Xây dựng văn hóa đổi mới doanh nghiệp tại công ty CP đầu tư và phát triển nhà hà nội

Xây dựng văn hóa đổi mới doanh nghiệp tại Công ty CP Đầu tư và phát
triển nhà Hà Nội

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến
các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính
thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?
Công ty CP Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 27 thuộc Tổng Công ty Đầu
tư và phát triển nhà Hà Nội được thành lập năm 2006 theo theo Quyết định số
1937/QĐ-UBND thành phố Hà Nội ngày 24/4/2006 của Uỷ ban nhân dân thành
phố Hà Nội với các thông tin chính như sau:
- Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0903.000.092 ngày 03/5/2006 do Sở Kế
hoạch và Đầu tư tỉnh Ninh Bình cấp
- Trụ sở chính tại:

Số 9 - Lê Hồng Phong - Thành phố Ninh Bình.

1


- Số cán bộ nhân viên: Đến nay số lượng CBNV Công ty CP Đầu tư và phát
triển nhà Hà Nội số 27 với tỷ lệ 87% có trình độ cao đẳng và đại học, trong đó
trên đại học là 13%.
- Chức năng hoạt động: Xây dựng các công trình kỹ thuật dân dụng ( Công
nghiệp, giao thông , thuỷ lợi, cấp thoát nước, đường điện trạm biến áp tới 35 KV)
- Lập và quản lý thực hiện các dự án đầu tư xây dựng và phát triển nhà, khu
dân cư và đô thị phát triển mới.
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Hoạt động kinh doanh bất động sản.

- Sản xuất bê tông đúc sẵn.
- Mua bán nhà ở.
- Kinh doanh dịch vụ khu du lịch
Mục tiêu:
Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 27 hoạt động chủ yếu
trong lĩnh vực xây dựng. Công ty đã có bề dày gần 50 năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực này được tích luỹ từ khi còn là Công ty Xây lắp Ninh Bình. Công ty có
bộ máy quản lý và điều hành được tổ chức gọn nhẹ và khoa học, sử dụng công
nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại và công tác tổ chức quản lý, sản xuất.
Bằng truyền thống và trình độ tay nghề của mình, cộng với cơ sở vật chất và
năng lực hiện có đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty khai thác và phát huy tiềm
năng để hoàn thành tốt những nhiệm vụ và mục tiêu mà Công ty đã đề ra hàng năm.
Những công trình xây dựng và sản xuất tại chỗ, sản phẩm có kích thước lớn,
chi phí cao, thời gian xây dựng dài xuất phát từ đặc điểm đó nên quá trình sản xuất
các loại sản phẩm chủ yếu của Công ty là: Sản xuất liên tục, trải qua nhiều giai đoạn
khác nhau. Cụ thể như sau:
- Nhận thầu công trình thông qua đấu thầu hoặc chỉ định thầu.

2


- Ký kết hợp đông xây dựng với Chủ đầu tư công trình
- Tổ chức thi công công trình: Giải phóng mặt bằng thi công, tổ chức lao
động, bố trí máy móc thiết bị tổ chức cung ứng vật tư, tiến hành xây dựng và
hoàn thiện.
- Công trình được hoàn thành dưới sự giám sát của Chủ đầu tư công trình về
mặt tiến độ và thi công.
- Bàn giao công trình và thanh quyết toán với bên Chủ đầu tư.
Để phù hợp với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với các chính sách
thu hút đầu tư, Chính phủ đã có thêm công cụ khai thác nguồn vốn trong xã hội

để hỗ trợ phát triển các ngành, các vùng, các sản phẩm trọng điểm, thúc đẩy
chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩy xuất khẩu và khai thác những tiềm năng to
lớn của đất nước cho sự nghiệp CNH, HĐH.
- Đem lại giá trị bền vững và thực hiện nhiệm vụ Tổng công ty Đầu tư và
phát triển nhà Hà Nội giao.
- Đóng góp tích cực vào sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất
nước và đảm bảo an sinh xã hội.
Với đặc thù của mình, Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số
27 luôn phát huy hết khả năng của đơn vị xây dựng và phát triển theo các mục
tiêu kế hoạch đã đề ra hàng năm. Về bản chất, Công ty phải hoạt động theo chuẩn
mực của doanh nghiệp, nhưng mặt khác lại phải đảm bảo là công cụ của Chính
phủ thực hiện chính sách Nhà nước.
Với phương châm " Chất lượng sản phẩm là sự sống của doanh
nghiệp".Việc nâng cao chất lượng sản phẩm các công trình hoàn thành đòi hỏi
không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi
hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ
làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng sản
phẩm. Đặc biệt để khẳng định được chất lượng sản phẩm xây dựng công trình

3


cần có thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập
tức. Trong việc duy trì chất lượng sản phẩm cần phải chú trọng đến các yếu tố
như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình, công
nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống
như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động
lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên,
nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.

Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự
làm việc của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa
năng lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là
yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự
khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo
nên động lực của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành
công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp
ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc
đẩy động lực,

Nhu cầu
không
được
thỏa
mãn
---------Sự tước
đoạt

Tăng ức
chế
-----------Ức chế
chức năng
và ức chế
không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

---------

Hành vi
bên ngoài

Nhu cầu
đươc
thỏa
mãn
----------Đạt được
mục tiêu

Giảm ức
chế
----------Trạng thái
cân bằng

4


Quá trình thúc đẩy động lực
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của
công ty và nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự
thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế.
Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế chức năng: là
ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng các vấn đề tích cực hơn. Ức chế không
chức năng: là ức chế tiêu cực, dẫn đến những phản ứng tiêu cực.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu

của công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được
thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần
thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá
nhân thường lại khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng
chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục
tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu
cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải
đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc
ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có quy định, chế độ khen thưởng,
chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết
nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp
dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân.
Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp.
Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm và giao
những công việc phù hợp với năng lực của họ, thì họ sẽ hoàn thành công việc tốt.

5


- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa
doanh nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả
cao, hoặc bị stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt
hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những
mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt
được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân

trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân.
Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử
thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng
là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương,
thưởng tiền.
- Vật chất là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua
được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, vật chất không
thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân
viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công
việc rất khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết
và thực tế tại Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 27, tôi cũng chỉ
có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực
làm việc cho nhân viên Công ty đó là: Xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ hoàn
thành công việc cụ thể.
Hiện tại Công ty cổ phần Đầu tư và phát triển nhà Hầ Nội số 27 mới chỉ xây
dựng được các tiêu ở dạng vĩ mô chưa quy định được cụ thể ở mỗi vị trí công
việc trong hệ thống. Nên việc đánh giá chưa đạt được độ chính xác, chưa phản
ảnh hết được mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân.

6


Đôi khi bố trí người còn chưa đúng việc, chưa đúng năng lực dẫn đến không
phát huy được hết năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình
độ thấp vào vị trí không phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu
đựng những ức chế không chức năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và cơ
quan không đạt được hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất
vốn, phả sản.
- Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều
biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách
đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho
nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của
nhân viên. Nhưng khi áp dụng các chính sách này, Công ty cổ phần Đầu tư và
phát triển nhà Hà Nội số 27 đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ
hàng quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất
cả hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí
là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng,
không được ghi nhận kết quả đúng với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy
rất rõ qua các kỳ bình xét xếp loại lao động hàng quý và hàng năm.
- Khi xây dựng được hệ thống người quản lý và chính bản thân nhân viên
Công ty định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công
việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu
kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả
công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người
quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ
tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng được tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc nó sẽ là
công cụ quan trọng để động viên khuyến khích nhân viên. Hiện nay Công ty mới
tập trung chủ yếu vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền
định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến để khích lệ động viên CBVC.
7


Tuy nhiên cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự.
Trong khi, việc đánh giá nhân sự lại chưa có một tiêu chí chuẩn mực. Vì vậy việc
đánh giá chưa phản ảnh đúng, hết năng lực cũng như mức độ hoàn thành nhiệm
vụ được giao của CBVC.
Yêu cầu của việc định ra các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc

là phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản dễ áp dụng, và
quan trọng nhất là các chỉ tiêu có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu
không lượng hóa cụ thể được. Cũng như phù hợp với các quy định pháp luật của
Việt Nam.
Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được nhiều
hàng, doanh thu cao, nhưng với công ty tăng trưởng được khoản doanh thu chưa
chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được vốn đầu tư vào công trình từ
chủ đầu tư nhanh hay chậm. Vì nếu không thu hồi được vốn đầu tư cho công trình
nhanh thì đương nhiên đơn vị sẽ phát sinh thêm rất nhiều các khoản chi phí sẽ
dẫn đến lợi nhuận thấp và có thể công ty sẽ phá sản.
Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất
trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên Công ty hiện nay. Đồng thời
căn cứ các tiêu chí đánh giá mức động hoàn thành công việc. Việc tuyển dụng và
bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên tắc
về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ
chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên Công ty không chỉ có các nội dung
này, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc
lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa Công ty, tuyên truyền để nhân viên hiểu
rõ mục tiêu, sứ mệnh của Công ty.… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách
thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết
phải thực hiện và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời Công ty
cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài,

8


cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì
được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được
những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì Công ty mới

có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình.

9


Tài liệu tham khảo:
1.Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2.Chiến lược sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2015 của Công ty cổ phần
Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội số 27
3.Báo cáo 5 năm hoạt động của Công ty.

10


11