Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi. Những
số liệu, dữ liệu, kết quả nghiên cứu trình bày trong chuyên đề là trung thực và nội
dung của chuyên đề chưa từng được sử dụng trong bất kỳ luận văn, đề án nào.
Tác giả chuyên đề
Trương Thị Ngọc Yến
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ĐH : Đại học
CĐ : Cao đẳng
TC : Trung cấp
CNKT : Công nhân kĩ thuật
LĐPT : Lao động phổ thông
CP : Cổ phần
SXKD : Sản xuất kinh doanh
HĐQT : Hội đồng quản trị
GDTT : Giao dịch tiêu thụ
BVQS : Bảo vệ quân sự
PCCC : Phòng cháy chữa cháy
TCT : Tổng công ty
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh
doanh... đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí hợp lý,
phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Đây là
điều kiện để quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Do
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗi
doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty CP xi măng Bỉm Sơn em đã
chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP xi
măng Bỉm Sơn" làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với mong muốn vận

dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lí của công ty.
2. Mục đích nghiên cứu.
Cùng với sự phát triển là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường của các
doanh nghiệp. Để đứng vững trên thị trường và phát triển thì vấn đề đặt ra cho doanh
nghiệp là phải có một bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh hợp lý và hoạt động hiệu
quả. Các doanh nghiệp hướng đến việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
gọn nhẹ, tinh về chất lượng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Nhận thức được
tầm quan trọng của việc tổ chức bộ máy quản lý, em đã chọn đề tài về cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý nhằm giúp Công ty CP xi măng Bỉm Sơn đưa ra một số giải pháp và
kiến nghị để hoàn thiện bộ máy quản lý SXKD, phục vụ cho nhu cầu sản xuất và phát
triển của mình trong tương lai.
3. Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh
doanh của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.
4. Phạm vi nghiên cứu.
- Không gian : Đề tài nghiên cứu trong phạm vi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
SXKD của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.
- Thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cáu tổ chức của công ty năm 2009 và
so sánh vơi các năm 2008 &2007..
- Nội dung: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP xi
măng Bỉm Sơn.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Dựa theo phương pháp hệ thống hóa, sơ đồ hóa, so sánh, phân tích, tổng hợp để
đưa ra các ý kiến, nhận xét, đánh giá và nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý trong tương lai của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.
6. Bố cục của đề tài.
Chuyên đề bao gồm: Lời mở đầu, kết luận và 3 phần :
Phần thứ nhất: Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
Phần thứ hai: Phân tích bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty cổ

phần xi măng Bỉm Sơn .
Phần thứ ba: Các giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
PHẦN I : BỘ MÁY QUẢN LÝ SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
I. Khái niệm chung về bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
1. Các khái niệm.
a. Lao động quản lý.
Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ
máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Lao động quản lý
thực hiện các công việc theo chức năng: định hướng, điều hòa, phối hợp, duy trì các
mối quan hệ về tính chất quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành.
Căn cứ vào vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, người ta chia lao
động quản lý thành ba loại sau:
- Cán bộ lãnh đạo là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh
đạo, bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc, các trưởng ngành,
đốc công, trưởng phòng các phòng ban trong bộ máy quản lý của xí nghiệp.
- Các chuyên gia là những lao động quản lý không thực hiện các chức năng lãnh
đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn, bao gồm: các cán bộ quản lý
kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và công nghệ.
- Nhân viên thực hành kỹ thuật là những lao động quản lý thực hiện các công việc
đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin, kỹ thuật, phục vụ
quản lý; bao gồm: nhân viên làm công tác hạch toán và kiểm tra, nhân viên làm công
tác hành chính, nhân viên làm công tác phục vụ quản lý.
b. Bộ máy quản lý.
Để quản lý có hiệu quả các hoạt động, trong quá trình phát triển người ta đã tách
chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng độc lập. Bộ máy
quản lý thực hiện các chức năng quản lý đó. Bộ máy quản lý là hệ thống những con
người cùng các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc hoặc
quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo, quản lý toàn bộ các hoạt động

của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Bộ máy quản lý thường được xem
xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định.
c. Quá trình quản lý.
Sự phân loại lao động quản lý ở trên cho thấy, muốn thực hiện được bất kỳ chức
năng quản lý nào đều phải có hoạt động của cả ba loại lao động quản lý lãnh đạo,
chuyên gia và thực hành kỹ thuật. Do đó, quá trình quản lý là quá trình lao động, là
sự thống nhất giữa hoạt động lao động của các cán bộ lãnh đạo, hoạt động của các
nhân viên thực hành kỹ thuật. Việc thực hiện các chức năng quản lý chỉ có thể diễn ra
trôi chảy và đạt hiệu quả cao nếu như đạt được sự kết hợp tác động hài hòa, thống
nhất giữa hoạt động lao động của cả ba loại lao động quản lý đó.
d. Quy trình quản lý.
Bao gồm các bước sau:
- Hoạch định gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến
lược toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống gồm những kế
hoạch hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động.
- Tổ chức gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những
nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai, và
những quyết định được làm ra ở đâu.
- Điều khiển bao gồm việc động viên những người dưới quyền, điều khiển những
hoạt động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm nhất, giải
quyết các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…
- Kiểm tra bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với mục tiêu đặt
ra và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu.
2. Vai trò của bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức; có vai trò cực kỳ quan
trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Nó là trung tâm đầu não chỉ huy

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt
động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng
như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động
tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các
phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý càng hợp lý, gọn nhẹ, phù hợp
với yêu cầu của doanh nghiệp sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách
nhanh chóng, đạt hiệu quả cao. Ngược lại, một bộ máy tổ chức không hợp lý với
nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn, kém
hiệu quả. Vì vậy, cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một bộ máy tổ chức quản lý
kinh doanh trong doanh nghiệp. Qua đó, kiện toàn bộ máy quản lý giúp cho doanh
nghiệp có một bộ máy quản lý phù hợp nhất đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh
trong tương lai.
II. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
1. Mô hình trực tuyến.
Đây là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất, trong đó người lãnh đạo thực hiện tất cả các
chức năng quản lý một cách tập trung, thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về
hệ thống do mình phụ trách. Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng.
Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉ huy trực tiếp và chỉ
thi hành mệnh lệnh của người đó.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến
Nguồn: Giáo trình phân tích lao động và xã hội – NXB LĐXH
 Ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức này giản đơn giúp tăng khả năng thích nghi với môi trường.
- Việc kiểm soát, điều chỉnh các bộ phận, các hoạt động bên trong DN dễ dàng, hạn
chế tình trạng quan liêu.
- Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong việc hợp tác giữa
các bộ phận và các cá nhân.
 Nhược điểm:
- Mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể không nắm rõ ràng những
trách nhiệm và nghĩa vụ của họ.

- Cấu trúc đơn giản tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức.
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo tuyến 1
Các đối tượng quản lý
Người lãnh đạo tuyến 1
Các đối tượng quản lý
 Phạm vi áp dụng: Chỉ áp dụng với các DN có quy mô nhỏ, hoặc các tổ chức sản
xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp và việc quản lý không
quá phức tạp.
2. Mô hình chức năng.
Đây là mô hình mà hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi
chức năng được giao cho một người quản lý. Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh
nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng. Những
người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ những người quản trị chức năng khác.
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng
Nguồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH
 Ưu điểm:
- Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy
đủ năng lực, sở trường của mình đồng thời có điều kiện tích lũy kiến thức và kinh
nghiệm.
- Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lý
được chuyên môn hóa một cách sâu sắc tạo nên những người lãnh đạo chuyên môn
hoá.
- Giảm đi sự trùng lặp về chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và dễ dàng hơn
trong vấn đề phối hợp làm việc.
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A
Đối tượng
quản lý 1

Đối tượng
quản lý 2
Đối tượng
quản lý 3
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
 Nhược điểm:
- Một cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên nên dễ xảy ra mâu thuẫn giữa các
cấp lãnh đạo.
- Sự phối hợp của người lãnh đạo chung và người lãnh đạo chức năng sẽ khó khăn
hơn khi khối lượng công việc tăng lên.
 Phạm vi áp dụng: Cấu trúc tổ chức theo chức năng có thể chỉ phát huy tác dụng
khi môi trường hoạt động của các doanh nghiệp tương đối ổn định với cơ cấu sản
phẩm duy nhất.
3. Mô hình trực tuyến – chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa các cấp
dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng (trực tuyến). Những người quản trị chức
năng chỉ có vài trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các
đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng. Mọi quyết định đều được thủ trưởng phát
ra sau khi đã tham khảo ý kiến của những người quản trị chức năng. Các đơn vị cơ sở
chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp, các ý kiến của những
người quản lý chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xuất chỉ có tính chất tư vấn
về nghiệp vụ.
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng
Ng
uồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH
 Ưu điểm:
- Khắc phục được nhược điểm của hai mô hình trên.

- Làm tăng tính linh hoạt trong hoạt động quản lý của tổ chức và thu hút được các
nhà chuyên môn trong việc đưa ra các quyết định, phát huy nguồn lực chuyên môn
hóa của từng bộ phận.
 Nhược điểm:
Người lãnh đạo cấp 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo cấp 2
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng
quản lý 1
Đối tượng
quản lý 2
Đối tượng
quản lý 3
- Các bộ phận chức năng tăng lên làm cho bộ máy trở nên rất cồng kềnh.
- Dễ gây ra tình trạng nhiều ý kiến khác nhau cùng được đưa ra dẫn đến tình trạng
chậm chễ hoặc chồng chéo trong việc giải quyết các công việc.
 Phạm vi áp dụng: Mô hình này áp dụng phổ biến trong thực tế, chủ yếu trong các
doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở nước ta.
4. Mô hình ma trận.

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu ma trận.
Nguồn: Giáo trình Quản trị học – 1998
Cơ cấu này tạo ra một giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm phải kết hợp các
hoạt động của các bộ phận và phân chia quyền lực với cả các nhà quản trị theo chức
năng và các nhà quản trị sản phẩm. Trong cơ cấu ma trận có hai tuyến quyền lực,
tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc và tuyến sản phẩm hay dự án hoạt động
theo chiều ngang. Bởi vậy, một cơ cấu ma trận tồn tại tập hợp các mối quan hệ đơn
tuyến:
- Các mối quan hệ giữa giám đốc dự án là người đứng đầu và cân bằng với hai
tuyến quyền lực với giám đốc sản phẩm và giám đốc chức năng.
- Các mối quan hệ giữa giám đốc chức năng và giám đốc sản phẩm.
- Các mối quan hệ giữa các cấp dưới với cả nhà quản trị sản phẩm và nhà quản trị
theo chức năng.
Tổng giám đốc
GĐ các
Dự án
GĐ
Marketing
GĐ
Sản xuất
GĐ
Tài chính
Trưởng
Dự án A
Trưởng
Dự án B
 Ưu điểm:
- Nhiều người tham gia quyết định nên hạn chế phạm sai lầm.
- Cho phép phản ứng nhanh về thời gian đối với những thay đổi của thị trường.
- Khuyến khích được sự hợp tác đa lĩnh vực, tạo điều kiện dễ dàng phối hợp thực

hiện công việc, do đó có thể tiết kiệm chi phí cho DN.
 Nhược điểm:
- Dễ gây ra sự lộn xộn và có thể là nguyên nhân gây ra sự tranh chấp quyền lực
giữa các bộ phận dẫn đến nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và
chiều ngang.
- Khó khăn trong việc đánh giá , xác định mục đích hình thành công việc của từng
bộ phận.
- Nhân viên cũng gặp khó khăn khi có nhiều người chỉ huy, không biết phải tuân
theo ai. Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.
 Phạm vi áp dụng: Rất phù hợp với các công ty kinh doanh đang trên đà phát triển
mạnh hoặc đang tiến hành kinh doanh kết hợp với mở rộng, hiện đại hóa cơ sở vật
chất kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
PHẦN II : PHÂN TÍCH BỘ MÁY QUẢN LÝ SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN.
I. Những vấn đề chung về Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
1. Quá trình hình thành và phát triển.
a. Nhiệm vụ.
- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu xi măng, clinker.
- Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác.
- XD các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và các công trình
kỹ thuật hạ tầng; Sản xuất bê tông thương phẩm và các cấu kiện bê tông đúc sẵn.
- Sửa chữa, trung tu, đại tu các loại ôtô, máy xúc, máy ủi, xe cẩu …
- Tư vấn đầu tư xây dựng, lập dự án, quản lý dự án.
- Gia công chế tạo các mặt hàng cơ khí, khai thác chế biến khoáng sản sản xuất xi
măng, kinh doanh các loại phụ gia xi măng.
- Dịch vụ ăn uống, nhà nghỉ, kinh doanh dịch vụ thương mại tổng hợp, kinh doanh
bất động sản.
Công ty có chức năng chính là tổ chức sản xuất, cung ứng xi măng cho khách
hàng trên địa bàn được phân công đảm nhiệm. Với công suất của dây chuyền và năng
lực nội tại, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn có đủ khả năng sản xuất phục vụ nhu cầu

xuất khẩu xi măng và Clinker cho các nước trong khu vực. Công ty không ngừng áp
dụng sáng kiến tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất. Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,
công ty đã nghiên cứu sản xuất chủng loại clinker xi măng mác cao PC 50, đảm bảo
độ dư mác của xi măng xuất xưởng cao (đạt trên 35 N/mm2 sau 28 ngày, số lô có
cường độ > 40 N/mm2 chiếm tỷ lệ lớn), duy trì mô hình quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000.
Sản phẩm của Công ty từ 1992 đến nay liên tục được người tiêu dùng bình chọn
hàng Việt Nam chất lượng cao. Sản phẩm chính của công ty bao gồm xi măng PCB
30, PCB 40 và xi măng PC 40. Sản phẩm xi măng pooclăng hỗn hợp PCB 30, PCB
40 với đặc trưng về màu sắc hợp thị hiếu, ổn định về chất lượng và thể tích. Đặc biệt
xi măng có độ dư mác cao, đảm bảo an toàn trong vận chuyển và lưu kho bãi, cường
độ phát triển đồng đều và ổn định rất phù hợp với việc thi công các cấu kiện bê tông
có kích thước lớn. Sản phẩm xi măng Bỉm Sơn PCB 40 và PC 40 “nhãn hiệu CON
VOI” được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260-1997 và đạt tiêu chuẩn
quốc tế ISO 9000. Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 40 được người tiêu dùng đánh
giá cao và tin tưởng tuyệt đối trong các công trình xây dựng hiện nay. Xi măng Bỉm
Sơn - nhãn hiệu “Con Voi” đã trở thành niềm tin của người sử dụng - Sự bền vững
của những công trình.
b. Thị trường.
Công ty là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xi măng. Trải qua
hơn 26 năm xây dựng và phát triển, công ty đã sản xuất và tiêu thụ hơn 27 triệu tấn
sản phẩm. Thương hiệu Xi măng Bỉm Sơn đã được đông đảo người tiêu dùng chấp
nhận và tin cậy. Sản phẩm được tiêu thụ tại hơn 10 tỉnh thành trong cả nước. Sản
phẩm xi măng và clinker của công ty được tiêu thụ trên các thị trường từ Tỉnh Quảng
Ngãi trở ra ; những thị trường chủ yếu là Thanh Hoá, Ninh Bình, Nam Định, Hà Tây,
Hà Nội, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Quảng Nam, Đà Nẵng.
Riêng clinker, công ty chủ yếu cấp cho đơn vị công ty thuê gia công như Công ty
Thạch cao xi măng, Công ty xi măng Hải Vân và công ty xi măng Hòn Khói để
nghiền và đóng bao tại Quảng Bình, Đà Nẵng và Khánh Hòa. Năm 2009, tình hình
tiêu thụ sản phẩm của công ty đạt 2.990.412 tấn xi măng. Thị trường tiêu thụ không

ngừng mở rộng trên khắp cả nước, sản phẩm xuất khẩu cũng được chú trọng hơn tại
thị trường Lào.
Nhu cầu xi măng của thị trường Việt Nam rất lớn, giai đoạn 2007 đến 2010 dự
kiến tốc độ tăng về nhu cầu sử dụng xi măng từ 10 - 15%/năm. Theo ước tính, tổng
công suất thiết kế của các nhà máy hiện có đang huy động hiện nay (kể cả trạm
nghiền) là 21,96 triệu tấn xi măng; gồm có khoảng 18 triệu tấn xi măng được sản
xuất từ nguồn Clinker trong nước (ứng với 14,41 triệu tấn clinker). Trong đó Tổng
công ty xi măng Việt Nam là 7,16 triệu tấn (chiếm 49,6%), các công ty xi măng liên
doanh 4,74 triệu tấn (chiếm 32,9%), các cơ sở xi măng lò đứng là 2,5 triệu tấn (chiếm
17,5%). Mặc dù sản lượng clinker của các lò nung trong nước đã huy động ở mức
cao, song vẫn có sự thiếu hụt so với nhu cầu tiêu dùng xi măng trong nước. Như vậy,
với tiềm năng còn rất lớn của thị trường xi măng trong nước, cùng với chiến lược
phát triển mở rộng, nâng cao công suất nhà máy lên 3,8 triệu tấn/năm, Công ty Xi
măng Bỉm Sơn tự tin sẽ vững bước phát triển, giành được sự tin cậy của khách hàng,
giữ vững và nâng cao được thị phần, xứng đáng là một trong những lá cờ đầu của
ngành xi măng, góp phần xây dựng và phát triển kinh tế đất nước. Khẩu hiệu “Chất
lượng sản phẩm là lương tâm và trách nhiệm của mỗi chúng ta”, cũng chính là mục
tiêu và chính sách chất lượng của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn trong giai đoạn hiện
nay.
Tuy nhiên, vẫn có những hạn chế như việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc hoàn
toàn vào các đại lý, số lượng các đại lý nhiều và dàn trải nên hiệu quả tiêu thụ tại một
số thị trường như: Nam Định, Thái Bình, Sơn La chưa cao. Sản lượng xi măng chủ
yếu được bán tại địa bàn miền Trung và một phần ở miền Bắc như Ninh Bình, Thanh
Hóa, Hà Tây. Do vậy, trong tương lai để phát triển hơn nữa công ty nên có những
biện pháp điều chỉnh lại số lượng các địa bàn tiêu thụ một cách hợp lý để các đại lý
này hoạt động một cách hiệu quả nhất.
c. Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây.
Trong những năm qua, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đạt được rất nhiều thành
tựu trong sản xuất kinh doanh. Sự thay đổi mô hình tiêu thụ sản phẩm đã có những
tác động tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Giá cả xăng dầu, than, điện và các loại

nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng khác ít nhiều đều tăng. Các sản phẩm Công ty phù
hợp tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá (TC-ĐL-CL) và được trung tâm QUACERT cấp
chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn đối với sản phẩm PCB30, PCB40. Kết quả sản xuất
kinh doanh luôn đạt ở mức lợi nhuận cao đóng góp thuế cho nhà nước hàng trăm tỷ
đồng năm.
Trong những năm xây dựng và trưởng thành, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đó
đạt được những thành tựu sau:
- Xây dựng được một công ty có cơ sở vật chất hiện đại.
- Xây dựng được thương hiệu xi măng Bỉm Sơn vững mạnh trên thị trường.
- Xây dựng được hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng rãi.
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ công, nhân viên nhiệt tình tâm huyết có tay nghề
vững vàng.
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất của một số năm.
Chỉ tiêu ĐVT 2007 2008 2009
Số lượng sp Triệu tấn
1.512.356
(100%)
1.689.723
(108,46%)
1.748.877
(112,45%)
Doanh thu Tỷ đồng
1.568
(100%)
1.867
(103,70%)
2.422,5
(124,00%)
Nộp NS Tỷ đồng
698,7

(100%)
725,09
(104,27%)
814
(112,15%)
Lợi nhuận Tỷ đồng
155
(100%)
195
(109,36%)
226
(121,87%)
Tổng số LĐ Người
2.405
(100%)
2.392
(99,46%)
2.326
(96,71%)
TLBQ Triệu/tháng
3,165
(100%)
4,638
(101,46 %)
5,525
(101,75%)
(Nguồn : Phòng Tổ chức - Lao động)
 Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy trong các năm 2008, 2009 công ty đạt các chỉ tiêu kinh tế
đều tăng so với năm 2007. Do thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp kinh doanh sản

xuất, đổi mới đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại và cải tiến cơ cấu sản phẩm nên
sản lượng sản phẩm của công ty năm sau cao hơn năm trước. Công ty luôn chú trọng
tìm hiểu, khai thác mở rộng thị trường nên tình hình tiêu thụ năm 2009 thu được kết
quả khá tốt, đạt 1.748.877 tấn tăng so với năm 2007 là 112,45%. Chính vì vậy kết
quả sản xuất kinh doanh đạt mức lợi nhuận cao: Năm 2009 đạt 226 tỷ đồng tăng so
năm 2007 là 21,87 %; năm 2008, công ty nộp ngân sách là 725 tỷ đồng tăng 4,27%,
năm 2009 là 814 tỷ đồng tăng 21,87% so với năm 2007. Đi kèm với lợi nhuận cao là
tiền lương bình quân của người lao động cũng tăng theo: Năm 2008, tiền lương tăng
lên 1,473 triệu đồng tương đương với 1,46%; tới năm 2009 thì mức tăng tuyệt đối đã
là 2,36 triệu đồng tương đương với 1,75% so với năm 2007.
- Thuận lợi.
Công ty có nguồn nguyên liệu đầu vào có trữ lượng lớn, chất lượng cao và ổn
định. Vị trí của công ty ở rất gần vùng nguyên liệu chính là đá vôi và đất sét thuận lợi
cho việc khai thác và tiết kiệm chi phí vận chuyển và công ty. Vì vậy, khối lượng
nguyên liệu đầu vào hoàn toàn ổn định, đảm bảo sản lượng đầu ra cũng ổn định theo
kế hoạch đặt ra của công ty. Ngoài ra, nhu cầu tiêu thụ xi măng trên cả nước vẫn ở
mức cao, cung chưa đáp ứng đủ cầu. Trong khi đó thương hiệu xi măng Bỉm Sơn đã có
uy tín cao trên thị trường được người tiêu dùng tin tưởng với chất lượng cao và ổn
định. Đây là nhân tố khách quan đảm bảo khối lượng sản phẩm đầu ra của công ty
không bị tồn kho ảnh hưởng đến quá trình quay vòng vốn của công ty.
Mặt khác, công ty có đội ngũ cán bộ, đảng viên và nhân viên có tinh thần trách
nhiệm cao, tận tụy với công việc; đã được thử thách trong thực tiễn công tác, qua
nhiều giai đoạn trong quá trình xây dựng và phát triển công ty. Tập thể cán bộ công
nhân viên có sự đoàn kết nhất trí cao trong việc triển khai kế hoạch, do đó làm tăng
hiệu quả thực hiện công việc. Bên cạnh đó, công ty từ khi thành lập đến nay vẫn luôn
nhận được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Bộ xây dựng, Tổng công ty xi măng Việt
Nam, lãnh đạo tỉnh Thanh Hóa; cũng như sự quan tâm giúp đỡ hỗ trợ của các cấp,
các ngành, đơn vị liên quan. Điều đó là động lực lớn để công ty phấn đấu sản xuất
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
- Khó khăn.

Khó khăn lớn nhất của công ty hiện nay đó là bộ máy công ty rất cồng kềnh, số
lượng công nhân lớn. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
của công ty. Dây chuyền mới sắp đi vào hoạt động đòi hỏi cần một lượng lớn lao
động có trình độ tay nghề. Do vậy, việc chuẩn bị lao động cho dây chuyền mới đứng
trước một thực tế rất khó khăn là lực lượng lao động của toàn công ty không được
tăng. Điều đó đòi hỏi chất lượng lao động yêu cầu ngày một cao, trong lúc lực lượng
lao động của công ty tuổi đời cao, sức khỏe lại hạn chế. Số lao động tuyển đổi thay
bố mẹ về con vào chất lượng chuyên môn, tay nghề hạn chế, chưa qua thử thách; số
đã vào kinh nghiệm chưa có nhiều. Đây cũng là một trở ngại lớn đối với sự phát triển
của công ty.
Bên cạnh đó, trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty xi măng, bao gồm cả
những công ty đã có thương hiệu như: Công ty CP Xi măng Bút Sơn, Công ty CP Xi
măng Hoàng Thạch…và cả các công ty xi măng mới ra đời như: Công ty Xi măng
Duyên Hà, Công ty Xi măng Hướng dương…Vì vậy, sức ép cạnh tranh đối với Công
ty CP xi măng Bỉm Sơn là không nhỏ. Để giữ vững thương hiệu và phát triển, công ty
sẽ phải chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và marketing. Đó là vấn đề quan
trọng đặt ra cho các cán bộ quản lý công ty.
2. Những đặc điểm cơ bản về lao động.
a. Số lượng lao động.
Dưới đây là bảng thống kê tình hình lao động trong 3 năm của công ty (2007-
2009):
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động các phòng ban
Năm
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng

Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Tổng số lao động 2.405 100 2.392 100 2.326 100
Theo giới tính
Nam 1960 81,49 1985 81,12 1930 82,97
Nữ 445 18,51 407 18,88 396 17,03
Theo tính chất LĐ
Gián tiếp 425 17,67 372 15,55 356 15,3
Trực tiếp 1980 82,33 2020 84,45 1970 84,7
Theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi 292 9,13 281 8,65 286 8,15
Từ 31-35 234 7,50 278 7,84 172 8,57
Từ 36-40 524 24,37 521 25,04 623 26,33
Từ 41-45 813 36,35 827 38,59 718 37,62
Từ 46-50 445 15,97 342 14,08 345 14,11
Từ 51-55 212 5,54 216 5,17 228 4,39
Trên 55 191 1,14 82 0,62 96 0,84
(Nguồn: Tổ Nhân sự - Tổng hợp)
Qua bảng cơ cấu lao động trên có thể đưa ra một số nhận xét khái quát về đặc
điểm lao động của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn :
- Giới: Qua các năm số lao động nữ và lao động nam giảm dần nên tổng số cán bộ
công nhân viên toàn công ty giảm, đến năm 2009 số lao động toàn công ty ổn định là
2.326 người. Tỷ lệ % nữ lao động trong công ty năm 2007, 2008 khá thấp; đến năm
2009 tỷ lệ nữ giảm xuống còn 17,03%. Tuy nhiên nếu xét về đặc điểm loại hình công
việc, đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty mà lao động nữ đang đảm nhiệm thì
Chỉ tiêu

tỷ lệ này là phù hợp. Số lao động nữ đa phần làm việc trong điều kiện làm việc nói
chung là bình thường, một số ít làm việc tại khâu có đặc điểm tính chất công việc có
yếu tố độc hại nhưng con số này là không nhiều.
- Tính chất lao động: Tổng số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao so với lao động
gián tiếp. Số lượng lao động trực tiếp của công ty là khá lớn và tăng dần qua các
năm. Điều này phản ánh tính chất của công ty là công ty sản xuất. Mặt khác, tỷ lệ lao
động gián tiếp giảm phản ánh xu hướng tinh giảm trong bộ máy quản lý của công ty.
Năm 2009 tỷ trọng lao động trực tiếp (84,7%) gấp hơn 5 lần so với lao động gián tiếp
(15,3%), vì vậy năng suất lao động do khối này làm ra rất cao.
- Tuổi: Độ tuổi trung bình lao động năm 2007 là 45,2 tuổi, năm 2008 là 43,05 tuổi,
năm 2009 là 41,68 tuổi. Độ tuổi trung bình của công ty là khá cao đối với một doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp. Tuy nhiên, con số cho thấy đội ngũ lao
động ngày một trẻ hoá. Với độ tuổi trung bình toàn công ty như trên cho thấy đội ngũ
lao động có kinh nghiệm sự hiểu biết vững vàng do đó hiệu quả lao động cao, khả
năng tăng suất lao động rất cao. Tuy nhiên, xét về lâu dài khi người lao động có độ
tuổi cao cũng có một số hạn chế do khả năng lao động bị ảnh hưởng bởi tuổi tác. Vì
vậy, trong chiến lược phát triển của công ty việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp với
khả năng lao động và vấn đề trẻ hoá lao động có tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao
đang được công ty đặc biệt quan tâm chú trọng.
b. Chất lượng lao động.
Bảng 2.3: Trình độ lao động trong công ty.

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng

(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Trên ĐH 57 2,37 50 2,09 53 2,28
ĐH & CĐ 1.764 73,35 1.784 74,58 1.810 77,82
TC, CNKT & LĐPT 584 24,28 558 23,33 463 19,9
Tổng 2.405 100 2.392 100 2.326 100
(Nguồn: Tổ Nhân sự - Tổng hợp)
Thông qua bảng trên, ta có thể thấy rõ là trình độ của CBCNV Công ty CP Xi
măng Bỉm Sơn là khá cao. Chiếm tỷ lệ cao nhất và ngày càng tăng trong trong tổng
số lao động của công ty là số lao động có trình độ ĐH và CĐ. Số người có trình độ
ĐH hoặc CĐ là 1.764 người chiếm 73,35 % tổng số lao động năm 2007; đến năm
2009 con số này đã là 1.810 người chiếm 77,82%. Số lượng người chỉ học TC, là
CNKT hoặc là LĐPT thì cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ trong công ty, tuy nhiên càng
Năm
Chỉ tiêu
ngày tỷ lệ này càng giảm dần. Năm 2007 con số này là 584 người tương đương với
24,28 % thì tới năm 2009 đã giảm đi 121 người và chỉ còn chiếm tỷ lệ 19,9 % so với
tổng số lao động năm 2009. Trong công ty, những người có trình độ trên ĐH chủ yếu
là cán bộ quản lý và đa phần là cán bộ quản lý cấp cao. Tuy nhiên số lượng người lao
động có trình độ này là một con số còn khá nhỏ: năm 2007 thì số lượng là 57 người
thì tới năm 2009 con số này còn lại là 53 người. Như vậy, so với tổng số thì số lượng
người đạt trình độ trên ĐH trong công ty còn là quá ít.
Để hoạt động có hiệu quả, công ty cần một đội ngũ công nhân giỏi về tay nghề và
chuyên môn, một đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm về quản lý. Điều trước mắt công
ty phải quan tâm đến là tăng số CBCNV có trình độ ĐH và CĐ, đặc biệt là phải gia
tăng số người có trình độ trên ĐH. Cần phải đầu tư thật tốt và có nhiều chính sách ưu
đãi để giữ chân và khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc cống hiến cho công ty.

Làm thật tốt việc này cũng giúp cho công ty thu hút nhân tài bên ngoài. Đồng thời,
công ty cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và tuyển dụng trong tương lai để
nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình. Đối với những người lao động có
trình độ ĐH, CĐ có nhu cầu và có khả năng thì công ty nên tạo điều kiện để họ học
tập nâng cao trình độ. Điều này vừa tạo ra động lực học tập giúp họ nâng cao trình độ
phục vụ cho nhu cầu bản thân, vừa tạo ra động lực để họ có cơ hội cống hiến hết
mình phục vụ cho lợi ích của công ty.
3. Những đặc điểm về tuyển dụng cán bộ công nhân viên có ảnh hưởng đến cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
 Căn cứ tuyển dụng:
- Vị trí trống của công việc:
Bước đầu, để xác định nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển dụng phải căn cứ vào vị
trí trống của công việc. Đây là căn cứ quan trọng nhất để xét đến việc tuyển thêm lao
động trong công ty. Khác với việc tuyển lao động ở các doanh nghiệp khác, Công ty
không áp dụng hình thức tuyển theo kiểu “ đến hẹn lại lên”, tuyển dụng một cách ồ
ạt. Vì số lượng lao động của công ty rất lớn nên chính sách của công ty đặt ra là hạn
chế tối đa việc gia tăng lao động. Do đó, công ty chỉ thị cho các bộ phận, đặc biệt là
phòng Tuyển dụng phải thực hiện nghiêm vấn đề này. Vì vậy, cứ sau mỗi năm, các
phòng ban phải bố trí, sắp xếp lao động trong phòng mình để gửi lên cho phòng Tổ
chức – Lao động. Thông qua các bản báo cáo này, phòng Tổ chức – Lao động sẽ xem
xét và có kế hoạch tuyển dụng các vị trí còn trống trong công việc. Để việc tuyển
dụng đạt được hiệu quả cao nhất, công ty yêu cầu các cán bộ tuyển dụng phải đảm
bảo là tuyển đúng người đúng việc, việc tuyển phải công minh, không được xen lẫn
các ý kiến đánh giá chủ quan.
- Tiêu chuẩn chức danh của công việc quy định:
Sau khi căn cứ vào vị trí trống của công việc, các cán bộ tuyển dụng còn phải căn
cứ vào tiêu chuẩn chức danh của công việc đó để xác định đối tượng cần tuyển. Công
ty đã đưa ra các bản quy định tiêu chuẩn chức danh của từng công việc rất rõ ràng và
cụ thể. Qua đó, các cán bộ tuyển dụng căn cứ vào để đưa ra tiêu chí và yêu cầu về
công việc cho đối tượng cần tuyển.

- Kế hoạch lao động của công ty.
Sau khi căn cứ vào bản tiêu chuẩn chức danh của công việc cần tuyển, các cán bộ
quản lý lên danh sách kế hoạch tuyển lao động thông qua vị trí trống của những công
việc đó. Bản kế hoạch phải được đưa ra trước khi tuyển dụng và phải được Giám đốc
duyệt. Cần dự báo quy mô hiện có và chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp,
cũng như dự báo những biến động xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật để
dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lượng, trình độ chuyên môn). Căn
cứ để dự báo là:
• Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những
năm trước.
• Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp.
• Ý kiến dự báo của các chuyên gia.
• Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể tính
được số lượng cần tuyển dụng.
Bản kế hoạch phải chỉ rõ cần tuyển vị trí nào, số lượng bao nhiêu. Qua đây các
cán bộ tuyển dụng có căn cứ để tuyển dụng số lượng công nhân cần thiết cho công ty.
 Các bước tuyển dụng:
- Thông báo tuyển dụng.
- Tiếp nhận hồ sơ.
- Kiểm tra và sàng lọc hồ sơ.
- Phỏng vấn tuyển chọn và kiểm tra tay nghề.
- Khám sức khỏe của các ứng viên tại Trạm y tế của công ty.
- Lập danh sách báo cáo Hội đồng tuyển dụng, Giám đốc duyệt.
- Làm thủ tục ký hợp đồng lao động theo quy định của Pháp luật
- Triển khai tiếp nhận lao động đến các đơn vị và cá nhân liên quan thực hiện.
 Nguồn tuyển dụng:
- Con em cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Các kỹ sư, cử nhân kinh tế tốt nghiệp các trường Đại học.
- Các cán bộ quản lý có kinh nghiệm
- Công nhân có bằng cấp và tay nghề cao.

Bảng 2.4: Tuyển dụng trong 3 năm của công ty.
(ĐVT : Người )
Chỉ tiêu
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
KH TH KH TH KH TH
Công nhân kỹ thuật 45 65 60 30 30 41
Cán bộ kỹ thuật 32 35 45 10 25 15
Cán bộ kinh tế 20 10 25 11 20 13
Kỹ sư các ngành 34 22 43 33 25 17
Nhân viên kinh tế 23 29 27 19 15 12
Nhân viên phục vụ 12 10 19 16 10 06
Con CBCNV 20 44 31 43 25 27
Tổng 186 215 250 162 150 131
Nguồn: Tổ nhân sự - Tổng hợp
 Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty.
So với kế hoạch năm 2009, số CBCNV tuyển được thấp hơn 19 người. Tuy nhiên,
so với số lao động thực tế đã được nhận vào công ty năm 2007 thấp hơn 84 người và
thấp hơn năm 2008 là 31 người. Sở dĩ như vậy là do năm 2008 kinh tế cả nước suy
thoái, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn cũng bị ảnh hưởng không nhỏ. Đến năm 2009,
tuy đã khắc phục đươc phần nào nhưng công ty vẫn vấp phải nhiều khó khăn. Vì vậy,
để đảm bảo cho công ty chống chọi và đứng vững trong cơn khủng hoảng, công ty phải
hạn chế tuyển người. Do đó số lao động được tuyển vào công ty các năm sau lại càng
thấp hơn năm đầu và thấp hơn so với kế hoạch đề ra trong năm.
Năm 2008, số CNKT được tuyển theo thực tế nhỏ hơn 30 người so với kế hoạch.
Đó cũng là do ảnh hưởng chung của chính sách công ty áp dụng trong năm – chính
sách thắt chặt người. Tuy nhiên, trong thời gian tới đây, công ty đang triển khai dự án
đưa dây chuyền mới vào hoạt động. Cho nên, số CNKT được tuyển thực tế năm 2009
vẫn cao hơn so với kế hoạch. Đây là lực lượng tương lai dự trù cho việc phát triển
của công ty. Do vậy, công ty chú trọng vào công tác tuyển đội CNKT giỏi tay nghề,
có trình độ chuyên môn cao. Đồng thời, số con CBCNV được nhận vào năm 2009

cũng đã giảm đi 17 người so với năm 2007. Việc có nhiều con của CBCNV được
tuyển cũng phần nào trẻ hóa đội ngũ lao động, giảm đi một phần chi phí khá lớn cho
công ty để giải quyết các chế độ nghỉ hưu theo chính sách. Mặt khác, lượng công
nhân trẻ này cũng là một trở ngại của công ty. Chủ yếu số lao động này còn trẻ, một
số người trình độ chuyên môn chưa cao và bên cạnh đó là kinh nghiệm của bản thân
chưa nhiều. Để công ty tận dụng và khắc phục được các ưu nhược điểm này, các cán
bộ quản lý phải vạch ra một lộ trình rõ ràng cho định hướng phát triển của công ty.
Đây quả là một bài toán khó dành cho cán bộ quản lý.
 Nhận xét chung:
- Công ty tuyển nhân lực theo kế hoạch của sản xuất và tuyển vào vị trí còn trống
theo tiêu chuẩn chức danh công việc đó. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức
tạp mà trước đó lãnh đạo công ty phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên
nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng phải xuất phát từ yêu cầu công việc(chức
danh, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh. Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu
người, trình độ như thế nào. Quy trình tuyển dụng nhân lực được công ty áp dụng rất
chặt chẽ rõ ràng trong từng khâu từ việc xác định nhu cầu tới tuyển dụng chính thức.
Các bước tuyển dụng theo đúng quy trình do đó đảm bảo chất lượng của bộ máy
quản lý tốt, tuyển đúng người đúng việc để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Lao
động được tuyển dụng chính thức sau khi đã qua đánh giá kết quả tuyển dụng của
phòng Tổ chức lao động, vì vậy lao động được tuyển có trình độ phù hợp và đáp ứng
đòi hỏi của công việc được giao.
- Phần lớn đối tượng được tuyển hiện nay là con em cán bộ công nhân viên trong
công ty theo chế độ “bố mẹ về con vào”. Việc làm này vừa có những mặt tích cực và
những bất cập. Đội ngũ nhân viên mới có sức khỏe, có khả năng đáp ứng yêu cầu của
công ty. Điều này giúp trẻ hóa đội ngũ lao động trong công ty, khi mà số tuổi trung
bình trong công ty là khá cao. Đó là mặt tích cực ta có thể thấy rõ. Tuy nhiên, đội ngũ
kế cận tuy đã được đào tạo nhưng vẫn còn thiếu kinh nghiệm và do còn trẻ tuổi nên
khó tránh khỏi việc sai sót trong thực hiện công việc. Vì vậy, để việc làm này đạt
hiệu quả cao nhất, lãnh đạo công ty cần phải kết hợp với công tác đào tạo. Do đó,
công tác đào tạo cần phải chuyên sâu hơn và chú trọng đến chất lượng đào tạo hơn

nữa.
- Hiện nay, việc tuyển dụng lao động vào công ty vẫn chỉ thông qua phỏng vấn đối
với tất cả mọi thí sinh và riêng đối với việc tuyển công nhân thì công ty có áp dụng
hình thức thử tay nghề trực tiếp. Như vậy, việc tuyển lao động quản lý sẽ rất đơn giản
là chỉ thông qua bằng cấp và phỏng vấn sơ bộ. Vì thế, đôi khi việc tuyển dụng chưa
đạt được kết quả như mong muốn, do người trúng tuyển không có đủ năng lực thực
sự. Điều này vừa làm lãng phí chi phí tuyển dụng của công ty, vừa làm cho những
người lao động khác trong công ty không phục. Do đó, việc tuyển dụng lao động
quản lý nên được áp dụng bằng những phương pháp khác như : trắc nghiệm trình độ
hoặc thi cử nhiều vòng…. Có như vậy thì công tác tuyển dụng mới đạt được hiệu quả
như mong muốn.
- Vì hiện nay dây chuyền sản xuất mới của công ty sắp đi vào hoạt động, đòi hỏi
phải có một lực lượng lao động đủ về số lượng và có trình độ chuyên môn đáp ứng
được nhu cầu sản xuất của công ty. Tuy nhiên, mục tiêu của công ty là lực lượng lao
động không được tăng. Đây là một bài toán khó đặt ra cho công ty. Do vậy, cần phải
thắt chặt hơn nữa công tác tuyển dụng, phải tuyển được đúng người đúng việc và
đúng chuyên môn để hạn chế tối đa việc tăng lao động trong công ty một cách lãng
phí.
4. Những đặc điểm về công tác đào tạo có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý sản xuất kinh doanh.
Bảng 2.5: Đào tạo nguồn nhân lực trong 2 năm(2008 – 2009) của công ty.
ĐVT: Người
Năm
Năm 2008 Năm 2009
KH TH KH TH
I. Đào tạo bồi dưỡng cán bộ
- Lý luận chính trị cao cấp 10 3 15 5
Chỉ tiêu
- Đại học tại chức các ngành 20 15 15 24
- Bồi dưỡng chuyên đề tại TCT 35 30 50 30

- Học tập trong và ngoài nước 45 25 60 29
II. Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ
- Huấn luyện và thao diễn PCCC 1.500 1.925 1.200 2.262
- Huấn luyện ATLĐ 165 233 152 254
- Huấn luyện nghiệp vụ bảo vệ 220 139 200 195
- Bồi dưỡng kiến thức thanh tra,
kiểm tra 50 28 20 83
- Một số loại bồi dưỡng khác 550 416 625 587
III.Đào tạo nâng cao trình độ công
nhân
- Tổ chức thi nâng bậc CNKT 300 125 350 256
- Đào tạo công nhân vận hành các
loại máy 325 110 250 360
Nguồn: Phòng Tổ chức – Lao động.
 Đánh giá:
Qua bảng trên, ta thấy tình hình đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho các
CBCNV trong công ty trong năm 2009 đã tăng lên so với năm 2008. So sánh với năm
2008, số lượng cán bộ được đào tạo thực tế năm 2009 tăng lên, tuy nhiên mức tăng
cũng chưa nhiều. Tuy số cán bộ được cử đi học tập trong và ngoài nước cả 2 năm đều
thấp (năm 2008 là 25 người, năm 2009 là 29 người) và đều không vượt kế hoạch đào
tạo; nhưng số cán bộ được học đại học tại chức các chuyên ngành tăng lên: năm 2008
thì con số được đào tạo là 15 người không vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra, năm 2009 thì
con số đã tăng lên là 24 người vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Điều này cho thấy công
ty đã có thay đổi phương pháp đào tạo, chú trọng hơn đến việc đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn cho các cán bộ quản lý.
Bên cạnh đó, công ty đã quan tâm hơn đến công tác đào tạo bồi dưỡng chuyên
môn nghiệp vụ. Năm 2009, số lượng CBCNV được huấn luyện nghiệp vụ PCCC và
ATLĐ tăng lên 337 người so với năm 2008. Công ty đặt vấn đề sức khỏe và an toàn
của người lao động lên hàng đầu, do vậy phần nào đã tạo động lực rất lớn cho

CBCNV làm việc trong công ty. Đồng thời, số lượng công nhân được đào tạo nâng
cao trình độ năm 2009 của công ty đã tăng lên rất nhiều. Năm 2009 đã tổ chức thi
nâng bậc được cho 256 người tăng 131 người, đào tạo được thêm 250 công nhân vận
hành các loại máy móc so với năm 2008. Số lượng công nhân được đào tạo để nâng