Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty viễn thông Mobifone (LV thạc sĩ)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

LA VĂN THÊM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI – 2017


HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

LA VĂN THÊM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG MOBIFONE
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGƯT. BÙI XUÂN PHONG

HÀ NỘI – 2017


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ chương trình nào khác.

Tác giả luận văn
(Ký, ghi rõ họ tên)

La Văn Thêm


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
MỤC LỤC .................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ ..................................................................... vi
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .............5
1.1 Một số khái niệm cơ bản ...................................................................................5
1.1.1 Nhu cầu và động cơ ....................................................................................5
1.1.2 Động lực làm việc .......................................................................................6
1.1.2.1 Khái niệm và bản chất của động lực làm việc .....................................6
1.1.2.2 Bản chất của động lực làm việc ...........................................................6

1.1.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động ................................................7
1.2 Các học thuyết về tạo động lực .........................................................................8
1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu .............................................8
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg .........................................................9
1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam ..........................................11
1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F. Skinner ...................11
1.2.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ...........................................12
1.2.6 Những vấn đề rút ra và phương hướng vận dụng .....................................13
1.2.6.1 Hành vi ...............................................................................................13
1.2.6.2 Động cơ thúc đẩy ...............................................................................13
1.2.6.3 Mục đích ............................................................................................13
1.2.6.4 Sức mạnh của động cơ .......................................................................14
1.2.6.5 Hành động ..........................................................................................14
1.2.6.6 Tình huống thúc đẩy ..........................................................................14
1.2.6.7.Triển vọng và khả năng sẵn có ..........................................................15
1.2.6.8 Phát triển tính cách .............................................................................15
1.2.6.9 Phương hướng vận dụng các học thuyết ............................................16
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...............................................16
1.3.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động ..........................................16
1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc ............................................................17


iii

1.3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong .............................................18
1.3.4 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức ...................................................19
1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp ...................................20
1.4.1. Đối với người lao động ............................................................................20
1.4.2. Đối với doanh nghiệp ..............................................................................20
Kết luận chương 1 .....................................................................................................21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE .................................22
2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Mobifone ........................................22
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................22
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ................................................................25
2.1.4. Đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty ...................................................32
2.1.4.1. Sự quản lý của Bộ Thông tin Truyền thông ......................................32
2.1.4.2 Đặc điểm kinh tế ...............................................................................32
2.1.4.3 Đội ngũ lao động ................................................................................33
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động ở Tổng Công ty Mobifone .................34
2.2.1. Thực trạng các nhân tố thuộc về bản thân người lao động ......................34
2.2.2. Thực trạng các nhân tố bên trong tổ chức ...............................................36
2.2.3. Thực trạng các nhân tố bên ngoài tổ chức ...............................................38
2.2.3.1 Chính sách của chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc
ứng xử ............................................................................................................38
2.2.3.2 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động .........................................38
2.2.3.3 Chính sách tạo động lực của tổ chức khác .........................................39
2.2.4. Những thuận lợi và khó khăn của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
trong công tác tạo động lực lao động. ..................................................................39
2.2.4.1. Thuận lợi ...........................................................................................39
2.2.4.2. Khó khăn ...........................................................................................40
2.2.5. Thực trạng các hoạt động tạo động lực lao động tại Tổng Công ty Viễn
thông MobiFone .................................................................................................41
2.2.5.1. Thực trạng các hoạt động tạo động lực lao động gia đoạn tiền sử
dụng nhân lực .................................................................................................41
2.2.5.2. Thực trạng hoạt động tạo động lực trong quá trình sử dụng nhân lực ..43


iv

2.2.5.3. Thực trạng các hoạt động tạo động lực giai đoạn hoàn tất quá trình
sử dụng lao động ............................................................................................58
2.3. Đánh giá chung tạo động lực lao động tại Tổng Công ty Viễn thông
MobiFone ..............................................................................................................59
2.3.1. Những mặt đạt được ................................................................................59
2.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân .................................................................61
Kết luận chương 2 .....................................................................................................63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE 64
3.1 Mục tiêu phát triển của Tổng công ty Viễn thông Mobifone giai đoạn 2016-2020 .64
3.1.1. Mục tiêu tổng quát ...................................................................................64
3.1.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................................64
3.1.3. Kế hoạch triển khai ..................................................................................65
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone ........................................................66
3.2.1 Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý ........................................66
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động ........................................67
3.2.2.1. Tăng cường tính hợp lý của hệ thống thù lao ...................................67
3.2.1.2. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển ...........................69
3.2.3 Quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho
người lao động phát triển ...................................................................................69
3.2.4 Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực70
3.2.5 Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động .....................................73
3.2.6 Một số giải pháp khác ...............................................................................73
Kết luận chương 3 .................................................................................................76
KẾT LUẬN ...............................................................................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................79
PHỤ LỤC

v

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

STT

Nguyên nghĩa

1

BCC

Hợp đồng hợp tác kinh doanh

2

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

3

NOC

Trung tâm quản lý và điều hành mạng

4

TCT

Tổng công ty

5

TLBQ

Tiền lương bình quân


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
1. Danh mục bảng
Bảng 1.1. Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của Herzberg ............................................10
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty ....................................32
Bảng 2.2: Năng lực của người lao động ....................................................................34
Bảng 2.3: Các khoản chi tiêu phúc lợi năm 2016 .....................................................36
Bảng 2.4: Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo .................................................................37
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty.........................................................37
Bảng 2.6: Tỉ lệ lao động được giao việc đúng chuyên môn .....................................44
Bảng 2.7. Tiền lương bình quân ................................................................................50
Bảng 2.8. Bảng tổng hợp tiền lương bình quân ........................................................50
Bảng 2.9: Quỹ tiền thưởng giai đoạn 2015 - 2016 ....................................................52
Bảng 2.10: Mức thưởng hàng tháng ..........................................................................52
Bảng 2.11: Cơ cấu lao động được đào tạo quý I năm 2016 ......................................55
2. Danh mục hình
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................8
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone ..............26

Hình 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty ......................33
Hình 2.3. Mức độ hài lòng của người lao động về cách đón tiếp nhân viên mới .....42
Hình 2.4. Chất lượng các cuộc thi nâng cao nghiệp vụ chuyên môn ........................45
Hình 2.5. Mức độ hài lòng của người lao động và các kênh giao tiếp .....................48
Hình 2.6. Hiệu quả các chương trình đào tạo............................................................56
Hình 2.7. Mức độ hài lòng của người lao động về đánh giá thực hiện công việc ....58


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh
nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều
phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề đặt trước một
môi trường luôn luôn biến động, vừa nhiều thời cơ nhưng lại cũng không ít thách
thức như hiện nay chính là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành
một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất
định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên để sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một
chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm
chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể
tìm ra cho doanh nghiệp, tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện
của họ, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình.
Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú. Vì
vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác,
nhà quản trị phải biết động viên họ. Chế độ lương bổng đãi ngộ phải công bằng và
khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện

nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc,
khung cảnh môi trường làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải
mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, và thoả mãn với công việc. Vì vậy vấn đề tạo
động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan
tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Những năm qua, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã có những thay đổi
trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát triển của kinh tế xã hội, phù hợp yêu cầu của tình hình cạnh tranh, xu lướng chuyển dịch các dịch vụ


2

viễn thông, mặc dù luôn nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo Tổng công ty về
các thành tích về kinh doanh cũng như các chính sách nhân sự, nhưng tạo động lực
tại Tổng công ty vẫn còn những mặt cần được nghiên cứu để đánh giá những kết
quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp
nhằm không ngừng tăng cường, hoàn thiện trong thời gian tới. Đặt trong bối cảnh
đó, nghiên cứu đề tài là cần thiết, có ý nghĩa cả lý luận và thực tiễn. Từ những lý do
đó tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone ”

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Vấn đề tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong nâng cao hiệu quả
làm việc của nhân viên. Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng việc tạo động lực này
đóng vai trò chính yếu trong việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà
quản lý phải luôn quan tâm. Vấn đề tạo động lực chính là chìa khóa của sự thành
công cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho
người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất
nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu
trên mạng Internet, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên cứu liên quan đến
công tác động lực cho người lao động như sau:

Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động:
Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động
lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông - Tin học”;
Nguyễn Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp nhằm tạo động lực
cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam”; Luận văn thạc sỹ của tác giả
Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ
nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”; Phạm Thị Thu Hiền (2011) “Biện
pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt Nam. Các
đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách
tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng công tác này tại các công ty. Các tác
giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực, các giải


3

pháp tạo động lực cho lao động nói chung. Tuy nhiên, các Đề tài và các giải pháp
đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất
lượng cao ở các công ty nói trên.
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, cho thấy rằng, vấn để tạo động lực trong
lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, công tác tạo động
lực trong lĩnh vực viễn thông vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu,
cụ thể, xem xét các vấn đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó đề ra
các giải pháp tăng cường tạo động lực cho doanh nhiệp Viễn thông đáp ứng các yêu
cầu phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất lượng… giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo
trên thị trường.

3. Mục tiêu của luận văn
- Về mặt lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Tổng công ty thông qua thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp để
chỉ ra những kết quả đạt được và những điểm còn hạn chế của tạo động lực làm việc
cho người lao động trong thời gian qua. Đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm
tăng cường, hoàn thiện động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Viễn
thông Mobifone trong thời gian tới.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực vật chất và tinh thần, trong
đó nghiên cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho người lao động.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao
động trong thời gian từ năm 2015 - 2016 từ đó đề xuất các giải pháp về công tác này
tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone


4

5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập
thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê,
báo cáo đã được Tổng công ty Viễn thông Mobifone công bố.
- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi: Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua
điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi một số lao động và nhà quản lý tại
Tổng công ty Viễn thông Mobifone.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ
doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực
trạng tạo động lực làm việc tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone

- Phân tích so sánh định tính và định lượng. Trên cơ sở các số liệu đã được
phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về động lực làm việc cho người lao
động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone làm cơ sở cho việc đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác này.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn dự
kiến được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng
công ty Viễn thông Mobifone
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
Chương này trình bày và hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực làm việc và
tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Đây là khung lý
thuyết cần thiết để nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone thời gian qua và nghiên cứu đề xuất
giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho Tổng công ty trong thời gian tới

1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhu cầu và động cơ

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu
thốn không thỏa mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra một tâm
lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Người
lao động cũng vậy, họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa
mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn nỗ lực càng
cao, tức là động cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này được thỏa mãn thò mức
độ mong muốn sẽ giảm đi.
Động cơ: Động cơ được hiểu là sự sẵn sang, sự quyết tâm thực hiện với nỗ
lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả
năng đạt được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ
có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau
có động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác
nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như
trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu
từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn


6

biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con
người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động cơ
làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc để
muốn giàu có và muốn thể hiện. Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để người
lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể và đối với
từng cá nhân người lao động.

1.1.2 Động lực làm việc
1.1.2.1 Khái niệm và bản chất của động lực làm việc

Trước xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam đang ngày càng hội nhập vào sân chơi
chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh
nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc
nghiệt hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn
lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong nước và trên thế giới. Cùng với
sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm.... nhân lực cũng là yếu
tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp. Chính vì thế, việc quan tâm
đến các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm tạo động lực cho người lao
động là một điều cực kỳ cần thiết, tuy nhiên, động lực lao động là gì?
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”. [1]
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.

1.1.2.2 Bản chất của động lực làm việc
- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động
lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm
nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản
thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau.


7

- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Có thời điểm động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực
lao động lại thấp hoặc chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động. Trong
những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau.

Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao
động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.
Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động.
Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá
nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động
lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ
làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn. Nhưng cần phải hiểu rằng, động lực là một nhân
tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề
của người lao động và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…

1.1.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng.
Vậy, bản chất của tạo động lực cho người lao động là những gì kích thích
con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra
một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định
hành động của họ.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.


8

Như vậy: Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật
của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực
làm việc.

1.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ
thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)

Có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo
cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu
cầu của cơ thể khác…


9

- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu được đảm bảo về an toàn, không bị
đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…
- Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè,
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó, hay nói cách
khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình
- Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ,

sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp
- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn
- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài
của con người
Maslow cho rằng khi con người được thỏa mãn nhu cầu bậc dưới đến một
mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn. Hay nói cách khác khi
mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở
nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và
mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu
cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow,
để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu
trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn
ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, đề từ đó có các giải pháp phù
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục
tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg


10

Thông qua phỏng vấn gần 4000 người được hỏi mô tả những tình cảm tích
cực và tiêu cực đã trải qua trong công việc. Herzberg và các cộng sự của ông đã
nhận ra rằng- sự hiện diện của mỗi đặc trưng cụ thể có thể làm tăng sự thỏa mãn
trong công việc. Ngược lại nếu thiếu một đặc trưng nào đó thì có thể tạo ra sự
không thỏa mãn. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là công việc có mức độ an toàn

cao thì công việc đó đem lại sự thỏa mãn. Mô hình của Herzberg vì thế mà gồm hai
yếu tố: Yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì.
Bảng 1.1. Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của Herzberg

Các yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì

Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công Nguồn gốc của sự không thỏa mãn
việc

trong công việc

Sự thách thức của chính công việc

Các điều kiện làm việc

Trách nhiệm cá nhân

Các chính sách và cung cách quản trị
của công ty

Sự công nhận của mọi người

Chất lượng quản lý

Sự thành đạt

Mối quan hệ với các đồng nghiệp

Triển vọng nghề nghiệp

Lương bổng, địa vị và sự an toàn của
công việc
(Nguồn: [3])

- Các yếu tố thúc đẩy: Là những yếu tố thuộc bên trong công việc, bao gồm
sự thách thức của công việc, trách nhiệm cá nhân, sự công nhận của mọi người, sự
thành đạt và triển vọng của công việc. Những yếu tố này quy định sự hứng thú và
thỏa mãn xuất phát từ một công việc. Khi cả năm yếu tố này đều hiện diện trong
một công việc thì chúng sẽ tạo ra sự thúc đẩy ở mức cao và kích thích người nhân
viên đạt tới những thành tích cao hơn, nếu không có những điều không thỏa mãn.
- Các yếu tố duy trì: Là những yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm
các điều kiện làm việc, các chính sách của công ty, chất lượng quản trị, mối quan hệ
với các đồng nghiệp và lương bổng, địa vị, sự an toàn của công việc. Những yếu tố
này quy định phạm vi mà công việc được thực hiện.


11

Herzberg cho rằng, mặc dù việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc này
ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý của công việc.
Song sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của
công việc. Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng.
Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố. Bởi các yếu
tố duy trì không thể giải quyết nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất
thấp. Theo Herzberg, những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành
công các yếu tố thúc đẩy.

1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác
có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể
tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên
một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám
phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với
những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.”

1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F. Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của
nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ
và hành động tích cực của họ.


12

Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần

thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen
thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến
mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trước tập thể.

1.2.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Nhà tâm lý học Vroom kết luận rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc
thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó,
và họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Hay
nói khác đi, sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết
quả mà anh ta say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng, theo
công thức sau
Sức mạnh hành động = Cường độ say mê dành cho kết quả đang kỳ vọng *
phương tiện, niềm tin và quyết tâm


13

Chỉ khi con người được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước
cộng động thì họ mới phát huy hết tiềm năng. Lúc đó mọi nhân viên trong doanh
nghiệp sẽ: dám nhận công việc, dám nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, tích cực
tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm cũng như truyền
đạt chúng trong tổ đội hay nhóm công tác; đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa
các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.6 Những vấn đề rút ra và phương hướng vận dụng
1.2.6.1 Hành vi

Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích. Hành vi của chúng ta nói
chung là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Những động cơ
thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là hướng tới một tiềm thức
với mức độ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá. Đơn vị cơ sở
của hành vi là hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là con người
chúng ta luôn có sự hành động như đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc... Trong
nhiều trường hợp cụ thể chúng ta thường thực hiện nhiều hành động cùng một lúc
như nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc.

1.2.6.2 Động cơ thúc đẩy
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau
về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động
cơ. Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc
đẩy của cá nhân. Động cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc
chỉ trong tiềm thức. Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và
duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ
hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có thể thay
thế nhau. Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất
kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó
trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động.

1.2.6.3 Mục đích
Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân.
Đôi khi mục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các động cơ
hướng tới. Những mục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích


14

thích. Các nhà quản trị thường có những thành công trong việc khuyến khích nhân
viên, thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp (tác nhân kích
thích) để thoả mãn nhu cầu. Mục đích là một trạng thái mong muốn của cá nhân hay
tổ chức hướng tới nhằm đạt được.

1.2.6.4 Sức mạnh của động cơ
Động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều
có rất nhiều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy cái
gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thoả
mãn thông qua hành động. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn
đến hành động.

1.2.6.5 Hành động
Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai loại:
Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất
quan trọng đối với nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việc nghiên cứu hành
vi của con người. Hành động hướng đích: Là hành vi được hướng vào việc đạt tới
mục đích. Nếu nhu cầu có cường độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành
động như tìm chỗ để ăn, mua thức ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động
hướng đích. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Hành
động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh

hưởng tới cường độ nhu cầu. Trong hành động hướng đích, cường độ nhu cầu có xu
hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt được hoặc tan
vỡ. Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi người ta thực hiện hành
động hướng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ nhu cầu giảm
xuống khi người ta thực hiện hành động đó.

1.2.6.6 Tình huống thúc đẩy [8]
Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc đạt
được mục đích. Động cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động
hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt được tất cả
các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục


15

đích, dù có động cơ mạnh. Quá trình nhận biết và phát triển, nhà quản trị không
phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan trọng là tạo ra môi trường
thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập được mục đích riêng của họ. Khi con người
tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và cố
gắng nhiều hơn để thực hiện hành động hướng đích.

1.2.6.7.Triển vọng và khả năng sẵn có
Triển vọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng
sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích. Triển vọng được hiểu là khả
năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ.
Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc người khác truyền cho. Kinh nghiệm do
truyền lại có từ nhiều nguồn, như từ bố mẹ, từ nhóm người cùng địa vị xã hội, từ
các thầy cô giáo, từ sách vở.
Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã đạt được nhận
thức. Nó được xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào để có

thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Những hành
động thực hiện mục đích này không thể có được nữa do hạn chế của môi trường.
Một người có thể rất muốn đọc nhưng nếu không có gì thắp sáng thì người đó sẽ
mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn này và
sẽ làm việc khác.

1.2.6.8 Phát triển tính cách
Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều
kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết
định tính cách của họ. Khi cá nhân bắt đầu hành động theo cách tương tự với những
điều kiện tương tự, thì đó chính là tính cách của họ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán
những hành vi nhất định của người này.
Tính cách thường dễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi
con người nhiều tuổi. Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là cơ sở
để nhà quản trị đưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với
doanh nghiệp.


16

1.2.6.9 Phương hướng vận dụng các học thuyết
- Thuyết về các cấp độ Nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng có 5 nhóm mục tiêu
hay nhu cầu cơ bản. Chỉ khi nào một nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu ‘cao hơn’
tiếp theo mới nảy sinh. Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên cần phải thấy được
thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ để tạo điều kiện cho họ được thoả mãn những
nhu cầu đó.
- Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thoả mãn
trong công việc không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối
với công việc. Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bản công việc: sự hoàn thành công
việc, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm. Nguyên nhân của sự bất mãn

là ở môi trường làm việc: điều kiện làm việc, sự quản lý và chính của doanh nghiệp,
sự giám sát, các mối quan hệ giữa cá nhân, lương, địa vị, công việc ổn định. Do
vậy, để tạo động lực cho nhân viên phải tập trung vào những yếu tố có tác động tích
cực đối với khả năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng đó của nhân viên.
Những yếu tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận, tính chất công việc, trách
nhiệm và cơ hội thăng tiến.
- Thuyết Kỳ vọng đề cập đến kỳ vọng của nhân viên và chu trình nhân – quả
“Động viên – Nỗ lực – Kết quả công việc – Khen thưởng”.
- Thuyết công bằng giúp các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công
bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà
còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc [1] [2] [4]
1.3.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc
- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
- Đặc điểm tính cách của người lao động


17

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc
- Tính chất của công việc
- Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp
- Cơ hội thăng tiến
Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người
lao động. Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp
hay nhàn dỗi… là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của

người lao động.
Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi
lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực.
Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan
nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những công việc
này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do đó khả năng
thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công việc này thì
động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp. Những công việc đòi hỏi sự nhanh
nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao….
Là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao
động khi làm nhữg công việc này. Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ
để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc… những công việc mang
tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn.
Khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn đề người lao động quan tâm hàng
đầu. Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển
thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động. Một công việc hấp dẫn,
tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên
môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh
hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó.
Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được
mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn
mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng
tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động.