Vai trò của value chain chuỗi giá trị trong việc đánh giá năng lực tạo lợi thế cạnh tranh competitive advantage của doanh nghiệ

Hãy phân tích vai trò của Value Chain (Chuỗi giá trị) trong việc đánh giá
năng lực tạo lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) của Doanh nghiệp.
Hãy phân tích giá trị và vai trò các Stakeholders trong một Doanh nghiệp do
bạn chọn.
Analyze the role of the Value Chain in the evaluation of capability to create
competitive advantage of the company.
Analyze the value and the role of stakeholders in a company of your choice.

1. Vai trò của Value Chain (Chuỗi giá trị) trong việc đánh giá năng lực tạo lợi thế cạnh
tranh (competitive advantage) của Doanh nghiệp:
Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của Doanh nghiệp như
trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ sản phẩm. Mỗi hoạt động trong số
này đều góp phần vào tình trạng chi phí tương đối của Doanh nghiệp, tạo cơ sở khác biệt
hóa. Chuỗi giá trị như một công cụ cơ bản để khảo sát mọi hoạt động của Doanh nghiệp
và sự tương tác để phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị chia cắt
Doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lược có liên quan nhau nhằm hiểu rõ
hành vi chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các nguồn lực để thực hiện khác biệt hóa.
Bằng cách thực hiện những chiến lược quan trọng với chi phí thấp hơn hoặc đạt hiệu quả
tốt hơn những đối thủ cạnh tranh, một Doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh.
Chuỗi giá trị của Doanh nghiệp gắn liền với nhiều mảng hoạt động rộng khắp,
minh họa như hình 1.1. Những nhà cung cấp cũng có những chuỗi giá trị (ngược dòng),
họ tạo ra và phân phối các yếu tố đầu vào cho Doanh nghiệp để Doanh nghiệp thu mua và
sử dụng trong chuỗi giá trị của mình. Nhà cung cấp không chỉ phân phối những sản phẩm
của họ mà còn ảnh hưởng tới Doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Thêm vào đó
nhiều sản phẩm di chuyển qua các chuỗi giá trị của nhiều kênh (channel values- kênh giá
1


trị) để đến với người mua. Các kênh này thực hiện các hoạt động cộng thêm và ảnh
hưởng đến người mua cũng như ảnh hưởng đến hoạt động của bản thân Doanh nghiệp.
Sản phẩm của Doanh nghiệp suy cho cùng cũng là một phần trong chuỗi giá trị của người

mua. Cơ sở cực kỳ quan trọng cho việc khác biệt hóa là vai trò của Doanh nghiệp và sản
phẩm của Doanh nghiệp trong chuỗi giá trị của người mua xác định nhu cầu của họ.
Giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào sự hiểu biết về cả chuỗi giá trị của
Doanh nghiệp lẫn phương pháp mà Doanh nghiệp đáp ứng hệ thống giá trị tổng thể.
Chuỗi giá trị của các Doanh nghiệp trong cùng một ngành là khác nhau, phản ánh
quá trình phát triển và chiến lược của mỗi Doanh nghiệp, thành quả thu được chỉ trong
quá trình thực hiện. Một điều quan trọng là chuỗi giá trị của các Doanh nghiệp có phạm
vi cạnh tranh khác nhau sẽ khác nhau, tương ứng với tiềm lực của lợi thế cạnh tranh.
Phục vụ duy nhất một phân khúc trong ngành cho phép Doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi
giá trị của mình theo nhu cầu riêng của phân khúc đó, kết quả là họ sẽ có chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. Quy mô của việc tích hợp các hoạt động
đóng vai trò chủ chốt trong lợi thế cạnh tranh. Sau cùng cạnh tranh với những chuỗi giá
trị được điều phối trong những ngành liên quan có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh thông
qua sự tương quan qua lại. Một Doanh nghiệp có thể khai thác lợi ích từ ngay trong phạm
vi rộng của họ, hoặc là liên minh với các Doanh nghiệp khác để thực hiện điều này.
Doanh nghiệp đơn ngành
Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị
của nhà cung
của nhà cung
cấp
cấp

Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị
của Doanh
của Doanh
nghiệp
nghiệp

Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị
của kênh phân
của kênh phân
phối
phối

Chuỗi giá trị
của đơn vị
2
kinh doanh

Chuỗi giá trị
của kênh
phân phối

Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị
của người
của người
mua
mua

Doanh nghiệp đa ngành
Chuỗi giá trị
của đơn vị kinh
doanh

Chuỗi giá trị
của nhà cung

cấp

Chuỗi giá trị
của người
mua


Chuỗi giá trị
của đơn vị
kinh doanh

Hình 1.1: Chuỗi giá trị
Mỗi Doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết kế, sản xuất, bán
hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ. Tất cả các hoạt động này có thể được thể
hiện trong một chuỗi giá trị như hình 1.2. Chuỗi giá trị của một Doanh nghiệp và phương
pháp thực hiện những hoạt động đơn lẻ của Doanh nghiệp phản ánh quá trình lịch sử của
Doanh nghiệp đó, của chiến lược, phương pháp triển khai chiến lược và đặt nền móng
kinh tế cho bản thân các hoạt động này.
Khả năng tương ứng để xây dựng chuỗi giá trị chính là các hoạt động của Doanh
nghiệp trong ngành của họ (có nghĩa là mỗi đơn vị kinh doanh). Một ngành – hoặc khu
vực của ngành – có chuỗi giá trị rộng lớn, chúng có thể che đi những nguồn gốc quan
trọng của lợi thế cạnh tranh. Mặc dù các Doanh nghiệp trong cùng một ngành có thể có
những chuỗi giá trị tương tự nhau, nhưng các đối thủ cạnh tranh thường có những chuỗi
giá trị khác nhau. People Express và United Airline cùng cạnh tranh trong ngành hàng
không nhưng họ có những chuỗi giá trị hoàn toàn khác nhau: thủ tục lên máy bay, chính
sách dành cho phi hành đoàn và nghiệp vụ bay… Những khác biệt trong chuỗi giá trị của
các đối thủ là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị của Doanh nghiệp
trong ngành sẽ phần nào thay đổi để tạo những khác biệt trong dòng sản phẩm, hoặc
những người mua khác, những khu vực địa lý khác, những kênh phân phối khác. Chuỗi
giá trị của những tập hợp con này của Doanh nghiệp được liên kết chặt chẽ với nhau, tuy

thế chỉ có thể hiểu rõ sự liên kết này trong bối cảnh của sự xâu chuỗi các đơn vị kinh
doanh.

3


Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho
những sản phẩm mà Doanh nghiệp cung cấp. Giá trị được đo lường bằng tổng doanh thu,
phản ánh sự điều tiết giá cả của sản phẩm và số lượng đơn vị sản phẩm có thể bán ra của
Doanh nghiệp. Doanh nghiệp có lời nếu giá trị mà họ điều tiết vượt quá các chi phí liên
quan đến việc tạo ra sản phẩm. Tạo ra các giá trị cho người mua với chi phí thấp hơn giá
trị đó là mục tiêu của mọi chiến lược tổng quát. Giá trị chứ không phải chi phí, phải được
sử dụng để phân tích vị thế cạnh tranh bởi vì Doanh nghiệp thường chủ động nâng cao
chi phí để áp đặt mức giá cao thông qua khác biệt hóa.
Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận. Hoạt
động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ của Doanh
nghiệp. Đây là những bộ phận cấu thành để tạo ra các sản phẩm có giá trị cho người mua,
lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện các
hoạt động giá trị. Lợi nhuận có thể được đo lường bằng nhiều cách khác nhau. Chuỗi giá
trị của nhà cung cấp và kênh phân phối cũng bao gồm lợi nhuận, điều này quan trọng
trong việc phân biệt rõ những nguồn gốc tình trạng chi phí của Doanh nghiệp. Lý do vì
lợi nhuận của nhà cung cấp và kênh phân phối là một phần trong tổng chi phí mà người
mua phải gánh chịu.
Các hoạt

Cơ sở hạ tầng của Doanh nghiệp

động hỗ

Quản trị

nguồn

nhân lực

Phát

triển

công

nghệ

Vận hành

Logistics

Marketing

đầu ra

và

trợ

Thu mua
Logistics
đầu vào

Dịch vụ

bán

hàng
Lợi nhuận

HOẠT ĐỘNG SƠ CẤP

Hình 1.2: Chuỗi giá trị sơ cấp
4


Mỗi hoạt động giá trị đều có thu mua đầu vào, nhân lực và một hình thái công
nghệ nào đó để thực hiện chức năng của nó. Mỗi hoạt động giá trị cũng sử dụng và sáng
tạo ra thông tin, chẳng hạn như dữ liệu khách hàng, thông số hoạt động và thống kê
những sản phẩm bị lỗi. Trên phương diện tài chính, hoạt động giá trị cũng có thể tạo ra
những tài sản và nguồn vốn.
Các hoạt động giá trị cũng có thể chia làm hai loại chính: hoạt động sơ cấp và hoạt
động hỗ trợ. Hoạt động sơ cấp như liệt kê ở phần dưới hình 1.2, là những hoạt động mang
tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng
cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng. Trong một Doanh nghiệp hoạt động sơ cấp
có thể chia làm 5 loại tổng quát như trong hình 1.2. Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho
hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng
đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn Doanh nghiệp.
Các đường đứt nét thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân
lực có thể kết hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi.
Cơ sở hạ tầng của Doanh nghiệp thì không liên kết với một hoạt động sơ cấp riêng biệt
nào mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị.
Theo đó các hoạt động giá trị là những khối riêng biệt của lợi thế cạnh tranh.
Phương thức tiến hành của mỗi hoạt động này và sự liên hệ đến tính kinh tế của chúng sẽ

xác định Doanh nghiệp có chi phí tương đối cao hay thấp so với các đối thủ cạnh tranh.
Mỗi hoạt động này được thực hiện như thế nào cũng quyết định sự đóng góp của nó đến
nhu cầu của người mua và theo đó là sự khác biệt hóa. So sánh chuỗi giá trị của các đối
thủ cạnh tranh sẽ cho thấy sự khác biệt quyết định lợi thế cạnh tranh.
Phân tích chuỗi giá trị chứ không phải là giá trị cộng thêm, chính là một cách làm
đúng đắn để nghiên cứu lợi thế cạnh tranh. Giá trị cộng thêm (giá bán với chi phí thu mua
nguyên liệu thô thấp hơn) đôi khi được dùng làm điểm trọng tâm trong phân tích chi phí
vì nội dung này có thể được xem là chi phí có thể kiểm soát được. Tuy nhiên giá trị cộng
thêm không phải là một nền tảng đúng đắn trong phân tích chi phí, bởi vì nó không phân
biệt nguyên liệu thô từ nhiều nguồn đầu vào khác nhau được dùng trong các hoạt động
5


của Doanh nghiệp. Hành vi chi phí của các hoạt động cũng không được hiểu rõ nếu
không đồng thời phân tích các chi phí đầu vào của các hoạt động đó. Thêm vào đó, giá trị
cộng thêm cũng không nêu bật mối liên hệ giữa một Doanh nghiệp và các nhà cung cấp
của họ, điều này có thể làm giảm chi phí và tăng cường khác biệt hóa cho Doanh nghiệp
đó.
2. Giá trị và vai trò các Stakeholders trong Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí
Cà Mau:
Quản lý stakeholder là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của bất kỳ
một mô hình tổ chức hay Doanh nghiệp. Với việc tiếp cận đúng người, đúng cách, Công
ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau có thể làm nên những thay đổi và thành công
lớn lao trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh.
Vậy giá trị và vai trò của các Stakeholders là gì?
Stakeholders là những đối tượng có quyền lực rất lớn, đó là quyền đánh giá, nhận xét, và
quyết định thái độ của mình đối với Công ty gồm Chính phủ, Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam, Hội đồng thành viên Công ty, Ban Giám đốc Công ty và các phòng Ban chức năng
Công ty.... Tuy nhiên Stakeholders cũng bao gồm cả các tổ chức hay cá nhân là những
động lực cơ bản thúc đẩy Công ty phát triển như: Ngân hàng, nhu cầu của người nông

dân, áp lực cạnh tranh đầu tư, thị trường lao động cạnh tranh, cơ quan thuế, nhân viên,
các nhà cung cấp, khách hàng khác…
Vai trò của Stakeholders:
-

Đối với Chính phủ: Việc Quản lý Công ty dựa trên những thành tựu trong việc sản
xuất kinh doanh đem lại doanh thu thuế, góp phần bình ổn giá cả Đạm trong nước,
đóng góp cho xã hội về việc làm, phát triển vùng kinh tế khó khăn…

-

Đối với Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Là đơn vị cung cấp tiền cho Công ty hoạt động,
sản xuất kinh doanh. Thu lợi nhuận và góp phần phát triển nền kinh tế đất nước. Mọi
quyết định của Tập đoàn mang tính chất chiến lược và kiểm soát tình hình hoạt động
của Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau.
6


-

Hội đồng thành viên Công ty gồm: Chủ tịch Hội đồng thành viên và các thành viên
hội đồng thành viên, đây là nhóm người đại diện quản lý nguồn vốn của Tập đoàn
Dầu khí Việt Nam tại Công ty dưới dạng kiểm tra, giám sát thực hiện và phê duyệt
thực hiện theo chính sách từ Tập đoàn Dầu khí bao gồm xem xét hoạt động đầu tư,
xem xét khả năng sản xuất kinh doanh trên phần vốn đã đầu tư sao cho có hiệu quả;
đồng thời hoạch định chiến lược phát triển dài hạn cho Công ty TNHH MTV Phân
bón Dầu khí Cà Mau.

-

Ban Giám đốc Công ty gồm: Giám đốc và các Phó Giám đốc. Đây là lực lượng chủ
chốt quyết định sự thành bại của Công ty. Đối với các Phó Giám đốc đây là những
người chịu trách nhiệm chính cho mỗi lĩnh vực được giao nhiệm vụ bao gồm thành
lập và tổ chức bộ phận chức năng để hoạch định đường lối để quyết định tính hiệu quả
công việc. Giám đốc Công ty là người lãnh đạo cao nhất, là người đại diện của Công
ty ra quyết định và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động khả năng phát triển của
Công ty. Người có quyền quyết định đường lối, chính sách, hoạt động sản xuất – kinh
doanh của Công ty; Tuy nhiên phải được sự chấp thuận của Hội đồng thành viên Công
ty.

-

Các Ban chức năng của Công ty: Là người chịu trách nhiệm thành lập cơ cấu tổ chức,
bộ phận của từng mảng chức năng riêng rẽ đồng thời là đơn vị trực tiếp xử lý các sự
vụ và công việc diễn ra hàng ngày. Việc tổ chức thực hiện và giải quyết công việc
được tính theo chức năng nhiệm vụ VD như Ban Sản xuất là đơn vị chịu trách nhiệm
sản xuất sản phẩm; Ban Kinh doanh là đơn vị chịu trách nhiệm bán sản phẩm; Ban
Cung ứng Điều vận là đơn vị chịu trách nhiệm mua sắm, vận chuyển, quản lý nguồn
đầu vào phục vụ cho việc sản xuất; Ban Tài chính kế toán là đơn vị chịu trách nhiệm
làm nhiệm vụ thanh toán, thống kê, hoạch định tài chính; Ban Phát triển nguồn nhân
lực là đơn vị quản lý, tìm kiếm, đào tạo, đưa ra chính sách về toàn bộ nguồn nhân lực,
về đào tạo và phát triển đồng thời chịu trách nhiệm về hoạch định lương, thưởng, đời
sống cho toàn bộ nhân lực bên trong và bên ngoài Công ty…

7


-

Đối với các Stakeholders khác: Nhân viên công ty hay gồm cả các tổ chức hay cá

nhân như: Ngân hàng, nhu cầu của người nông dân, áp lực cạnh tranh đầu tư, thị
trường lao động cạnh tranh, cơ quan thuế, các nhà cung cấp, khách hàng… là các đối
tượng để Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau có thể nhận được sự ủng
hộ và phát triển cho Công ty.

Đối với các Stakeholders như nêu trên, giá trị cốt lõi để đảm bảo thành công của Công ty
với từng Stakeholder được thể hiện ở mỗi khía cạnh trong việc xây dựng, điều hành và
phát triển Công ty TNHH MTV Phân bón Dầu khí Cà Mau ở từng khâu, từng giai đoạn
cụ thể và thỏa mãn giá trị sau:
+ Yêu cầu của các bên liên quan: “Stakeholders” là những người dù ít hay nhiều, có tác
động trực tiếp hay gián tiếp, có ảnh hưởng hay bị ảnh hưởng tới Công ty.
+ Tiêu chí đảm bảo thành công: Đáp ứng mong muốn của từng Stakeholder.
+ Kết quả đầu ra: Hoàn thành tốt công việc của từng vị trí công việc.
+ Vai trò và trách nhiệm: Cùng xây dựng và phát triển Công ty TNHH MTV Phân bón
Dầu khí Cà Mau vững mạnh.

3. The Role of Value Chain in the evaluation of capability to create competitive
advantage of Business:
The competitive advantage comes from many separate activities of company as
the design, manufacture, marketing, distribution and other product support. Each of these
activities contributes to the state relative cost of company, creat the basis of
differentiation. Values chain as a basic tool to investigate the activities of the company
and the interaction to analyze the source of competitive advantage. Value chain of the
company are divided into more strategic activities associated with each other in order to
understand cost behavior, the existence and potential of resources to implement
8


differentiated. By carrying out of key strategies with lower costs or better efficiency than
competitors, a company will have a competitive advantage.

Value chain of the company associated with the wide array of activities, as
illustrated in Figure 1.1. The supplier also has the value chain (upstream), they generate
and distribute inputs for Business to be purchase and use in them. Providers not only
distribute their products, but also affect to company by many different ways. In addition
many products move through the value chain of many channels (channel values-values)
to the buyer. These channels carry out additional activities and affect the buyers as well
as affecting the operation of the Business itself. At the end of the products of the
company is also a part of the buyer's value chain. Extremely important basis for
differentiation is the role of business and company products in the value chain of the
buyer to determine their needs. Gain and maintain competitive advantage depends on
understanding both the company value chain approach that company meets the overall
value system.
Value chain of the company in the same industry is different, reflecting the
development and strategy of each company, the results obtained during the
implementation. Another important thing is the value chain of the company have different
competitive range will be different, corresponding to the potential of competitive
advantage. Serve only one segment in the industry allows the company to adjust their
value chain according to the needs of that segment, the result is that they will be low cost
or differentiation compared to competitors. The sizes of the integration activities play a
key role in competitive advantage. After competing with the co-ordination of the value
chain branches can lead to competitive advantage through cross-correlation. A company
can be making the benefit from the right in their range, or alliances with other company
to do this.
Single business sector
Value chain of
Value chain of
suppliers
suppliers

Value chain of

Value chain of
company
company

9

Value chain of
Value chain of
distributor
distributor
channel
channel

Buyer’s
Buyer’s
value chain
value chain


Interdisciplinary business
Value chain of
the business
unit

Value chain
of suppliers

Value chain of
the business
unit

Value chain
of distributor
channel

Buyer’s value
chain

Value chain of
the business
unit

Figure 1.1: Value chain
Every company is a set of activities to design, manufacturing, sales, distribution
and support of their products. All these activities can be expressed in a value chain as
shown in Figure 1.2. Value chain of a company and methods implement the single
operations are reflects the history of this company, of the strategic, strategic deployment
approach and lays the foundation for economic selfthese activities.
Corresponding ability to build value chain is the operation of their company in the
industry (that is each business unit). A sector-or region to be having wide value chain, we
can cover the key source of competitive advantage. Although the company in the same
industry can have the same value chain, but the competitors often have different value
chain. People Express and United Airline together competition in the airline industry
value chain, but they have completely different: the boarding procedures and policies for
the crew and flight operations ... The difference in the value chain of the competition is
the fundamental source of competitive advantage. The value of the company in the
10


industry chain will somehow change to make the difference in the product line, or other

buyers, the geographic area, other distribution channels. String value of this subset of
company is closely linked together; however only can understanding this connection in
the context of the chain of the business unit.
In the competitive problem, the value is the amount that buyers are willing to pay
for the product that company’s provides. Value is measured by total revenue, reflecting
the prices of the product and the number of product units can be sold by the company.
Profitable business if their value exceeds the costs related to the creation of products.
Create value for buyers with lower cost values is the overall of all strategic objectives.
Value, not cost, should be used to analyze competitive position because company often
take the initiative to improve cost to impose high prices through differentiation.
Value represents the total value chain, including the value and profit. Value
activities are the activities in terms of physical characteristics and technology of
company. These are the components to create valuable products to buyers; profit is the
difference between the total value and set the cost for the implementation of the
operational value. Profit can be measured in many different ways. Value chain of
suppliers and distribution channels also includes profit; it is important to distinguish the
origin state costs of company. The reason for the profit of suppliers and distribution
channels as part of the total cost that the buyers incur loses.
The work
intervention
support

Infrastructure of the company
Human

resource

Technological

development

managemen
t

Procurement

11


Input logistics

Operation

Output
logistics

Marketing
and sales

Service

Profit

PRIMARY ACTIVITY

Figure 1.2: Primary value chain
Each activity value input procurement, human resources and some forms of
technology to perform its function. Each activity value is use and creates of the
information, such as customer data, operating parameters and statistics of the defective
product. In terms of finance, operations can also create value assets and capital.

Value activities can be divided into two main categories: primary activities and
support activities. Primary activities as listed in the lower part of Figure 1.2 is the activity
of the material related to the creation of products; sold and delivered to customers as well
as the after-sales support. In a primary business activities can be divided into five general
types as shown in Figure 1.2. Additional activities will support the primary activities and
we also support each other through the supply of purchased inputs, technology, human
resources and other functions throughout the company. The dashed lines show that the
procurement, technology development and human resource management can be
combined with separate primary activities as well as support for the entire chain.
Infrastructure of the company is not associated with particular primary activities that only
support the entire value chain.
Accordingly the value activities are separate blocks of competitive advantage.
Mode of conduct of each activity and their relationship to the economics of them will
determine the relative cost company is high or low compared to competitors. Each
activity is somehow done it determines its contribution to the needs of buyers and thus

12


differentiation. Compare the value chain of the competition will see the difference
decided competitive advantage.
Value chain analysis rather than value added, is a proper way to study the
competitive advantage. Giá trị cộng thêm (giá bán với chi phí thu mua nguyên liệu thô
thấp hơn) đôi khi được dùng làm điểm trọng tâm trong phân tích chi phí vì nội dung này
có thể được xem là chi phí có thể kiểm soát được. Value added (price with raw material
procurement lower costs) are sometimes used to focal point in the cost analysis because
this content can be considered are cost can be control. However, the value added is not a
proper foundation in the cost analysis, because it does not distinguish raw materials from
various input sources are used in the operation of the company. Cost of the operation
behavior can not be understood without simultaneous analysis of input costs of these

activities. In addition, the value added does not highlight the relationship between
company and their supplier; this can reduce costs and increase differentiation for
company.
4. The role of various and value stakeholders in the Petrovietnam Camau Fertilizer
Company Limited:
Stakeholder management is a very important issue for the success or failure of any
organization or company. With access to the true person, the true way, Petrovietnam Ca
Mau Fertilizer Company limited can make changes and more successful in the execution
of business and process activity.
What are the value and role of the various stakeholders?
Stakeholders are object whose have more power, which is evaluate, reviews, comments,
and decide its attitude to the Company including the Government, the Vietnam Oil and
Gas Group, the Board members of the Company, the BoardDirector of the Company and
the company's functional rooms .... However stakeholders including organizations or
individuals are the fundamental driving force to promote development companies such

13


as: Bank, farmers' needs, competitive pressures, investment, labor market competitiontax
authorities, employees, suppliers, customers...
Stakeholders’s role:
-

For the Government: The management of the Company is based on the achievements
of business for giving tax revenue to stabilize the domestic fertilizer prices, social
contributions for employment and give an impulse to difficult regional...

-

For the Vietnam Oil and Gas Group: This is owner whose provides money for
company activities. Gain profit and contribute to the development of the national
economy. All decisions of the Group strategic nature and control the operation of the
Petrovietnam Ca Mau Fertilizer Company Limited.

-

Board members of the Company including: Chairman and members of the council
members, this is the group person whose capital management representative Vietnam
Oil and Gas Group in the company with form of supervision and approved the
observance and implementation of policy from include considering investing
activities, consider the possibility of business on the capital invested so effective;
while planning their long-term development strategy for the Petrovietnam Ca Mau
Fertilizer company Limited.

-

This is a key force in determining the success or failure of the company. The Deputy
Director is the person who responsible for each area assigned including the
establishment and organization of functions for planning ways to determine the
effectiveness of work. Director is the highest leader, a representative of the company
and responsible decisions for the entire capacity development activities of the
Company. People have the right to decide the line and policies, production and
business activities of the Company; however, must be approved by the Council of a
member company.

-

The departments of the company: Others function Division of the company there are
the person who responsible for the establishment of the organizational structure,

14


functional part of each array separately at the same time as the unit directly handling
the service and work on a daily basis. The implementation and handling are functions
eg as Manufacturing Division is responsible for production; Business Division is the
unit responsible for the sales of products; Supply and transport Division is responsible
for procurement, transportation, management inputs for the production; Finance and
Accounting Division is responsible for duty payment, statistics, financial planning;
human resource development Division is the management, search, training and
policy-making for all human resources, training and development and is responsible
for planning salary, bonus, life all personnel inside and outside the company ...
-

For other stakeholders: employees or companies, including organizations or
individuals such as: banks, farmers' needs, competitive pressures, investment, labor
market competition, tax authorities, suppliers, customers are subject to Petrovietnam
Ca Mau Fertilizer company Limited can get the support and development for the
company.

For stakeholders as mentioned above, the core values to ensure the success of the
Company with ever Stakeholder shown in each aspect of the construction, operating and
development Petrovietnam Ca Mau Fertilizer Company Limited at each stages, each
stage specific and correspond to the following values:
+ Requirements: the "stakeholders" who more or less, have an impact, directly or
indirectly, influence or affect the Company.
+ Ensure the success criteria: the desired response of each stakeholder.
+ Outcome: Completion of the good work of each job.
+ Roles and responsibilities: Petrovietnam Ca Mau Fertilizer Company Limited jointly
builds to more development.

15