Nghiên cứu chuỗi cung ứng cho mặt hàng cá tra tại công ty cổ phần thủy sản hải hương tại tỉnh bến tre

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ THỊ PHƯỢNG NHƯ

NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CHO MẶT HÀNG CÁ TRA
TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN THỦY SẢN HẢI HƯƠNG
TẠI TỈNH BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2017


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ THỊ PHƯỢNG NHƯ

NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CHO MẶT HÀNG CÁ TRA
TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN THỦY SẢN HẢI HƯƠNG
TẠI TỈNH BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60340102

Quyết định giao đề tài:

674/QĐ-ĐHNT ngày 29/08/2016

Quyết định thành lập hội đồng:

460/QĐ-ĐHNT ngày 16/05/2017

Ngày bảo vệ:

31/05/2017

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH
Chủ tịch Hội Đồng:
TS.HỒ HUY TỰU
Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Em tên là Lê Thị Phượng Như, học viên lớp Cao học Kinh tế khóa 2015 - Trường
Đại Học Nha Trang, tôi xin cam đoan:
Mọi tài liệu, số liệu dùng cho phân tích, dẫn chứng trong luận văn thạc sĩ của
tôi là chính xác, trung thực, hợp lệ và không vi phạm pháp luật.
Tôi thực hiện nội dung luận văn này dưới sự hướng dẫn khoa học của Cô TS.
Nguyễn Thị Trâm Anh.

Lê Thị Phượng Như

iii


LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi đến Cô TS. Nguyễn Thị Trâm Anh là
người trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ, động viên em trong suốt thời gian thực
hiện đề tài này.
Em xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy và Cô của Khoa Kinh Tế - Trường Đại học
Nha Trang đã tận tâm và nhiệt tình giảng dạy em trong suốt thời gian học cao học tại
trường, tạo điều kiện về thời gian, động viên tinh thần và sự giúp đỡ em hoàn thành
luận văn của mình.
Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, trong thời gian
thực hiện đề tài em luôn nhận được sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo và cùng các anh chị
làm việc tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương tại tỉnh Bến Tre, Ngân hàng
TMCP Đầu Tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre (BIDV Bến Tre) nơi em
đang công tác. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cha mẹ, người thân trong gia đình, thầy
cô, đồng nghiệp đã hết sức tạo điều kiện thuận lợi, động viên khích lệ tinh thần để em
hoàn thành luận văn này. Em cũng xin cảm ơn những người bạn luôn bên cạnh em
trong thời gian qua.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

Lê Thị Phượng Như

iv


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN..........................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................iv
MỤC LỤC ......................................................................................................................v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................................viii
DANH MỤC BẢNG .....................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ............................................................................................xi
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUỖI CUNG ỨNG ............................................6
1.1. Lý thuyết về chuỗi cung ứng ..................................................................................6
1.1.1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng..............................................................................6
1.1.2. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng ...........................................................................7
1.1.3. Mục tiêu của chuỗi cung ứng .............................................................................11
1.1.4. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cần làm gì trong chuỗi cung ứng .............12
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng ........................................................................................14
1.3. Tổng quan chuỗi cung ứng của mặt hàng cá tra tại Việt Nam ..............................15
1.4. Một số tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm áp dụng trong nuôi trồng và chế biến
cá tra .............................................................................................................................16
1.4.1. Tiêu chuẩn Global GAP .....................................................................................16
1.4.2. Tiêu chuẩn BRC .................................................................................................18
1.5. Truy xuất nguồn gốc trong chuỗi cung ứng ..........................................................19
1.6. Tiêu chuẩn HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) ....................20
1.7. ISO 22000..............................................................................................................21
1.8. Chứng nhận Halal ..................................................................................................22
1.8.1. Sản phẩm Halal...................................................................................................22
v


1.8.2. Giá trị của sản phẩm được chứng nhận Halal ....................................................22
1.8.3. Chứng nhận Halal...............................................................................................22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .............................................................................................23
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG CÁ TRA CỦA
CÔNG TY CP THỦY SẢN HẢI HƯƠNG - HAI HUONG SEAFOOD JOINT
STOCK COMPANY (HHFISH) ...............................................................................24
2.1. Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương – Hai Huong Seafood Joint
Stock Company.............................................................................................................24
2.1.1. Thông tin Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương ............................................24
2.1.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển .........................................................25
2.1.3. Mô hình tổ chức của Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương.............................26
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương ....28
2.1.5. Tình hình sử dụng lao động tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương (Từ năm
2012 đến năm 2015) .....................................................................................................30
2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải
Hương (từ năm 2010 đến năm 2015) ..........................................................................33
2.2. Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương... 38
2.2.1. Con giống và thức ăn nuôi cá tại các vùng nuôi.................................................39
2.2.2. Vùng nuôi ...........................................................................................................44
2.2.3. Thu hoạch ...........................................................................................................47
2.2.4. Vận chuyển từ trại nuôi đến nhà máy chế biến thủy sản xuất khẩu ...................48
2.2.5. Sản xuất, chế biến cá tra tại nhà máy chế biến của Công ty ..............................49
2.2.6. Đóng gói và lưu kho bảo quản ...........................................................................52
2.2.7. Vận chuyển thành phẩm từ nhà máy chế biến đến nước nhập khẩu ..................53
2.2.8. Khách hàng .........................................................................................................54
2.3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của chuỗi cung ứng mặt hàng
cá tra tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương ........................................................56
2.3.1. Điểm mạnh .........................................................................................................56
vi


2.3.2. Điểm yếu.............................................................................................................60

2.3.3. Cơ hội .................................................................................................................67
2.3.4. Thách thức ..........................................................................................................72
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................75
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN HẢI HƯƠNG..................................................76
3.1. Định hướng phát triển Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương đến năm 2025....76
3.2. Một số biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng cho Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương ....76
3.2.1. Hội nhập dọc về phía trước để đảm bảo nguồn nguyên liệu ..............................76
3.2.2. Quản trị an toàn vệ sinh thực phẩm....................................................................78
3.2.3. Quan tâm hơn đến thị trường nội địa..................................................................80
3.2.4. Chú trọng đến thị trường lớn ..............................................................................81
3.2.5. Mở rộng, nâng cao hiệu quả nghiên cứu và phát triển thị trường ......................83
3.2.6. Xây dựng thương hiệu sản phẩm........................................................................85
3.2.7. Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả.....................................................................85
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................87
KẾT LUẬN ..................................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................90
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BRC (British Retail Consortium): Tổ chức bán lẻ Anh quốc
DOC (Department Of Commerce): Bộ thương mại Mỹ
ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long
EU (European Union): Liên minh châu Âu
FAO (Food and Agricultural Organisation): Tổ chức lương thực và nông thế giới
Global GAP (Global Good Agricultural Practices): Thực hành nông nghiệp tốt
toàn cầu

HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point): Phân tích mối nguy và
kiểm soát điểm tới hạn
HĐQT: Hội đồng quản trị
IQF (Individually Quick Frozen): Cấp đông rời
ISO (International Organization for Standardization): Tổ chức tiêu chuẩn hóa
quốc tế
NAFIQAD (National Agro Forestry Fisheries Quality Assurance): Cục quản lý
chất lượng, Nông Lâm sản và Thủy sản
VASEP (Vietnam Association of Seafood Exporters And Producers): Hiệp hội
chế biến và xuất khẩu Thủy Sản Việt Nam

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Tình hình sử dụng lao động tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương .....30
Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải
Hương (từ năm 2010 đến năm 2015) ..............................................................................33
Bảng 2.3. Các chỉ tiêu tài chính năm 2015 .....................................................................36
Bảng 2.4. Định mức chi phí nguyên liệu chính sản xuất 1 tấn thức ăn thành phẩm .....42
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp chi phí sản xuất 1 tấn thức ăn thành phẩm ...........................43
Bảng 2.6. Giá thức ăn nuôi cá khi mua bên ngoài.........................................................43
Bảng 2.7. Tổng hợp các vùng nuôi cá của Công ty đến tháng 12/2016........................44
Bảng 2.8. Định mức chi phí cho 1kg cá nguyên liệu năm 2016 ...................................45
Bảng 2.9. Bảng tổng hợp chi phí khu nuôi trong năm 2016 .........................................46
Bảng 2.10. Bảng tổng hợp chi phí phục vụ sản xuất chế biến năm 2016 của Công ty Cổ
Phần Thủy Sản Hải Hương............................................................................................50
Bảng 2.11. Hiệu quả sản xuất kinh doanh dự kiến năm 2016 của Công ty ..................52
Bảng 2.12. Bảng số liệu xuất khẩu cá tra các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam trong
tháng 12 năm 2015 ........................................................................................................59

Bảng 2.13. Bảng lãi suất cho vay cơ bản bình quân 2011 – 2016 tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre ....................................................68

ix


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Chuỗi giá trị chung ..........................................................................................8
Hình 1.2 .Chuỗi cung ứng tổng quát .............................................................................10
Hình 1.3. Chuỗi giá trị mở rộng ....................................................................................10
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương................................27
Hình 2.1. Một số hình ảnh sản phẩm tiêu biểu từ cá tra của Công ty Cổ Phần Thủy Sản
Hải Hương .....................................................................................................................30
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương . 38
Hình 2.2. Một số hình ảnh hệ thống cho cá ăn tự động Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải
Hương đang thực hiện trong năm 2017.........................................................................47
Hình 2.3. Hệ thống cầu tàu cân cá và vận tải cá tự động – Hình ảnh chụp thực tế tại
Nhà máy chế biến của Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương....................................48
Sơ đồ 2.3. Qui trình sản xuất chế biến cá ......................................................................49
Hình 2.4. Hình ảnh đóng gói, lưu kho tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương......53
Sơ đồ 2.4. Sơ đồ các vùng nuôi cá tra tại Đồng Bằng Sông Cửu Long năm 2016 .......71

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Mục đích của nghiên cứu này là phân tích chuỗi cung ứng cá tra tại Công ty Cổ
Phần Thủy Sản Hải Hương tại tỉnh Bến Tre nhằm tìm ra những điểm mạnh để phát
huy chuỗi cung ứng cá tra của Công ty, đồng thời tìm ra những điểm yếu hiện hữu
đang làm suy yếu chuỗi cung ứng. Từ đó, tác giả đưa ra giải pháp làm thế nào để cải

thiện chuỗi cung ứng cá tra tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương góp phần nâng
cao vị thế cạnh tranh lâu dài, có tính bền vững, cũng như tối đa hóa giá trị và lợi ích
cho các đối tượng liên quan.
Luận văn đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và các vấn đề trong
nuôi trồng và chế biến cá tra. Từ đó, tác giả xác định các nhân tố và mức độ ảnh hưởng
các thành phần trong chuỗi cung ứng cá tra tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương.
Áp dụng lý thuyết chuỗi cung ứng cùng các dữ liệu thu thập, tác giả đã xác định
nhân tố tham gia và vẽ chuỗi cung ứng cá tra - trường hợp nghiên cứu tại Công ty Cổ
Phần Thủy Sản Hải Hương.
Đề tài nghiên cứu này hy vọng mang lại ý nghĩa rất lớn đối với Công ty Cổ
phần Thủy Sản Hải Hương để tối ưu hóa các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên
liệu đến khi phân phối sản phẩm cuối cùng được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và
số liệu thực tiễn để xem xét và từ đó có thể đưa ra các quyết định cần thiết cho doanh
nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn. Giúp các khâu
trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt xích vững chắc thuận lợi
trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt
khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và các bên liên
quan thông qua việc cải thiện các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng để tạo lợi thế
cạnh tranh. Làm nổi bật những khoảng cách còn tồn tại trong hoạt động chuỗi cung
ứng, những vấn đề cần phải thay đổi để doanh nghiệp phát triển bền vững.

xi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Với đường bờ biển dài hơn 3.200 km, Việt Nam có vùng đặc quyền kinh tế biển
rộng hơn 1 triệu km2. Việt Nam cũng có vùng mặt nước nội địa lớn rộng hơn 1,4 triệu
ha nhờ hệ thống sông ngòi, đầm phá dày đặc. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên thuận
lợi giúp Việt Nam có nhiều thế mạnh nổi trội để phát triển ngành công nghiệp thủy

sản. Từ lâu Việt Nam đã trở thành quốc gia sản xuất và xuất khẩu thủy sản hàng đầu
khu vực, cùng với Indonesia và Thái Lan. Xuất khẩu thủy sản đã trở thành một trong
những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế. Việt Nam đứng thứ 8 trên thế giới về xuất
khẩu thuỷ sản (theo bình chọn của Tạp chí Seafood International năm 2014), được xác
định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước.
Công ty Cổ phần Thủy Sản Hải Hương với tên gọi ban đầu là Công ty TNHH
Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Hải Hương được thành lập năm 2006 có trụ sở đăng ký tại
Khu công nghiệp An Hiệp, huyện Châu Thành, tỉnh Bến Tre. Hiện nay, Công ty Cổ
phần Thủy Sản Hải Hương là doanh nghiệp chế biến thủy sản có quy mô lớn nhất tại
tỉnh Bến Tre và đứng thứ 14 thị phần xuất khẩu cá tra cả nước. Tổng doanh thu hằng
năm của Công ty đạt trên 800 tỷ đồng (sản lượng cá tra xuất khẩu hàng năm hơn 21
nghìn tấn), với sản phẩm chính là cá tra fillet đông lạnh. Thị trường xuất khẩu chủ yếu của
Công ty Cổ phần Thủy Sản Hải Hương là các nước Châu Mỹ, Trung Đông và Trung
Quốc.
Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay, cạnh tranh ngày càng
trở nên khốc liệt, mục tiêu củng cố và phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Thủy
Sản Hải Hương trở nên khó thực hiện. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn
thực phẩm, trách nhiệm xã hội, nhãn mác sinh thái, quy định về truy xuất nguồn gốc,
tiêu chuẩn Global GAP, ISO 22000:2005… ngày càng chặt chẽ, đòi hỏi Công ty Cổ
phần Thủy Sản Hải Hương phải sản xuất được những sản phẩm đảm bảo “sạch từ trang
trại tới bàn ăn”.
Kể từ ngày 20/06/2014, Nghị định 36/2014/NĐ-CP của Chính phủ về nuôi, chế
biến và xuất khẩu cá tra sẽ bắt đầu có hiệu lực với nhiều quy định khắc khe về điều
kiện nuôi, chế biến, chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm và hoạt động xuất khẩu…Cụ
thể, cơ sở nuôi cá tra thương phẩm phải có địa điểm, diện tích nuôi phù hợp với quy
hoạch nuôi, chế biến cá tra đã được UBND cấp tỉnh phê duyệt; được cơ quan quản lý
1


nuôi trồng thủy sản địa phương xác nhận việc đăng ký diện tích và sản lượng nuôi; cấp

mã số nhận diện cơ sở nuôi… Đối với cơ sở chế biến cá tra, phải có giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh về chế biến thực phẩm thủy sản; nằm trong quy hoạch nuôi, chế
biến cá đã được phê duyệt hoặc chấp thuận; áp dụng các biện pháp phục vụ truy xuất
nguồn gốc sản phẩm cá tra chế biến…Nhiều người nuôi và doanh nghiệp chế biến xuất
khẩu kỳ vọng Nghị định này sẽ giúp ngành cá tra phát triển ổn định, bền vững hơn.
Trước thực trạng đó cho thấy vấn đề quản lý chất lượng, vệ sinh an toàn thực
phẩm là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong việc nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản. Tuy nhiên, chất lượng vệ sinh an toàn thực
phẩm được quyết định bởi toàn bộ các đối tượng trong chuỗi. Do đó, việc nghiên cứu,
phân tích những hoạt động liên quan đến vấn đề quản lý chất lượng con cá tra phải bắt
đầu từ khâu nuôi trồng đến khâu chế biến thành sản phẩm cung cấp cho người tiêu
dùng là rất quan trọng.
Công ty Cổ phần Thủy sản Hải Hương là khách hàng đóng góp lợi ích khách
hàng lớn nhất và quan hệ tín dụng duy nhất tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre (BIDV Bến Tre) – nơi tác giả đang công tác. Đồng
thời, tác giả là người tham gia trực tiếp tài trợ vốn tại Ngân hàng cho quá trình sản
xuất kinh doanh theo hình thức “Chuỗi nuôi, chế biến và phân phối trong nước, xuất
khẩu cá tra” từ những ngày đầu Công ty Cổ phần Thủy sản Hải Hương mới thành lập
đến nay.
Tác giả nhận thấy có rất nhiều vấn đề cần đổi mới trong công tác quản lý tại
Công ty Cổ phần Thủy Sản Hải Hương, nhất là điểm yếu trong công tác quản trị chuỗi
cung ứng. Điều này thực sự là nổi trăn trở của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Thủy
Sản Hải Hương nói chung và của chính tác giả trong quá trình công tác nói riêng. Và
đó cũng là lí do thôi thúc tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng cho mặt
hàng cá tra tại Công ty Cổ phần Thủy Sản Hải Hương – tại tỉnh Bến Tre” để làm
luận văn thạc sỹ chương trình Cao học Quản trị kinh doanh Đại học Nha Trang.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trước đây, tại Trường Đại học Nha Trang có rất nhiều đề tài nghiên cứu chuỗi
cung ứng sản phẩm. Vì vậy, khi tác giả nghiên cứu đề tài chuỗi ứng sản phẩm cá tra,
đã tham khảo một số đề tài có liên quan đến lĩnh vực thủy sản như sau:

 Theo luận văn thạc sỹ “ Chuỗi giá trị sản phẩm cá ngừ sọc dưa tại Nha Trang”
của tác giả Phan Lê Diễm Hằng, năm 2012. Tác giả đã tiếp cận khung lý thuyết về
2


chuỗi giá trị trên cơ sở áp dụng mô hình SCP (Structure – Conduct – Performance), từ
đó đề ra các giải pháp để hoàn thiện chuỗi cung ứng cá ngừ sọc dưa tại thị trường Nha
Trang. Tác giả đã kế thừa khung lý thuyết về chuỗi giá trị trên cơ sở áp dụng mô hình
SCP của tác giả Phan Lê Diễm Hằng, năm 2012; để phân tích các tác nhân trong chuỗi
cung ứng cho mặt hàng cá biển fillet thịt trắng tại thành phố Nha Trang.
 Theo luận văn thạc sỹ “ Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafood F17” của tác giả Nguyễn Thị Liên,
năm 2010. Tác giả đã đề cập đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và đề 3 xuất
các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại Công ty NTSF.
 Theo luận văn thạc sỹ “ Nghiên cứu chuỗi cung ứng cho mặt hàng cá tra, cá
basa tại công ty cổ phần Nam Việt” của tác giả Nguyễn Thừa Bửu, năm 2010, tác giả
đã phân tích điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng mặt hàng
cá tra, cá basa. Từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra, cá
basa tại Công ty Cổ Phần Nam Việt.
3. Phương pháp nghiên cứu:
+ Để thực hiện đề tài này tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu trường
hợp của Công ty Cổ phần Thủy Sản Hải Hương dựa vào dữ liệu thứ cấp. Tác giả sử
dụng các phương pháp như: mô tả, thống kê, phân tích. Tác giả là người tham gia trực
tiếp vào quá trình tài trợ vốn cho Công ty Cổ phần Thủy Sản Hải Hương tại BIDV Bến
Tre. Vì vậy, tác giả có cơ hội tiếp xúc thường xuyên với ban lãnh đạo của Công ty như
ông Nguyễn Minh Hải (Tổng Giám đốc), cô Nguyễn Thị Trầm Hương (Chủ tịch Hội
đồng quản trị), ông Nguyễn Chí Thành (Kế toán trưởng)…Định kỳ mỗi tháng, tác giả
kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, kiểm
tra hoạt động nuôi cá tra nguyên liệu của Công ty ở các vùng nuôi tại tỉnh Bến Tre,
tỉnh Đồng Tháp, tỉnh Vĩnh Long…

+ Ngoài ra, những thông tin thứ cấp sẽ được thu thập thêm thông qua rất nhiều
nguồn khác nhau, bao gồm Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thuỷ sản Việt Nam
(VASEP), các báo cáo nghiên cứu trước đó, các tạp chí chuyên ngành, báo chí,
internet, các giáo trình, tài liệu hội thảo hội nghị và các ấn phẩm của chính phủ…
4. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quát
Phân tích chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra tại Công ty Cổ phần Thủy Sản Hải
Hương và đề xuất những biện pháp cải thiện chuỗi cung ứng.
3


3.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích các tác nhân trong chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra tại Công ty Cổ
phần Thủy Sản Hải Hương
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng mặt
hàng cá tra tại Công ty Cổ phần Thủy Sản Hải Hương.
- Đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra tại Công ty Cổ
phần Thủy Sản Hải Hương.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu cụ thể của đề tài này là chuỗi cung ứng sản phẩm cá tra,
qua đó nhằm kiểm tra lại phương thức quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty Cổ
phần Thủy Sản Hải Hương cũng như những vấn đề liên quan của nó với môi trường
bên ngoài.
- Phạm vi của nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu chuỗi cung
ứng nội bộ và giải pháp thực thi trong lĩnh vực nuôi và chế biến cá tra của Công ty Cổ
phần Thủy Sản Hải Hương.
6. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu
6.1. Về cơ sở lý luận
Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về các vấn đề trong nuôi và chế biến cá tra, chuỗi
cung ứng cũng như vấn đề cạnh tranh trong ngành thủy sản. Qua việc xử lý và phân

tích dựa trên số liệu thu thập được đưa ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức cho mặt hàng cá tra.
6.2. Về thực tiễn
- Đề tài nghiên cứu giúp Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương nắm rõ hơn về
chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra đông lạnh. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức và đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra đông
lạnh tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương.
- Đề tài nghiên cứu giúp ngành nuôi trồng và chế biến cá tra của Việt Nam có cái
nhìn tổng thể về chuỗi cung ứng và sự cần thiết tạo lập mối liên kết giữa người nuôi,
doanh nghiệp và khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành.
- Đề tài nghiên cứu giúp Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Bến Tre (BIDV Bến Tre) – nơi tác giả đang công tác hiểu rõ hơn chuỗi cung
4


ứng cá tra tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải Hương. Từ đó, BIDV Bến Tre có giải
pháp quản lý dòng tiền, doanh thu, vốn vay đối với Công ty Cổ Phần Thủy Sản Hải
Hương, tránh gây nợ xấu, tiềm ẩn rủi ro.
7. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, mục lục và phụ
lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận
 Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra của Công ty Cổ phần
Thủy Sản Hải Hương.
 Chương 3: Một số biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng cho Công ty Cổ phần
Thủy Sản Hải Hương.

5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Lý thuyết về chuỗi cung ứng
1.1.1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham
gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi
cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn các công ty vận
tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó.
Ví dụ: Khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, trang web của công ty
Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà
cung cấp của Dell. Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng
loại sản phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm. Khách hàng khi truy cập vào trang web,
tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và
phương thức thanh toán qua mạng. Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra
tình trạng của đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin
về đơn hàng của khách hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng thông
tin thêm, về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng.
(Nguyễn Công Bình, 2008).
Qua ví dụ này ta thấy rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung
ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa
mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động
chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng
thanh toán đơn đặt hàng của họ.
Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch
chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách
hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin,
sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có
thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì
vậy, đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và

quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực
sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công
nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công.
6


Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung
và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho
hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và
phân phối đến khách hàng cuối cùng.
Theo Hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi
cung ứng là “sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền
thống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa
các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của
các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu
thì quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của
mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và
sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng
thông qua hệ thống phân phối. (H.L. Lee and C.Billington, 1995)
Vậy quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp
những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản
xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến
đúng địa điểm, đúng lúc, đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí
toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.
1.1.2. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ
chức. Khi con người nhấn mạnh đến hoạt động sản xuất, họ xem chúng như là các quy
trình sản xuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân
phối; khi họ nhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận

về cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu. Ở đây
chúng ta tập trung vào sự dịch chuyển nguyên vật liệu và thuật ngữ chung nhất là
chuỗi cung cấp.
Một câu hỏi thường đặt ra là phân biệt và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị
và chuỗi cung ứng. Michael E. Porter - người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị
vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các
hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình
một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là
một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược. Michael E. Porter phân biệt các
7


hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng
đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho
khách hàng.

Hình 1.1 Chuỗi giá trị chung
Như được minh họa ở Hình 1.1 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành
tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho
khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho doanh nghiệp. Việc tích
hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng
là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ
trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính
cũng như hỗ trợ các tiến trình chính. (Nguyễn Công Bình, 2008)
Michael E. Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:


Hậu cần đến (inbound logistics): Những hoạt động này liên quan đến việc

nhận, lưu trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên

vật liệu, kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà
cung cấp.


Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản

phẩm hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị,
kiểm tra, in ấn và quản lý cơ sở vật chất.


Hậu cần ra ngoài (outbound logistics): Đây là những hoạt động kết hợp với

việc thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng
hạn như quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý
phương tiện vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.
8




Marketing và bán hàng: Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo,

khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong
kênh và định giá.


Dịch vụ khách hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm

gia tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì,
đào tạo, cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.

Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:


Thu mua: Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào

được sử dụng trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà
cung cấp và các thiết bị khác cũng như tài sản, chẳng hạn như: máy móc, thiết bị thí
nghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các
đầu vào được mua có thể liên hệ với các hoạt động chính cũng như các hoạt động bổ
trợ. Đây chính là lý do khiến Michael E. Porter phân loại thu mua như một hoạt động
bổ trợ chứ không phải là hoạt động chính.


Phát triển công nghệ: “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì

theo quan điểm của Michael E. Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ,
có thể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình
hoặc thiết kế sản phẩm. Đa phần các hoạt động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp
một số lượng lớn các tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học
khác nhau.


Quản trị nguồn nhân lực: Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc

chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên
trong tổ chức, có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.


Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhìn nhận ở góc độ tổng quát

chính là khách hàng của những hoạt động này. Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc
nhiều các hoạt động chính mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của
những hoạt động này chính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ
quy định của luật pháp, quản trị chất lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các doanh
nghiệp lớn, thường bao gồm nhiều đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng
các hoạt động này được phân chia giữa trụ sở chính và các công ty hoạt động. Cơ sở
hạ tầng chính là đề tài được bàn cải nhiều nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường
xuyên đến vậy.
9


Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập
niên 1990 và tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong
thị trường toàn cầu. Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn
điện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ,
thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/doanh
nghiệp trung gian nhằm đến với khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa
nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng (xem Hình 1.2)

Hình 1.2 Chuỗi cung ứng tổng quát
Kế tiếp là một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trị của Michael E.
Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quan trọng- các khái
niệm liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng. (xem Hình 1.3)

Hình 1.3 Chuỗi giá trị mở rộng
Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là
khái niệm hóa chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên
bên trong một tổ chức là một phần của chuỗi giá trị. Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là
10

rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các
hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Hơn nữa, khái niệm chuỗi giá trị ban đầu tập
trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theo định nghĩa, tập
trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Để phản ánh ý kiến hiện tại, chúng ta phải mở rộng
mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm
cả nhà cung cấp và khách hàng nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với
tổ chức trọng tâm. Các cấp độ của nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của
chuỗi giá trị mở rộng hoặc khái niệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự
thành công chính là chức năng quản lý một cách hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên
kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp ở cấp độ đầu tiên (nghĩa rằng doanh
nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình mà thôi). Thực ra, các doanh
nghiệp tiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phân phối yêu cầu phải
quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp (nhà cung cấp cấp
hai, ba...).
1.1.3. Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của
chuỗi cung ứng, những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản
phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông
qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng. Thực ra,
trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người cung cấp
của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả
và hiệu quả của chuỗi cung ứng. (Nguyễn Công Bình, 2008)
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn
hệ thống, tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa.
Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ
thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối
cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật

thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải
trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành
11


công của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch
chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn
chuỗi. (Nguyễn Công Bình, 2008)
Cuối cùng, bởi vì quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách
hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt
động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp:
• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức.
Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy
sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới.
• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất
cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu mua
và sản xuất, các chính sách tồn kho và các quyết định vận tải kể cả tần suất viếng thăm
khách hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên
thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
1.1.4. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cần làm gì trong chuỗi cung ứng
Theo Michael E. Porter, một nền kinh tế chỉ thành công khi nó khai thác được
những thuận lợi và nhờ đó nâng cấp được các lợi thế cạnh tranh của mình - một cách
liên tục. Như vậy cũng có nghĩa là phải đổi mới liên tục, trên cả cấp độ vi mô của
doanh nghiệp lẫn cấp độ vĩ mô của chính phủ.
Ở giai đoạn hiện nay tăng cường lợi thế cạnh tranh quốc gia chủ yếu là đổi mới
công nghệ và phương thức quản lý, sản xuất những sản phẩm giá trị gia tăng bằng các
công nghệ tiên tiến tương đương với thế giới. Việc đổi mới công nghệ và quản lý chủ
yếu thông qua: (i) quan hệ phối hợp giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hàng; (ii)

quan hệ đối tác và phối hợp giữa các ngành hàng liên quan; (iii) các chính sách thúc
đẩy cạnh tranh lành mạnh trong các ngành hàng chủ lực, khuyến khích gia tăng nguồn
cung cấp công nghệ và dịch vụ quản lý.
Để có thể đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn này, tư duy quản lý phải là
“tư duy giá trị gia tăng”, hay nói khác đi là “tư duy hiệu quả” nhằm tăng tỷ trọng giá
trị mà Việt Nam thu được và giữ lại được cho mình trong tổng giá trị xuất khẩu. Muốn
vậy, cần phải phân tích chuỗi giá trị quốc tế (international value chain) của từng nhóm
12


sản phẩm chủ lực, tìm cách khai thác có hiệu quả chuỗi giá trị để giành phần lớn hơn
cho các khâu thuộc chuỗi giá trị quốc gia (national value chain).
Thách thức chủ yếu trong giai đoạn này là phát triển thiếu bền vững và kém hiệu
quả do thiếu sự hợp tác chặt chẽ trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng nông ngư
dân, giữa cộng đồng doanh nghiệp và cơ quan quản lý Nhà nước để hình thành chuỗi
cung ứng và có phương thức quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả nhất.
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình thiết lập kế hoạch, thực thi các kế hoạch
đó để kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng để bảo đảm mục tiêu cuối cùng là
thoả mãn yêu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất. Hoạt động của quản trị chuỗi cung
ứng bao quát từ việc quản lý nguyên vật liệu, luân chuyển tồn kho, thành phẩm từ khi
sản xuất tới khi sản phẩm được giao tới người tiêu dùng cuối cùng. Có thể nói quản trị
chuỗi cung ứng là một “chức năng lựa chọn nguồn cung cấp hàng hóa và dịch vụ và
quản trị dòng vật tư đầu vào”. Ngày nay, xu hướng này là hệ quả tất yếu của sự gia
tăng sử dụng nguồn lực bên ngoài (outsourcing) và trao đổi kinh nghiệm của tổ chức
với những nhà cung ứng khác nhau nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của
quản trị chuỗi cung ứng đối với hầu hết tổ chức là cắt giảm chi phí sản xuất và mang
đến những giá trị tăng thêm cho khách hàng như dịch vụ khách hàng vượt trội (sự cung
ứng nhanh hơn, chính xác hơn) và/hoặc khả năng cung cấp những đặc tính thiết kế mới
hay cho phép khách hàng tự quyết định về sản phẩm được cung ứng. Quản trị chuỗi cung
ứng dựa trên một cách tiếp cận về quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp một cách tập

trung hơn là chức năng quản trị hậu cần truyền thống. (Michael E. Porter, 2008).
Với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng như hiện nay, nhiều mô hình quản
trị chuỗi cung ứng sẽ ra đời và được ứng dụng rộng rãi trong thực tế. Các doanh
nghiệp sẽ có nhiều mô hình để lựa chọn sao cho phù hợp với tình hình hoạt động và tài
chính của công ty mình.
Sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện tượng nổi trội để nâng cao năng
lực cạnh tranh, 3 yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp tới sự thay đổi cấu trúc để làm
sao các công ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng đó:


Các doanh nghiệp sẽ liên kết chuỗi cung ứng nội bộ với các chuỗi cung ứng
của đối tác và hợp nhất hoạt động với nhau.



Công nghệ và internet là chìa khóa để cải thiện chiến lược quản trị chuỗi
cung ứng.



Tái cơ cấu hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
13


1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
Hoạt động và định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng đã liên tục thay đổi và phát
triển để phù hợp với nhu cầu ngày càng tăng của chuỗi cung ứng toàn cầu. Chuỗi cung
ứng bao gồm phạm vi rộng của các ngành, lĩnh vực khác nhau; các định nghĩa của
chuỗi cung ứng cũng vì vậy mà có nhiều sự khác biệt do đặc thù của từng ngành nghề
và lĩnh vực.

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động quản lý hậu cần gồm lập
kế hoạch và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến việc tìm nguồn cung ứng và thu
mua, bao gồm tất cả hoạt động Logistics. Quan trọng hơn, nó cũng bao gồm sự phối
hợp và hợp tác với các đối tác trong một chuỗi cung ứng toàn diện, trong đó có thể là
nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba, và khách hàng. Về bản chất, quản
lý chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung cầu bên trong và giữa các công ty khác nhau.
Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp với trách nhiệm của việc kết
nối các chức năng kinh doanh chính và các quy trình kinh doanh trong các công ty
thành một mô hình kinh doanh gắn kết và hiệu suất cao. Nó bao gồm tất cả các hoạt
động quản lý hậu cần lưu ý ở trên, cũng như các hoạt động sản xuất và thúc đẩy sự
phối hợp của các quá trình và các hoạt động của các bộ phận tiếp thị, bán hàng, thiết
kế sản phẩm, tài chính, công nghệ thông tin.
Với chuỗi cung ứng hoàn hảo, doanh nghiệp sẽ có được nhiều lợi thế cạnh tranh
trong đó có thể kể đến lợi thế về chi phí, giá thành trên một đơn vị sản phẩm, kèm theo
đó là khả năng đáp ứng đơn hàng của khách hàng. Ngày nay, nhu cầu của nền kinh tế
toàn cầu, doanh nghiệp quyết định tự cung tự cấp và tự làm mọi thứ để kinh doanh sẽ
giúp họ đến gần với vực thẳm hơn. Vì để đầu tư một bộ máy làm việc với nhiều bộ
phận để hoàn thành một sản phẩm, họ phải gánh trên mình một khoảng phí khổng lồ.
Trong đó là chưa kể đến năng lực sản xuất và công nghệ mà họ đang sở hữu.
Thay vì vậy, hãy kết bạn và liên kết với các đối tác khác mà ở đó họ sẽ làm tốt
hơn và thậm chí có thể cung cấp với mức phí thấp hơn rất nhiều. Giả sử, ở mỗi công
đoạn trong quá trình sản xuất ra sản phẩm, nhà cung cấp có thể giúp tiết kiệm 10% chi
phí thì ở thành phẩm cuối cùng chi phí có thể giảm được 10%, một lợi ích nữa là giúp
giảm mức đầu tư cho sản xuất ở các công đoạn đó.
Quản trị chuỗi cung ứng chính là lên kế hoạch và sắp xếp tất cả các sự kiện có
thể diễn ra để nguyên vật liệu, thông tin và dòng chảy của tiền được lưu thông trôi
chảy trong chuỗi cung ứng.
14