Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt

- 1 -
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hơn 20 năm qua, ngành thủy sản Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc,
toàn diện, cả về khai thác, nuôi trồng và chế biến xuất khẩu, liên tục tăng trưởng với tốc độ
cao, kim ngạch xuất khẩu hàng năm tăng bình quân 17%/năm. Thủy sản đã trở thành một
trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, hội nhập sâu, rộng và đạt được những
thành công khá ấn tượng với nền kinh tế thế giới, đưa Việt Nam trở thành một trong những
quốc gia mạnh về thủy sản. Năm 2009, Việt Nam đã xuất khẩu 85 loại sản phẩm thủy sản
sang 163 quốc gia với khối lượng 1,22 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 4,25 tỉ USD, trở
thành 1 trong 6 nước xuất khẩu thủy sản hàng đầu thế giới. Trong đó, sản phẩm Tôm và Cá
Tra, Cá Basa vẫn là hai sản phẩm chủ lực của thủy sản Việt Nam với giá trị tương ứng 1,67
tỷ USD chiếm 39,4% và 1,34 tỷ USD chiếm 31,6%. Riêng sản phẩm Cá Tra, Cá Basa đã
xuất khẩu sang 133 thị trường trên thế giới với khối lượng 607,7 ngàn tấn thành phẩm.[26].
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, thực tế cho thấy tầm quan trọng của sản
phẩm Cá Tra, Cá Basa đối với ngành thủy sản Việt Nam cũng như những lợi ích mà nó
mang lại cho nền kinh tế. Việc xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa đã góp phần tạo nên sức tăng
trưởng nhảy vọt của xuất khẩu thủy sản và hàng năm mang lại cho Nhà nước một khối
lượng lớn ngoại tệ phục vụ cho công cuộc phát triển đất nước.
Nhờ những ưu ái mà thiên nhiên ban tặng, các tỉnh thuộc Đồng bằng sông Cửu Long
đã phát triển mạnh mẽ nghề nuôi Cá Tra, Cá Basa. Nghề nuôi phát triển kéo theo các nhà
máy chế biến cũng mọc lên ngày một nhiều. Kim ngạch xuất khẩu mặt hàng Cá Tra, Cá
Basa của Việt Nam vào các thị trường như Mỹ và một số các nước thuộc khối EU cũng
ngày một tăng, đến mức Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn Mỹ (CFA) phải lên tiếng về việc
Cá Tra, Cá Basa gia tăng thị phần đáng kể và có nguy cơ đe dọa ngành cá Catfish của Mỹ.
Không chỉ dừng lại ở đó, Hiệp hội này còn đệ đơn lên Ủy Ban Hiệp thương Quốc tế Mỹ
(ITC) và Bộ thương mại Mỹ (DOC) kiện một số doanh nghiệp Việt Nam chống bán phá giá
mặt hàng Cá Tra, Cá Basa vào Mỹ.
- 2 -
Vụ kiện kéo dài từ năm 2002 tới năm 2006 mới kết thúc, kết quả cuối cùng các

doanh nghiệp Việt Nam thua kiện, việc thua kiện cũng xuất phát bởi nhiều nguyên nhân.
Tuy nhiên, có thể nói nguyên nhân chính là việc chúng ta nuôi và chế biến không tuân theo
bất kỳ một tiêu chuẩn quốc tế nào đã gây bất lợi khi chúng ta không có cơ sở chứng minh
nguồn gốc, chất lượng sản phẩm, cũng như những chi phí liên quan để bác bỏ lại luận điểm
cho rằng chúng ta bán phá giá. Thua kiện, các doanh nghiệp còn phải trả nhiều cái giá đắt
như bị Mỹ áp đặt thuế chống bán phá giá theo mức thuế khác nhau, kéo theo việc sản lượng
xuất khẩu vào thị trường nước này giảm đáng kể.
Cũng chính vụ kiện này đã đưa thương hiệu của Cá tra, Cá Basa đến với thị trường
thế giới nhiều hơn. Đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị
trường sang các nước khác, nhưng thực tế chất lượng sản phẩm của chúng ta có thể đáp
ứng được những yêu cầu của thị trường đó hay không? Khi mà có một thực trạng đáng
buồn là sự thiếu hiểu biết của người nông dân trong quá trình nuôi, mỗi người nuôi theo
mỗi kiểu khác nhau, vai trò của các cơ quan quản lý còn mờ nhạt, sự lạm dụng thuốc kháng
sinh, sử dụng hóa chất bị cấm sử dụng đối với mặt hàng thủy sản,... dẫn đến chất lượng
nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp chế biến không đảm bảo chất lượng. Mặt khác,
chúng ta cũng không thể bỏ qua việc một số doanh nghiệp chế biến vì chạy theo lợi nhuận
mà có những hành vi gian lận trong kinh doanh như: lạm dụng mạ băng làm tăng trọng
lượng ảo cho sản phẩm, lạm dụng các hóa chất phụ gia để bảo quản...Phương thức làm ăn
“chụp giật” này không thể tồn tại lâu dài khi mà thị trường chúng ta hướng đến đều là
những thị trường khó tính. Do đó, các doanh nghiệp xuất khẩu cần có tầm nhìn và chiến
lược lâu dài, phải tuân thủ các tiêu chuẩn khắt khe từ đối tác. Tức là, sản phẩm của chúng ta
phải hoàn toàn sạch và không có dư lượng hóa chất, kháng sinh bị cấm, có nguồn gốc rõ
ràng…
Vậy làm thế nào để phát triển một cách bền vững? làm thế nào để nâng cao vị thế
doanh nghiệp mình trên trường quốc tế khi mà việc cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt?
làm thế nào để các doanh nghiệp yên tâm về nguồn nguyên liệu luôn ổn định trước những
biến động về giá cả của thị trường? Tác giả cho rằng, đây là nỗi trăn trở của nhiều chủ
doanh nghiệp.
- 3 -
Trên thực tế, chìa khóa cho thành công trong kinh doanh toàn cầu ngày nay đều liên

quan tới cụm từ “Chuỗi cung ứng” – đây chính là câu trả lời cho những câu hỏi trên dành
cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam. Chỉ khi nào
chúng ta áp dụng chuỗi cung ứng trong nuôi, chế biến và xuất khẩu thì khi đó chúng ta mới
yên tâm về tương lai của Cá Tra, Cá Basa và sự phát triển của các doanh nghiệp. Bởi lẽ,
trong chuỗi có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa nhà nuôi, nhà chế biến và nhà phân phối.
Điều này giúp các doanh nghiệp có được nguồn cung cấp hàng hóa, nguyên vật liệu đảm
bảo chất lượng, có khả năng truy xuất nguồn gốc sản phẩm cũng như có được kênh tiêu thụ
hàng hóa ổn định, tránh được tình trạng tồn kho thành phẩm quá nhiều hoặc quá ít, gây ứ
đọng vốn hoặc thiếu hàng.
Là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá
Basa của Việt Nam, nhưng cho đến nay Công ty Cổ phần Nam Việt vẫn chưa có một sự
nghiên cứu nghiêm túc nào về chuỗi cung ứng sản phẩm. Các quyết định của chuỗi cung
ứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một Công ty. Thế nhưng,
tại Công ty việc thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ như hiện nay chủ yếu dựa trên kinh
nghiệm của Ban lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, cùng với sự thành công, cũng có lúc Công ty
cũng đã trả giá đắt cho việc mất thị trường Nga và Mỹ (với mức thuế 53,68%) là những bài
học lớn từ việc thiếu tính chuyên nghiệp trong việc áp dụng chuỗi cung ứng.
Là người làm công tác quản lý cấp cao và trực tiếp tham gia vào điều hành một số
lĩnh vực nuôi, chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt từ
những ngày đầu mới thành lập. Tác giả nghĩ rằng, nếu Công ty muốn giữ vững vị trí đầu
bảng trong ngành thủy sản Việt Nam và phát triển bền vững thì không thể không có cái
nhìn nghiêm túc về chuỗi cung ứng. Bởi chuỗi cung ứng là phương pháp, là con đường để
các doanh nghiệp trong đó có Nam Việt có được những sản phẩm sạch “từ con giống đến
bàn ăn” – đó chính là “tấm vé” để chúng ta đi đường “cửa chính” bước vào thị trường toàn
cầu với những tiêu chuẩn khắt khe nhất. Điều này thực sự là nổi trăn trở của Ban lãnh đạo
Công ty Cổ phần Nam Việt nói chung và của chính tác giả nói riêng. Và đó cũng chính là lý
do thôi thúc tác giả chọn đề tài ‘‘Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá
Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt’’ để làm luận văn thạc sỹ chương trình Cao học
Quản trị kinh doanh. Tác giả tin rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng Công ty Cổ phần Nam
- 4 -

Việt mà còn là vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp trong ngành chế biến thủy sản tại
Việt Nam hiện nay. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài này trong bối cảnh môi trường kinh
doanh và hiện trạng của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cũng là góp phần vào sự
thành công của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực trong tương lai để phát triển bền vững và
nâng cao năng lực trong cạnh tranh là hoàn toàn khả thi.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích đặc điểm của các bên có liên quan trong chuỗi cung ứng về các vấn đề: chi
phí, tính hợp tác, VSATTP, việc truy xuất, giấy chứng nhận, cơ quan kiểm tra, rủi ro và
hiệu quả.
 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng
Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cải tiến
hệ thống chuỗi cung ứng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Nhà cung cấp/ Người nuôi, Nhà sản xuất/ Công ty Cổ phần
Nam Việt, Khách hàng
 Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề đặt ra trong mục tiêu nghiên cứu của mặt hàng Cá
Tra, Cá Basa đông lạnh tại Công ty Cổ phần Nam Việt.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp luận phân tích: Lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter, chuỗi cung
ứng, chuỗi giá trị, tiêu chuẩn Global GAP, BRC.
 Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu: Để thực hiện đề tài này tác giả sử dụng các
phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so sánh; phương
pháp chuyên gia; phương pháp phỏng vấn trực tiếp.
+ Dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp với Ban lãnh đạo, một số cán
bộ quản lý và nhân viên có liên quan đến công tác quản lý doanh nghiệp trong lĩnh vực nuôi
và chế biến Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Bên cạnh đó, thông tin cũng
còn được thu thập từ những nhà cung cấp như thức ăn đầu vào cho cá, các hộ nông dân
- 5 -
nuôi cá…bằng hình thức phỏng vấn qua điện thoại, trao đổi trực tiếp và sử dụng bảng câu
hỏi.

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm: Hiệp hội chế biến và xuất
khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP); Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Nafiqad; các
tạp chí thủy sản; các giáo trình; các bài luận văn đã nghiên cứu trước đó và các nguồn
thông tin từ Internet. Mục đích chính của việc thu thập thông tin là để mô tả hiện trạng nền
công nghiệp thủy sản Việt Nam.
5. Ý nghĩa của đề tài
Cho đến nay, đây là đề tài nghiên cứu nghiêm túc về chuỗi cung ứng cho mặt hàng
Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Đề tài nghiên cứu này hy vọng mang lại ý
nghĩa rất lớn cho các bên liên quan sau:
 Đối với tác giả
 Củng cố các kiến thức lý luận chung về lợi thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng, chuỗi giá
trị đã được học trong chương trình cao học vào thực tiễn doanh nghiệp.
 Tăng cường kỹ năng của chính tác giả trong việc nghiên cứu chuỗi cung ứng từ
vùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể thực hiện
những cuộc nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác.
 Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt
 Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một mô hình tổng thể cho việc tối ưu hóa
các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản phẩm cuối cùng
được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để xem xét và từ đó có thể đưa
ra các quyết định cần thiết cho doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu.
 Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt xích
vững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp ứng các yêu cầu
ngày càng khắt khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và các
bên liên quan thông qua việc cải thiện các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng để tạo lợi thế
cạnh tranh.
- 6 -
 Làm nổi bật những khoảng cách còn tồn tại trong hoạt động chuỗi cung ứng, những
vấn đề cần phải thay đổi để Công ty phát triển bền vững.
 Đối với các nhà cung cấp, khách hàng
 Nhà cung cấp được hưởng lợi khi mô hình được thực hiện thông qua: thông tin về

tiêu chuẩn nguyên liệu được minh bạch, thời gian nhận đơn hàng được rút ngắn…
 Khách hàng sẽ tăng sự hài lòng vì được nhận hàng đúng phẩm chất, chất lượng và
thời gian…
 Đối với ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam:
 Cung cấp những phân tích súc tính, có giá trị về việc nghiên cứu xây dựng và quản
trị chuỗi cung ứng sản phẩm trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam.
 Đưa ra mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với tiêu chuẩn Global GAP, tiêu chuẩn
BRC mà các doanh nghiệp cùng ngành khác ở Việt Nam có thể tham khảo.
6. Kết cấu luận văn:
Đề tài nghiên cứu được hoàn thành dưới dạng báo cáo luận văn thạc sỹ, bao gồm 03
chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần
Nam Việt.
Chương 3: Một số biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Công ty Cổ phần Nam Việt.
Kết luận và kiến nghị
- 7 -
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter
Theo Michael E. Porter “sự thịnh vượng của một quốc gia là cái được tạo ra chứ
không phải cái được thừa hưởng”. Nó không phát triển từ sự sẵn có tài nguyên thiên nhiên,
nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như điều mà kinh tế học
cổ điển khăng khăng khẳng định. [1, 24]
Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng lực của các ngành trong
việc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đó. Các công ty tạo ra được lợi thế so với các đối
thủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức. Các công ty này hưởng lợi
từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước, các nhà cung ứng nội địa năng
động, và những khách hàng trong nước có nhu cầu. [1]

Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, các quốc gia đã trở nên
quan trọng hơn, chứ không phải kém quan trọng đi. Vì cơ sở của sự cạnh tranh đã dịch
chuyển ngày càng nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho nên vai trò của quốc gia
đã tăng lên. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa phương
hóa cao độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế và lịch sử
của các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác biệt đáng
kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một quốc gia nào
có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các ngành. Cuối cùng,
các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa của các nước đó
hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất. [1]
1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hình kim
cương của Michael E. Porter
Tại sao một số công ty nhất định tại một số quốc gia cụ thể lại có khả năng đổi mới?
Tại sao các công ty này không ngừng theo đuổi những sự cải thiện, qua đó tìm kiếm một
nguồn ngày càng tinh vi hơn của lợi thế cạnh tranh? Tại sao một số công ty có khả năng
- 8 -
vượt qua được những rào cản đáng kể đối với sự thay đổi và đổi mới mà rất thường đi kèm
với sự thành công?
Câu trả lời nằm trong bốn thuộc tính lớn của một quốc gia, các thuộc tính mà đứng
riêng hay như một hệ thống tạo ra hình thoi của lợi thế quốc gia, sân chơi mà mỗi quốc gia
thiết lập và hoạt động cho các ngành của mình. Michael E. Porter cũng đã đưa ra hình ảnh
“Viên Kim Cương Cạnh Tranh Quốc Gia” gồm 4 mặt, để xác định ưu điểm và nhược điểm
trong cạnh tranh của một đất nước và các ngành kinh tế quan trọng của đất nước đó. Những
thuộc tính này theo Michael E. Porter là:
 Các điều kiện nhân tố sản xuất: Các nhân tố sản xuất, ví dụ như lao động có kỹ
năng hay cơ sở hạ tầng, cần thiết để cạnh tranh trong một ngành đã biết. Một quốc gia sẽ
xuất khẩu những hàng hóa mà sử dụng nhiều nhất các nhân tố mà quốc gia đó tương đối dư
thừa. Học thuyết này, đã có nguồn gốc xa xưa từ thời Adam Smith và David Ricardo và
được gắn chặt với kinh tế học cổ điển. Trong các ngành kinh tế mà tạo ra xương sống cho
bất kỳ nền kinh tế tiên tiến nào, một quốc gia không kế thừa mà thay vào đó tạo ra các nhân

tố sản xuất quan trọng nhất – ví dụ như nguồn nhân lực có kỹ năng hay một cơ sở khoa
học. Hơn nữa, nguồn dự trữ các nhân tố mà một quốc gia có được ở một thời điểm cụ thể là
ít quan trọng hơn cho với tốc độ và tính hiệu quả mà quốc gia đó tạo ra, nâng cấp và sử
dụng các nhân tố này trong những ngành cụ thể. Các quốc gia thành công trong những
ngành mà họ đặc biệt giỏi trong việc tạo ra nhân tố. Lợi thế cạnh tranh tạo ra từ sự hiện
diện của các định chế có đẳng cấp thế giới mà trước tiên tạo ra các nhân tố chuyên môn hóa
và sau đó không ngừng hoạt động nhằm cải tiến các nhân tố này.
 Các điều kiện nhu cầu: Bản chất của nhu cầu thị trường nội địa cho sản phẩm hay
dịch vụ của một ngành. Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trong những ngành mà ở
đó nhu cầu trong nước tạo cho các công ty một bức tranh rõ ràng hơn hay sớm hơn về các
nhu cầu đang nổi lên của người mua, và nơi mà những người mua có yêu cầu cao gây áp
lực buộc các công ty phải đổi mới nhanh hơn và đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tế
hơn so với các đối thủ nước ngoài của mình. Qui mô của thị trường trong nước tỏ ra kém
quan trọng hơn nhiều so với đặc trưng của thị trường trong nước. Những người mua tại địa
phương có thể giúp cho các công ty của một quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh nếu nhu
- 9 -
cầu của họ tiên liệu trước hay thậm chí định hình các nhu cầu tại những quốc gia khác - nếu
nhu cầu của họ cung cấp “các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra về các xu hướng thị
trường toàn cầu.
 Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Sự hiện diện hay vắng mặt trong
một quốc gia của các ngành cung ứng và các ngành có liên quan khác mà có khả năng cạnh
tranh quốc tế. Các nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế tại nước chủ nhà tạo ra
những lợi thế trong những ngành hàng theo nhiều cách thức khác nhau. Họ cung cấp các
yếu tố đầu vào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu hiệu, nhanh chóng và đôi khi ưu tiên.
Những nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùng nằm gần nhau có thể tận dụng các tuyến
liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng và thường xuyên, và sự trao đổi các ý tưởng và
sự đổi mới đang diễn ra. Các công ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ thuật của
các nhà cung ứng của mình và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho các công
việc nghiên cứu và phát triển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổi mới.
 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các điều kiện trong một quốc

gia mà cách thức quản trị của các công ty được tạo ra, cách thức tổ chức và quản lý, cũng
như bản chất của sự ganh đua trong nước. Không có hệ thống quản lý nào là phù hợp trên
toàn cầu – bất kể sự quyến rũ hiện tại với cách quản lý của người Nhật. Khả năng cạnh
tranh trong một ngành cụ thể tạo ra từ sự hội tụ các thông lệ quản lý và phương thức tổ
chức được ưa thích tại quốc gia đó và các nguồn của lợi thế cạnh tranh trong ngành đó.
Những định tố này tạo ra môi trường quốc gia mà trong đó các công ty được sinh ra
và học hỏi cách thức cạnh tranh. (xem Hình 1.1). Mỗi điểm trên hình thoi – và hình thoi
như là một hệ thống ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho việc đạt được sự thành công
trong cạnh tranh trên trường quốc tế: sự sẵn có của các nguồn lực và kỹ năng cần thiết cho
lợi thế cạnh tranh trong một ngành; thông tin giúp định hình các cơ hội mà những công ty
nhận thức được và các phương hướng mà qua đó các công ty này sử dụng những nguồn lực
và kỹ năng của mình; mục tiêu của những người sở hữu, nhà quản lý, và các cá nhân trong
công ty; và quan trọng nhất, những áp lực đối với các công ty trong việc đầu tư và đổi mới.
Khi một môi trường quốc gia cho phép và hỗ trợ sự tích lũy nhanh nhất của các tài
sản và kỹ năng chuyên môn hóa – đôi khi đơn giản bởi vì nỗ lực và sự cam kết lớn hơn –
Chiến lược, cơ
cấu và sự cạnh
tranh của công ty
Các điều kiện
nhân tố sản xuất
Các điều kiện
nhu cầu
Các ngành hỗ trợ
và có liên quan
- 10 -
các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Khi một môi trường quốc gia cho phép thông
tin đang xảy ra và sự hiểu biết sâu sắc tốt hơn về nhu cầu sản phẩm và các qui trình, thì các
công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, khi một môi trường quốc gia tạo áp lực
buộc các công ty phải đổi mới và đầu tư, thì các công ty vừa tạo được lợi thế cạnh tranh
vừa nâng cấp được những lợi thế đó theo thời gian.[1].

Hình 1.1 Mô hình kim cương về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”
1.2 Lý thuyết về chuỗi cung ứng
1.2.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia,
một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng
không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán
lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên cạnh các
thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web của công ty Dell sẽ nhận
đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung cấp của Dell.
Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản phẩm và tính
- 11 -
sẵn sàng của sản phẩm. Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản
phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương thức thanh toán qua
mạng. Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng. Các giai
đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng của khách hàng để đáp
ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng thông tin thêm, về sản phẩm và tài chính giữa
các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. [2, 25]
Qua ví dụ này ta thấy rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng.
Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng
bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt
hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch
chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng
dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm
và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận
nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số các
chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Theo Viện quản trị cung ứng
mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá

trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và
tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng
thành công. [20]
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và
cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và
tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến
khách hàng cuối cùng. [21]
Theo Hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung
ứng là “sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các
sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp
- 12 -
trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và
của cả chuỗi cung ứng”. [22]
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì
quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng
lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó
đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ
thống phân phối. [23]
Vậy quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp
những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất,
hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa
điểm, đúng lúc, đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống
trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ chức.
Khi con người nhấn mạnh đến hoạt động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sản
xuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân phối; khi họ
nhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thức
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu. Ở đây chúng ta tập trung vào
sự dịch chuyển nguyên vật liệu và thuật ngữ chung nhất là chuỗi cung cấp.

Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việc
phân biệt và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung cấp. Michael E. Porter -
người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi
giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên
lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị
cũng đã được phát triển như là một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược. Michael
E. Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính là những
hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để
cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở Hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra
ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra
- 13 -
“giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc
tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng
là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các
hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ
các tiến trình chính. [2, 25]
Hình 1.2 Chuỗi giá trị chung
 Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:
 Hậu cần đến (inbound logistics): Những hoạt động này liên quan đến việc nhận,
lưu trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho
bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
 Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm
hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in
ấn và quản lý cơ sở vật chất.
 Hậu cần ra ngoài (outbound logistics): Đây là những hoạt động kết hợp với việc
thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như
quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện
vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.
Hậu cần
ra ngoài

- 14 -
 Marketing và bán hàng: Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo,
khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh
và định giá.
 Dịch vụ khách hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm gia
tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào tạo,
cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.
 Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:
 Thu mua: Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử
dụng trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và
các thiết bị khác cũng như tài sản, chẳng hạn như: máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng
cụ văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua có thể
liên hệ với các hoạt động chính cũng như các hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do khiến
Michael E. Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải là hoạt động
chính.
 Phát triển công nghệ: “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo
quan điểm của Michael E. Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bí
quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kế sản
phẩm. Đa phần các hoạt động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số lượng lớn các
tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau.
 Quản trị nguồn nhân lực: Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu
mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ chức,
có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.
 Cơ sở hạ tầng công ty: Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng
của những hoạt động này. Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động chính
mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này chính là
việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp, quản trị chất
lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các doanh nghiệp lớn, thường bao gồm nhiều đơn vị
hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phân chia giữa trụ sở
- 15 -

chính và các công ty hoạt động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn cải nhiều nhất về lý
do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy.
Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập niên
1990 và tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị
trường toàn cầu. Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện
nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông
tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/công ty trung gian
nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà
cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng (xem Hình 1.3)
Hình 1.3 Chuỗi cung ứng tổng quát
Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng và
chuỗi giá trị ở hai hình trên. Kế tiếp là một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trị
của Michael E. Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quan
trọng- các khái niệm liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng. (xem Hình 1.4) ở
trang sau.
Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là khái
niệm hóa chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên bên trong
một tổ chức là một phần của chuỗi giá trị. Điều này lại không đúng đối với chuỗi cung ứng.
Các hoạt động chính đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗi giá trị, và đây chính là
những điều ám chỉ đến chuỗi cung ứng. Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi
cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và
hoạt động bổ trợ. Hơn nữa, khái niệm chuỗi giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt
động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theo định nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên
ngoài. Để phản ánh ý kiến hiện tại, chúng ta phải mở rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu,
tập trung chủ yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng nằm
ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng tâm. Các cấp độ của nhà
- 16 -
cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc khái niệm doanh
nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quản lý một cách hiệu
quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp ở cấp độ đầu

tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình mà thôi).
Thực ra, các doanh nghiệp tiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phân phối
yêu cầu phải quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp (nhà cung
cấp cấp hai, ba...).
Hình 1.4 Chuỗi giá trị mở rộng
1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi
cung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù
hợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho
và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi
cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách
hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng. [2,
25]
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ
thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên
- 17 -
vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác,
mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra
của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng
và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số
các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng,
sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản
phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng
này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan
đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối
đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi. [2, 25]
Cuối cùng, bởi vì quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu
quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động
của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp: [2, 25]
• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức.

Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản
xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới.
• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ
nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản
xuất, các chính sách tồn kho và các quyết định vận tải kể cả tần suất viếng thăm khách
hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên
thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
1.2.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cần làm gì trong chuỗi cung ứng
Theo Michael E. Porter, một nền kinh tế chỉ thành công khi nó khai thác được những
thuận lợi và nhờ đó nâng cấp được các lợi thế cạnh tranh của mình - một cách liên tục. Như
vậy cũng có nghĩa là phải đổi mới liên tục, trên cả cấp độ vi mô của doanh nghiệp lẫn cấp
độ vĩ mô của chính phủ. Ở nhiều nước đang phát triển như Việt Nam, các nguồn lực tự
nhiên và lao động rẻ có thể là một mặt sáng của viên kim cương theo Mô hình của Michael
E. Porter, nhưng nó chỉ có thể tận dụng để nâng cao lợi thế cạnh tranh quốc gia trong giai
- 18 -
đoạn phát triển ban đầu. Giáo sư Michael E. Porter đã từng khuyên Việt Nam “cần giảm
bớt phụ thuộc vào lợi thế nhân công giá rẻ” mà “cần chuyển từ một nền kinh tế dựa trên lợi
thế về lao động giá rẻ sang nền kinh tế có năng suất và chất lượng lao động cao”. [27]
Ở giai đoạn hiện nay tăng cường lợi thế cạnh tranh quốc gia chủ yếu là đổi mới công
nghệ và phương thức quản lý, sản xuất những sản phẩm giá trị gia tăng bằng các công nghệ
tiên tiến tương đương với thế giới. Việc đổi mới công nghệ và quản lý chủ yếu thông qua:
(i) quan hệ phối hợp giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hàng; (ii) quan hệ đối tác và
phối hợp giữa các ngành hàng liên quan; (iii) các chính sách thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh
trong các ngành hàng chủ lực, khuyến khích gia tăng nguồn cung cấp công nghệ và dịch vụ
quản lý.
Để có thể đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn này, tư duy quản lý phải là “tư
duy giá trị gia tăng”, hay nói khác đi là “tư duy hiệu quả” nhằm tăng tỷ trọng giá trị mà
Việt Nam thu được và giữ lại được cho mình trong tổng giá trị xuất khẩu. Muốn vậy, cần
phải phân tích chuỗi giá trị quốc tế (international value chain) của từng nhóm sản phẩm chủ

lực, tìm cách khai thác có hiệu quả chuỗi giá trị để giành phần lớn hơn cho các khâu thuộc
chuỗi giá trị quốc gia (national value chain).
Thách thức chủ yếu trong giai đoạn này là phát triển thiếu bền vững và kém hiệu
quả do thiếu sự hợp tác chặt chẽ trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng nông ngư
dân, giữa cộng đồng doanh nghiệp và cơ quan quản lý Nhà nước để hình thành chuỗi cung
ứng và có phương thức quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả nhất.
Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình thiết lập kế hoạch, thực thi các kế hoạch đó để
kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng để bảo đảm mục tiêu cuối cùng là thoả mãn
yêu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất. Hoạt động của quản trị chuỗi cung ứng bao quát từ
việc quản lý nguyên vật liệu, luân chuyển tồn kho, thành phẩm từ khi sản xuất tới khi sản
phẩm được giao tới người tiêu dùng cuối cùng. Có thể nói quản trị chuỗi cung ứng là một
“chức năng lựa chọn nguồn cung cấp hàng hóa và dịch vụ và quản trị dòng vật tư đầu vào”.
Ngày nay, xu hướng này là hệ quả tất yếu của sự gia tăng sử dụng nguồn lực bên ngoài
(outsourcing) và trao đổi kinh nghiệm của tổ chức với những nhà cung ứng khác nhau
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng đối với hầu hết
- 19 -
tổ chức là cắt giảm chi phí sản xuất và mang đến những giá trị tăng thêm cho khách hàng
như dịch vụ khách hàng vượt trội (sự cung ứng nhanh hơn, chính xác hơn) và/hoặc khả
năng cung cấp những đặc tính thiết kế mới hay cho phép khách hàng tự quyết định về sản
phẩm được cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng dựa trên một cách tiếp cận về quản trị mối
quan hệ với nhà cung cấp một cách tập trung hơn là chức năng quản trị hậu cần truyền
thống. [27]
Với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng như hiện nay, nhiều mô hình quản trị
chuỗi cung ứng sẽ ra đời và được ứng dụng rộng rãi trong thực tế. Các công ty sẽ có nhiều
mô hình để lựa chọn sao cho phù hợp với tình hình hoạt động và tài chính của công ty
mình.
Sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện tượng nổi trội để nâng cao năng lực
cạnh tranh, 3 yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp tới sự thay đổi cấu trúc để làm sao các
công ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng đó:
 Các công ty sẽ liên kết chuỗi cung ứng nội bộ với các chuỗi cung ứng của đối tác

và hợp nhất hoạt động với nhau.
 Công nghệ và internet là chìa khóa để cải thiện chiến lược quản trị chuỗi cung
ứng.
 Tái cơ cấu hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của công ty.
Một xu hướng đang phát triển là công nghệ RFID sẽ phát triển và được ứng dụng
rộng rãi trong quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng. Công nghệ này
giúp định dạng sản phẩm, vận chuyển và kiểm soát tồn kho, tránh hàng hóa trong kho
không đủ để phục vụ nhu cầu của thị trường đồng thời giảm thời gian hàng hóa, nguyên vật
liệu bị lưu kho chờ sản xuất hay xuất xưởng đưa ra phân phối trên thị trường.
1.3 Tổng quan chuỗi cung ứng của mặt hàng thủy sản Việt Nam
 Chuỗi cung cấp Cá Tra, Cá Basa đông lạnh:
Chuỗi cung ứng các mặt hàng thủy sản được chia làm năm bước hay giai đoạn: Đó
là: (i) Vùng nuôi, (ii) Vận chuyển từ trang trại đến nhà máy, (iii) Nhà máy chế biến, (iv)
Vận chuyển đến cảng và (v) Xuất khẩu. [19]
- 20 -
• Vùng nuôi: Cá da trơn thường được nuôi theo 3 hình thức (Ao, Đăng Quầng và
Lồng Bè). Trong đó, Ao và Đăng Quầng được dùng để nuôi ngày càng trở nên phổ biến
hơn nhờ chi phí đầu tư thấp, dễ kiểm tra chất lượng nước, tỷ lệ chết thấp, phòng và điều trị
bệnh cá dễ dàng, chất lượng cơ thịt luôn được cải thiện...Trong những năm gần đây Cá Tra
là sản phẩm nuôi chính với sản lượng hàng năm chiếm 90 – 95%. Nguyên nhân là do Cá
Tra điều kiện sống dễ hơn và có lợi thế hơn Cá Basa, Cá Tra có thể nuôi được theo 3 hình
thức trên nhưng Cá Basa chỉ có thể nuôi được ở Lồng Bè vì quá trình nuôi của Cá Basa khó
hơn đòi hỏi trạng thái nước luôn động (Ôxy hòa tan cao).
Định mức Cá Tra fillet là 2,8 - 3,0 (tức là cứ 2,8 – 3,0 kg cá nguyên liệu sẽ cho ra 1
kg Cá Tra fillet đã qua tạo hình) trong khi đó phải mất 3,4kg - 3,6 kg nguyên liệu Cá Basa
mới cho ra 1 kg Cá Basa fillet đã qua tạo hình).
Con giống được cung cấp từ các Trung tâm giống thuộc các tỉnh ĐBSCL được kiểm
tra về chất lượng và VSATTP. Tuy nhiên, cá giống có thể được sản xuất tại các trại tư nhân
và ương giống trong Ao, Lồng nổi, Lồng lưới. Trọng lượng con giống từ 50 gram đến 100
gram có thể xuất trại. Hầu hết các cơ sở nuôi đều đặt tại địa điểm gần hoặc dọc sông Tiền

và sông Hậu và có thể sản xuất 1 hay 2 vụ trên năm. Các chương trình về chất lượng và
VSATTP được áp dụng rộng rãi đối với trại nuôi, điều này giúp cho người nuôi kiểm tra
được chất lượng của con giống. Trong suốt mùa vụ, định kỳ sẽ có cơ quan thẩm quyền của
tỉnh; Nafiqad đến lấy mẫu thử và kiểm tra đối với các chỉ tiêu vi sinh, hóa lý.
• Vận chuyển cá từ vùng nuôi đến nhà máy: Vì hầu hết các vùng nuôi và nhà
máy được đặt gần sông nên việc vận chuyển cá từ vùng nuôi được thực hiện một cách dễ
dàng bằng thuyền thông thủy. Sau thời gian từ 6 đến 7 tháng cá thương phẩm có trọng
lượng bình quân là 1kg, sẽ tiến hành thu hoạch. Thao tác thu hoạch như sau: cá được chứa
trong các sọt làm bằng tre và chuyển lên thuyền. Bên hông thuyền được thiết kế cho nước
chảy thông với nước bên ngoài, vì vậy cá có thể sống trong khi vận chuyển. Sau khi đến
Vùng
nuôi
Vận
chuyển cá về
nhà máy
Nhà máy
chế biến
Vận
chuyển
đến cảng
Xuất
khẩu
- 21 -
nơi tiếp nhận nguyên liệu ở Nhà máy, cá được chuyển sang các thùng bằng nhựa và chuyển
vào trong nhà máy. Thời gian vận chuyển cá không được quá 16 giờ.
• Nhà máy chế biến: Hầu hết các Nhà máy chế biến thủy sản ở Việt Nam đều áp
dụng tiêu chuẩn bắt buộc như: HACCP, GMP, SSOP và các tiêu chuẩn không bắt buộc như
tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000, ISO 22000, ISO 14000, ISO 17025, BRC, IFS, Global
GAP và những yêu cầu khác tùy vào từng thị trường. Sau khi nguyên liệu được đánh giá
cảm quan, chúng sẽ được chuyển qua từng công đoạn chính theo quy trình chế biến (Tiếp

nhận nguyên liệu  Fillet  Lạng da  Tạo Hình  Kiểm tra ký sinh trùng  Phối trộn
hóa chất phụ gia  Phân loại, cỡ  Cân Rửa  Cấp đông  Mạ băng (nếu có yêu cầu)
 Bao gói  Bảo quản). Nhiệt độ bán thành phẩm trong quá trình chế biến là ≤ 6
o
C, nhiệt
độ trung tâm sản phẩm ≤ -18
o
C, nhiệt độ bảo quản kho thành phẩm ≤ -20
o
C nhằm đảm bảo
chất lượng và đúng qui trình công nghệ.
• Vận chuyển sản phẩm đến cảng và xuất khẩu: Sản phẩm sau khi bao gói xong
phải nhanh chóng chuyển vào kho bảo quản ở nhiệt độ -20
o
C nhằm duy trì ở nhiệt độ trung
tâm sản phẩm ≤-18
o
C. Tùy điều kiện của từng doanh nghiệp mà có thể kéo container về
đóng tại nhà máy hoặc vận chuyển bằng xe lạnh đến các cảng lớn để đóng container. Sau
khi sản phẩm được cho vào container đủ số lượng sẽ được niêm phong nhằm duy trì nhiệt
độ bảo quản và tập kết xuống tàu lớn để vận chuyển đến các nước nhập khẩu.
1.4 Sự cần thiết để cải thiện chuỗi cung ứng trong ngành chế biến Cá Tra, Cá Basa
Mặc dù sản phẩm Cá Tra, Cá Basa chiếm ưu thế hơn so với các sản phẩm khác trong
ngành chế biến thủy sản ở Việt Nam, nhưng giữa các Nhà máy có sự cạnh tranh chủ yếu
dựa vào trang thiết bị, vốn và năng lực. Sự thiếu thông tin và hợp tác kém giữa người nuôi
và nhà sản xuất cũng như sự cạnh tranh không cân sức giữa các nhà máy với nhau và kết
quả là làm cho giá bán giảm. Sự phát triển của chuỗi cung cấp sản phẩm Cá Tra, Cá Basa sẽ
giúp các doanh nghiệp cho ra những quyết định phù hợp, tối ưu hóa lợi nhuận và duy trì
mối quan hệ lâu dài giữa các bên trong chuỗi cung ứng.
Viện Nghiên cứu Phát triển ĐBSCL của Trường Đại học Cần Thơ vừa công bố kết

quả bước đầu “Phân tích chuỗi giá trị Cá Tra, Cá Basa ĐBSCL”. Qua đây, có thể thấy rõ
thêm nguyên nhân của những khó khăn đối với con Cá Tra, Cá Basa hiện nay. [28]
- 22 -
Bản nghiên cứu đã điều tra 431 cá nhân, đơn vị thuộc 6 nhóm, gồm nhóm nuôi Cá
Tra, Cá Basa; nhóm hỗ trợ như ngân hàng, kỹ thuật, khuyến ngư; nhóm thương lái; nhóm
Công ty chế biến; nhóm người tiêu dùng; nhóm trại giống. Các nhóm này cho biết, hành
trình con Cá Tra, Cá Basa từ người nuôi đã đi như thế nào để đến người tiêu dùng. Người
nuôi bán cho các Công ty chế biến khoảng 90%, còn 10% bán cho lực lượng thu gom. Lực
lượng thu gom bán lại một phần cho các Công ty chế biến, còn lại đưa ra chủ vựa, người
bán lẻ nội địa. Các Công ty chế biến cũng có bán một phần nhỏ sản phẩm ở thị trường nội
địa và chủ yếu xuất khẩu. Cuối cùng, con Cá Tra, Cá Basa được xuất khẩu 91,4%, tiêu thụ
nội địa 8,4%.
Như thế, con Cá Tra, Cá Basa từ người nuôi đi đến người tiêu dùng theo hai kênh
phân phối. Kênh thứ nhất qua người thu gom và bán lẻ. Kênh thứ hai qua các Công ty chế
biến xuất khẩu. Về giá trị gia tăng thuần ở cả hai kênh phân phối, người nuôi luôn thu được
ít hơn người thu gom, bán lẻ hoặc Công ty chế biến. Còn phân tích tổng hợp, trong tổng số
lợi nhuận thu được: Công ty chế biến chiếm 78,5%, người nuôi 19,4%, thương lái 2,1%.
Điều này càng cho thấy mức độ trầm trọng của sự mất cân đối trong phân chia lợi
nhuận, bởi đã không đủ bù đắp rủi ro cho người nuôi, tác nhân chịu nhiều rủi ro nhất trong
các tác nhân tạo ra chuỗi giá trị gia tăng. Nhiều người nuôi đã “treo ao”. Hậu quả của sự
không bền vững rất nặng nề bởi Cá Tra, Cá Basa đang chiếm 27% lượng và 20% giá trị của
toàn ngành nuôi trồng thủy sản nước ta.
“Mô hình hợp tác xã TACHEEN PLAIN” của Thái Lan rất đáng tham khảo bởi khắc
phục được hạn chế của việc nuôi trồng nhỏ lẻ. Khác với các mô hình trên lấy Công ty chế
biến làm trung tâm, mô hình này lấy người nuôi làm trung tâm. Ngân hàng cấp vốn cho
người nuôi và người nuôi sẽ có các hợp đồng với Công ty giống, thức ăn và Công ty chế
biến. Ở đây, người nuôi không phải từng hộ cá thể nhỏ lẻ mà là hợp tác xã có hàng trăm hộ.
[28]
Như thế, nếu người nuôi tập hợp lại thành những tổ chức sản xuất lớn, bên cạnh các
Công ty chế biến cũng tập hợp thành hiệp hội hoạt động thống nhất thì tình hình manh

mún, tự phát, lộn xộn trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa sẽ được khắc phục. Từ
- 23 -
đó, có thể hy vọng đạt tới mục tiêu phát triển bền vững cả về môi trường, thị trường và xã
hội.
1.5 Tiêu chuẩn Global GAP và tiêu chuẩn BRC
1.5.1 Tiêu chuẩn Global GAP
GLOBAL GAP (Global Good Agricultural Practices – Thực hành nông nghiệp tốt
toàn cầu). Là tiêu chuẩn về thực hành nông nghiệp tốt trong quá trình sản xuất, thu hoạch
và xử lý sau thu hoạch. Đây là tiêu chuẩn kiểm tra an toàn thực phẩm xuyên suốt từ A đến
Z của dây chuyền sản xuất, bắt đầu từ khâu chuẩn bị trang trại, ương nuôi đến khâu thu
hoạch, chế biến, tồn trữ. (Bao gồm những yếu tố liên quan đến sản xuất như môi trường,
các loại thuốc, hóa chất sử dụng, bao bì và ngay cả điều kiện làm việc và phúc lợi của
người làm việc trong nông trại). Đây chính là tiêu chuẩn đảm bảo cho sản phẩm nông, thủy
sản Việt Nam xâm nhập thị trường thế giới trong thời kỳ hội nhập WTO. Để cung cấp sản
phẩm đạt chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu, đòi hỏi những người tạo ra sản phẩm
phải hiểu biết và áp dụng tốt tiêu chuẩn này để tạo ra sản phẩm chất lượng.
Sản phẩm nông nghiệp được chứng nhận theo tiêu chuẩn Global GAP sẽ được thừa
nhận trên quy mô toàn cầu, dễ dàng được chấp nhận bởi các nhà phân phối lớn và thâm
nhập các thị trường khó tính. Sản phẩm được chứng nhận Global GAP sẽ được nhận biết
thông qua hệ thống định vị tọa độ địa lý toàn cầu, tham gia hệ thống dữ liệu toàn cầu, đảm
bảo truy xét nguồn gốc nên có thể trở thành đối tượng của thương mại điện tử. Chứng nhận
sẽ mang lại lòng tin cho nhà phân phối, người tiêu dùng và cơ quan quản lý. Chứng nhận
giúp người sản xuất xây dựng thương hiệu sản phẩm và tạo thị trường tiêu thụ ổn định.
Sản phẩm nông nghiệp được chứng nhận theo tiêu chuẩn Global GAP sẽ được thừa
nhận trên quy mô toàn cầu, dễ dàng được chấp nhận bởi các nhà phân phối lớn và thâm
nhập các thị trường khó tính. Sản phẩm được chứng nhận Global GAP sẽ được nhận biết
thông qua hệ thống định vị tọa độ địa lý toàn cầu, tham gia hệ thống dữ liệu toàn cầu, đảm
bảo truy xét nguồn gốc nên có thể trở thành đối tượng của thương mại điện tử. Chứng nhận
sẽ mang lại lòng tin cho nhà phân phối, người tiêu dùng và cơ quan quản lý. Chứng nhận
giúp người sản xuất xây dựng thương hiệu sản phẩm và tạo thị trường tiêu thụ ổn định. [18]

- 24 -
Áp dụng tiêu chuẩn Global GAP đối với cơ sở thủy sản nuôi sẽ mang lại các lợi ích
như sau:
 Lợi ích đối với kinh tế - xã hội : chứng minh được với khách hàng / phía hữu
quan rằng hệ thống quản lý phù hợp nhằm đảm bảo: thoả mãn các thông số kỹ thuật của sản
phẩm; duy trì tính ổn định và khả năng dự đoán; phù hợp với pháp luật; sử dụng các hoá
chất và kháng sinh trong giới hạn cho phép; thoả mãn các vấn đề về an toàn thực phẩm và
truy xuất nguồn gốc sản phẩm; nâng cao ý thức trách nhiệm của cộng đồng trong việc sản
xuất ra sản phẩm an toàn vệ sinh thực phẩm nhằm bảo vệ môi trường.
 Lợi ích của nông dân có được khi thực hiện GAP: nhu cầu tiêu thụ sản phẩm
tăng lên thông qua việc: Làm cho khách hàng tin tưởng hơn đối với chất lượng và độ an
toàn của sản phẩm. Khả năng phù hợp các yêu cầu của thị trường và luật định của sản
phẩm. Giảm thiểu rủi ro cho người nuôi (mức độ thu hồi sản phẩm) do liên quan đến sản
phẩm bị nguời mua từ chối vì không đạt các yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm. Giá bán
sản phẩm được cao hơn so với các sản phẩm thường.
 Lợi ích của nhà chế biến và phân phối sản phẩm: giảm chi phí thông qua
giảm các chi phí bảo hiểm; Công tác quản lý qui trình nuôi và chế biến tổ chức hiệu quả
hơn, độ rủi ro được cải thiện; Giảm lãng phí thời gian loại bỏ sản phẩm không đạt chất
lượng, …Gia tăng việc bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa, làm tăng niềm tin và sự trung thành của
người tiêu dùng; Kiểm soát tốt toàn bộ dây chuyền chế biến và cung cấp thực phẩm.
 Lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm được chứng nhận: GAP
thông qua việc thuận lợi tiếp cận nguồn cung cấp thực phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn;
dễ dàng nhận diện các sản phẩm có chất lượng được thừa nhận quốc tế; nhiều cơ hội lựa
chọn các sản phẩm đạt chất lượng và an toàn đúng theo nhu cầu.
1.5.2 Tiêu chuẩn BRC
Nhằm đáp ứng đối với nhiều lo âu về thực phẩm đã xảy ra trong thời gian vừa qua,
chẳng hạn như thịt bò điên, gia cầm và trứng nhiễm salmonella, sản phẩm sữa có mốc,
listeria cao, BRC (Tập đoàn bán lẻ Anh, một tổ chức thương mại Anh đại diện cho các nhà
bán lẽ Anh) đã ban hành tiêu chuẩn Thực phẩm toàn cầu BRC, nhằm xác lập tiêu chuẩn vệ
sinh tối thiểu trong các nhà máy sản xuất thực phẩm.

- 25 -
BRC viết tắt của British Retail Consortium. Tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu BRC
được thiết kế cho bất kỳ nhà cung ứng nào, không kể sản phẩm hoặc quốc gia xuất xứ, có
cung cấp sản phẩm thực phẩm cho các nhà bán lẻ Anh. Tuân thủ theo tiêu chuẩn này không
phải là một yêu cầu pháp lý nhưng nó được các nhà bán lẻ Anh khuyến cáo mạnh mẽ. Để
phù hợp với tiêu chuẩn, nhà cung ứng/chế biến thực phẩm phải áp dụng 3 chuẩn mực chính
trong hệ thống quản lý của họ.[35]
 Áp dụng và thực thi HACCP
 Có một hệ thống quản lý chất lượng hữu hiệu và được văn bản hóa
 Kiểm soát các tiêu chuẩn môi trường của nhà máy, sản phẩm, qui trình chế biến
và con người.
Chứng nhận hệ thống quản lý thực phẩm của bạn theo yêu cầu Tiêu chuẩn Thực
phẩm toàn cầu BRC sẽ mang đến cho công ty bạn các lợi ích sau:
 Tăng cường độ an toàn thực phẩm và hệ thống quản lý an toàn thực phẩm của
công ty.
 Thể hiện cam kết của bạn trong sản xuất / kinh doanh thực phẩm an toàn
 Đạt được thừa nhận và chấp nhận của cộng đồng bán lẻ Anh Quốc
 Gia tăng niềm tin của khách hàng, người tiêu dùng đối với chất lượng và sự an
toàn của sản phẩm
 Mở ra thị trường mới / khách hàng tiềm năng mới
 Giảm số cuộc đánh giá nhà cung cấp
1.6 Truy xuất nguồn gốc trong chuỗi cung ứng
1.6.1 Khái niệm chung
Để quản lý tốt chuỗi cung ứng thực phẩm ngày nay thì đòi hỏi cần có chương trình
truy xuất nguồn gốc. Truy xuất nguồn gốc giúp xác định và truy được dấu vết từ nguyên
liệu cho đến sản phẩm với sự trợ giúp của công nghệ thông tin. Truy xuất nguồn gốc trở
thành yêu cầu bắt buộc đối với các sản phẩm xuất khẩu đến EU, Mỹ, Nhật.