. Desimone [24] xác định, “Phát
triển nguồn nhân lực là một tập hợp có hệ thống và kế hoạch các hoạt động đƣợc
thiết kế bởi tổ chức để cung cấp cho các thành viên cơ hội đƣợc học tập những kỹ
năng cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tƣơng lai”.
Nhƣ vậy hoạt động đào tạo và phát triển theo những khái niệm ở trên đều
đƣợc hiểu là các hoạt động học tập với mục tiêu duy trì và nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực trong tổ chức, là điều kiện giúp tổ chức đứng vững và giành thắng
lợi trong môi trƣờng cạnh tranh.
Trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài này, tác giả sẽ nghiên cứu vấn đề đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi doanh nghiệp và theo quan điểm
trên. Sự khác biệt quan trọng nhất trong việc áp dụng 2 khái niệm đào tạo và phát
triển đƣợc sử dụng trong đề tài này là:
9
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình (ở hiện tại). [1,tr105]
Phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc
mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới, phát triển những
năng lực mới, dựa trên những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức”. [1,tr106]
Vì vậy, trong đề tài thuật ngữ “đào tạo và phát triển” có thể đƣợc sử dụng
hoặc thay bằng thuật ngữ “đào tạo” với cùng nội hàm là các hoạt động học tập với
mục đích khác nhau trong doanh nghiệp.
1.1.1.3. Các hình thức đào tạo và phát triển NNL
Trong thực tế công tác đào tạo có thể phân loạt theo nhiều tiêu thức khác
nhau.
Theo đối tƣợng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
Đào tạo mới áp dụng đối với các ngƣời lao động phổ thông, chƣa có trình độ
lành nghề mặc dù ngƣời lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc
nhƣng chƣa có kỹ năng để thực hiện công việc.
Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhƣng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp. [1,tr107]
Theo định hƣớng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hƣớng
công việc và đào tạo định hƣớng doanh nghiệp.
Đào tạo định hƣớng công việc. Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện
một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc
trong những doanh nghiệp khác nhau.
Đào tạo định hƣớng doanh nghiệp. Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng,
cách thức, phƣơng pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên
chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thƣờng không áp dụng đƣợc
nữa. [1,tr106]
Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại
chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ. [1,tr107]
Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hƣớng dẫn
công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao
động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản trị,vv....
Đào tạo, hƣớng dẫn (hoặc định hƣớng) công việc cho nhân viên nhằm cung
cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công
việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện,
cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
10
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề
và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hƣớng dẫn nhân viên cách thức thực hiện
công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trƣờng hợp tai nạn lao động.
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thƣờng đƣợc tổ chức
định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật đƣợc cập nhật với các
kiến thức, kỹ năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia
đƣợc tiếp xúc, làm quen với các phƣơng pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực
hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh
nghiệp. Chƣơng trình thƣờng chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp,
kỹ năng phân tích và ra quyết định. [1,tr106]
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và
đào tạo ngoài nơi làm việc. [1,tr107]
Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời
lao động lành nghề, có nhiều kỹ năng và kinh nghiệm, đã từng làm việc tại vị trí đó
nhiều năm, có uy tín và có những thành công nhất định tại vị trí đó.
Đào tạo trong công việc bao gồm các phƣơng pháp sau:
1) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
2) Đào tạo theo kiểu học nghề
3) Kèm cặp và chỉ bảo
4) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc là các hình đào tạo trong đó ngƣời học đƣợc tách
khỏi việc thực hiện các nhiệm vụ thực tế. Đào tạo ngoài công việc bao gồm các hình
thức sau:
1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
2) Cử đi học ở các trƣờng theo hình thức chính quy
3) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
4) Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
5) Đào tạo theo phƣơng thức từ xa
6) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
7) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
8) Mô hình hóa hành vi
11
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc
vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều
kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,v.v... cụ thể trong từng doanh nghiệp.
Tại một số doanh nghiệp, trong đó có Viettel, nhiệm vụ đào tạo trong công
việc đƣợc quy định rõ trong chức năng, nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên và
đƣợc ủy quyền về từng đơn vị cơ sở, cụ thể:
- Mỗi ngƣời phải có trách nhiệm đào tạo ngƣời ngay dƣới mình. Giám đốc đào
tạo các trƣởng phòng, trƣởng phòng đào tạo các nhân viên.
- Ngƣời đi trƣớc có trách nhiệm hƣớng dẫn, đào tạo những ngƣời đến sau. Có ý
thức tổng hợp, lƣu giữ những kinh nghiệm cho những ngƣời mới, những ngƣời
tiếp quản công việc của mình bằng cách viết các guideline, quy trình.
- Ở Viettel, làm đƣợc là 40% Nói đƣợc cho ngƣời khác hiểu là 30% Viết
thành tài liệu cho ngƣời đến sau sử dụng là 30% còn lại.
Vì vậy, trong khuôn khổ đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu công tác đào
tạo và phát triển trong doanh nghiệp - cụ thể là ở Viettel - trong phạm vi các hình
thức đào tạo ngoài công việc kết hợp với đào tạo theo mục đích và nội dung.
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua
việc giúp ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của
mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ
làm việc tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tƣơng lai.
[1,tr104]
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
quan trọng và cần đƣợc quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Các lý do chủ yếu
bao gồm: Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức; Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của
ngƣời lao động; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp
có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Nhƣ vậy, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả
doanh nghiệp và ngƣời lao động.
Đối với doanh nghiệp:
Thứ nhất, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
12
Thứ hai, tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy trình công
nghệ, kỹ thuật và môi trƣờng kinh doanh.
Thứ ba, giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp
các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp có hiệu quả.
Thứ tƣ, hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp, các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ
mau chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp.
Thứ năm, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và
phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Và cuối cùng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Đối với ngƣời lao động, đào tạo và phát triển có vai trò:
Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh
nghiệp.
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động. Đƣợc
trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có
tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của
họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công
việc.
1.1.3. Quan hệ của đào tạo phát triển với các chức năng quản trị nguồn
nhân lực khác của doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển NNL là một chức năng quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực và nó tác động mạnh mẽ tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân
lực.
13
Mối liên hệ giữa đào tạo và phát triển với các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực đều là các tƣơng tác 2 chiều, thể hiện nhƣ sau:
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo phát triển với các chức năng khác
Đào tạo có thể trợ giúp cho công tác tuyển dụng của đơn vị (thông qua đào
tạo nhân viên mới), để giúp ngƣời lao động nhanh chóng thích nghi với môi trƣờng
tổ chức và sớm có đóng góp vào thành công chung của tổ chức. Ngƣợc lại, về phía
mình, công tác tuyển dụng lại bổ sung, cung cấp ứng viên cho hoạt động đào tạo.
Đối với công tác lựa chọn và bố trí lao động, nếu hoạt động đào tạo của
doanh nghiệp hiệu quả, họ có thể hạ thấp các tiêu chuẩn về bằng cấp trong tuyển
chọn, bố trí nhân sự và bảo bảo chất lƣợng nhân sự thông qua các chƣơng trình đào
tạo và về lâu dài, việc này sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong bố trí nhân sự cũng
nhƣ giảm chi phí lƣơng (theo bằng cấp). Theo chiều ngƣợc lại, nếu công tác lựa
chọn và bố trí lao động hợp lý sẽ làm giảm nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp.
Mục tiêu quan trọng nhất của hoạt động đào tạo và phát triển dù xem xét ở
góc độ nào cũng đều hƣớng đến việc ngƣời lao động tăng hiệu quả, năng suất lao
động, giúp tổ chức phát triển hơn. Chính vì vậy, hoạt động đào tạo tác động trực
tiếp đến thành tích của cá nhân, tập thể và từ đó tác động đến chức năng đánh giá
thành tích (hoạt động) của quản trị nguồn nhân lực. Về phần mình, bản thân kết
quả đánh giá thành tích, hạn chế của ngƣời lao động chính là một cơ sở quan trọng
để xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo.
14
Đào tạo hiệu quả có thể mang lại năng suất, thành tích cao hơn trong công
việc và đây là tiền đề giúp cho ngƣời lao động có thể nhận đƣợc mức thu nhập cao
hơn trong tổ chức, điều này về lâu dài sẽ tác động đến các chính sách lƣơng,
thƣởng, đãi ngộ của doanh nghiệp. Trong nhiều doanh nghiệp, hoạt động đào tạo
thƣờng đƣợc xem nhƣ một chính sách phúc lợi dành cho ngƣời lao động, giúp họ có
cơ hội nâng cao trình độ và phát triển bản thân.
Đào tạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các thành viên của tổ
chức với nhau và từ đó tác động tới hoạt động xây dựng các mối quan hệ lao động.
Và ở chiều ngƣợc lại, bản thân các chính sách gắn kết ngƣời lao động cũng tạo tiền
đề, cơ sở cho hoạt động đào tạo diễn ra thuận lợi, hiệu quả cao.
1.1.4. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
1.1.4.1 Nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
a) Khả năng của ngƣời lao động
Đây là nhân tố có ảnh hƣởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đào
tạo. Cần phải cân nhắc kỹ lƣỡng để tránh tốn chi phí, công sức và thời gian mà
không mang lại hiệu quả gì. “Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm
khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể
chất bẩm sinh khác nhau. Vì vậy, ngƣời thiết kế chƣơng trình phải đảm bảo chắc
chắn rằng những yêu cầu đào tạo của mình phải phù hợp với khả năng của học viên.
Bởi vì chƣơng trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả” [22].
Nếu nhƣ một nhân viên đƣợc đánh giá là cần phải đào tạo, nhƣng khả năng
lại không có thì cũng không nên đào tạo, mà nên có những định hƣớng khác phù
hợp hơn.
b) Sự sẵn sàng cho viêc đi đào tạo
Một yếu tố nữa là sự sẵn sàng của ngƣời lao động, tức là khi xem xét đến khả
năng của ngƣời lao động rồi ta cũng cần xem xét một số yếu tố nữa là họ có sẵn
sàng cho việc đi đào tạo hay không. Ví dụ: một ngƣời đang có bầu thì họ có sẵn
sàng đi đào tạo hay không hay họ muốn dành thời gian cho gia đình, con cái…
chúng ta cần phải tìm hiểu thật kỹ để có hiệu quả đào tạo tốt nhất.
1.1.4.2. Đặc điểm, tính chất công việc
“Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn thay đổi
hành vi và kết quả của mình trong công việc” [22].
Hàng năm, doanh nghiệp thƣờng tiến hành rà soát chất lƣợng của các trang
thiết bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công
15
nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng nhƣ nhu cầu của xã
hội. Do tiến trình CNH – HĐH nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn
hóa hơn áp dụng các thành tựu của khoa học vào để nhằm thu đƣợc kết quả cao.
Chính vì vậy, nhân tố kỹ thuật công nghệ ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nguồn
nhân lực, cần phải đào tạo cho nhân viên biết sử dụng nó. Công tác này nhằm cung
cấp một lƣợng lao đọng không nhỏ có chất lƣợng cao, nhƣng phải lựa chọn đúng
học viên cho từng loại máy móc thiết bị với độ khó khác nhau. Một công nghệ quá
hiện đại thì một nhân viên với trình độ trung học khó lòng mà tiếp thu, nhƣ vậy
công tác đào tạo cũng không thành công.
Đối với nhân lực ở các lĩnh vực khác cũng tƣơng tự: CBCNV kế toán tài
chính của các doanh nghiệp cần đƣợc thƣờng xuyên cập nhật về các quy định mới
liên quan đến chế độ kế toán, thuế… của nhà nƣớc. Cập nhật việc sử dụng các phần
mềm chuyên dụng… Việc đào tạo cho CNCNV phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu
công việc thực tế.
1.1.4.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
a) Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh
mẽ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Doanh nghiệp không phải lúc
nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lƣợc phát triển kinh doanh để lại
hiệu quả. Chính mục tiêu, chiến lƣợc quyết định hƣớng phát triển của doanh nghiệp,
từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ
năng, trình độ NNL cần có, sẽ quyết định hình thức đào tạo, phƣơng pháp đào tạo,
số lƣợng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào đi có ngƣời đi đào tạo, kinh phí đào
tạo…Chúng ta muốn làm một cái gì đó cũng cần có kinh phí, do đó công tác này
cũng chịu ảnh hƣởng của yếu tố tài chính, nếu kinh phí cho công tác mà nhiều thì
các chƣơng trình đào tạo đƣợc tiến hành thuận lợi hơn có thể đem lại kết quả cao.
b) Khả năng nhân lực hiện tại và tƣơng lai của công ty
Nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu
không có nguồn nhân lực thì cũng không thực hiện đƣợc công tác đào tạo. Do vậy
nếu chúng ta có nguồn nhân lực dồi dào và ổn định trong tƣơng lai, thì đây sẽ là một
trong những thuận lợi trong việc lập kế hoạch đào tạo nhân viên. Nếu ta có những
đối thủ cạnh tranh khôn ngoan, với những chƣơng trình hấp dẫn, lôi kéo nhân viên
của mình thì dù chúng ta có chuẩn bị lên chƣơng trình đào tạo nhân viên rồi mà
nhân viên đó nghỉ việc thì cũng thất bại, chúng ta vừa tốn thời gian, chi phí mà
không có kết quả. Nên phải có những kế hoạch phòng trừ những trƣờng hợp nhƣ
