Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển kỹ thuật công nghệ EDH (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

ĐOÀN THU THỦY

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ EDH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2017


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Ao Thu Hoài

Phản biện 1: TS. Hồ Hồng Hải
Phản biện 2: PGS. TS. Vũ Trọng Tích

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 11 giờ 15 phút ngày 05 tháng 08 năm 2017
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong tiến trình hội nhập kinh tế với thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang
trải qua nhiều cơ hội và thách thức. Để khẳng định mình và có chỗ đứng trên thị
trường, các doanh nghiệp cần luôn luôn đổi mới, tận dụng những thế mạnh nhằm tối
ưu hoá sản xuất, nâng cao chất lượng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản
phẩm…
Một trong những yếu tố để doanh nghiệp có thể tự khẳng định, nâng cao khả
năng cạnh tranh là nguồn lực con người. Bởi vậy, tạo động lực làm việc cho người lao
động là vấn đề rất quan trọng với các doanh nghiệp.
Trong bối cảnh ấy, Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH cũng
không ngoại lệ, khi Công ty đang phải đối mặt với tình trạng người lao động không
gắn bó với doanh nghiệp. Từ tình hình thực tế của Công ty EDH, tác giả nhận thấy
Ban lãnh đạo Công ty cần phải có các biện pháp tăng cường công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động để Công ty có thể có một đội ngũ nhân lực tốt, ổn định, góp
phần thúc đẩy Công ty ngày một phát triển tốt hơn. Chính vì thế, tác giả chọn đề tài:
“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật
Công nghệ EDH” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Theo nghiên cứu của tác giả, liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học đề cập và phân tích, có thể
kể ra một số công trình tiêu biểu như:
PGS.TS Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM. Công trình giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực.
PGS.TS Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) Giáo trình Kinh tế nguồn
nhân lực, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc

Dân, Hà Nội. Công trình đưa ra các phân tích về quản lý nguồn nhân lực trong xã hội
một cách sâu sắc và thực tiễn.


2

Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều cho thấy sự quan trọng
của công tác tạo động lực làm việc đối với người lao động cho sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Qua tìm hiểu, nghiên cứu trên thực tế, tác giả thấy rằng chưa có
nghiên cứu nào phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công
ty Cổ phần phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.

3. Mục đích nghiên cứu
Với mục đích là nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH, để đạt được mục đích đó, tôi
đề ra một số mục tiêu sau:
Thứ nhất là tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp.
Thứ hai là thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.
Thứ ba là các giải pháp liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động (bản chất của động lực và tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động)

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về mặt không gian: Công ty Cổ phần phát triển Kỹ thuật Công nghệ
EDH.
Phạm vi về mặt thời gian: Sử dụng cơ sở dữ liệu thông tin từ năm 2011 đến 2015.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Cơ sở lý thuyết
Trong luận văn này tác giả đã sử dụng lý thuyết về động lực làm việc và tạo
động lực làm việc cho người lao động cùng các học thuyết về tạo động lực đó là học


3

thuyết nhu cầu của Abarham Maslow, học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg,
học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.

5.2. Dữ liệu thứ cấp
Để có được các dữ liệu thứ cấp cần thiết tác giả đã sử dụng các dữ liệu sẵn có của
công ty từ Phòng Nhân sự hành chính. Đồng thời tác giả cũng đã thu thập các thông tin
về tạo động lực từ các nguồn sách, báo, tạp chí, mạng internet, các công trình nghiên
cứu liên quan.

5.3. Dữ liệu sơ cấp
Để có được các dữ liệu sơ cấp tác giả đã đi điều tra, phỏng vấn người lao động của
Công ty thông qua phiếu khảo sát nhằm đánh giá sự hài lòng của người lao động về
các chính sách tạo động lực tại công ty, bao gồm người lao động đang làm việc tại
công ty, số lượng 80 người lao động. Nội dung bảng hỏi được thiết kế dựa trên các yếu
tố tác động đến động lực làm việc.

5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu
Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích mô tả, phương pháp

thống kê. Dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp (các chính sách tạo động lực tại công ty) để
đánh giá công tác tạo động lực của công ty.

6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài
dự kiến sẽ được trình bày trong 3 chương
Chương 1: Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH
Chương 3: Các giải pháp liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.


4

CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Giới thiệu động lực làm việc của người lao động, khái niệm cũng như lợi ích
của nó. Kế tiếp sẽ trình bày một số học thuyết tạo động lực cho người lao động, và
tình hình áp dụng các học thuyết này vào thực tiễn

1.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người
lao động
1.1.1.1 Động lực làm việc
Động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động
mà ra. Động lực làm việc xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên
ngoài tạo ra. Nó không phải là đặc tính cá nhân. Do vậy muốn tạo động lực làm

việc cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm
việc, công việc, mối quan hệ của họ trong doanh nghiệp từ đó tìm ra cách tạo động
lực có hiệu quả cao nhất.

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực làm việc trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp,
giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng
kiến cải tiến kỹ thuật… thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và phi vật chất.

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg
1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.1.3 Áp dụng các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động
vào thực tiễn


5

Có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về tạo
động lực cho các nhà quản lý như: (1) Thừa nhận những khác biệt cá nhân; (2) Bố trí
hợp lý con người với công việc; (3) Đặt ra các mục tiêu; (4) Bảo đảm rằng các mục tiêu
có tính khả thi; (5) Cá nhân hóa các phần thưởng; (6) Gắn các phần thưởng với kết quả
làm việc; (7) Kiểm tra hệ thống để đạt được sự công bằng.

1.1.4 Sự cần thiết của hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.4.1 Đối với người lao động
1.1.4.2 Đối với doanh nghiệp
1.1.4.3 Đối với xã hội
1.2 Những nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực làm việc

1.2.1 Các nhân tố chủ quan
1.2.1.1 Quan điểm của người sử dụng lao động về vấn đề tạo động lực lao
động
1.2.1.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
1.2.1.3. Đặc điểm đội ngũ người lao động
1.2.2 Các nhân tố khách quan
1.2.2.1 Pháp luật và chính sách nhà nước
1.2.2.2 Những tiến bộ khoa học kỹ thuật
1.2.2.3 Khách hàng
1.2.2.4 Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác
1.3 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ chức
1.3.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất
1.3.1.1 Tiền lương
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao
động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định. Như vậy tiền lương là một trong
những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc.
Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác
định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác


6

trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể
tạo được động lực cho ngưởi lao động làm việc.
1.3.1.2 Các khuyến khích tài chính
Các khuyến khích tài chính đối với người lao động bao gồm tăng lương tương
xứng cho người lao động, tiền thưởng, phần thưởng, và các chế độ trả công khuyến
khích.
Các khuyến khích tài chính trên đang trở thành những động lực quan trọng tác
động tới hành vi lao động, nâng cao năng suất lao động của người lao động. Vì vậy

thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến
lược của các nhà quản lý trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

1.3.1.3 Các chế độ phúc lợi khác
Các phúc lợi khác là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống của người lao động. Có hai loại phúc lợi cho người lao động đó là phúc lợi bắt
buộc và phúc lợi tự nguyện.
Như vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống các chương trình phúc
lợi một cách đúng, hợp lý, đảm bảo được quy định của pháp luật, tương xứng với khả
năng kinh tế của doanh nghiệp, đồng thời phù hợp người lao động.
1.3.2 Tạo động lực thông qua kích thích phi vật chất

1.3.2.1 Sự quan tâm, khen thưởng, đánh giá năng lực cá nhân
Việc được quan tâm, khen thưởng một cách xứng đáng là một động lực tinh thần
vô cùng to lớn đối với mỗi người lao động. Chính vì thế, các nhà quản lý luôn biết
quan tâm đến mong muốn, hiểu rõ được năng lực của từng người lao động để tạo ra
một môi trường cho họ phấn đấu, cho họ cống hiến, cần biết quan tâm, khen thưởng
kịp thời khi họ đạt thành tích cao trong công việc.

1.3.2.2 Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp
Trước hết là điều kiện về mặt cơ sở vật chất. Nếu doanh nghiệp trang bị cho
người lao động của mình một cơ sở vật chất với đầy đủ trang thiết bị làm việc sẽ giúp
cho họ thực hiện công việc một cách thuận lợi hơn, họ cũng cảm thấy hứng thú hơn
khi làm việc, góp phần hoàn thành công việc một cách nhanh chóng, thuận lợi.


7

Bên cạnh đó là điều kiện về mặt tâm lý xã hội, đó là những điều kiện liên quan
đến bầu không khí làm việc của doanh nghiệp, nó sẽ tác động trực tiếp đến sức khỏe

của người lao động, đến khả năng phát huy ý kiến, sáng tạo trong công việc. Đó còn là
các quy định của doanh nghiệp về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, tham gia các phong
trào hoạt động khác.

1.3.2.3 Mối quan hệ trong công việc
Trước hết là mối quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo. Khi mối quan hệ này
tốt đẹp sẽ giúp lãnh đạo nhận được sự đồng lòng, tin tưởng và ủng hộ của người lao
động.
Bên cạnh đó là mối quan hệ giữa người lao động với người lao động trong doanh
nghiệp. Đây là mối quan hệ phức tạp, luôn tồn tại trong doanh nghiệp và có ảnh hưởng
trực tiếp tới kết quả công việc của người lao động.
Không chỉ là mối quan hệ trong doanh nghiệp, mà còn kể đến mối quan hệ giữa
doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác.

1.3.2.4 Chế độ đào tạo và cơ hội phát triển, thăng tiến trong công việc
Đây là động lực quan trọng cho người lao động. Việc cử người lao động đi đào
tạo nhằm tạo cơ hội thăng tiến không những tạo động lực tốt cho chính người đi lao
động được đào tạo mà còn ảnh hưởng không nhỏ đến những người lao động khác
trong doanh nghiệp. Nếu người được cử đi đào tạo có năng lực thực sự thì sẽ mang lại
lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp, cùng với đó sẽ làm những người khác cố gắng làm
việc noi gương để phấn đấu tìm kiếm cơ hội thăng tiến mới cho bản thân. Chính sách
đào tạo và cơ hội thăng tiến càng rõ ràng thì càng kích thích được người lao động làm
việc hăng say, nâng cao năng suất lao động.

Kết luận chƣơng
Việc đưa ra cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động giúp cho luận
văn trở nên logic chặt chẽ tạo nên sự bao quát tổng thể, đồng thời giúp cho việc đánh
giá và phân tích đúng thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH, từ đó đề ra các giải pháp ở chương 3.

8

CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN KỸ
THUẬT CÔNG NGHỆ EDH
Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH
và phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH
2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Được thành lập từ tháng 07 năm 1995, trong hơn 20 năm qua, Công ty Cổ phần
Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH đã không ngừng phát triển và ổn định về mọi mặt.
Công ty EDH là một trong những nhà sản xuất tủ điện và tự động hóa trạm biến áp có
uy tín nhất tại Việt Nam. Không những để lại dấu thương hiệu mạnh trong lòng người
tiêu dùng bởi những sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo với kinh phí hợp
lý, Công ty EDH còn có được sự tin tưởng từ phía khách hàng và các đối tác, nhà phân
phối.

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến tham
mưu theo chiều dọc. Đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, giúp
việc cho Tổng giám đốc là các Phó tổng giám đốc và các phòng ban trực thuộc.

2.1.2 Đặc điểm đội ngũ người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh
của Công ty
2.1.2.1 Đặc điểm đội ngũ người lao động của Công ty

- Số lượng người lao động qua các năm:
Sau 20 năm thành lập và phát triển, đội ngũ người lao động của Công ty tăng dần
từ những năm đầu tiên chỉ có gần 10 người, cho đến nay con số này đã lên đến 115


9

người. Mặc dù tăng trưởng tương đối nhiều trong 20 năm, nhưng số lượng người lao
động của Công ty trong 5 năm trở lại đây tăng trưởng không đáng kể. Trong đó lượng
người lao động nghỉ việc nhiều, hàng năm công ty đã phải tổ chức tuyển dụng một số
lượng đáng kể để bù lấp những vị trí trống do người lao động bỏ việc.
- Cơ cấu người lao động theo độ tuổi và giới tính:
Lực lượng người lao động của công ty tương đối trẻ, số lượng người dưới 30
tuổi là chiếm 63,48%, độ tuổi từ 31 đến 40 chiếm 23,48%, độ tuổi từ 41-50 chiếm
6,08%, còn lại có 8 người trên 50 tuổi, chiếm 6,96%. Trong số những người từ 41-50
và trên 50 tuổi, đa số là ban lãnh đạo công ty, và các cán bộ chủ chốt .
Do đặc thù công việc, ngành nghề liên quan đến kỹ thuật điện, cơ khí, nên
chúng ta thấy rằng người lao động của công ty đa số là nam giới. Số nữ giới chỉ có 17
người, chiếm 14,78% và được phân công chủ yếu trong bộ phận kế toán, NSHC, và
kinh doanh.
- Cơ cấu người lao động theo trình độ học vấn:
Hiện nay, công ty EDH có một đội ngũ lao động trẻ. Lực lượng lao động có
trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ trên 97% tổng số lao động.

2.1.2.2 Đặc thù công việc của người lao động Công ty
Công ty với mô hình vừa kinh doanh, vừa sản xuất, vì vậy đội ngũ người lao
động Công ty bao gồm cả khối văn phòng (kinh doanh, kỹ thuật, hành chính) và khối
nhà máy với những đặc thù công việc riêng:
Mỗi một vị trí trong công ty có một đặc thù công việc riêng, chính vì vậy yêu cầu
công việc cũng như việc đánh giá hoàn thành công việc cũng hoàn toàn khác nhau.

2.1.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, công ty EDH đã ngày càng khẳng định
được vị thế của mình trên thị trường. Tổng doanh thu của công ty tăng dần qua các
năm với tốc độ tăng trưởng cũng tăng dần.
Để đạt được doanh số trên, Ban lãnh đạo công ty cũng như toàn bộ người lao
động của công ty đã nỗ lực hết mình trong suốt quá trình làm việc.


10

2.2 Thực trạng hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ
phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH
Tạo động lực làm việc luôn là một công tác quan trọng trong mọi doanh
nghiệp. Thực tế tại Công ty EDH cho thấy vẫn còn những hiện tượng nhân viên
chưa gắn bó với doanh nghiệp, công ty có thêm nhiều nhân viên mới nhưng hiệu
quả công việc vẫn chưa được cao. Việc tạo động lực mặc dù đã được thực hiện
nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót, phương pháp tạo động lực vẫn chủ yếu là kích thích
tài chính. Dựa vào đặc điểm của Công ty EDH, luận văn đã tiến hành phỏng vấn sâu
và đưa ra một phiếu khảo sát dành cho nhân viên để đánh giá mức độ hài lòng đối với
chính sách tạo động lực làm việc của công ty. Phiếu khảo sát được phát ra 80 phiếu và
thu về 60 phiếu hợp lệ.

2.2.1 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động
công ty thông qua các yếu tố động lực vật chất
2.2.1.1

Tiền lương

Công ty chi trả lương lương và thu nhập cho người lao động hàng tháng, hàng

năm là sự thỏa thuận có điều kiện. Mức lương thỏa thuận người lao động được
nhận dựa theo năng lực, mức độ và hiệu quả công việc hoàn thành.
Lương thỏa thuận bao gồm:
- Lương cơ bản: được trả dựa trên quy định về thang bậc lương theo chức danh
và trình độ chuyên môn.
- Phụ cấp lương: được thực hiện theo hệ số từ (10÷50)% mức lương cơ bản.
Thực tế, mức phụ cấp lương công ty đang áp dụng là 25%
- Mức lương thỏa thuận: được thực hiện theo hệ số: (1÷1,333) lần (lương cơ bản
+ phụ cấp lương)
- Lương làm thêm giờ: được tính theo quy định trong Bộ Luật Lao động và
được tính riêng trong hợp đồng lao động (nếu có).
Hàng tháng, Công ty thanh toán 75% mức lương thỏa thuận để trả cho người
lao động, số còn lại của 75% tiền lương thoả thuận tháng của người lao động sẽ được
thanh toán vào ngày 2 đầu tháng kế tiếp. Việc thanh toán tiền lương được thực hiện
qua thẻ tín dụng ATM.


11

=> Như vậy, chế độ tiền lương của Công ty tương đối tốt, nó mang tính ổn định, phù
hợp cho những người muốn làm việc tại công ty để có một công việc ổn định, có một
môi trường làm việc tốt.

2.2.1.2

Các khuyến khích tài chính

Ngày 01.01 hàng năm, Công ty sẽ xét tăng lương cơ bản cho người lao động.
Mức tăng lương hàng năm sẽ phụ thuộc vào thang, bậc lương theo quy định của Công
ty. Những trường hợp đặc biệt có nhiều đóng góp xuất xắc có hiệu quả chuyên môn có

thể được xét trong diện tăng lương vượt cấp.
Công ty đã quy định chính sách tiền thưởng đối với người lao động trong công ty
cụ thể như sau: Công ty sẽ trả tháng lương thứ 13, 14, Hội đồng quản trị và Tổng giám
đốc sẽ quyết định mức lương của tháng lương thứ 13, 14. Tỷ lệ trích tiền lương tháng
13, 14 có thể được điều chỉnh theo thực tế phát triển của Công ty và tỷ lệ tăng trưởng
của xã hội. Tỷ lệ phân phối tiền lương tháng 13, 14 giữa các đơn vị trong Công ty phụ
thuộc vào mức độ đóng góp của từng đơn vị và cơ cấu tổ chức của Công ty. Quỹ của
Chủ tịch Hội đồng quản trị sử dụng để khen thưởng các cá nhân, đơn vị có đóng góp
đặc biệt cho kết quả hoạt động của Công ty trong năm tài chính.
Hàng năm, vào ngày sơ kết 6 tháng đầu năm và ngày tổng kết cuối năm, công ty
có giành những phần quà hiện vật cho những người lao động có thành tích xuất sắc,
thời gian công tác lâu năm.

2.2.1.3

Các phúc lợi khác

- Đối với các khoản phúc lợi bắt buộc: Công ty luôn chấp hành nghiêm chỉnh
việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động.
- Đối với các khoản phúc lợi tự nguyện và các dịch vụ: Công ty đã đưa ra rất
nhiều các chương trình phúc lợi và dịch vụ nhằm động viên, khuyến khích người lao
động làm việc.Tuy nhiên đối với chế độ đi thăm quan nghỉ mát hàng năm vẫn còn
những người lao động không hài lòng hoặc ít hài lòng về chế độ này.

2.2.2 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động công
ty thông qua các yếu tố động lực tinh thần
2.2.2.1

Sự quan tâm, khen thưởng, đánh giá năng lực cá nhân

12

Tại Công ty EDH, sự quan tâm đến người lao động của Ban lãnh đạo công ty
được thể hiện ở việc người lao động được thăm hỏi khi ốm đau, được chúc mừng khi
sinh nhật, cưới xin, hay được thăm viếng khi có người thân qua đời.
Ban lãnh đạo công ty cũng luôn quan tâm đến năng lực, khả năng làm việc của
người lao động, thể hiện ở việc sắp xếp, bổ nhiệm những người lao động có năng lực
vào những vị trí thích hợp trong công ty. Hàng năm những cá nhân có thành tích xuất
sắc sẽ được tuyên dương, khen thưởng trước toàn thể công ty trong buổi sơ kết 6 tháng
đầu năm và tổng kết cuối năm. Tuy nhiên, vì Công ty chưa xây dựng được một bản
đánh giá kết quả thực hiện công việc cụ thể, mà chỉ có bảng tiêu chuẩn xếp loại lao
động cuối năm, nên sự đánh giá năng lực của từng người lao động chỉ dựa trên nhìn
nhận chủ quan của Ban lãnh đạo công ty, sẽ không đảm bảo tính công bằng một cách
tuyệt đối.

2.2.2.2 Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp
Nhìn chung, điều kiện làm việc của người lao động tại công ty là khá tốt. Toàn
thể người lao động của Công ty được trang bị trang thiết bị làm việc một cách đầy đủ,
toàn bộ văn phòng Công ty đều trang bị điều hoà, quạt, bàn ghế, máy tính, và các vật
dụng cá nhân. Khối nhà máy thì đầy đủ quần áo lao động, giầy, găng tay. Tuy nhiên về
thời gian làm việc ngày thứ 7 thì phần lớn người lao động cho rằng không hợp lý. Điều
này đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty cần tìm các biện pháp thay đổi chế độ làm việc ngày
thứ 7, làm sao để vừa hợp lí cho Công ty, lại vừa tạo điều kiện cho người lao động có
thời gian nghỉ ngơi, giải quyết công việc gia đình.

2.2.2.3

Mối quan hệ trong công việc

Trước hết là mối quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo. Thực tế, giữa một số
người lao động với ban lãnh đạo luôn có một khoảng cách. Bên cạnh đó là mối quan
hệ giữa người lao động với người lao động. Các cá nhân cùng nhau làm việc, phấn
đấu, ít khi có sự ganh tị, ghen ghét lẫn nhau, nhưng cùng với nó là ít có sự gắn kết.
Còn một vấn đề nổi cộm đó là sự trao đổi thông tin giữa các phòng ban thường xuyên
chậm, không đồng nhất, đây là một trong những nguyên nhân chính gây ra việc chậm
tiến độ công việc.


13

Đội ngũ người lao động của Công ty với lượng nam giới chiếm số đông, chính vì
thế mà các hoạt động khác bên cạnh công việc thường ít được quan tâm đến. Mọi
người thường chú tâm vào công việc, hết giờ thì về, ít giao lưu với nhau, dẫn đến một
môi trường làm việc khá khô khan, độc lập, thiếu sự cởi mở.

2.2.2.4

Cơ hội đào tạo, phát triển, thăng tiến trong công việc

Tự đào tạo, đào tạo nội bộ, đào tạo từ bên ngoài là chính sách mà Công ty EDH đã
duy trì liên tục từ ngày thành lập đến nay.
Bên cạnh đó, công ty cũng thường xuyên xem xét và đề bạt những người lao
động giỏi, trình độ cao vào những vị trí trong ban lãnh đạo còn thiếu. Tuy nhiên, vị trí
lãnh đạo còn trống thì ít, mà đội ngũ người lao động có trình độ, tay nghề và thâm niên
thì nhiều, do vậy việc lựa chọn, đề bạt là tương đối khó khăn đối với ban lãnh đạo
Công ty.

2.3 Đánh giá về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty Cổ
phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH

2.3.1 Những mặt tích cực đã đạt được
Về tiền lương và thưởng: đa số mọi người trong công ty đều cho rằng với mức
lương hiện nay, công ty đã đáp ứng được nhu cầu vật chất của người lao động. Về các
loại hình phúc lợi dịch vụ: ngoài nhu cầu vật chất người lao động còn có nhu cầu được
quan tâm giúp đỡ. Các khoản phúc lợi của công ty có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện
sự quan tâm của công ty tới người lao động, tác động đến tâm lý của người lao động,
tạo cho họ ý thức và cái nhìn thiện cảm về công ty. Công ty EDH đã có sự đầu tư để
cải thiện các điều kiện làm việc cho người lao động, tạo được môi trường làm việc
lành mạnh. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo công ty tạo mọi điều kiện cho người lao động
nâng cao trình độ, chuyên môn để phục vụ tốt hơn cho công việc của họ. Tất cả các
hình thức đào tạo dù trong nước hay nước ngoài, đều nhằm mục đích nâng cao trình
độ, nâng cao hiểu biết cho người lao động, muốn người lao động phát triển hơn.

2.3.2 Những mặt hạn chế tồn tại
Bên cạnh những mặt tích cực đạt được là những hạn chế còn tồn tại cần khắc phục
kịp thời. Thứ nhất, Công ty vẫn chưa có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cụ


14

thể cho người lao động nên việc tổng kết đánh giá thi đua vẫn chưa đủ minh bạch.
Người lao động chưa thực sự được ghi nhận và đánh giá về khả năng làm việc.
Đó còn là sự không gắn kết giữa cơ chế tính thưởng với kết quả lao động của
người lao động, tính thưởng chủ yếu dựa trên doanh số đạt được của khối kinh doanh,
không phân biệt ai làm nhiều, ai làm ít, các người lao động được thưởng mức tương tự
nhau.
Hay đó còn là sự nhàm chán trong công tác tổ chức cho người lao động tham quan
nghỉ mát với địa điểm thường xuyên lặp lại.
Một hạn chế nữa là mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo chưa thực sự tốt,
người lao động luôn cảm thấy rụt rè, thiếu tự tin khi giao tiếp với lãnh đạo.

Sự không hài lòng trong vấn đề sắp xếp đi làm ngày thứ 7 là một trong những vấn
đề cần có giải pháp thích hợp để tạo sự thoả mãn cho cả người lao động cũng như
Công ty.
Hạn chế cuối cùng đó là chất lượng của những chương trình đào tạo cho người lao
động, cũng như cơ hội thăng tiến mở ra cho người lao động. Các chương trình đào tạo
được tổ chức khá thường xuyên nhưng với chất lượng còn hạn chế, chỉ mang tính
chung chung. Do đặc điểm đội ngũ người lao động, cơ cấu tổ chức Công ty đã tương
đối ổn định, vì thế ít có cơ hội cho người lao động ứng tuyển vào những vị trí lãnh đạo
phù hợp, làm cho những người lao động có mục tiêu phấn đấu, có ý muốn thăng tiến
cảm thấy không có cơ hội, không muốn gắn bó với Công ty.

Kết luận chƣơng
Chương này đã thể hiện rõ thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH. Trên cơ sở những
lý luận từ chương 1, kết hợp với phân tích thực trạng từ đó đề ra giải pháp trong
chương 3.


15

CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ LIÊN QUAN
ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN KỸ
THUẬT CÔNG NGHỆ EDH
Đưa ra định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công
nghệ EDH trong thời gian tới đồng thời đề xuất các giải pháp và kiến nghị liên quan
đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

3.1 Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công
nghệ EDH

Thứ nhất hoàn thành việc xây dựng phòng LAB phục vụ cho việc nghiên cứu và
phát triển các sản phẩm mới của các kỹ sư, phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng, bắt kịp với công nghệ hiện đại của các nước tiên tiến trên thế giới.
Thứ hai là Công ty cần xây dựng chiến lược phù hợp để giữ thị phần Công tơ
điện tử A1700, tìm cách đưa sản phẩm mới đáp ứng với yêu cầu thực tế sử dụng ở Việt
Nam.
Thứ ba là Công ty cần tập trung phát triển các sản phẩm thế mạnh và truyền
thống của mình, tham gia đấu thầu trực tiếp vào các thị trường truyền thống.
Thứ tư, Công ty sẽ tạo điều kiện cho những người có đủ năng lực, đủ tiêu chuẩn
tham gia học nâng cao những ngành nghề theo yêu cầu sử dụng của Công ty và sẽ đài
thọ 100% kinh phí cho chương trình học nếu có kết quả học tập tốt. Ngoài ra Công ty
sẽ dự kiến tổ chức đào tạo cho các Kỹ sư về chuyên môn và kỹ năng bán hàng, tổ chức
cho người lao động thi bậc thợ.
Thứ năm, Công ty sẽ trang bị hệ thống giám sát Camera cho khu vực văn phòng
và nhà máy, đồng thời hoàn thành quy hoạch lại khu vực Văn phòng của hai nhà máy,
trang bị phương tiện và dụng cụ Thử nghiệm cho phòng LAB trong tương lai.
Thứ sáu, xây dựng bản sắc Doanh nghiệp thông qua việc thực hiện Bộ Quy tắc
ứng xử ban hành ngày 15.07.2015.


16

3.2 Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cƣờng công tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ
EDH
3.2.1 Các giải pháp tài chính
3.2.1.1 Xây dựng bản đánh giá kết quả thực hiện công việc
Để xây dựng một hệ thống hiệu quả, Công ty EDH cần phải nghiên cứu toàn bộ
hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành và các bước của hệ
thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động

lực để làm việc. Từ đây, mỗi người sẽ có bảng đánh giá thực hiện công việc khác
nhau. Người làm công tác đánh giá trong công ty sẽ đánh giá sự thực hiện công việc
của người lao động thông qua bản đánh giá đó một cách chính xác, trung thực và tổng
hợp kết quả đưa ra ý kiến nhận xét sau đó thảo luận với lãnh đạo cấp trên và người lao
động trực tiếp về sự đóng góp cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao
động.

3.2.1.2 Xây dựng cơ chế thưởng gắn với kết quả thực hiện công việc
Công ty cần xây dựng các hệ số tính thưởng cho các đơn vị kinh doanh, kỹ thuật,
nhà máy, các đơn vị hành chính khác một cách hợp lý.
- Đối với khối kinh doanh: tính thưởng doanh số theo phần trăm giá trị hợp đồng
ký được. Có thể tính thưởng theo tháng, hoặc theo quý.
- Đối với khối kỹ thuật: thưởng theo sản phẩm thiết kế, trích phần trăm giá trị
hợp đồng để thưởng cho người lao động thiết kế sản phẩm đó, nếu hoàn thành đúng
hoặc trước thời hạn yêu cầu.
- Đối với khối nhà máy:Thưởng theo giá trị sản phẩm lắp ráp được, cách tính
cũng tương tự như khối kỹ thuật, tuy nhiên hệ số sẽ khác.
- Các đơn vị khác: trích một phần doanh số theo tỉ lệ nhất định để thưởng cho các
người lao động này theo tháng hoặc quý, ngoài khoản tiền thưởng cuối năm.
Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền, có thể
thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật. Cần chú ý khen thưởng phải kịp
thời, tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ. Việc chi thưởng phải công bằng, khách
quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa


17

vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người để chia thưởng
cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng.

3.2.2 Các giải pháp phi tài chính
3.2.2.1 Tăng cường bồi dưỡng tinh thần cho người lao động
Để tránh gây sự nhàm chán cho người lao động khi tham gia các kì nghỉ mát,
lãnh đạo Công ty cần có biện pháp để thay đổi lịch trình giữa các năm. Nếu kinh phí
không đủ đi xa, Công ty có thể cân nhắc một số phương án như: tìm địa điểm gần thích
hợp hơn, không tổ chức đi nữa để giành kinh phí cho năm sau đi đến địa điểm mọi
người cùng thích hơn, vận động người lao động đóng góp thêm để đi đến nơi mới, đẹp
hơn, phong phú hơn, có thể tổ chức nghỉ ngơi tại chỗ, bồi dưỡng cho người lao động
một khoản tiền nhỏ, tổ chức buổi liên hoan trong nội thành...Để thực hiện được điều
đó, Công ty cần lấy ý kiến của người lao động bằng việc bỏ phiếu, trên cơ sở đó quyết
định địa điểm đi cho thoả mãn đa số người lao động, thu hút được sự tham gia của số
đông người lao động trong Công ty.

3.2.2.2 Cải thiện điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Từ thực trạng cho thấy việc làm ngày thứ 7 nhận được rất ít sự đồng tình của
người lao động, Công ty cần phải đưa ra các biện pháp thay đổi, điều chỉnh thời gian
làm việc một cách phù hợp hơn để thoả mãn người lao động, tăng cường động lực làm
việc cho người lao động. Theo ý kiến của tác giả, có thể lựa chọn một trong các cách
thức sau:
Thứ nhất: Có thể đi làm buổi sáng thứ 7, buổi chiều thứ 7 cho cả Công ty nghỉ,
Thứ hai: Công ty tổ chức đi làm một thứ 7, rồi lại cho nghỉ một thứ 7
Thứ ba: Có thể tăng thời gian làm việc mỗi ngày lên 1 tiếng để bù cho ngày thứ
7.
Để có thể lựa chọn được phương án hợp lý, Lãnh đạo Công ty có thể lấy ý kiến
của người lao động để có được sự thống nhất về vấn đề này. Đồng thời, Công ty cần
quán triệt về năng suất cũng như chất lượng công việc của những ngày làm việc trong
tuần, để có thể vừa đảm bảo tiến độ công việc, vừa đảm bảo thời gian làm việc của
người lao động một cách hợp lý.

18

3.2.2.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc
Công ty cần chỉ đạo Công đoàn và phòng nhân sự tổ chức các buổi giao lưu, nói
chuyện. Ngoài ra lãnh đạo Công ty cần thường xuyên hỏi han, quan tâm đến người lao
động, tham gia thường xuyên vào các buổi giao lưu, trò chuyện với người lao động,
tạo sự cởi mở, thân thiện, giúp người lao động hiểu và cảm thấy thoải mái hơn khi giao
tiếp với lãnh đạo, tổ chức các buổi thi văn nghệ, thi thể dục thể thao nhằm khích lệ
phong trào trong người lao động.

3.2.2.4 Nâng cao chất lượng đào tạo người lao động
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng
của một cá nhân với một công việc mà hiện tại họ đang làm. Các hình thức đào tạo
như đào tạo mới, đào tạo lại, nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho người lao động sẽ một
phần đáp ứng được đòi hỏi của công việc và một phần sẽ đáp ứng được nhu cầu thăng
tiến của người lao động. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo riêng cho từng bộ phận,
phòng ban trong công ty. Phòng Nhân sự - Hành chính có nhiệm vụ tập hợp nhu cầu
đào tạo các phòng ban và lập ra các chương trình đào tạo cụ thể cho từng phòng ban và
toàn công ty.
Đối với lao động gián tiếp: Công ty có thể kết hợp với phương pháp đào tạo tại
chỗ cho người lao động bằng cách thuyên chuyển lao động.
Đối với lao động trực tiếp: Công ty cũng cần phải quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu
đào tạo của lao động trực tiếp, nếu họ có nhu cầu được học tập một cách bài bản để
nâng cao hiểu biết và tay nghề của mình, công ty nên tạo điều kiện cho người lao động
được thỏa mãn nhu cầu đó, giảm bớt khối lượng công việc để người lao động có thời
gian học tập.

3.2.2.5 Định hướng cho người lao động thấy được cơ hội phát triển, thăng tiến
Công ty cần thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt trong nội bộ Công ty, hạn chế
tuyển dụng các chức danh bên ngoài. Công ty cần đưa ra quy định cụ thể trong việc

tuyển chọn cán bộ, đưa ra các điều kiện mà người lao động có thể ứng tuyển và tổ


19

chức các cuộc thi cho các vị trí quản lý định kỳ hàng năm hoặc hai năm một lần, việc
làm này giúp cho các lãnh đạo hiện tại phải luôn cố gắng, không ngừng phấn đấu để có
thể tiếp tục vị trí đảm nhiệm, đồng thời đem đến cho các người lao động khác có cơ
hội được thử sức, được ứng tuyển vào những vị trí lãnh đạo phù hợp.

Kết luận chƣơng
Như vậy, trên cơ sở lý luận chương 1, các đánh giá thực trạng ở chương 2, đã đề
xuất các giải pháp và kiến nghị liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH.


20

KẾT LUẬN
Sau một thời gian tìm hiểu, nghiên cứu về công tác tạo động lực lao động cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH, tác giả nhận
thấy rằng công tác tạo động lực lao động cho người lao động là vô cùng quan trọng,
đặc biệt khi doanh nghiệp muốn có được đội ngũ nhân lực ổn định, chất lượng tốt,
muốn đưa doanh nghiệp mình phát triển hơn nữa, cạnh tranh với các đối thủ tiềm năng
trên thị trường.
Bên cạnh những mặt tích cực đã đạt được, công tác tạo động lực lao động cho
người lao động vẫn còn những hạn chế cần khắc phục. Trong luận văn, tác giả đã đi
nghiên cứu và phân tích thực trạng một cách cụ thể, chi tiết để chỉ ra những ưu điểm
cũng như những tồn tại và phân tích nguyên nhân của nó. Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa
ra một số giải pháp khắc phục những hạn chế, phát triển tốt hơn nữa công tác tạo động

lực cho người lao động tại Công ty. Để đạt được kết quả tốt trong công tác này, không
chỉ đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty cần có những biện pháp cải cách và hoàn thiện hơn
nữa, mà còn cần sự kết hợp của toàn bộ người lao động trong Công ty cố gắng nỗ lực
hết mình, góp phần xây dựng Công ty ngày một lớn mạnh hơn, phát triển hơn.
Tác giả đã luôn cố gắng thực hiện để luận văn khi hoàn thành có được những kết
quả thực tế, những phân tích và giải pháp đưa ra phần nào có tác dụng cho Công ty,
giúp Công ty có thể khắc phục những tồn tại đang gặp phải.
Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn, cùng khả năng kiến thức còn hạn
chế, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo.