Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty viễn thông Mobifone (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
--------------------------------

LA VĂN THÊM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG MOBIFONE
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2017


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. BÙI XUÂN PHONG

Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Thành Hiếu
Phản biện 2: TS. Nguyễn Thị Tuyết Thanh

Luận văn sẽ được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 10 giờ 15 ngày 05 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ
chức, doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất
kinh doanh của mình đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị
nguồn nhân lực. Vấn đề đặt trước một môi trường luôn luôn biến động,
vừa nhiều thời cơ nhưng lại cũng không ít thách thức như hiện nay chính
là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ
mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để
duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên để
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một
sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái
nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học
thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho doanh nghiệp, tổ chức một
phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ, từ đó có thể phát huy
hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình.
Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để
duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có
hứng thú. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an
tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết động viên họ. Chế độ lương
bổng đãi ngộ phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối
với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các
kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm
việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng
tiến, hăng say, và thoả mãn với công việc. Vì vậy vấn đề tạo động lực làm
việc cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm
và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.

Những năm qua, Tổng công ty Viễn thông Mobifone đã có những
thay đổi trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát
triển của kinh tế - xã hội, phù hợp yêu cầu của tình hình cạnh tranh, xu
lướng chuyển dịch các dịch vụ viễn thông, mặc dù luôn nhận được sự đánh
giá cao của Lãnh đạo Tổng công ty về các thành tích về kinh doanh cũng
như các chính sách nhân sự, nhưng tạo động lực tại Tổng công ty vẫn còn
những mặt cần được nghiên cứu để đánh giá những kết quả đạt được,
những tồn tại và nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp nhằm
không ngừng tăng cường, hoàn thiện trong thời gian tới. Đặt trong bối
cảnh đó, nghiên cứu đề tài là cần thiết, có ý nghĩa cả lý luận và thực tiễn.


2
Từ những lý do đó tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone ”
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Vấn đề tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong nâng cao
hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng việc
tạo động lực này đóng vai trò chính yếu trong việc nâng cao năng suất
lao động và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm. Vấn đề tạo
động lực chính là chìa khóa của sự thành công cho doanh nghiệp. Chính
vì vậy, từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người lao động không
những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết
của các nhà nghiên cứu. Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu trên
mạng Internet, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên cứu liên quan
đến công tác động lực cho người lao động như sau:
Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao
động: Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng
chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công
nghệ Viễn thông - Tin học”; Nguyễn Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc

sỹ: “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty
Xi măng Việt Nam”; Luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006)
“Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu
Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”; Phạm Thị Thu Hiền (2011) “Biện
pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt
Nam. Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao
động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng công tác
này tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây
dựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho lao động
nói chung. Tuy nhiên, các Đề tài và các giải pháp đề cập đến trong các
luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở
các công ty nói trên.
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, cho thấy rằng, vấn để tạo động
lực trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên,
công tác tạo động lực trong lĩnh vực viễn thông vẫn chưa có nhiều công trình
nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các vấn đề chung và những nội dung
đặc thù riêng để từ đó đề ra các giải pháp tăng cường tạo động lực cho doanh
nhiệp Viễn thông đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất
lượng… giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường.
3. Mục tiêu của luận văn
- Về mặt lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo
động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.


3
- Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Tổng công ty thông qua thông tin thứ cấp và
thông tin sơ cấp để chỉ ra những kết quả đạt được và những điểm còn hạn
chế của tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian qua.
Đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường, hoàn thiện động

lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone
trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực vật chất và tinh
thần, trong đó nghiên cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho người
lao động.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho
người lao động trong thời gian từ năm 2015 - 2016 từ đó đề xuất các giải
pháp về công tác này tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được
thu thập thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và
các tài liệu thống kê, báo cáo đã được Tổng công ty Viễn thông
Mobifone công bố.
- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi: Các số liệu khảo sát được thu thập
thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi một số lao
động và nhà quản lý tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập
được từ doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân
tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Tổng công ty Viễn thông
Mobifone
- Phân tích so sánh định tính và định lượng. Trên cơ sở các số liệu
đã được phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về động lực
làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone làm
cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này.
6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn dự kiến được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm
việc cho người lao động trong doanh nghiệp


4
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhu cầu và động cơ
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm
thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được
thỏa mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm
cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Người lao động cũng vậy, họ bị thúc đẩy
bởi một trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong
muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn nỗ lực càng cao, tức là
động cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này được thỏa mãn thò mức
độ mong muốn sẽ giảm đi.
Động cơ: Động cơ được hiểu là sự sẵn sang, sự quyết tâm thực
hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó
phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu
cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống.

Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động.
Các cá nhân khác nhau có động cơ khác nhau, và trong các tình huống
khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ
cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình
huống khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được
che dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn
nữa động cơ luôn biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời
gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc
khác nhau. Khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi
có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giàu có và muốn thể
hiện. Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để người lao động làm việc
phải xét đến từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể và đối với từng cá
nhân người lao động.
1.1.2 Động lực làm việc


5
1.1.2.1 Khái niệm và bản chất của động lực làm việc
Trước xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam đang ngày càng hội nhập vào
sân chơi chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh
doanh năng động và khắc nghiệt hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh tranh với các doanh nghiệp
cùng loại trong nước và trên thế giới. Cùng với sự cạnh tranh về công
nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm.... nhân lực cũng là yếu tố canh tranh
hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp. Chính vì thế, việc quan tâm đến
các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm tạo động lực cho người
lao động là một điều cực kỳ cần thiết, tuy nhiên, động lực lao động là gì?
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả
nào đó”. [1]
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
1.1.2.2 Bản chất của động lực làm việc
- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức,
một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa
là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với
mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động
khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những
nỗ lực làm việc khác nhau.
- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó
thường xuyên thay đổi. Có thời điểm động lực lao động cao, tuy nhiên
cũng có lúc động lực lao động lại thấp hoặc chưa hẳn đã tồn tại trong bản
thân người lao động. Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì
động lực lao động sẽ phát huy khác nhau. Chính nhờ đặc điểm này mà
nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát
huy nỗ lực làm việc của người lao động.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao
động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy
thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động
trong mọi việc chứ không bị động.
Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất
lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố
khác không thay đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô


6

hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực
hơn. Nhưng cần phải hiểu rằng, động lực là một nhân tố chứ không phải
là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay
nghề của người lao động và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…
1.1.3 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn
thành công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý,
bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề
và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc theo quán tính và khả năng.
Vậy, bản chất của tạo động lực cho người lao động là những gì
kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu
của con người đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của
người lao động và quyết định hành động của họ.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân
người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính
sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình
làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực
làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Như vậy: Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách,
thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người
lao động có động lực làm việc.
1.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg [3]
1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F. Skinner
1.2.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

1.2.6 Những vấn đề rút ra và phương hướng vận dụng
1.2.6.1 Hành vi
1.2.6.2 Động cơ thúc đẩy
1.2.6.3 Mục đích
1.2.6.4 Sức mạnh của động cơ
1.2.6.5 Hành động
1.2.6.6 Tình huống thúc đẩy
1.2.6.7.Triển vọng và khả năng sẵn có
1.2.6.8 Phát triển tính cách
1.2.6.9 Phương hướng vận dụng các học thuyết


7
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc [1] [2] [4]
1.3.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc
1.3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
1.3.4 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức
1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.4.1. Đối với người lao động
1.4.2. Đối với doanh nghiệp
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG
MOBIFONE
2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Mobifone [10]
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên đơn vị: Tổng Công ty Viễn thông Mobifone (MobiFone)
Trụ sở: Tòa nhà MobiFone - Lô VP1, Phường Yên Hòa, Quận Cầu
Giấy, Thành phố Hà Nội.

Số tài khoản: 0011000017917
Tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
Tổng Giám đốc: Ông Cao Duy Hải
Tel: 04.37831800 - Fax: 04.37831734
MobiFone được thành lập ngày 16/4/1993 với tên gọi ban đầu là
Công ty Thông tin di động. Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi
thành Tổng Công ty Viễn thông Mobifone trực thuộc Bộ thông tin và
truyền thông. Ngành nghề kinh doanh chính của MobiFone là: Đầu tư,
xây dựng, vận hành, khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ
thông tin, phát thanh truyền hình, truyền thông đa phương tiện; Sản xuất,
lắp ráp và xuất khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, công nghệ
thông tin; tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn
thông, công nghệ thông tin; Bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện
tử, viễn thông, công nghệ thông tin.
Tại Việt Nam, MobiFone là một trong ba mạng di động lớn nhất
với hơn 30% thị phần. MobiFone cũng là nhà cung cấp mạng thông tin di
động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được bình chọn là thương hiệu
được khách hàng yêu thích trong 6 năm liền.
Năm 1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh
doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển); Thành lập
Trung tâm thông tin di động Khu vực III. Việc thực hiện Hợp đồng BCC


8
với đối tác nước ngoài đã tạo điều kiện thuận lợi cho MobiFone mở rộng
vùng phủ sóng và khai thác, kinh doanh có hiệu quả dịch vụ thông tin di
động. tốc độ tăng thuê bao, doanh thu, lợi nhuận hằng năm liên tục đạt
mức cao.
Năm 2005: Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp
tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Comvik/Kinnevik của Thụy Điển.

Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin và Truyền
thông) có quyết định chính thức về việc cổ phần hóa Công ty Thông tin
di động. Ông Lê Ngọc Minh lên làm Tổng Giám đốc Công ty Thông tin
di động thay Ông Đinh Văn Phước (về nghỉ hưu).
Tính đến tháng 4/2008, MobiFone đang chiếm lĩnh vị trí số 1 về thị
phần thuê bao di động tại Việt Nam.
Năm 2013: Kỷ niệm 20 năm thành lập Công ty Thông tin di động
và đón nhận Huân chương Độc lập Hạng Ba. MobiFone là nhà cung cấp
mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam (2005-2008)
được khách hàng yêu mến, bình chọn cho giải thưởng mạng thông tin di
động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam Mobile Awards do tạp
chí Echip Mobile tổ chức.
Ngày 01/12/2014: Nhận quyết định thành lập Tổng công ty Viễn
Thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên
Thông tin di động.
Nhận giải thưởng “Cup vàng Top Ten thương hiệu Việt ứng dụng
khoa học và công nghệ” do Bộ Khoa học và Công nghệ và Liên Hiệp các
hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam trao tặng.
Nhận giải thưởng “Thương hiệu được tin dùng năm 2014” do Học
viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh và Ban Thi đua –
Khen thưởng trung ương trao tặng.
Được bạn đọc báo chí và người tiêu dùng bình chọn là “Sản phẩm
– dịch vụ Chất lượng cao” do Viện chính sách pháp luật và quản lý và
Tạp chí doanh nghiệp và đầu tư tổ chức.
Năm 2015: Top 20 doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất
Việt Nam năm 2014. Nhận giải thưởng “Sao Khuê” ở hạng mục Dịch vụ
tiêu biểu của ngành phần mềm và dịch vụ CNTT Việt Nam. Thông điệp
"Kết nối giá trị, Khơi dậy tiềm năng" đạt giải thưởng "Slogan ấn tượng
năm 2015" do Bộ Công Thương trao tặng.
Hơn 20 năm hoạt động và phát triển, MobiFone luôn luôn đạt kết quả

kinh doanh với những con số thật ấn tượng, được giới chuyên môn đánh giá
là mạng di động có chiến lược phát triển bền vững cũng như hoạt động kinh
doanh hiệu quả nhất.


9
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
Tổng công ty Viễn thông MobiFone có các chức năng và nhiệm vụ sau :
Đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ
viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình, truyền thông đa
phương tiện;
Sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử,
viễn thông, công nghệ thông tin;
Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn
thông, công nghệ thông tin;
Bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử, viễn thông, công nghệ
thông tin;
Các ngành nghề khác sau khi được Bộ Thông tin và Truyền thông
chấp thuận.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Hiện nay, Tổng công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban
chức năng và 20 đơn vị trực thuộc khác bao gồm 9 Công ty Dịch vụ
MobiFone tại 9 khu vực, Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone,
Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng MobiFone, Trung
tâm Công nghệ thông tin MobiFone, Trung tâm Quản lý và điều hành
mạng (NOC), Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắc, Trung, Nam,
Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông MobiFone, Trung
tâm Tính cước và Thanh khoản, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển,
Trung tâm Tư vấn thiết kế MobiFone.
Ngoài ra, MobiFone có ba công ty con bao gồm Công ty cổ phần

Dịch vụ kỹ thuật MobiFone, Công ty cổ phần Công nghệ MobiFone toàn
cầu và Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng MobiFone.


Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone
(Nguồn: Ban Tổ chức cán bộ - Lao động)

10


11
- Tổng giám đốc Tổng Công ty: Quản lý và điều hành toàn bộ
Tổng Công ty. Phê duyệt các kế hoạch đầu tư, kế hoạch sản xuất - kinh
doanh. Chỉ đạo công tác phát triển mạng lưới, công nghệ và sản phẩm
mới, công tác tổ chức cán bộ.
- Các Phó Tổng giám đốc Tổng Công ty: bao gồm các Phó Tổng
Giám đốc phụ trách kinh doanh, Phó Tổng Giám đốc phụ trách truyền
thông, Phó Tổng Giám đốc phụ trách đầu tư, Phó Tổng Giám đốc phụ
trách Hành chính văn phòng, Phó Tổng Giám đốc phụ trách tài chính,
Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật. Các phó Tổng Giám đốc thực
hiện chỉ đạo và điều hành các mặt hoạt động của Tổng Công ty theo
phân công của Tổng Giám đốc.
2.1.4. Đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty
2.1.4.1. Sự quản lý của Bộ Thông tin Truyền thông
2.1.4.2 Đặc điểm kinh tế
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty
Đơn vị: VNĐ
Các chỉ tiêu
Năm 2015
Năm 2016

Giá trị SXKD (tỷ)
36,032
36,767
Doanh thu (tỷ)
36,257
36,900
Lợi nhuận trước thuế (tỷ)
7,318
7,395
TLBQ (Người/tháng) (triệu)
13,25
13.83
Tỷ suất LN/DT
20.18%
20.04%
(Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán)

Hình 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty
(Nguồn: Ban Tài chính – Kế toán)


12
2.1.4.3 Đội ngũ lao động
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực lao động ở Tổng Công
ty Mobìone
2.2.1. Thực trạng các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
2.2.2. Thực trạng các nhân tố bên trong tổ chức
2.2.3. Thực trạng các nhân tố bên ngoài tổ chức
2.2.3.1 Chính sách của chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các
bộ quy tắc ứng xử

2.2.3.2 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
2.2.3.3 Chính sách tạo động lực của tổ chức khác
2.2.4. Những thuận lợi và khó khăn của Tổng Công ty Viễn thông
MobiFone trong công tác tạo động lực lao động.
2.2.4.1. Thuận lợi
2.2.4.2. Khó khăn
2.2.5. Thực trạng các hoạt động tạo động lực lao động tại Tổng
Công ty Viễn thông MobiFone
2.2.5.1. Thực trạng các hoạt động tạo động lực lao động gia đoạn
tiền sử dụng nhân lực
2.2.5.2. Thực trạng hoạt động tạo động lực trong quá trình sử
dụng nhân lực
a/ Thông qua hoạt động giao việc cho người lao động:
b/ Thông qua việc giúp người lao động phát triển thương hiệu cá nhân:
c/ Thông qua việc cải thiện môi trường làm việc:
d/ Thông qua các kênh giao tiếp và hệ thông truyền thông nội bộ [11]
e/ Thông qua hệ thống thù lao, phúc lợi lao động:
f/ Các phúc lợi cho người lao động
g/ Thông qua các hoạt động thi đua, khen thưởng, khích lệ người
lao động:
h/ Thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực:
i/ Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc:
2.2.5.3. Thực trạng các hoạt động tạo động lực giai đoạn hoàn tất
quá trình sử dụng lao động
2.3. Đánh giá chung tạo động lực lao động tại Tổng Công ty
Viễn thông MobiFone
2.3.1. Những mặt đạt được
2.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân

13
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG MOBIFONE
3.1 Mục tiêu phát triển của Tổng công ty Viễn thông Mobifone
giai đoạn 2016-2020 [9]
3.1.1. Mục tiêu tổng quát
Căn cứ theo Quyết định 254/QĐ-BTTTT của Bộ trưởng Bộ
TTTT ngày 31/12/2015 về việc phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh
và đầu tư phát triển giai đoạn 2016-2020 của Tổng Công ty viễn thông
MobiFone, mục tiêu tổng quát của Tổng Công ty như sau:
- Phát triển Tổng công ty Viễn thông MobiFone trở thành một
trong những doanh nghiệp viễn thông chủ lực quốc gia về cung cấp các
dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, truyền hình, phân phối và bán
lẻ, đa dịch vụ.
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh với
3 lĩnh vực kinh doanh chính là viễn thông, đa phương tiện, truyền hình.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
Căn cứ theo Quyết định 254/QĐ-BTTTT của Bộ trưởng Bộ
TTTT ngày 31/12/2015 về việc phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh
và đầu tư phát triển giai đoạn 2016-2020 của Tổng Công ty viễn thông
MobiFone, mục tiêu cụ thể của Tổng Công ty như sau:
- Tổng doanh thu hợp nhất 5 năm giai đoạn 2016-2020 đạt
297.399 tỷ đồng, năm 2020 đạt 100.564 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng
bình quân 29,4%/năm.
- Tổng lợi nhuận trước thuế 5 năm giai đoạn 2016-2020 đạt
30.133 tỷ đồng, năm 2020 đạt 8.449 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình
quân 18,2 %/năm.
- Tổng vốn đầu tư 5 năm giai đoạn 2016-2020 là 61.109 tỷ đồng. Tổng

vốn giải ngân các dự án 5 năm giai đoạn 2016-2020 là 51.471 tỷ đồng.
3.1.3. Kế hoạch triển khai
Căn cứ theo Quyết định 254/QĐ-BTTTT của Bộ trưởng Bộ
TTTT ngày 31/12/2015 về việc phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh
và đầu tư phát triển giai đoạn 2016-2020 của Tổng Công ty viễn thông
MobiFone, kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của Tổng
Công ty như sau:
 Kế hoạch sản xuất kinh doanh


14
- Tiếp tục giữ vai trò là một trong những doanh nghiệp trụ cột
trong hoạt động kinh doanh và cung ứng dịch vụ viễn thông, phát triển
dịch vụ viễn thông di động sử dụng các công nghệ nâng cấp (3.5G) và
công nghệ mới (4GLTE/advanced LTE), tập trung phát triển dịch vụ dữ
liệu trên nền mạng di động và các dịch vụ giá trị gia tăng.
- Nghiên cứu, triển khai ứng dụng những giải pháp sáng tạo đối
với việc cung cấp dịch vụ đa phương tiện về giáo dục, y tế, giải trí, kinh
doanh, tiện ích cho cuộc sống và xã hội (OTT, thanh toán di động,
quảng cáo di động, m-commerce, phần mềm di động...)
- Thực hiện cung cấp và khai thác dịch vụ truyền hình, phát triển
doanh thu và tăng quy mô thị trường.
- Tổng doanh thu Công ty mẹ năm 2020 đạt 90.549 tỷ đồng, tốc
độ tăng trưởng bình quân 28,6%/năm.
- Lợi nhuận trước thuế Công ty mẹ năm 2020 đạt 8.055 tỷ đồng,
tốc độ tăng trưởng bình quân 11,5%/năm.
 Kế hoạch đầu tư phát triển
- Tập trung đầu tư cơ sở hạ tầng truyền dẫn để giảm dần chi phí
thuê kênh và từng bước xây dựng và tạo lập hệ thống truyền dẫn độc lập.
- Tổng vốn đầu tư cho cả giai đoạn 2016-2020 là 61.109 tỷ đồng.

- Tổng mức giải ngân các dự án cho cả giai đoạn 2016-2020 là
51.471 tỷ đồng.
Động lực lao động là nguồn gốc của việc tăng hiệu quả làm
việc và đóng vai trò quan trọng trong việc tăng khả năng cạnh tranh của
bất kỳ doanh nghiệp nào. Với Tổng công ty MobiFone, để có thể biến
những mục tiêu trên thành hiện thực, cần thiết phải đi đến hoàn thiện
công tác tạo động lực lao động. Trên cơ sở những thành tựu, hạn chế đã
phân tích trên, tác giả luận văn xin kiến nghị một số giải pháp dưới đây.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Tổng công ty Viễn thông Mobifone
3.2.1 Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý
Cần rà soát, đánh giá lại năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL tại
Tổng công ty. Việc đánh giá có thể tiếp cận từ hồ sơ nhân lực, sau đó
đánh giá trực tiếp năng lực cán bộ thông qua mô hình năng lực nghề
nghiệp với những tiêu chí cụ thể về kiến thức, kỹ năng, tố chất, thái độ
mà cán bộ QTNNL đang có so với tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp.
Quá trình rà soát và đánh giá này nên có sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh
đạo Tổng công ty. Kết quả đánh giá sẽ khó đảm bảo tính khách quan
nếu không có sự chỉ đạo sát sao của lãnh đạo TCT và định hướng tâm lý


15
cán bộ. Mục tiêu của quá trình này trước hết là xây dựng nhóm cán bộ
chủ chốt tham gia triển khai đề án tái cơ cấu. Sau đó là tạo cơ sở để đề
xuất hướng đi tiếp theo trong tái cơ cấu đội ngũ cán bộ làm nhân sự
toàn TCT và cải thiện năng lực đội ngũ cán bộ trước tình hình mới.
TCT nên tiến hành tổ chức tập huấn cho nhóm cán bộ nhân sự
chủ chốt (bao gồm lãnh đạo bộ phận nhân sự, những người có năng lực
chuyên môn khác) về cách thức thực hiện nhiệm vụ tái cơ cấu và những
khó khăn, thách thức trước yêu cầu tái cơ cấu. Với kinh nghiệm và các

kiến thức chuyên môn cơ bản, nhóm cán bộ chủ chốt vẫn cần nắm rõ
thêm về chủ trương, bối cảnh, thách thức và những khó khăn trong
nhiệm vụ của mình cũng như cách thức vượt qua chúng.
Mời các chuyên gia về kinh tế và QLNNL trong và ngoài nước
trao đổi về các hoạt động nghiệp vụ cơ bản liên quan đến tổ chức bộ
máy, tái cơ cấu tổ chức bộ máy, tái cơ cấu nguồn nhân lực và vấn đề lao
động dôi dư cho nhóm cán bộ nhân sự chủ chốt, qua đó giúp cán bộ
QTNNL vững hơn về nghiệp vụ, cải thiện tầm nhìn, có cách tiếp cận hệ
thống mang tính chiến lược. Quá trình trao đổi với chuyên gia cần giúp
cho đội ngũ cán bộ tham gia đề án tái cơ cấu nhận thức rõ lộ trình và
các kỹ thuật nghiệp vụ trong từng bước triển khai cũng nhưng dự đoán
các khó khăn có thể gặp phải và hướng tháo gỡ.
Kịp thời rà soát nhân lực trong TCT có chuyên môn về QTNNL để
thuyên chuyển bổ sung nhằm cải thiện năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ cán
bộ QTNNL hoặc tuyển mới một số cán bộ có năng lực để bổ sung lực lượng.
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động
3.2.2.1. Tăng cường tính hợp lý của hệ thống thù lao
Nguyên tắc tiền lương của doanh nghiệp: Tiền lương cần được trả
theo nguyên tắc phù hợp với số lượng và chất lượng lao động, lao động
phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn. Tạo ra động lực và sự
gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Tiền lương phải thể hiện
sự công băng Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh. Tiền lương của
doanh nghiệp phải đảm bảo nguyên tắc cân bằng tài chính.
*Hoàn thiện công tác tiền lương tại Tổng công ty Viễn thông
Mobifone
Tiền lương và các chế độ đãi ngộ là những quyền lợi liên quan
trực tiếp của người lao động tại doanh nghiệp. Trên cơ sở nhận thức
được điều đó, Tổng công ty luôn coi trọng vấn đề lương bổng và đãi
ngộ đối với người lao động. Đây cũng chính là yếu tố tạo động lực cho
người lao động và thu hút được người lao động.

16
Quy chế về trả lương theo lương chính sách và lương lãi suất của
Tổng công ty là một cải tiến rất hiệu quả giúp kích thích nhân viên làm
việc đạt hiệu quả cao hơn, tuy vậy còn nhiều những hạn chế trong đánh
giá chính xác mức độ phức tạp của công việc cũng như mức độ hoàn
thành của nhân viên do đó đơn vị cần tiến hành một số yêu cầu sau:
Áp dụng căn cứ chính xác: Tiêu chí này cần chính xác, phù hợp
đối với mỗi loại lao động khác nhau. Việc đánh giá cần công bằng và
công khai nên các căn cứ đưa ra phải có tác dụng khuyến khích người
lao động phấn đấu hoàn thiện mình, mặt khác giúp đơn vị đánh giá
được mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đánh giá được
mức độ đóng góp của người lao động đối với thành quả chung.
Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho từng chức danh
công việc và từng bộ phận, giúp cho việc đánh giá được thuận lợi,
nhanh chóng và chính xác. Các hệ thống chỉ tiêu đánh giá này chính là
căn cứ để đánh giá nên chúng cần phải chính xác, phù hợp với mỗi loại
lao động khác nhau. Việc đánh giá cần công bằng và công khai nên các
chỉ tiêu đưa ra phải có tác dụng khuyến khích người lao động phấn đấu
hoàn thiện mình, mặt khác giúp đơn vị đánh giá được mức độ hoàn
thành công việc của người lao động, đánh giá được mức độ đóng góp
của người lao động đối với thành quả chung để đưa ra các quyết định về
nhân lực một cách thích hợp và đúng đắn nhất.
- Thường xuyên cập nhật, bổ sung chức danh mới chưa có trong
bảng xác định hệ số mức độ phức tạp công việc. Bảng xác định hệ số
mức độ phức tạp công việc cho từng chức danh, nội dung công việc
của toàn đơn vị được thực hiện tại một thời điểm. Trong quá trình phát
triển, với sự thay đổi về công nghệ, mở rộng thêm thị trường, triển
khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào sản xuất và quản lý

sẽ nảy sinh những công việc mới, yêu cầu những chức danh mới. Bởi
vậy, việc cập nhật, bổ sung thường xuyên những chức danh, nội dung
công việc này sẽ làm cho người lao động thực hiện công việc nhận
thức được trách nhiệm, từ đó xác định được các mục tiêu phấn đấu,
đồng thời có cơ sở để trả lương, thưởng một cách xứng đáng.
- Tổ chức huấn luyện đội ngũ làm công tác đánh giá muốn đánh
giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, cán bộ làm công tác
đánh giá không thể đánh giá một cách tuỳ tiện theo ngẫu hứng hoặc bị
chi phối bởi tình cảm cá nhân được. Họ cần phải nắm vững tiến trình
đánh giá, phải hiểu và biết mục tiêu cũng như tầm quan trọng của hoạt
động này, đồng thời phải nắm vững các phương pháp đánh giá cả về lý


17
thuyết lẫn thực hành. Ngoài ra, việc huấn luyện thường xuyên sẽ làm
cho cán bộ đánh giá có thêm kỹ năng đánh giá phù hợp với đặc điểm
của đơn vị hơn.
3.2.1.2. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển
Thực tế tại Tổng công ty viễn thông Mobifone nói chung và đơn
vị trực thuộc miền nói riêng đã thực hiện khá tốt các hoạt động phúc lợi
xã hội, hoạt động phúc lợi cho cán bộ công nhân viên trong toàn đơn vị.
Trong những năm qua, Tổng công ty đã rất quan tâm đến đời
sống của người lao động, chú trọng cải thiện các hình thức phúc lợi và
dịch vụ. Tuy nhiên, để cải thiện hơn nữa đời sống của người lao động
thì các hình thức phúc lợi và dịch vụ cần phải được đa dạng hóa hơn
nữa, điều đó sẽ góp phần hấp dẫn và gìn giữ lao động giỏi cho doanh
nghiệp. Chẳng hạn như trợ cấp giáo dục cho con em người lao động
có thành tích học tập xuất sắc, điều đó sẽ có tác động rất lớn đến tâm
lý làm việc của họ.
Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải được lên kế hoạch cụ thể, phải

xác định rõ cả về mặt định tính, cả về mặt định lượng, quy định tỷ lệ cho
từng đối tượng hỗ trợ. Đơn vị cần phải chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố
gắng làm thế nào để các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cho người lao
động đạt được kết quả cao mà không tốn kém nhiều về kinh phí.
Đơn vị cũng cần phải thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối
với người lao động, quan tâm đến đời sống gia đình của từng cán bộ
công nhân viên. Nó không những luôn đảm bảo đời sống cán bộ công
nhân viên mà còn củng cố niềm tin của người lao động đối với đơn vị.
3.2.3 Quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và bố trí nhân lực, tạo
điều kiện cho người lao động phát triển
Sau khi tuyển dụng, Tổng công ty cần quan tâm đến việc đón tiếp
nhân viên mới để tạo cho họ ấn tượng tốt đẹp về TCT, giúp họ làm quen
nhanh chóng với công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Giúp người lao động thiết lập mục tiêu của bản thân, mục tiêu
đó phải trùng với mục tiêu phát triển của công ty và mục tiêu đó
không quá gần hoặc quá xa với họ mà chỉ cần có sự nỗ lực, cố gắng
họ có thể đạt được nó. Việc thiết lập được mục tiêu hiệu quả và cụ
thể có thể tạo động lực cho người lao động.
Tổng công ty nên căn cứ vào các kỹ năng, kiến thức hiện có
của người lao động và khả năng phát triển trong tương lai của họ để
phân công công việc phù hợp. Khi phân công công việc phải rõ ràng,
không có sự chồng chéo trong các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện.


18
Khi giao việc thì phải tỏ rõ niềm tin của nhà lãnh đạo rằng họ có thể
làm tốt công việc mới đó. Bên cạnh đó, có thể giao cho những người
có năng lực những công việc mang tính thách thức để họ có cơ hội
bộc lộ tiềm năng của mình. Đồng thời, trao quyền, ủy quyền hợp lí
cho người lao động để họ tự chịu trách nhiệm về công việc của mình.

Quy định rõ trách nhiệm đối với công việc đó, đặc biệt là
những công việc mà tập thể thực hiện thì phải quy định rõ người
chịu trách nhiệm chính và phải kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện
công việc. Luôn đảm bảo các máy móc thiết bị như máy vi tính, máy
in, máy fax…phục vụ cho công việc của người lao động đầy đủ và
hoạt động tốt, không bị gián đoạn.
Một điều rất quan trọng đó là việc cân nhắc, đề bạt không chỉ
đối với những người lao động lâu năm mà còn với những người có
đủ khả năng, kiến thức, phẩm chất và lòng nhiệt tình. Việc đề bạt
phải đảm bảo công bằng, hợp lý và thực hiện một cách công khai,
phải dựa trên cơ sở tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
3.2.4 Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát
triển nhân lực
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi
lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển
dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả.
Công tác kế hoạch hóa và đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công
ty viễn thông Mobifone cần được gắn chặt với kế hoạch, chiến lược
kinh doanh của đơn vị, vì đây là một trong những yếu tố tạo nên động
lực cho người lao động từ đó tạo ra hiệu quả công việc cao.
Trên cơ sở mục tiêu chung là: Nâng cao trình độ tay nghề cho
nhân viên, đảm bảo cho họ có khả năng đáp ứng được yêu cầu công
việc và những thay đổi liên tục về mặt công nghệ, đào tạo được một đội
ngũ nhân lực đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, góp phần nâng cao
năng suất và giảm giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trên thị
trường,… nên cụ thể thành các mục tiêu đối với các khóa đào tạo cho
cán bộ quản lý, đối với các khóa đào tạo, đào tạo lại và đào tạo thêm
nghề mới
- Đối với các khóa đào tạo cho cán bộ quản lý: Cần trang bị cho
họ một hệ thống kiến thức vững vàng về quản lý kinh tế, quản lý hành

chính, … sao cho sau khi kết thúc khóa đào tạo 100% đạt yêu cầu của
bài kiểm tra cuối khóa. Ngoài ra, trong thời đại hiện nay thì kiến thức
tin học và ngoại ngữ cũng hết sức quan trọng, nó là công cụ giúp cho


19
nhà quản lý tiến hành các giao dịch cũng như tìm kiếm, trao đổi thông
tin. Vì vậy, cần phải đào tạo tiếng Anh và tin học cho 100% lao động
quản lý với trình độ phù hợp với yêu cầu công việc, đảm bảo sau khóa
học người quản lý có thể sử dụng thành thạo máy vi tính và ngoại ngữ
phục vụ cho công việc.
- 100% học viên tham gia đào tạo lại và đào tạo thêm nghề mới
phải thi đỗ, và phải thực hiện được các công việc của nghề được đào
tạo.
- Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho kỹ thuật viên, an toàn
viên, hộ tống viên để vận hành máy móc, thiết bị, an toàn, đúng quy
cách, không để xảy ra sự cố và tai nạn lao động.
Ngoài ra, cũng cần chỉ rõ số lượng và cơ cấu học viên, thời gian
đào tạo, những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có
được sau khi đào tạo.
Để đạt được các mục tiêu trên cần có sự phối kết hợp giữa ban
lãnh đạo đơn vị cùng sự thực hiện nghiêm chỉnh của toàn bộ công nhân
viên trong đơn vị.
Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo
Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo có vai trò rất lớn tới hiệu quả
của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là yếu tố thúc đẩy
động lực cho người lao động. Để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo cần
phải dựa trên các căn cứ như sau:
 Xuất phát từ nhu cầu về nguồn nhân lực của Tổng công ty viễn
thông Mobifone

 Người được cử đi đào tạo phải phù hợp với khóa đào tạo
 Ngành nghề phải phù hợp với nhu cầu của đơn vị
 Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt,
có khả năng phát triển trong tương lai.
 Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được
yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng đi đào tạo.
 Xem xét đến khả năng học tập của người lao động.
 Xem xét những người lao động có nhu cầu và nguyện vọng đào tạo.
 Việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với đơn vị.
 Có phẩm chất đạo đức tốt.
Đa dạng hóa loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo
 Các phương pháp đào tạo của Tổng công ty viễn thông
Mobifone hiện nay chủ yếu là các phương pháp truyền thống; vì vậy để


20
nâng cao hiệu quả đào tạo, đơn vị có thể đa dạng hóa các loại hình đào
tạo như:
 Áp dụng phương pháp thảo luận nhóm vào trong giảng dạy.
 Đào tạo theo tình huống.
 Đối với nội dung đào tạo cho kỹ thuật viên, Tổng công ty nên
áp dụng các phương pháp đào tạo trên các mô hình hoặc mô phỏng trên
máy vi tính.
 Cung cấp tài liệu, băng hình cho tự học.
 Luân chuyển, thuyên chuyển công việc.
 Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham gia khóa học dài hạn.
 Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển đều có điểm mạnh và
điểm yếu của riêng nó cho nên Tổng công ty viễn thông Mobifone cần
áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đào tạo, không nên chỉ áp
dụng một vài phương pháp nhất định. Đơn vị cũng nên tạo thuận lợi

hơn cho người lao động để họ được lựa chọn phương pháp mà họ cảm
thấy phù hợp với họ.
Việc áp dụng nhiều hình thức đào tạo khác nhau sẽ giúp cho bộ
phận làm hoạt động đào tạo so sánh được những điểm mạnh, điểm yếu
của từng phương pháp để từ đó lựa chọn những phương pháp đào tạo có
hiệu quả nhất.
Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng
đào tạo
 Tăng cường các nội dung đào tạo cho đội ngũ cán bộ làm công tác
chuyên môn nghiệp vụ, giúp họ nắm vững được chuyên môn nghiệp vụ.
 Đào tạo nâng cao trình độ tin học, ngoại ngữ.
 Đào tạo cho cán bộ quản lý các kiến thức, kỹ năng quản lý và
điều hành doanh nghiệp như kiến thức về quản trị, về chiến lược kinh
doanh, kỹ năng lập kế hoạch, phát hiện và giải quyết vấn đề, kỹ năng ra
quyết định…
3.2.5 Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
Mặc dù Tổng công ty đã quan tâm đến việc phục vụ tốt nhất
môi trường và điều kiện làm việc cho người lao động song vẫn còn
có những hạn chế. Để nâng cao hơn nữa công tác phục vụ nơi làm
việc cho người lao động, Tổng công ty cần cố gắng cải thiện tình
hình hiện tại, nên bố trí các phòng ban sao cho hợp lý nhất là đối với
lao động quản lý, tạo ra độ thông thoáng, giảm bớt căng thẳng cho
người lao động.


21
Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định về an toàn và vệ sinh lao
động để người lao động có thể yên tâm làm việc mà không phải lo lắng
tới các nguy cơ về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Tổng công ty
nên có những buổi sinh hoạt hoặc khóa tập huấn, mời các chuyên gia,

các kỹ sư về nói chuyện và giảng bài về công tác an toàn, vệ sinh lao
động cho nhân viên. Các chương trình giáo dục, huấn luyện sẽ khiến
người lao động tự chủ hơn trong quá trình làm việc, làm chủ điều kiện
lao động của chính mình và ít nhiều cảm nhận được sự chăm lo về sức
khỏe cho người lao động tại TCT.
Duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể lao động.
Áp dụng thời giờ làm việc linh hoạt cho người lao động nếu có thể và
không nên có các quy định quá khắt khe đối với người lao động để loại
bỏ sự gò bó, không thoải mái trong quá trình làm việc của họ.
3.2.6 Một số giải pháp khác
Tổng công ty cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, thoải mái,
dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho cán bộ công nhân
viên toàn Tổng công ty vì mục tiêu chung. Cán bộ công nhân viên trong
Tổng công ty sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối
quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng.
Lãnh đạo và người quản lý của Tổng công ty có thể tạo ra được một
môi trường làm việc dễ chịu.
Tổ chức các phong trào thi đua, khen thưởng, khích lệ người lao động
Tổ chức nhiều hơn nữa các hoạt động thi đua giữa các cá nhân,
tập thể người lao động, các buổi giao lưu, sinh hoạt tập thể nhằm tạo cơ
hội cho người lao động gần nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo điều kiện cho
sự hợp tác thuận lợi trong công việc
Tổng Công ty (TCT) nên xây dựng và phát triển nhóm làm việc
thường xuyên, nên thành lập những nhóm nhỏ,số lượng từ 5 – 7 người,
lựa chọn người có kinh nghiệm, có chuyên môn giỏi và có mối quan hệ
tốt đẹp với mọi người làm nhóm trưởng. Các thành viên trong nhóm cũng
nên chọn những người có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, lứa tuổi
khác nhau để khi làm việc có thể giúp đỡ và học hỏi lẫn nhau. Khi nhóm
đã được thành lập, nhất thiết phải giao nhiệm vụ cụ thể cho nhóm trong
ngày, trong tuần hoặc trong tháng. Khi giao nhiệm vụ đồng thời cũng cần

giao quyền cho nhóm. Gắn quyền và nghĩa vụ cho nhóm đó là phương
pháp để nhóm hoạt động độc lập, có trách nhiệm và hiệu quả nhất.
Bên cạnh đó, TCT có thể thông qua kỷ luật lao động để tạo động
lực cho người lao động. Bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải đối mặt với


22
việc xử lý những sai phạm của nhân viên. Tuy nhiên, việc xử lý như thế
nào cho hợp tình hợp lý đem lại hiệu quả cao trong công việc thì thật sự
khó. Vì thế, TCT cần có những quy tắc nhất định trong việc kỷ luật lao
động. Việc trách phạt và kỷ luật lao động cần thực hiện công khai,
nghiêm minh, công bằng nhưng cũng không nên quá thẳng tay để dẫn
đến bầu không khí căng thẳng. Nhà quản lý nên tìm hiểu rõ nguyên
nhân của sai lầm và tìm hiểu giải quyết sao cho hợp lý hợp tình nhất.
Tinh thần, thái độ xây dựng và sự cảm thông với sự thất bại và sai trái
của nhân viên sẽ động viên, khuyến khích và nhắc nhở nhân viên chứ
không tạo ra sự căng thẳng hay tâm lý sợ hãi, làm mất đi tính tự tin
trong công việc
Hoàn thiện các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ
trong TCT
Ban lãnh đạo TCT nên lắng nghe những ý kiến của người lao
động thông qua hòm thư góp ý hay những buổi thảo luận trao đổi thẳng
thắn và thân thiện giữa nhà quản lý và người lao động. Các cuộc trao
đổi có thể được tổ chức vào cuối tháng, có thể là 5 phút vào giờ nghỉ
giải lao. Làm được điều đó, TCT có thể nói đã thành công trong việc tạo
tâm lý thoải mái cho nhân viên vì họ cảm thấy rằng ý kiến của họ luôn
được ghi nhận mọi lúc mọi nơi.
TCT nên trang bị các thiết bị như: điện thoại, email, trang web và
cẩm nang nội bộ… để những thông tin cần truyền đạt có thể đến với tất
cả người lao động một cách nhanh nhất. Ngoài ra, nên có những cuộc

gặp gỡ trực tiếp giữa người lao động với lãnh đạo công ty để họ có thể
giải tỏa được những vướng mắc trong công việc cũng như cuộc sống.
Xây dựng phong cách quản lý dân chủ thực sự. Ban quản lý và
các nhà lãnh đạo nên tìm cách tiếp cận nhân viên, tìm hiểu họ và thông
cảm với họ. Nên tạo ra sự trao đổi thông tin hai chiều, tạo cơ hội cho
mọi nhân viên cùng nắm bắt thông tin, nên cho phép nhân viên của
mình tự quyết định hành động và tự chịu trách nhiệm về hành động.
Khuyến khích nhân viên cùng tham gia thảo luận để đưa ra các quyết
định liên quan đến họ, đến công việc của họ và các vấn đề của TCT như
vấn đề trả lương, thưởng, phạt, phúc lợi lao động, nội quy lao động…
Người quản lý cũng cần biết rộng lượng và gương mẫu để định
hướng hành vi cho người lao động. Họ phải là những tấm gương đi đầu
và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Điều đó tạo sự tôn trọng và
gây dựng niềm tin vào nhà quản lý nơi những người lao động.
Xây dựng văn hóa công ty


23
Tổng Công ty cần phải tiếp tục xây dựng và duy trì văn hóa công
ty để tạo động lực lao động cho nhân viên, khiến cho nhân viên có cảm
giác mình đang được làm việc trong một môi trường hết sức chuyên
nghiệp bằng cách: Tiếp tục xây dựng thương hiệu TCT bằng các hình
ảnh tốt đẹp thông qua các giá trị nhìn thấy như trang phục, phong cách
lãnh đạo, chất lượng sản phẩm, nâng cao sự hiểu biết của người lao
động về TCT… khiến cho họ cảm nhận được giá trị của bản thân khi
làm việc tại một nơi chuyên nghiệp và giàu văn hóa.
TCT nên thể hiện mục tiêu, quan điểm, chiến lược, chính sách
của TCT cũng như sự động viên khích lệ tinh thần người lao động bằng
các tranh cổ động, áp phích, hoặc các khẩu hiệu. Các mục tiêu, tranh vẽ,
áp phích có thể được treo ngay ở cổng vào TCT hoặc trong không gian

làm việc của nhân viên…là những nơi mà nhân viên có thể thường
xuyên nhìn thấy, tạo sự phấn khởi và thúc đẩy tinh thần làm việc cho
nhân viên.
KẾT LUẬN
Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề có vai trò ngày
càng trở nên quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi
doanh nghiệp. Từ thực thế công tác tạo động lực cho người lao động
Tổng Công ty Viễn thông Mobifone được thực hiện khá tốt đã thúc đẩy
người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao
trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của
doanh nghiệp càng ngày càng hoàn thiện theo hướng hợp lý, tăng cường
hơn nữa, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao
động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy việc
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển.
Với suy nghĩ sau một thời gian được trang bị những kiến thức
cơ bản ở nhà trường. Tác giả muốn được đem những hiểu biết của mình
áp dụng được phần nào vào trong quá trình hoạt động kinh doanh của
Tổng công ty Viễn thông Mobifone. Vì vậy đã chọn đề tài làm đề tài
luận văn cao học của mình.
Với tính chất, đặc thù của hoạt động kinh doanh Viễn thông là
sản lượng, lưu lượng và doanh thu hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng
sử dụng, mà khách hàng sử dụng các dịch vụ Viễn thông lại là người
đứng ngoài hệ thống sản xuất, nhưng chính họ lại quyết định sản lượng
dịch vụ viễn thông cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.