Lập kế hoạch phát triển đội tàu cho Công ty Vận tải biển Vinalines đến năm 2020

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Hoạt động vận tải và phân phối hàng hoá là một phần trong quá trình
sản xuất hàng hoá, là một quá trình không thể thiếu được để thúc đẩy nền sản
xuất hàng hoá của một quốc gia phát triển. Lịch sử đã khẳng định rằng hoạt
động vận tải lưu thông hàng hoá xuất phát từ nhu cầu phục vụ lợi ích cho con
người, đồng thời gắn liền với sự phát triển của nhân loại. Qua các giai đoạn
lịch sử, trong từng điều kiện kinh tế xã hội, điều kiện kinh tế, trình độ tổ chức
sản xuất, quan hệ sản xuất… hoạt động vận tải có những hình thái quy mô
phương thức sản xuất khác nhau.
Ngành vận tải biển thế giới và vận tải biển Việt Nam cũng không nằm
ngoài quy luật đó. Với điện tích đại dương chiếm 75% diện tích bề mặt hành
tinh, từ thuở xa xưa con người đã luôn tìm cách chinh phục nó để phục vụ cho
mục đích của mình. Ngày nay bên cạnh những phương thức vận tải hàng
không, đường bộ như máy bay, tàu hoả, ô tô,…thì vận tải biển luôn giữ vai trò
quan trọng trong ngành vận tải. Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ
chức thương mại thế giới WTO đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ
chức khác như APEC, AFTA thì biên giới giữa các quốc gia chỉ mang hình
thức địa lý, việc lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia sẽ thường xuyên hơn.
Lúc này các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong
nước mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào.
Vì vậy ngay từ bây giờ các doanh nghiệp cần phải định hướng cho mình sẵn
sàng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới.
Với chiều dài hơn 3000 km bờ biển, vận tải biển là một trong những
thế mạnh góp phần phát triển kinh tế của Việt Nam. Nhận thức được điều đó,
Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đã nghiên cứu và thực hiện chương trình

1


đầu tư đổi mới phát triển đội tàu, coi đây là một trong số các nhiệm vụ trọng

tâm của Tổng công ty. Việc thực hiện nhiệm vụ này đã được cụ thể hóa bằng
chương trình đóng mới 32 tàu biển trong nước và chương trình đầu tư phát
triển đội tàu được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số
1419/QĐ-TTg ngày 01/11/2001 và giao cho Công ty Vận tải biển Vinalines
thuộc Tổng Công ty trực tiếp đầu tư và phát triển. Xuất phát từ yêu cầu và
nhiệm vụ quản lý và khai thác đội tàu một cách chuyên nghiệp và hiệu quả
hơn, Công ty Vận tải biển Vinalines liên tục bổ sung thêm các tàu đóng mới
trong nước và mua thêm các loại tàu container và tàu chở dầu sản phẩm.
Đồng thời, trong thời gian tới, Công ty sẽ tiếp tục tiếp nhận các tàu đóng mới
trong nước bao gồm chủ yếu là các tàu chở hàng bách hóa và nhập khẩu thêm
các loại tàu chuyên dụng khác mà các nhà máy đóng tàu trong nước hiện chưa
đủ khả năng đóng được. Nhờ những nỗ lực cố gắng và thành quả quan trọng
ban đầu, thương hiệu của Công ty vận tải biển Vinalines đã và đang được
khẳng định ngày càng vững chắc hơn trong lĩnh vực vận tải biển không chỉ
trong nước mà còn cả trên thị trường dịch vụ vận tải biển khu vực và quốc tế.
Tuy nhiên, ngoài những thành tựu đã đạt được sau một thời gian đầu tư phát
triển đội tàu tương đối nhanh, chủ động và có hiệu quả nêu trên, hoạt động
của Công ty về cơ bản vẫn chưa được phát triển tương xứng những tiềm năng,
thế mạnh sẵn có.
Hơn nữa, với nhu cầu phát triển kinh tế và hội nhập quốc tế hiện nay
của đất nước cũng như chủ trương của ngành và Tổng công ty Hàng hải, Công
ty cần có những chiến lược đầu tư và phát triển đội tàu trong dài hạn đảm bảo
sự phát triển hoạt động của công ty trong tương lai trên cơ sở đánh giá và tìm
ra các giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư phát triển đội tàu trong giai đoạn
vừa qua. Đề tài: “Lập kế hoạch phát triển đội tàu cho Công ty Vận tải biển

2


Vinalines đến năm 2020” được chọn nghiên cứu xuất phát từ những đòi hỏi

cấp thiết trong thực tế tình hình hoạt động nói trên của Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về công tác lập kế hoạch
làm cơ sở để đưa ra kế hoạch phát triển đội tàu của doanh nghiệp vận tải biển.
Phân tích, đánh giá tình hình kinh tế thế giới, khu vực và Việt Nam
trong giai đoạn hiện nay, đưa ra dự báo về xu hướng phát triển kinh tế trong
giai đoạn tới. Từ đó xác định được nhu cầu vận tải của công ty.
Phân tích thực trạng, khả năng cạnh tranh của đội tàu và hiệu quả hoạt
động kinh doanh khai thác đội tàu của công ty.
Lập kế hoạch phát triển đội tàu và đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm
phát triển đội tàu của Công ty một cách bền vững trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu về quy mô, cơ cấu, khả năng cạnh tranh của đội tàu biển
Việt Nam nói chung và cụ thể là đội tàu của công ty vận tải biển Vinalines.
Do việc đầu tư phát triển đội tàu của công ty trải qua nhiều giai đoạn, với
nhiều hệ thống, chính sách khác nhau nên rất khó chi kết qủa nghiên cứu nhất
quán. Nhằm đảm bảo tính hiệu quả thiết thực cho đề tài nghiên cứu, nên tác
giả chỉ thu thập số liệu nghiên cứu trong một vài năm gần đây.
Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là các
nguồn thống kê của tổng công ty, các số liệu thống kê từ các trang web
chuyên ngành, số liệu thông tin sơ cấp từ công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện
chứng, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh,

3


phương pháp suy luận để đánh giá năng lực vận tải đội tàu từ đó lập kế hoạch
phát triển đội tàu phù hợp với xu thế phát triển của thị trường và khả năng của

công ty.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Đưa ra kế hoạch phát triển đội tàu đáp ứng nhu cầu thị trường và phù
hợp với khả năng của công ty.
Vận dụng lý thuyết về lập kế hoạch, kết hợp các phương pháp lập kế
hoạch, các chỉ tiêu tính toán năng suất tàu đề tính toán lượng thừa, thiếu để
đưa ra số lượng tàu cần bổ sung ứng với từng tuyến, từng năm.
Mặc dù đã hết sức nỗ lực nghiên cứu thực hiện đề tài này, nhưng do số
liệu thu thập từ nhiều nguồn, nhiều ngành khác nhau, nhưng quan trọng hơn là
số liệu không được công bố công khai, nên chắc rằng luận văn còn nhiều
khiếm khuyết, mong thầy cô hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm
luận văn, các bạn đọc chân thành góp ý để luận văn hoàn thiện hơn.

4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH
1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác
lập kế hoạch
1.1.1. Khái niệm lập kế hoạch
Có nhiều quan điểm về khái niệm lập kế hoạch.
Theo quan điểm phổ thông, “lập kế hoạch được hiểu là vạch ra những
công việc (các hoạt động) sẽ thực hiện trong tương lai theo một cách thức,
trình tự, một tiến độ nhất định nằm đạt được mục tiêu đã định trước” [2], [3],
[7].
Theo quan điểm của các nhà quản trị: “lập kế hoạch là trình tự thực
hiện các hoạt động, các nội dung và sự phối hợp của chúng một cách tin cậy,
có hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đã đề ra” [2], [3], [4].
Tóm lại: “Lập kế hoạch là quá trình xây dựng một chương trình tiến độ
theo một tiến độ nhất định đủ tin cậy và hiệu quả nhất để thực hiện các mục

tiệu đã lựa chọn của hệ thống dựa trên cơ sở tính toán đầy đủ một cách khoa
học về các điều kiện, các phương tiện, các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có trong
tương lai” [5], [7], [21].
Ta có thế hiểu lập kế hoạch là quá trình tìm kiếm các giải pháp cho các câu
hỏi sau:
Mục tiêu cần đạt là gì?
Nên làm cái gì, làm như thế nào dễ đạt được mục tiêu nhất ?
Làm khi nào là tốt nhất ?
Cần có những điều kiện gì, những yếu tố nào, bao nhiêu ?
Ai làm ?

5


Làm ở đâu ?
Đối với các hệ thống nói chung và các đơn vị nói riêng, các kế hoạch
không những chỉ ra các mục tiêu của chúng mà còn vạch ra phương hướng tốt
nhất để đạt được mục tiêu.
1.1.2. Vai trò của công tác lập kế hoạch
Trong quản lý, công tác lập kế hoạch giữ một vai trò quan trọng đặc
biệt: nó vừa là chức năng, vừa là công cụ của hoạt động quản lý.
Với tư cách là chức năng, lập kế hoạch bao giờ cũng là công việc đầu
tiên của nhà quản lý phải làm trước tiên khi thực hiện bất ḱì hành vi quản lý
nào khác. Vì vậy, lập kế hoạch bao giờ cũng được đặt ở vị trí hàng đầu trong
số các chức năng của quá trình quản lý.
Với tư cách là công cụ, mọi hành vi quản lý chỉ có thể thực hiện được
khi người quản lý đã hình dung được lập kế hoạch cần phải và sẽ thực hiện
hành vi đó như thế nào.
Lập kế hoạch là công cụ để người quản lý thực hiện các chức năng
quản lý khác.

Nhờ có lập kế hoạch mà người quản lý có thể biết được những công
việc đã và đang làm có diễn ra đúng dự định hay không và quan trọng hơn
mục tiêu có khả năng thực hiện được hay không.
Là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong
doanh nghiệp.
Có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong doanh nghiệp.
Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.
Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.

6


Đối với nhà quản lý, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quyết định,
quan trọng nhất phản ánh tŕnh độ năng lực, nó quyết định xem anh ta có điều
hành được hay không..
Những biến dạng trong trách nhiệm lập kế hoạch cc̣ó phụ thuộc vào cả
quy mô và mục đích của tổ chức lẫn tính năng động hoặc khả năng đặc biệt
của người quản lý.
1.1.3. Yêu cầu của công tác lập kế hoạch
Sử dụng tối đa nguồn lực đặc biệt là các trang thiết bị hiện có.
Thoả mãn nhu cầu thị trường, đáp ứng nhu cầu khách quan của thị trường.
Đảm bảo tính khả năng thực hiện.
Đảm bảo tính khoa học.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch
1.1.4.1. Trình độ của người lập kế hoạch
Hiểu biết, kiến thức về các vấn đề kinh tế, văn hóa, xã hội…
Có kỹ năng về nhận thức, hoạch định, có tầm nhìn xa trông rộng
Có khả năng tổng hợp và phân tích vấn đề
1.1.4.2. Thông tin để lập kế hoạch
Có đầy đủ và đáng tin cậy không? Các thông tin này đều dựa trên các

căn cứ, điều kiện tiền đề như các dự báo thị trường, môi trường doanh
nghiệp, các đối thủ cạnh tranh, năng lực của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để dự
báo trước các tình huống, khả năng có thế xảy ra để đề ra các biện pháp khắc
phục.
1.1.4.3. Sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và quá
trình lập kế hoạch

7


Nếu tất cả các thành viên (các cấp) trong doanh nghiệp được tham gia
vào quá trình lập kế hoạch (sự hiệp lực) họ sẽ đóng góp các ý kiến thuộc lĩnh
vực chuyên môn của mình.
Có được sự nhất trí về các cơ sớ tiền đề của việc lập kế hoạch thì sẽ có
sự phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình lập kế hoạch, hiểu rõ công việc
mình sẽ phải thực hiện.
1.1.4.4. Ảnh hưởng của pháp lập kế hoạch
Các bước lập kế hoạch có logic hay không?
Các cơ sở, căn cứ để lập kế hoạch có đầy đủ hay không?
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch
1.2.1.Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến công tác lập kế
hoạch của doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô.
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
“Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và
nhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động lập kế
hoạch của doanh nghiệp” [5], [10]. Khả năng tác động trở lại của doanh
nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi
trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và

luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay
đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.
Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh
tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi

8


trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá
hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát
triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh
tế, giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị
phần.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự
thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc
tế.
Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì
việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm
phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài
hạn dẫn đến các công ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình
trệ.
Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau:
Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra
thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một
cách chậm chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng
đồng, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của
lực lượng lao động, trình độ văn hoá, nghề nghệp của người lao động,

truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.
Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến công tác lập kế hoạch, các
hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi
rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng

9


tốt hơn nhưng nó làm cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó
đòi hỏi các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không
làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên.
Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu
vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ
cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân
người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó
làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và
nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến công tác lập kế
hoạch của doanh nghiệp.
Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định
của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các
nhà quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố
sau:
Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ.
Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh,
như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ
quyền kinh doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa
nhận và bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến
khích đầu tư nước ngoài.
Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa

phương, chính phủ trung ương.
Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra
nhiều cơ hội và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội

10


để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng
thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh
nghịêp khác vận dụng. Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ
sống của sản phẩm.
1.2.1.2. Môi trường vi mô
“Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay
thế” [2],[5], [7]. Để đề ra chiến lược thành công cần phải phân tích từng yếu
tố chủ yếu đó, sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt
mạnh mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh
doanh đó gặp phải.
Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt
hàng cùng loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần với công ty,
đồng thời nó sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh
trong ngành tăng hay giảm phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, và
mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng: là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng
là một lợi thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng
bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụ
tốt hơn.
Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luôn luôn liên kết với nhà cung cấp

để được cung cấp những nguồn lực khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị,
nhân công, vốn…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực trong hoạt động của
doanh nghiệp, cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các

11


nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu
môi trường.
Đối thủ tiềm ẩn mới: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị
trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị
phần bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối
thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ
mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành
phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản
phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể
dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các
sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra
cho doanh nghiệp.
1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh
vực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt.
Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ
bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập kế hoạch cho
doanh nghiệp. Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại
năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và
hạn chế những điểm yếu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có

12


thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong
khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những
mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về
nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản
phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc
phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực
và khả năng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy
tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách
hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm
so với đối thủ cạnh tranh.
1.3. Các phương pháp lập kế hoạch
1.3.1. Lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động
Đây là phương pháp mang tính truyền thống và được sử dụng rộng rãi,
khi xây dựng kế hoạch cần xem xét các yếu tố sau:
Yếu tố kinh tế: tổng sản phẩm xã hội, thu nhập quốc dân, mức cung
tiền tệ... Qua GDP để xác định thu nhập của người dân từ đó xác định giá cả
sản phẩm phù hợp với sức mua, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Hay mức
cung cầu tiền tệ sẽ ảnh hưởng đến lãi suất, nếu lãi suất vay giảm làm cho chi
phí vốn giảm, các doanh nghiệp sẽ đầu tư nhiều hơn làm cho tổng sản phẩm

xã hội tăng lên, thu nhập tăng, nhu cầu mua sắm tăng theo.

13


Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi: Dân số Việt nam khoảng 85
triệu người đây là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp
Yếu tố chính trị và luật pháp: Một nhà đầu tư thường quan tâm đến 3
yếu tố: ổn định chính trị, ổn định kinh tế, ổn định chính sách pháp luật.
Sự biến động của thị trường và thái độ khách hàng
Tình hình cạnh tranh
1.3.2. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống sản phẩm biểu thị những giai doạn khác nhau của sản
phẩm trên thị trường. Tuỳ theo từng giai đoạn mà nhà quản lý sẽ đưa ra những
quyết định về khối lượng sản xuất do mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống sản
phẩm, theo mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau.
Chu kỳ sống sản phẩm là khoảng thời gian từ khi sản phẩm xuất hiện
trên thị trường đến khi nó biến mất.
Qua nghiên cứu CKSSP cũng giúp cho doanh nghiệp lựa chọn giai
đoạn để tham gia sản xuất, chứ không nhất thiết phải tham gia cả 4 giai đoạn.
KL,DT

Gđ triển Gđ phát
khai
triển

Gđ bão
hòa

Gđ suy

thoái

Tgian

Hình 1.1. Chu kỳ sống của sản phẩm
Giai đoạn triển khai: khối lượng tiêu thụ tăng chậm vì hàng hóa ít
người biết đến trong khi chi phí sản xuất lớn, lợi nhuận thấp, thậm chí chưa
có. Người ta thường đưa ra kế hoạch bán với giá cao, khuyến mại cao nhằm

14


tăng nhanh quá trình xâm nhập thị trường, đồng thời tự vệ trước sự cạnh tranh
sẽ xảy ra. Hay đưa ra giá bán thấp, khuyến mại thấp đối với tập khách hàng
nhạy cảm về giá.
Giai đoạn tăng trưởng: khối lượng hàng hóa tiêu thụ tăng mạnh do thị
trường đã chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng
kể làm cho lợi nhuận tăng lên.
Các kế hoạch thường đưa ra bao gồm các công việc tìm kiếm các kênh
tiêu thụ mới, khai thác các đoạn thị trường mới; chọn thời điểm giảm giá thích
hợp nhằm khai thác các tập khách hàng mới.
Giai đoạn bão hoà: hàng hóa tiêu thụ có tốc độ tăng chậm lại nhưng
khối lượng tuyệt đối lại đạt con số cao nhất, giai đoạn này thường kéo dài và
là cơ hội để các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất, đưa ra thị trường khối
lượng hàng hóa lớn.
Kế hoạch: Cải tiến chất lượng, kiểu dáng, tạo ra các tính năng mới
Cải tiến các khâu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
Giai đoạn suy thoái: khối lượng hàng hóa giảm sút nhanh chóng tới
mức không thể bán được hoặc bán với số lượng rất ít: Loại bỏ sản phẩm đó;
Đổi mới (tốn kém chi phí)

1.3.3. Phương pháp đường cong kinh nghiệm
Đường cong kinh nghiệm là dạng đường cong học hỏi, đường cong tiến
triển sản xuất. Nó biểu thị tốc độ kỳ vọng của việc cải thiện năng lực sản xuất,
nghĩa là sản phẩm đạt tiêu chuẩn sản xuất ra càng nhiều thì kinh nghiệm tích
luỹ càng lớn.
Hệ số kinh nghiệm phụ thuộc vào:
Công nghệ sử dụng

15


Hoạt động liên quan (thao tác của người thực hiện)
Bản chất của đường cong kinh nghiệm:
Chi phí
(Tgian)

Kinh nghiệm tích luỹ

Hình 1.2. Sơ đồ đường cong kinh nghiệm
Giả sử đường cong kinh nghiệm là 0,8 được hiểu: Khi sản xuất tích luỹ
tăng gắp 2 lần thì thời gian lao động cần thiết sẽ giảm còn 80% so với thời
gian ban đầu.
Ứng dụng của đường cong kinh nghiệm
Dự đoán ngân sách trong tương lai: vì chi phí của 1 quá trình sản
xuất không tỷ lệ với số hàng hóa sản xuất ra.
Đưa ra mức giá cạnh tranh
Tính toán để hạ giá thành
1.4. Phân loại kế hoạch
1.4.1. Theo thời gian thực hiện kế hoạch
Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài

hạn.
Kế hoạch dài hạn: “Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác
định các lĩnh vực hoạt động của tổ chức,xác định các mục tiêu,chính sách giải
pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển …do những nhà quản
lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt” [2], [4], [5].

16


Kế hoạch trung hạn: “Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm
phác thảo các chính sách, chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu
được hoạch định trong chiến lược của tổ chức” [2], [4], [5]. Kế hoạch trung
hạn được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều
hành đồng thời nó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.
Kế hoạch ngắn hạn : “Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, là sự cụ thể
hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết
quả nghiên cứu thị trường, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều
kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý
thực hiện lập nên” [2], [10], [11]. Kế hoạch này không mang tính chất tập
trung và thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt .
Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong đó, kế hoạch
dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế
hoạch hàng năm.
1.4.2. Theo mức cụ thể
Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng.
Kế hoạch cụ thể: Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất
rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này.
Kế hoạch định hướng: Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung
và có tính linh hoạt. Khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp

đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó
thì kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể .
1.4.3. Theo phương pháp lập
Kế hoạch cuốn chiếu là mỗi năm kế hoạch đều xác định cho cả thời kỳ dài.

17


Kế hoạch kỳ đoạn là xác định kế hoạch cho một thời kỳ, sau đó mới
xác định kế hoạch cho kỳ tiếp theo.
Kế hoạch hỗn hợp về thực chất là sự phối hợp hai loại kế hoạch trên.
1.4.4. Theo mức độ
Kế hoạch tiến độ: Cho thời kỳ dài, mang tính chất tập trung cao và rất
linh hoạt, do các cấp lãnh đạo xây dựng
Kế hoạch chiến thuật: Là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược của
các cấp lãnh đạo với các nhà quản lý điều hành.
Kế hoạch tác nghiệp: Là kết quả lập kế hoạch của nhà quản lý điều
hành với các nhà quản lý thực hiện. Loại kế hoạch này không mang tính tập
trung và thường rất cứng nhắc.
1.4.5. Theo mức độ chi tiết
Kế hoạch định hướng
Kế hoạch chi tiết cho từng bộ phận nhỏ
1.4.6. Theo phạm vi hoạt động
Kế hoạch tổng thể: Các kế hoạch tính toán kết quả, hoạt động, và các
kế hoạch thuộc về tài chính.
Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch Marketing, kế hoạch doanh thu, kế hoạch
sản xuất, tiêu thủ, kế hoạch thu-chi,…
Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang
tính chất tương đối ,các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như,
kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng

kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi
đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.

18


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU CỦA CÔNG TY VẬN TẢI BIỂN VINALINES
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty vận tải biển Vinalines
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty vận tải biển Vinalines
Công ty Vận tải biển Vinalines (VLC) là đơn vị thành viên của Tổng
công ty Hàng Hải Việt Nam (VINALINES), được thành lập ngày 8/5/ 2002 và
có trụ sở chính tại Hà Nội. Tiền thân của VLC là Phòng quản lý tàu thuộc
Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam được thành lập theo Quyết định số
1332/2002/QĐ-BGTVT ngày 8/5/2002 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải.
Căn cứ vào:
- Nghị định số 22/CP ngày 22/3/1994 của Chính phủ về nhiệm vụ,
quyền hạn và trách nhiệm quản lý Nhà nước và cơ cấu tổ chức bộ máy của Bộ
Giao thông vận tải;
- Nghị định số 50/CP ngày 28/8/1996 của Thủ tướng Chính phủ về
thành lập, tổ chức giải thể và phá sản doanh nghiệp Nhà nước;
- Công văn số 430/CP-ĐMDN ngày 22/4/2002 của Thủ tướng Chính
phủ về việc uỷ quyền cho Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải quyết định việc
thành lập Công ty quản lý tàu biển Văn Lang;
- Đề nghị của Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam, vụ trưởng Vụ Tổ chức
cán bộ và lao động.
Theo Quyết định số 1332/2002/QĐ-BGTVT; ban đầu tại ngày thành
lập công ty có tên đăng ký kinh doanh hợp pháp là Công ty Quản lý tàu biển
Văn Lang. Tên giao dịch tiếng Anh là Van Lang Ship Management Company,
viết tắt: VanLang SC; với trụ sở chính đặt tại nhà số 201 Khâm Thiên, quận

Đống Đa, thành phố Hà Nội. Sau đó theo Quyết định số 881/QĐ-HĐQT ngày

19


06/10/2004 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Hàng hải Việt Nam: Công ty
Quản lý tàu biển Văn Lang đổi tên thành Công ty vận tải biển Văn Lang trực
thuộc Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam. Đến ngày 06/08/2006 Công ty lại
được đổi tên một lần nữa theo Quyết định số 719/QĐ-HĐQT ngày
08/08/2006 của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam và có tên chính thức là
Công ty Vận tải biển Vinalines.
Trong quá trình hoạt động theo yêu cầu mở rộng quy mô hoạt động
kinh doanh cũng như yêu cầu về mặt giao dịch ngày càng tăng, theo đề nghị
của Giám đốc Công ty vận tải biển Văn Lang và của Trưởng ban Tổ chứcTiền lương Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, Tổng giám đốc Tổng công ty
Hàng hải Việt Nam đã căn cứ vào các Quyết định, Nghị định có liên quan đã
ra Quyết định số 908/QĐ-TGĐ ngày 15/10/2004 cho phép Công ty vận tải
biển Vinalines được đặt trụ sở làm việc tại tầng 5 toà nhà Ocean Park, số 1
đường Đào Duy Anh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. Đó trở thành trụ sở
giao dịch chính của công ty cho tới nay.
Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY VẬN TẢI BIỂN
VINALINES
Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: VINALINES SHIPPING COMPANY
Email:
Website:
VLC là doanh nghiệp thành viên hạch toán kinh tế phụ thuộc của Tổng
công ty Hàng hải Việt Nam (sau đây gọi tắt là Tổng công ty), có tư cách pháp
nhân không đầy đủ; có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo pháp luật quy định
và chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ, quyền lợi với Tổng công ty; Tổng công ty
Hàng hải Việt Nam là người chịu trách nhiệm cuối cùng về các nghĩa vụ tài
chính phát sinh từ các cam kết của VLC.

20


VLC sử dụng con dấu riêng và mở tài khoản tại các ngân hàng trong
nước theo điều kiện, trình tự, thủ tục do pháp luật quy định và quyết định của
Tổng công ty.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Công ty
Vận tải hành khách ven biển và viễn dương.
Vận tải hàng hoá ven biển và viễn dương.
Kho bãi và lưu giữ hàng hoá; kho bãi và lưu giữ hàng hoá trong kho
ngoại quan; kho bãi và lưu giữ hàng hoá trong kho đông lạnh; kho bãi và lưu
giữ hàng hoá trong kho khác.
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường sắt và đường bộ.
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường thuỷ ven biển,
viễn dương và đường thuỷ nội địa.
Bốc xếp hàng hoá: Bốc xếp hàng hoá đường bộ; Bốc xếp hàng hoá
đường biển.
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: Đại lý tàu biển;
đại lý vận tải đường biển; khai thuê hải quan.
Vận tải hàng hoá đường bộ bằng ô tô; vận tải hàng hoá bằng phương
tiện đường bộ khác.
Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành ngoại thành.
Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan: dầu thô,
xăng, dầu và các sản phẩm liên quan; khí đốt và các sản phẩm liên quan.
VLC luôn tuân thủ các quy định của Bộ luật quốc tế về Quản lý an toàn
và Bộ luật quốc tế về an ninh tàu biển và bến cảng. Công ty được cấp giấy

21

chứng nhận phù hợp và tàu của công ty được cấp giấy chứng nhận quản lý an
toàn và giấy chứng nhận quốc tế về an ninh tàu biển.
Đội tàu của công ty được phân cấp bởi các Cơ quan đăng kiểm danh
tiếng, đảm bảo tất cả các con tàu đều được khai thác một cách an toàn và tin
cậy trên tuyến nội địa cũng như quốc tế.
VLC luôn quan tâm tới chất lượng thuyền viên bằng cách tuân thủ đầy
đủ các quy định và yêu cầu của Công ước STCW 95. Đội ngũ thuyền viên của
công ty được nhiều chủ tàu đánh giá cao về tay nghề, phong cách làm việc và
thái độ phục vụ. Họ là những người có đầy đủ khả năng làm việc, có bằng cấp
và hoàn toàn khoẻ mạnh để đáp ứng được các yêu cầu trong nước và quốc tế,
có khả năng sử dụng các thuật ngữ thông tin hàng hải theo tiêu chuẩn IMO.
Điều này chứng tỏ nỗ lực của VLC trên con đường phát triển, cải tiến công
nghệ hàng hải, nâng cao năng lực quản lý và hiện đại hoá các dịch vụ vận tải
biển.
Công ty luôn nỗ lực hết mình để cung cấp các loại hình dịch vụ đa dạng
và ngày càng đầy đủ hơn và do đó đáp ứng được mong đợi của khách hàng và
hy vọng sẽ nhận được sự hỗ trợ thường xuyên của các đối tác.

22


2.1.3. Sơ đồ tổ chức của công ty

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty vận tải biển Vinalines
Công ty được tổ chức, điều hành hoạt động theo chế độ một thủ trưởng
trên cơ sở tôn trọng quyền làm chủ tập thể của người lao động. Giám đốc
Công ty là người đại diện cho Tổng công ty theo sự uỷ quyền của Tổng Giám
đốc Tổng công ty và có quyền điều hành cao nhất trong Công ty.
Công ty chịu sự quản lý toàn diện của Hội đồng thành viên, Tổng Giám

đốc Tổng công ty trong việc tổ chức và điều hành mọi hoạt động tại "Điều lệ
tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam" và tại Điều lệ
của Công ty.

23


2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Giám đốc Công ty: Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm trước
pháp luật Nhà nước, trước Hội đồng thành viên và Tổng Giám đốc Tổng công
ty về các hoạt động của Công ty được Tổng giám đốc Tổng công ty uỷ quyền.
Phó giám đốc Công ty: Phó Giám đốc Công ty do Tổng giám đốc
Tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Công ty. Phó
Giám đốc là người tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong công tác quản lý,
điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám
đốc. Phòng khai thác: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong
việc quản lý khai thác đội tàu hàng khô, đội tàu dầu và công tác quan hệ đối
ngoại của Công ty. Xây dựng kế hoạch vận tải và doanh thu, trực tiếp đàm
phán giao dịch, ký kết và triển khai thực hiện các hợp đồng vận tải nội địa và
quốc tế cho đội
Phòng kỹ thuật: tham mưu cho Giám đốc về quản lý kỹ thuật, định
mức nhiên liệu, phụ tùng vật tư của đội tàu hàng khô và tàu dầu. Phòng có
trách nhiệm duy trì trạng thái kỹ thuật của đội tàu, đảm bảo các yêu cầu của
Tổ chức Hàng hải quốc tế, các Công ước Quốc tế, các cơ quan phân cấp, luật
quốc gia. Lập kế hoạch, tổ chức và giám sát việc sửa chữa, bảo dưỡng đăng
kiểm, đảm bảo đội tàu hoạt động an toàn, đáp ứng yêu cầu khai thác của công
ty và yêu cầu kiểm tra của các bên liên quan.
Phòng Hàng hải: tham mưu cho Giám đốc về công tác pháp chế và an
toàn hàng hải. Quản lý, theo dõi, hướng dẫn và thực hiện nghiệp vụ bảo hiểm
đối với tàu biển và thuyền viên. Là đội trưởng đội ứng cứu sự cố, chỉ đạo giải

quyết các tranh chấp, tai nạn và sự cố hàng hải, đòi bồi thường theo các loại
hình bảo hiểm. Thu thập, nghiên cứu, lưu giữ, cấp phát các tài liệu về hàng
hải.

24


Phòng Tổ chức Tiền lương: tham mưu cho giám đốc về công tác tổ
chức cán bộ, lao động tiền lương trong Công ty, thực hiện việc tuyển dụng, bố
trí, quản lý sử dụng lực lượng lao động, theo dõi hoạt động bộ máy tổ chức
quản lý và sản xuất kinh doanh của công ty; tổ chức và lập kế hoạch đào tạo
cho cán bộ nhân viên trên bờ, theo dõi và cân đối về lao động và tiền lương
toàn công ty. Xây dựng sửa đổi các quy chế liên quan đến quản lý lao động,
chi trả lương và các chế độ khác theo quy định của Bộ luật Lao động, quy
định của Công ty.
Phòng Tài chính kế toán: tham mưu cho giám đốc về quản lý hoạt
động tài chính, hạch toán kế toán trong toàn Công ty; theo dõi, đôn đốc các
chi nhánh trực thuộc công ty về việc thực hiện chế độ chính sách tài chính
của Nhà nước và quy chế quản lý tài chính của Công ty và tham gia, tổ chức
kiểm tra việc thực hiện chế độ tài chính trong phạm vi toàn Công ty.
Phòng Thuyền viên: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về
công tác quản lý, đào tạo, điều động và sử dụng thuyền viên trong Công ty.
Lập kế hoạch về nhu cần tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, điều động thuyền
viên; Thực hiện các hợp đồng thuê và cho thuê thuyền viên của công ty, nhận
xét đánh giá phân loại thuyền viên; lập kế hoạch, dự trù mua sắm trang bị bảo
hộ lao động, duyệt cấp phát bảo hộ lao động đối với thuyền viên.
Phòng Tổng hợp: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty về công
tác kế hoạch đầu tư, hành chính quản trị và dịch vụ logistics. Xây dựng kế
hoạch sản lượng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty theo định kỳ tháng, quý,
năm. Theo dõi, phân tích, điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với thực tế sản

xuất kinh doanh; thu xếp phương tiện cho CBCNV và SQTV Công ty đi công
tác trong nước và nước ngoài; làm các thủ tục thanh toán tiền điện, nước, điện

25