Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam có thị trường cơ khí được đánh giá là khá lớn. Thị trường cơ khí của
Việt Nam tăng trưởng rất mạnh. Nếu năm 1995 giá trị nhập khẩu cơ khí của Việt
Nam mới chỉ là 2,967 tỷ USD thì đến năm 2005 khoảng 11 tỷ USD chưa kể những
sản phẩm trong nước đã làm được đáp ứng nhu cầu ngay tại chỗ. Các chuyên gia cho
rằng thị trường có tốc độ tăng trưởng không dưới 20%/năm. Đây là thị trường tiềm
năng. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, theo nhận định của nhiều
chuyên gia, đã chạm đáy vì thế năm 2010 doanh nghiệp Việt Nam sẽ đón nhận nhiều
cơ hội thuận lợi hơn cùng với sự phục hồi nhanh chóng của nền kinh tế.
Tại Việt Nam, các thông tin vĩ mô tích cực từ chính sách kích thích tăng
trưởng kinh tế của Chính phủ như các doanh nghiệp sẽ tiếp tục nhận được những ưu
đãi về vốn, thuế trong thời gian tới; Thông tư 21 sửa đổi của Ngân hàng Nhà nước về
việc hỗ trợ lãi suất 4% đối với các tổ chức, cá nhân vay vốn trung và dài hạn đến hết
năm 2011... đã tác động tốt đến toàn bộ nền kinh tế. Tình hình sản xuất kinh doanh
của nhiều doanh nghiệp không những đã phục hồi mà còn tăng trưởng mạnh.
Vậy Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 đã và sẽ làm gì để tận dụng các thế
mạnh về ngành và chính sách vĩ mô từ nhà nước nhằm nâng cao năng lực canh tranh
cho mình? Là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp
nhà nước thành CTCP đã đổi mới cơ chế quản lý, công nghệ, thay đổi cách thức kinh
doanh, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, đầu tư trang thiết bị, máy móc, nâng cao tay
nghề người lao động , hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vì vậy
công ty đã nhanh chóng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm công ty được
nhiều khách hang ưa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời
sống công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện.
Tuy nhiên, để tiếp tục phát triển và phát triển bền vững, bản thân Công ty cần
phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình. Xuất phát từ vai trò quan trọng đó,
trong thời gian thực tập tại công ty được sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS – TS. Lê Thị
Anh Vân cùng với các cô chú, anh chị trong công ty, em mạnh dạn chọn đề tài: “Giải
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
1

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số
5”
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn tốt nghiệp của em được chia
thành ba Chương:
Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí xây dựng số 5
Chương III. Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí
xây dựng số 5.
Do trình độ còn hạn chế và thời gian tìm hiểu thực tế chưa nhiều, bài viết này
không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp nhằm hoàn
thiện hơn đề tài nghiên cứu.
Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.1. Năng lực cạnh tranh
1.1.1.Khái niệm.
- Cạnh tranh:Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các
cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng
quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà
sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu
thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có
thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất
với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu
dùng lại muốn mua được với giá thấp.
Cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách khác, sở hữu
là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. Người ta thường nói rằng: “Cùng ngành
nghề chứ không cùng lợi nhuận”, cạnh trạnh là sự tất yếu của thương trường , là sự
so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các ứng viên trong ngành , và do đó những

đe doạ , thách thức hay cơ hội chủ yếu có được từ quá trình đối kháng sức mạnh này.
Để đạt được sự cạnh tranh cao, điều đó tuỳ thuộc vào năng lực cạnh tranh của từng
doanh nghiệp.
- Năng lực cạnh tranh:
Trong hội nhập kinh tế quốc tế , năng lực cạnh tranh đựoc coi là một cơ sở quan
trọng cho sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế cũng như doanh nghiệp .Năng lực
cạnh tranh là tập hợp các thể chế, chính sách và các yếu tố tác động đến năng suất
quốc gia – nhân tố đảm bảo thu nhập hay sự bền vững của quốc gia và là nhân tố cơ
bản xác định tăng trưởng dài hạn của nền kinh tế.
Theo quan niệm cổ điển : “ Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua
lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố đầu vào
và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó. Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn
được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế canh tranh”.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Theo nhà cạnh tranh Alan V. Deardorff: “ Năng lực cạnh tranh thường dùng để
nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách hiệu quả với các hãng
khác về chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế”.
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgen thì “ Nưng lực cạnh
tranh là khả năng tạo ra ,duy trì lợi nhuận và thị phần trong và ngoài nước.
Các chỉ số đánh giá năng suất lao đông , tổng năng suất của các yếu tố về sản xuất,
công nghệ về sản xuất , sự vượt trội về công nghệ ,năng suất lao động, sự dồi đào về
nguyên vật liệu đầu vào,…”.
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bao gồm yếu tố
bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và yếu tố bên trong doanh nghiệp.
Gary Smith cho rằng:”Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thị trường
môi trường trên diện rộng thì khả năng sống còn của hãng đó cũng cao hơn”.
Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh nhằm tìm ra

những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp
tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác
các cơ hội và né tránh các đe doạ từ môi trường.
1.1.2.1. Các yếu tố bên ngoài
●Môi trường vĩ mô:
Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay
doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Có 5 yếu tố quan trọng trong môi trường
vĩ mô có tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Đó là :
Yếu tố kinh tế:
- Đây là yếu tố rất quan trọng và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố chính sau: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ
lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp,
thu nhập quốc dân,…
- Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp, cũng có thể
là mối đe doạ. Do đó, việc phân tích các yếu tó này giúp cho các nhà quản lý tiến
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hành các dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai nhằm có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược kinh
doanh của mình.
Yếu tố chính trị và pháp lý: yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp
muốn vươn ra thị trường thế giới. Bao gồm:
- Những yếu tố do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế
độ tiền lương, thủ tục hành chính,…
- Mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ,…
Yếu tố xã hội:
- Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm
và thị trường các dịch vụ yếu tố sản sản xuất. Đây là các yếu tố có tính biến đổi chậm
nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét các vấn đề chiến lược, trong

một số trường hợp có thể đưa doanh nghiệp đến thất bại nặng nề> Bao gồm: dân số
tăng, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị
văn hoá,…
Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi
trường tự nhiên,…
Yếu tố công nghệ:
Chu kỳ sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ ngày càng ngắn dần. Sự tiến bộ
trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn.
● Môi trường vi mô
Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đên hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất cũng như mức độ cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động.Việc chúng ta xác đinh
ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp cũng đồng thời là tìm
ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tới doanh nghiệp.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Các yếu tố tác động mà ta cần xác định bao gồm: đối thủ tiềm năng, sản phẩm
thay thế, quyền lực của nhà cung cấp , quyền lực của khách hàng, sự cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành.
1.1.2.2.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
Nếu việc phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài giúp chúng ta xác
định cơ hội và thách thưc của doanh nghiệp thì việc phân tích các nhân tố nội bộ
doanh nghiệp lại đưa lại cho chúng ta các nhìn tổng quát về những điểm mạnh, điểm
yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh
doanh và với đối thủ cạnh tranh.
Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các
chức năng sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính kế toán, quản lý vật tư, hệ thống
kho hàng, mạng phân phối,…

Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu
Nội lực của doanh nghiệp trên các mặt:
- Máy móc thiết bị: khả năng sản xuất và loại hình sản xuất, chất lượng và tình
trạng của máy móc, mật độ kỹ thuật so với các nhà cạnh tranh, tính chất linh hoạt của
bộ máy sản xuất, tổ chức và phân bố các xưởng sản xuất, chu kỳ sản xuất, mức độ tập
trung hoá theo chiều dọc.
- Lao động: lao động tìm được ở đâu, trình độ lao động, khả năng làm việc, mức
lương trả cho người lao động, bầu không khí xã hội, năng xuất lao động, tiềm năng
đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
- Vật liệu: địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, phản
ứng đối với sự biến đổi giá cả.
- Nghiên cứu và phát triển: qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghien cứu và
phát triển, các nguồn tài chính và vật chất dành cho nghiên cứu và phát triển, kết quả
hoạt động của bộ phận này (số lượng sản phẩm mới, công nghệ mới đã đưa vào sử
dụng), các phương pháp công nghệ đã nắm vững, môi trường làm việc của nhóm
nghiên cứu, tính chất sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến.
- Thế mạnh tài chính: mức độ tài chính, khả năng trả nợ và mắc nợ, khả năng
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
thực hiện các biện pháp tăng vốn, đặc điểm nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu
động, tình trang ngân quỹ.
- Hiệu quả của hệ thống quản lý: sự phù hợp của kết cấu doanh nghiệp với môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong với những chiến lược đang theo đuổi, mức
độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phương pháp quyết định, niềm tin, hệ thống giá trị và
tiêu chuẩn kích thích động cơ, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý,
những phương pháp quản lý được ứng dụng,…
1.1.3 Tiêu thức đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là khả năng sản phẩm đó được tiêu thụ
trên thị trường khi có nhiều người, nhiều hãng, nhiều doanh nghiệp cùng bán sản

phẩm đó. Nó được đo bằng các chỉ tiêu:
- Thị phần của sản phẩm gồm có: thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối
- Tốc độ tăng trưởng của doanh số sản phẩm bán ra
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra được lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, khả năng tạo ra
năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị phần lớn, thu
được lợi nhuận cao, tạo ra được thu nhập, xây dựng được thương hiệu, uy tín trên thị
trường và phát triển bền vững.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá
tổng thể qua các chỉ tiêu sau:
- Doanh thu, sản lượng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
- Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường bao gồm cả thị phần tương đối và thị
phần tuyệt đối
- Lợi nhuận của doanh nghiệp
Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được
đánh giá qua một số chỉ tiêu định tính khác như:
- Chất lượng hàng hóa - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
- Thương hiệu, uy tín , hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
- Khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh hiên nay được xem xét dưới 04 cấp độ như sau:
Cạnh tranh cấp độ quốc gia
Cạnh tranh cấp độ ngành
Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp
Cạnh tranh cấp độ sản phẩm
1.2.1 Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter
Mô hình này là phân tích môi trường cạnh tranh . Micheal Porter đã phân biệt 5
lực lượng cạnh tranh ảnh hưởng đến quyết định phương án sản phẩm của doanh

nghiệp.

- Sự đe doạ của người mới nhập ngành
Người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới , muốn chinh
phục thị trường và có nhiều nguồn lực mới , điều này dẫn đến việc họ có thể hạ giá
bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của nhà sản xuất hiên tại dẫn đến giảm
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
Các đối thủ
tiềm năng
Các đối thủ cạnh
tranh hiện tại


Người mua
Người cung ứng
Sản phẩm thay thế
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
mức sinh lợi của ngành. Sự đe doạ này phụ thuộc vào sự chống trả của nhà sản xuất
hiện tại
-Rào chắn bao gồm:
Quy mô sản xuất lớn : Quy mô giảm giá thành sản phẩm , gây nản lòng những
người mới nhập ngành.
Cá biệt hoá sản phẩm : Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đã thành công
trong việc tạo ra hình ảnh tốt về mác sản phẩm và được lòng tin của khách hàng . Do
đó điều này sẽ cản trở những người nhập ngành tiềm năng vì họ phải thực hiện một
khoản đầu tư lớn.
Nhu cầu vốn lớn: tạo nên vật cản đối với người muốn nhập ngành , đặc biệt đối
với những khoản chi phí nhiều mạo hiểm không thu hồi được ( chi phí cho nghiên
cứu và phát triển , chi phí quảng cáo, ….)

Chi phí chuyển dịch mà người mua phải chịu khi họ chuyển sang mua sản phẩm
của người mới nhập ngành : nếu chi phí này lớn thì người mới nhập ngành cần phải
đưa ra sản phẩm chất lượng cao hơn hẳn sản phẩm của nhà sản xuất cũ.
Khó thâm nhập vào mạng phân phối : Các nhà sản xuất hiện tại đã chiếm được
toàn bộ mạng phân phối hoặc duy trì với chúng những mối quan hệ ưu tiên.
Các nhà sản xuất cũ có thể được hưởng những bản quyền sang chế , ưu tiên về
nguồn nhiên liệu , vị trí, các khoản trợ cấp từ chính phủ,..mang lại cho họ một mức
giá thành hạ.
Sự chống trả của các nhà sản xuất hiện tại:
Thông thường các nhà sản xuất hiên tại sẽ có phản ứng quyết liệt chống lại sự
xâm ngành của các nhà sản xuất mới bởi vi trước kia họ cũng đã từng chứng kiến sự
phản ứng gay gắt của các nhà sản xuất cũ khi họ nhập ngành.
-Họ có tiềm lực lớn để đấu tranh
-Họ đã sử dụng vốn rất lớn trong ngành sản xuất đó
-Mức tăng trưởng của ngành thấp
-Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại:
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất về giá cả , quảng cáo ,giới thiệu sản phẩm mới,
…trong một số trường hợp , các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất đấu tranh
mạnh mẽ, làm giảm đáng kể mức sinh lời của toàn ngành. Cuộc cạnh tranh khốc liệt
thường là kết quả của sự tác động qua lại giữa các yếu tố sau:
-Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng
-Mức tăng trưởng của toàn ngành chậm
-Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao
-Không có sự cá biệt hoá và chi phí chuyển dịch
-Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn
-Các nhà cạnh tranh có nhiều đặc điểm khác nhau
-Những thách thưc chiến lược lớn

-Rào chặn ra cao
-Sức ép của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các
sản phẩm của ngành làm hạn chế mực lợi nhuận của ngành.những sản phẩm thay thế
cần phải thay thế nhiều, đó là:
-Những sản phẩm mà sự biến đổi của nó đi theo huớng hoàn thiên chất lượng và
giá cả.
-Những sản phẩm được sản xúât trong ngành có suất lợi nhuận cao ( xu hướng
giảm giá sẽ lớn )
Quyền lực thương thuyết của khách hàng:
Khách hàng luôn có yêu cầu được mua rẻ, được tận hưởng dịch vụ tốt nhất và
chất lượng sản phẩm cao, dùng một nhà sản xuất này để ép nhà sản xuất khác khi
mua sản phẩm, do đó làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó phụ thuộc vào
quyền lực thương thuyết của khách hàng.
Một nhóm khách hàng được coi là có quyền lực thương thuyết lớn khi nó thuộc
một trong các thuộc tính sau:
- Mua một khối lượng lớn so với doanh thu người bán
- Các sản phẩm mua ở trong ngành chiếm phần lớn trong giá thành sản phẩm của
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
khách hàng,… nên khách hàng không ngại tìm kiếm nhà sản xuất tốt nhất để mua
được sản phẩm với giá rẻ
- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá hoặc các sản phẩm
không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua được ở nhà sản xuất khác.
- Chi phí thay đổi người cung cấp nhỏ.
- Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, tìm cách giảm chi phí mua sắm thông qua
thương thuyết mua.
- Khách hàng đã hội nhập một phần lên trên hoặc tạo ra một đe doạ hội nhập
hướng lên, họ có xu hướng biết rõ về giá thành và chất lượng sản phẩm cần mua.

- Sản phẩm của ngành không hề ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của khách
hàng, điều mà khách hàng tìm kiếm chủ yếu là giá rẻ.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây
sức ép trong thương thuyết mua.
- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn đến hành vi mua
sắm của người tiêu dùng.
Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp có thể kìm sức sinh lời của một nhành bằng cách tăng giá bán sản
phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng.
Nhóm các nhà cung cấp có quyền lực thương thuyết mạnh nếu:
- Có ít các nhà cung cấp so với số lượng đông khách hàng
- Ngành hoạt động chỉ là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp
- Sản phẩm của nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng trong lĩnh vực
hoạt động của khách hàng và không có sản phẩm dự trữ để bán.
- Nhóm nhà cung cấp đã cá biệt hoá sản phẩm của họ và tạo ra một chi phí
chuyển dịch.
- Nhóm nhà cung cấp tạo ra sự đe doạ hội nhập phía dưới để ép giá
Ngoài ra, lao động cũng có thể được coi là một nhà cung cấp có thể thực hiện
những ảnh hưởng lớn trong nhiều ngành sản xuất, đặc biệt đối với “lực lượng lao
động có tay nghề cao, có năng lực lớn, khó tìm được trên thị trường lao động”.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.2.2 Ma trận BCG
Mô hình BCG (Boston Consuting Group) có quan điểm chủ yếu là Marketing
(tìm một khúc thị trường doanh nghiệp có vị trí thống trị) bao gồm ba bước: Xác
định các khúc chiến lược, vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược đó và xác định
chiến lược.
Xác định các khúc chiến lược:
Một khúc chiến lược là một hoạt động (sản phẩm - thị trường), trong đó nhà cạnh

tranh mạnh nhất tạo ra một ưu thế lâu dài về giá đối với nhà cạnh tranh khác. Trên
một lĩnh vực hoạt động, tiến hành phân khúc chiến lược bằng cách xác định chỉ tiêu
“rào chắn vào” thông qua qui mô máy móc thiết bị, bản quyền sáng chế, luật hải
quan, chi phí vận chuyển…
Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược
Vị trí của doanh nghiệp được xác định qua 3 giai đoạn: đánh giá lợi ích của khúc
chiến lược, đánh giá vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và cuối cùng là xác định vị trí
riêng của doanh nghiệp trên khúc chiến lược đó.
Đánh gia lợi ích của khúc chiến lược
Được đánh giá qua chỉ tiêu tỷ lệ tăng trưởng của ngành sản xuất, tỷ lệ này được
dự báo qua tỷ lệ tăng trưởng của sản phẩm thoả mãn nhu cầu cuối cùng.
Xác định vị trí cạnh tranh:
Xác định những ưu nhược điểm của nó so với nhà cạnh tranh khác về phương
diện chi phí. Đánh giá này thực hiện với giả thiết trong lĩnh vực hoạt động đó chiến
lược cạnh tranh của các doanh nghiệp là cạnh tranh với nhau chủ yếu về giá và ưu thế
về giá có được là do kinh nghiệm sản xuất cao,…
Vị trí cạnh tranh của một doanh nghiệp trên một khúc chiến lược được đo bằng tỷ
số giữa số lượng sản phẩm tích luỹ của doanh nghiệp đó và mức sản xuất tích luỹ của
nhà sản xuất đứng đầu (hoặc nhà sản xuất tiếp sau nếu doanh nghiệp là người đứng
đầu).
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Vị trí của doanh nghiệp trên các khúc khác nhau được thể hiện qua sơ đồ sau:
Tỷ lệ 20%
Tăng trưởng


Sử dụng
tiền vốn 10 0.5 0.2 0.1

Pha điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ): thị trường tăng rất ít, thị
phần mà doanh nghiệp chiếm giữ khó có thể trở thành con bò sữa, vì vậy tỷ lệ sinh
lợi kém hoặc không sinh lợi. Do đó doanh nghiệp không nghĩ đến nhu cầu mở rộng
sản xuấ mà còn có xu hướng thoát khỏi đầu tư.
Xác định chiến lược:
Chiến lược sử dụng ở trên đây là Portfolio, chiến lược này nhằm đảm bảo duy trì
trạng thái cân bằng giữa các sản phẩm khác nhau: các sản phẩm bò sữa tạo ra tiền,
điểm chết và thế đôi ngả quyết định từ bỏ sẽ đầu tư cho phát triển các ngôi sao và thế
đôi ngả đã chọn.
Nội dung chiến lược như sau:
-Các sản phẩm bò sữa: Duy trì nhưng không tái đầu tư cho các sản phẩm này.
-Các sản phẩm ngôi sao: Tiền được tạo ra từ các sản phẩm bò sữa sẽ được tái sử
dụng lại cho các sản phẩm này để củng cố và phát triển vì nó cần nhu cầu vốn đầu tư
lớn.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
13
Ngôi sao Thế đôi ngả

Con bò sữa Điểm chết
20%
25%
10%
0%
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
-Các sản phẩm ở thế đôi ngả: Phần tiền còn lại sẽ được sử dụng để tăng thị phần
của một số sản phẩm này mà đã được lựa chọn thận trọng. Còn các sản phẩm doanh
nghiệp không giữ lại sẽ được bán trọn gói hoặc đầu tư giảm dần.
-Các sản phẩm ở điểm chết: Khôi phục bằng cách phân khúc lại thị trường nhằm
tìm những khoảng trống còn lại trên thị trường có lợi nhuận cao hoặc tăng cường đầu tư

để lấy thị phần và vực nó quay trở lại ô con bò sữa. Tuy nhiên thực hiện chiến lược này
phải chấp nhận rủi ro cao, do đó nên thu vốn và giảm dần đầu tư.
Trong trường hợp không thoát khỏi việc phải tiếp tục đầu tư thì doanh nghiệp nên giảm
mức sản lượng và bán sản phẩm với giá cao, do đó sản phẩm sẽ mất dần thị phần.
Đánh giá mô hình
Ưu điểm mô hình:
- Mặc dù quan điểm chính là Marketing nhưng BCG đã đưa các biến số tài chính
vào trong lập luận chiến lược.Phương pháp đã chỉ rõ thắng lợi của doanh nghiệp phụ
thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội trên thị trường và khả năng cân đối nhằm đảm
bảo sự cân bằng giữa các sản phẩm tạo tiền (con bò sữa) và các sản phẩm tiêu biểu
(ngôi sao, thế đôi ngả).
- Phương pháp này chỉ ra rằng một doanh nghiệp sản xuất qua nhiều sản phẩm
khách hàng chưa hẳn đã là một chiến lược tốt, bởi vì mỗi sản phẩm, qui mô cần thiết
tối thiểu có thể không đạt được. Mô hình đã khắc phục được sự lạm dụng ưu điểm
của chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
Nhược điểm của mô hình:
- Lập luận chiến lược dựa tren giả thuyết là cạnh tranh giữa các nhà sản xuất chỉ
diễn ra trên biến cố giá cả đòi hỏi phải đảm bảo tính đồng nhất của sản phẩm. Trong
một hoạt động mà cạnh tranh diễn ra về phương diện quảng cáo, chiến lược sản
phẩm, mẫu mã, tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng càng nhiều thì
phương pháp này càng ít sử dụng.
- Tỷ lệ tăng thị trường không phải luôn là một chỉ tiêu tốt thể hiện tính hấp dẫn
và lợi ích của một khúc hoạt động. Về bản chất, lợi ích của một lĩnh vực hoạt động là
khả năng sinh lợi của một hoạt động đó trong một tương lai không xa. Nó là kết quả
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tác động qua lại giữa những kết cấu ngành và hành vi của các tác nhân trong ngành
đó.
- Các chi phí dùng để xây dựng đường cong kinh nghiệm không phải luôn luôn là

chi phí của riêng sản phẩm đó mà bao gồm cả chi phí chung cho nhiều loại sản phẩm
được phân bổ, đặc biệt là chi phí cho lực lượng bán hàng và chi phí quản lý, chúng
phụ thuộc vào tiêu chuẩn phân bổ nên đường cong kinh nghiệm còn nhiều điều tranh
luận, việc sử dụng đường cong kinh nghiệm có thể chịu một số rủi ro.
- Rất khó xác định chính xác vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó.
- Phương pháp này đòi hỏi các nhà sản xuất trượt nhanh trên đường cong kinh
nghiệm bằng cách xâm chiếm thị phần của nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ khả
năng tài chính để tăng năng lực sản xuất (mua thêm thiết bị, tuyển thêm người, mở
rộng hệ thống thương mại,…).
- Phương pháp này dựa trên giả thiết là khả năng sinh lợi chỉ phụ thuộc vào khối
lượng sản xuất và thị phần chiếm giữ. Vì vậy mà vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp
được xác định bằng tỷ lệ giữa thị phần của doanh nghiệp so với thị phần của nhà sản
xuất đứng đầu, điều này thể hiện tính phiến diện của phương pháp.
Điều kiện áp dụng:
-Áp dụng trong môi trường cạnh tranh, khi các ưu điểm của chiến lược đa dạng
hoá bị sử dụng quá nhiều, đã đặt doanh nghiệp trước những vấn đề quản lý phức tạp,
mức tăng trưởng có xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quản lý tăng lên và sự
xuất hiện của nhiều nhà cạnh tranh mới.
1.2.3 Mô hình McKinsey
Mô hình McKinsey cũng dựa trên cùng lập luận với phương pháp BCG. Mô hình
này khảng định rằng sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên
phương diện giá mà còn trên các biến số khác vốn được sử dụng ưu thế doanh
nghiệp. Mô hình này nhằm: phân khúc hoạt động, xác định vị trí doanh nghiệp trong
khúc hoạt động và xác định chiến lược.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
15
B
C
C
A

B
C
A
A
B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phân khúc hoạt động: áp dụng cho các hoạt động có tính đồng nhất về mặt kinh
tế và kỹ thuật như nhóm sản phẩm sử dụng cùng loại nguyên liệu, nhằm cùng nhóm
khách hàng, tiêu thụ bởi cùng mạng phân phối,…
Vị trí chiến lược của doanh nghiệp trên khúc chiến lược.
Xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp tren khúc chiến lược bao gồm 3 bước:
- Xác định lợi ích của khúc hoạt động chiến lược: Trước hết là xác định rõ những
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuỳ theo bản chất và thứ tự ưu tiên các mục tiêu
mà người ta đưa ra các chỉ tiêu đánh giá (suất sinh lời trung bình của ngành, tỷ lệ
tăng và sự biến động của nhu cầu,…).
- Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp: Tìm kiếm những yếu tố chìa khoá của thành
công đối với từng lĩnh vực hoạt động và đối chiếu với những lợi thế và những yếu
điểm của doanh nghiệp.
- Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược: Được xác định theo ma trận sau:

Lớn
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Trung bình

Nhỏ

Kém Trung bình Lớn Ưu thế của doanh nghiệp
Lựa chọn chiến lược

Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Vùng A: sử dụng chiến lược tấn công, đầu tư để tăng thị phần.
Vùng B: chiến lược phòng thủ, đầu tư một cách có lựa chọn và nghiên cứu một
cách có hệ thống để tăng lợi nhuận.
Vùng C: Chiến lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng.
Đánh giá mô hình
Ưu điểm của mô hình
- Thể hiện tính ưu việt của phương pháp này so với phương pháp BCG khi khẳng
định rằng cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên phương diện giá cả
mà còn trên các biến số khác. Các biến số này đã được sử dụng để xác định ưu thế
của doanh nghiệp.
- Ma trận vị trí ABC cho thấy: tỷ lệ tăng trưởng của ngành chỉ là một cách đánh
giá đặc biệt lợi ích của ngành, tương tự mức sản xuất tích luỹ của doanh nghiệp so
với mức sản xuất của nhà cạnh tranh lớn nhất cũng chỉ là một cùng với các chỉ tiêu
khác để thể hiện ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà thôi.
- Là phương pháp chất lượng, được sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu
quản trị học. Bằng cách khái quát hoá vấn đề cạnh tranh, McKinsey đã chuyển từ
phương pháp số lượng ít nhiều có tính chất tĩnh sang một phương pháp chiến lược có
tính chất động hơn. Điểm này cho thấy McKinsey đã thành công trong việc đánh giá
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai.
Nhược điểm của mô hình
Trong quá trình xây dựng chiến lược, một khoảng tự do lớn cho người quyết
định, vì thế ưu tiên phương pháp chất lượng đôi khi trở thành nhược điểm. Kết quả
lập luận chiến lược phụ thuộc vào nhận thức của các nhà làm chiến lược làm cho tính
chất chủ quan trong chiến lược còn lớn.
Điều kiện áp dụng: Tương tự như mô hình BCG
Kết luận: Các mô hình được trình bày trên đều có những ưu điểm và mặt hạn chế
riêng, được áp dụng trong các điều kiện nhất định. Trong điều kiện của Công ty Cổ phần

Cơ khí xây dựng số 5 thì việc phân tích theo mô hình của Micheal Porter là thích hợp
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hơn cả, thể hiện khá bao quát các tác động bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của Công ty, tạo tiền đề cho việc xác định chiến lược cạnh tranh cụ thể.
1.3. Tóm tắt nội dung chương 1.
Chương I đã hệ thống hoá được các nội dung sau:
- Diễn giải các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và vai trò của năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế
- Trình bày các phương pháp phân tích cạnh tranh, đưa ra một số mô hình phân
tích năng lực cạnh tranh như: mô hình phân tích năm lực lượng của Michael Porter,
mô hình Mc.Kinsey, mô hình BCG, chỉ ra được ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng
của từng mô hình
Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần cơ khí xây
dựng số 5.
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5.
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ khí
xây dựng số 5.
Theo quyết định số 165/BKT-TCLĐ ngày 12/9/1968 của Bộ Xây dựng, công ty
được thành lập với tên gọi là Nhà máy xây dựng số 5 thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp
Cơ khí xây dựng của Bộ Xây dựng.
Năm 1995, Nhà máy xây dựng số 5 được đổi tên thành “ Công ty cơ khí xây
dựng số 5” thuộc Tổng công ty cơ khí xây dựng theo quyết định 166A/BXD-TCLĐ
ngày 5/5/1995 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng.
Đến năm 1999, theo Nghị định 44/1998/ NĐ – CP ngày 29/6/1998 của Chính
phủ về chuyển đổi một số doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần, ngày
31/12/1998, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ra quyết định 1541/QĐ – ĐMQLDN phê
duyệt phương án Cổ phần và quyết định cổ phần hoá Công ty Cơ khí xây dựng số 5
thành Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 hay COMA 5.Công ty đã tiến hành họp

Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đại hội cổ đông vào ngày 27/3/1999 và chính thức đi vào hoạt động theo hình thức
công ty cổ phần từ ngày 1/4/1999, được Sở kế hoach đầu tư Hà Nội cấp giấy chứng
nhận đăng kí kinh doanh số 055922 ngày 17/5/1999.
Từ khi thành lập tới nay, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không
ngừng phát triển.
Ngay trong giai đoạn đầu từ 1968- 1972, cùng với khó khăn chung của cả
nước trong thời buổi chiến tranh thiếu thốn, cơ sở vật chất lạc hậu, trình độ quản lý
còn non nớt, tay nghề người lao động chưa cao, cán bộ công nhân viên nhà máy đã
không ngừng cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà nước giao.
Từ cuối những năm 80- đầu những năm 90, khi cả nước tiến hành công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nứoc, chuyển đổi nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan lieu,
bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, thực hiện chủ
trương của Đảng và Nhà nước, Nhà máy cơ khí sổ 5 cũng thực hiện chuyển đổi và
trong giai đoạn đầu cũng gặp phải không ít khó khăn do khả năng tự vận động còn
non nớt, năng lực sản xuất chưa cao, và đặc biệt là vấp phải sự cạnh tranh của hang
ngoại nhập với mẫu mã đa dạng, chất lượng tốt, giá cả hợp lý.Đứng trước sự cạnh
tranh gay gắt đó, để duy trì và phát triển nhà máy, lãnh đạo nhà máy đã bàn bạc và
quyết định đổi mới cơ chế quản lý , thay đổi cách thức kinh doanh, đa dạng hoá mẫu
mã sản phẩm, tìm ra mặt hang mũi nhọn để tập trung sản xuất, đầu tư trang thiết bị,
máy móc, đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề người lao động , hạ giá thành sản phẩm
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà máy trên thị trường.Nhờ đó, công ty đã
nhanh cóng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm công ty được nhiều khách
hang ưa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời sống công
nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện.
Từ cuối những năm 1990 , doanh thu, lợi nhuận của công ty không ngừng gia
tăng, thu nhập của người lao động cũng được cải thiện đáng kể.Vì vậy, tháng 10 năm
1998 Công ty đã được Bộ Xây dựng chọn làm đơn vị tiến hành cổ phần hoá thí điểm

trong ngành cơ khí và đã tiến hành cổ phần hoá thành công với tên gọi mới là “Công ty
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Cổ phần cơ khí xây dựng số 5”.Từ khi tiến hành cổ phần hoá đến nay, Công ty đã không
ngừng phát triển khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường.
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 là Doanh nghiệp được thành lập dưới
hình thức chuyển từ Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần, được tổ chức
và hoạt động theo Luật doanh nghiệp do Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa
Việt Nam khoá 10, kỳ họp thứ 5 thông qua ngày 12/6/1999
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5
Tên giao dịch đối ngoại: Join Stock Construction Machinery Company No-5.
Tên viết tắt: COMA 5
Vốn điều lệ: 4.000.000.000 đồng ( Bốn tỷ đồng chẵn )
Số tài khoản: 45040000000602 NH_Đầu tư phát triển Hà Tây
Mã số thuế: 01.00106465
Giám đốc : Trần Văn Thành
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Mai Thanh Duyên
Địa chỉ: Xã Tây Mỗ - Huyện Từ Liêm – Thành phố Hà Nội
Điện thoại 04.38349980
Fax: 04.38349980
Email:
2.1.2.Các sản phẩm dịch vụ cung cấp của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5.
● Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp cơ khí:
Sản xuất, lắp dựng kết cấu thép:
- Chế tạo, lắp dựng kết cấu thép các công trình công nghiệp và dân dụng, các thiết bị
phi tiêu chuẩn, khung nhà có khẩu độ lớn, các kết cấu dầm, sàn, silo, băng tải, xe
goòng, đốt cần trục tháp…
- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt, chuyển giao công nghệ các dây chuyền sản xuất đá, gạch
nền; sản xuất cột điện li tâm; sản xuất ống cống bằng phương pháp li tâm và rung

cưỡng bức…
- Thiết kế, chế tạo, lắp dựng các thiết bị nâng hạ như cầu trục, cổng trục tải trọng đến
15T, khẩu độ đến 28m.
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Chế tạo, lắp dựng các loại cột điện cao thế, cột thu phát sóng cho ngành viễn
thông…
- Thiết kế chế tạo các thiết bị phục vụ ngành xây dựng như: cốp pha, cột chống, giàn
giáo…
Gia công cơ khí:
- Gia công cắt gọt tiện, phay, bào các chi tiết cơ khí.
- Tiện được các chi tiết có đường kính đến 1,8m; dài đến 2m; nặng 500Kg
●Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp đúc luyện kim:
- Chế tạo các chi tiết cho ngành khai thác mỏ, giao thông, nông nghiệp như: răng gầu
xúc, hàm nghiền vỏ bơm các loại.
- Sản xuất phụ tùng cho ngành xi măng như: Bi nghiền clinker, tấm lót, cánh nâng,
các chi tiết chịu nhiệt, chịu mài mòn và các chi tiết khác.
- Các loại chi tiết đúc khác có trọng lượng đến 1500 Kg.
• Sản phẩm, dịch vụ của xí nghiệp xây dựng:
- Nhận thầu xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, kết
cấu xây dựng.
●Phân tích về năng lực sản xuất của công ty:
Năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn
2007-2009
Tên xí
nghiệp
Chỉ tiêu
Đơn vị
tính

Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
XN đúc Sản lượng Tấn 569 845
1000
XN cơ khí Sản lượng Tấn 283 351
597
XN xây
dựng
Gía trị thực
hiện
Triệu
đồng 15.402 19.489 27.011
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
Năng lực sản xuất của các xí nghiệp trong Công ty qua 3 năm nhìn chung đều có xu
hướng tăng. Trong năm tới Công ty tập trung nâng cao năng lực sản xuất các mặt
hàng đúc, xây dựng đạt mức tăng trưởng ≥ 15 %/ năm ( về doanh thu, doanh số bán
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
hàng và lợi nhuận) trên cơ sở đầu tư chiều sâu về thị trường, tiêu thụ sản phẩm, về
chất lượng, về cơ chế tổ chức quản lý, theo mô hình đa dạng hóa hình thức kinh
doanh và đa dạng hóa sản phẩm.
●Phân tích công tác đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của công ty:
Công tác đầu tư phát triển là một nhiệm vụ hết sức quan trọng để có thể nâng
cao năng lực sản xuất kinh doanh Công ty trong các chặng đường phát triển. Do đó,
trong những năm qua ban lãnh đạo Công ty hết sức chú trọng đến công tác này.Từ

năm 2007 đến năm 2009, mức đầu tư phát triển của Công ty đã tăng lên đáng kể.
Năm 2007, khoản đầu tư phát triển của công ty chỉ đạt 1 tỷ đồng nhưng đến năm
2009, con số này đã tăng lên gấp 5,1 lần và đạt mức 5,1 tỷ đồng.
Mức đầu tư phát triển của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 giai
đoạn 2007- 2009
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
Công tác đầu tư của công ty năm 2007- 2009 chủ yếu chú trọng 2 nội dung chính là :
- Đầu tư phát triển và mở rộng sản xuất: Cùng với kế hoạch của các dự án lớn
nhằm nâng cao và thay đổi vị thế của Công ty, Công tác đầu tư phát triển mở rộng sản
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
xuất, cải tiến công nghệ máy móc, trang thiết bị nhà xưởng để nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ,nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty từ đó đảm bảo quyền lợi cổ
đông và đời sống người lao động trong Công ty. Vì vậy hàng năm Công ty luôn có kế
hoạch đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng kế hoạch sử dụng và khai thác mặt bằng Công ty: do xác định đất
đai là tài sản lớn của Công ty, nên trong những năm vừa qua thực hiện Nghị quyết
của Đại hội cổ đông Công ty đã đầu tư khai thác quỹ đất đưa vào tham gia SXKD
bằng hình thức liên kết, liên doanh để tăng doanh thu của Công ty. Đến nay, Công ty
đã khai thác sử dụng được >80% diện tích mặt bằng.Tuy vậy còn chưa tập trung và
chưa có hiệu quả cao.
Mặc dù mức đầu tư của Công ty tăng lên đáng kể song các hoạt động đầu tư của
công ty hiện nay còn tràn lan và chưa có trọng điểm, cần tiến hành phân phối lại cơ
cấu nguồn vốn, quản lý nguồn vốn luân chuyển và đưa ra quyết định đầu tư đúng đắn
hơn.
2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5
Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo:
- Luật Doanh nghiệp số 13/1999/QH- 10, được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội
chủ nghĩa Việt Nam khoá X, kì họp thứ 5 thông qua ngày 12 tháng 6 năm 1999

- Nghị định 44/1998/NĐ – CP ngày 29 tháng 6 năm 1998 của Chính phủ về
chuyển đổi một số Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần.
- Quyết định số 1541/QĐ- ĐMQLDN ngày 31 tháng 12 năm 1998 của Bộ trưởng
Bộ xây dựng về việc phê duyệt phương án Cổ phần hoá và quyết định chuyển Công
ty Cơ khí Xây dựng số 5 thành Công ty Cổ phần
- Điều lệ đã được Đại hội Cổ đông thông qua ngày 27/03/1999 và được sửa đổi bổ
sung thông qua Đại hội Cổ đông ngày 24/3/2007.
Cơ cấu bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình công ty
cổ phần, chi tiết theo sơ đồ dưới đây:
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
(Nguồn: Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5- COMA 5)
●Chức năng, nhiệm vụ của các vị trí công tác trong sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty.
Từ khi thành lập tới nay, Công ty đã tiến hành đổi mới và hoàn thiện cơ cấu bộ máy
quản lý của mình cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty.Mô hình
cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế là mô hình kết hợp giữa mô hình tổ chức bộ
phận theo chức năng và mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm.Các chức năng được
chia cụ thể cho từng phòng ban và lãnh đạo các đơn vị như sau:
Đặng Hoàng Hà Lớp: Kinh tế & quản lý công 48
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH SẢN XUẤT
TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY
GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP
ĐÚC
GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP
CƠ KHÍ
TRƯỞNG PHÒNG
TỔNG HỢP
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP
XÂY DỰNG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH KINH DOANH
TRƯỞNG PHÒNG TÀI
CHÍNH KT
TRƯỞNG PHÒNG ĐẦU
TƯ VÀ PTTT
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5
25