XÂY DỰNG NHÓM làm VIỆC và THIẾT kê ĐỘNG lực KHUYẾN KÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN CHỨNG KHOÁN hòa BÌNH

XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC VÀ THIẾT KÊ ĐỘNG LỰC KHUYẾN
KÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG
KHOÁN HÒA BÌNH (HBS) DỰA TRÊN QUẢN ĐIỂM OB VỀ XÂY DỰNG
NHÓM HIỆU QUẢ CAO VÀ KÍCH LỆ NƠI CÔNG SỞ


NỘI DUNG
NỘI DUNG....................................................................................................................................................2


LỜI MỞ ĐẦU
Năm 2010 đã khép lại với những diễn biến phức tạp của nền kinh tế vĩ mô, qua đó ảnh
hưởng không nhỏ tới thị trường chứng khoán của nước ta. Thị trường chứng khoán trong năm
2010 trải qua những ngày giao dịch sôi động nhưng khó lường. Trên thực tế, nhiều người dự
đoán thị trường chứng khoán năm 2010 sẽ thuận lợi. Tuy nhiên, đến khoảng giữa năm, thị
trường bước vào giai đoạn khó khăn khi thanh khoản có xu hướng sụt giảm, nhiều nhà đầu tư
mất kiên nhẫn, các nhà đầu tư nước ngoài không tích cực tham gia. Nhưng đến gần cuối năm
2010, thị trường chứng khoán lại bất ngờ sôi động trong bối cảnh thị trường tiền tệ diễn biến
căng thẳng. Tình hình thị trường bất ổn như vậy đòi hỏi các nhà hoạch định trên cơ sở các
thông tin, nguồn lực của đơn vị mình cũng như của thị trường phải biết đánh giá và đưa ra
chính sách quản trị phù hợp, giúp công ty hoạt động hiệu quả và có khả năng sinh lời. Một
trong những cách để xác định chính sách quản trị hiệu quả là xây dựng nhóm làm việc và thiết
kế động lực nơi làm việc.
Trong thời gian học tập và nghiên cứu môn quản trị hành vi tổ chức (OB) lớp M0410
tôi đã được tìm hiểu về các cách thức để xây dựng nhóm hiệu quả cao cũng như cách thức xây
dựng động lực thúc đẩy trong công việc. Trong bài tập cá nhân này, tôi tiến hành phân tích mô
hình hoạt động của Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình trên cơ sở phân tích và đánh giá
các chỉ tiêu theo quan điểm của môn quản trị hành vi tổ chức (OB).
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn nhiều hạn chế, tôi kính mong nhận được ý
kiến đánh giá của thầy, cô giáo để bài tập được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình (HBS):
Công ty Cổ phần chứng khoán Hòa Bình (tên giao dịch tiếng Anh là Hoa Binh
Securities Joint Stock Company, viết tắt là HBS) được thành lập và hoạt động kinh doanh
chứng khoán theo Giấy phép số 82/UBCK-GP ngày 29/02/2008 do Chủ tịch Uỷ Ban Chứng
khoán Nhà Nước cấp và Quyết định số 266/UBCK-GP do Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Nhà
nước cấp ngày 30/09/2009 về việc điều chỉnh giấy phép hoạt động số 82/UBCK-GP cho HBS.
Công ty Cổ phần Chứng khoán Hòa Bình (HBS) được thành lập vào đầu năm 2008 với
số vốn điều lệ ban đầu là 160 tỷ đồng. Trong đó, cổ đông sáng lập của Công ty là các tổ chức
lớn, có uy tín hàng đầu như Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, Tổng Công ty Du lịch Hà
Nội, Tổng Công ty Đầu tư phát triển Nhà Hà Nội… và các cổ đông lớn khác. Đến nay số vốn
điều lệ của Công ty đã được tăng lên là 300 tỷ đồng.
Ngay từ khi thành lập, HBS đặt ra mục tiêu phát triển cho Công ty là: “HBS hướng tới
mục tiêu trở thành Công ty Chứng khoán hoạt động chuyên nghiệp, chất lượng dịch vụ hàng
đầu tại Viêt Nam”.
Phương châm hành động của Công ty là “Hợp tác cùng phát triển”.
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty bao gồm: Môi giới chứng khoán; Tư vấn đầu
tư chứng khoán; Tự doanh chứng khoán; Lưu ký chứng khoán.
Cơ cấu bộ máy tổ chức của HBS gồm 1 Hội sở chính (trong đó có 9 phòng, Ban chuyên
trách) và 2 Chi nhánh tại 2 thành phố lớn nhất cả nước (Chi nhánh Thăng Long tại Hà Nội và
Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh tại TP Hồ Chí Minh).

Sơ đồ tổ chức hiện tại của HBS:


ĐẠI HỘI
ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN

KIỂM SOÁT

HĐQT

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG
MÔI
GIƠI

PHÒNG
TỰ
DOANH

PHÒNG
PHÂN
TÍCH –
TƯ VẤN
ĐẦU TƯ

CHI NHÁNH
HBS –THĂNG
LONG

PHÒNG KẾ
TOÁN

PHÒNG
HÀNH
CHÍNH

NHÂN
SỰ

CHI NHÁNH
HBS – TP.HCM

2. Thực trạng mô hình hoạt động tại Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình:

PHÒNG
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN


Trong cả năm 2010 và 6 tháng đầu năm 2011 được đánh giá là thời kỳ cực kỳ khó khăn
đối với thị trường chứng khoán Việt Nam, thị trường chứng khoán hầu như không hề ghi nhận
có một đợt tăng điểm nào thực sự đáng kể. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu vắng của dòng
tiền trên thị trường và từ sự bất ổn của nền kinh tế vĩ mô trong nước. Ngân hàng Nhà nước
hạn chế sự nới lỏng tín dụng nhằm kiềm chế lạm phát đã phần nào làm dòng tiền chảy vào các
kênh đầu tư nói chung và chứng khoán nói riêng. Thêm vào đó là diễn biến nóng bất thường
từ thị trường Vàng và đô la Mỹ, khủng hoảng nợ công trên thế giới liên tục diễn ra cũng ảnh
hưởng lớn, khiến cho thị trường chứng khoán Việt Nam thường trực trong xu thế giảm điểm.
Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010 được trình bày tại đại hội đồng cổ đông
thường niên HBS năm 2011, Tổng tài sản đạt 488.654 triệu đồng, tăng 16.5% so với năm
2009 song lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 20.641 triệu đồng, giảm 52% so với năm 2009.
+ Với cơ cấu bộ máy tổ chức của HBS các nhân viên trong từng phòng ban đang hoạt
động độc lập với nhau và mối liên kết ràng buộc của họ là phải báo cáo tình hình công việc
lên cấp trưởng phòng hàng tháng và với Ban giám đốc khi có yêu cầu. Cơ cấu tổ chức hiện tại
của HBS đang gây trở ngại trong quá trình phát triển của mình như việc: có quá nhiều nhân

viên trong phòng ban cùng phụ trách một công việc, ít có sự chia sẻ thông tin và phối hợp
nhiệm vụ thiếu hiệu quả dẫn tới cách giải quyết vân đề chậm hơn, mất đi các cơ hội đầu tư tốt.
+ Khi thị trường chứng khoán có dấu hiệu suy giảm và đi ngang trong thời gian dài
cùng với sự sụt giảm của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thì kèm theo đó là sự
suy giảm đáng kể về thái độ, tinh thần làm việc của các nhân viên trong Công ty, tình trạng
này nêu để lâu không được giải quyết thì sẽ dẫn tới những tác động tiêu cực gây tổn hại cho
HBS (các nhân viên có năng lực nghỉ việc, tìm chỗ làm mới).
Với hai lý do như trên, đòi hỏi Công ty cần có sự đổi mới cơ cấu lại mô hình hoạt động
của tổ chức và thiết kế các động lực khuyến khích nhân viên làm việc nhằm tạo hiệu quả hơn
cho hoạt động của Công ty, cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên.
3. Giải pháp xây dựng mô hình nhóm làm việc và thiết kế động lực khuyến khích
nhân viên tại HBS:
3.1.

Cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức về xây dựng mô hình nhóm làm việc
và khích lệ nơi công sở
3.1.1. Nhóm tự quản

a. Khái niệm nhóm tự quản (SDWT):


Nhóm tự quản là Một tập thể với chức năng chéo được tổ chức xung quanh các quy
trình công việc để hoàn thành một công việc hoàn chỉnh, đòi hỏi phải có sự phối hợp và tương
hỗ. Nhóm tự quản có quyền tự quyết cao trong việc thực hiện công việc.
b. Các thuộc tính tính của nhóm tự quản:

Thu thập thông tin
phản hồi và phẩn
thưởng cho nhóm

Hoàn thành một
công việc hoàn
chỉnh

Phân việc cho các
thành viên

Nhóm tự quản

Chịu trách nhiệm giải
quyết vấn đề

Kiểm soát đầu vào
và đầu ra

3.1.2. Khích lệ nơi công sơ
Richard Branson – người sáng lập Tập đoàn Virgin, một trong những tỷ phú giàu nhất
thế giới từng nói “ Khi bạn khuyến kích, con người phát triển, khi phê bình, họ tàn lụi”
Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn, thành bại của mỗi công ty. Nếu
nhân viên của bạn được kích lệ, họ sẽ cùng bạn vượt qua khó khăn để xây dựng công ty phát
triển lớn mạnh. Do đó, một sự động viên dù nhỏ cũng sẽ khiến cho công việc trở nên trôi chảy
và bản thân mọi người thoải mái hơn.
a. Xác đinh sự khác nhau giữa các cá nhân: Hãy nhận ra rằng các nhân viên không
phải là như nhau mà hơn thế mỗi cá nhân đều có những nhu cầu rất riêng biệt. Do
đó, để thúc đẩy một cách hiệu quả bạn cần phải hiểu những nhu cầu nào có thể làm
cho họ tăng sự nỗ lực.
b. Tuyển những nân viên phù hợp: Các nhân viên nên hòa hợp được với công việc.
Nhân viên sẽ không thể có năng suất cao nếu thiếu khả năng cho dù họ có cố gắng.
Sự tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ giúp cho việc tạo nên sự phù hợp.
c. Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: Các nhân viên thường làm việc tốt nhất

khi có thử thách với những mục tiêu có thể đạt được. Những mục tiểu khó khăn và
đặc biệt sẽ cho nhân viên hướng mà họ cần. Sự phản hồi liên tục để đánh giá hiệu
quả của nhân viên sẽ giúp tăng cường sự cố gắng của họ.


d. Cá nhân hoác các khen thưởng: Nên nhận thấy rằng nhân viên có các nhu cầu
khác nhau nên khen thưởng cần phải khách nhau. Những công việc của người này
có thể không thúc đẩy người kia. Như vậy nên dùng hiểu biết về sự khác nhau giữa
các nhân viên để thỏa mãn các nhu cầu của họ.
e. Khen thưởng: Khen thưởng cho bất cứ điều gì hơn là chỉ tăng cường cho các hoạt
động. Mỗi phần thưởng phải được coi như kết quả của việc đạt được mục tiêu của
công ty.
f.

Hệ thống khen thưởng phải công bằng: Khen thưởng cho các cá nhân nên phù
hợp với cố gắng của họ đã bỏ ra. Mặc dù hiểu biết về công bằng có thể thay đổi
nhưng phải đảm bảo được hệ thống khen thưởng là công bằng, phù hợp.

g. Đừng quên vấn đề tiền: Có thể dễ dàng để xác định nhu cầu, phần thưởng nhưng
đừng quên nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì tiền. Trong khi nó
không thể là một yếu tố thúc đẩy riêng biệt, việc thất bại trong khi sử dụng kế hoạch
tiền để kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên.
3.2.

Áp dụng vào Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình
3.2.1. Xây dựng mô hình đội nhóm:

Với tổng số 72 nhân sự hiện tại tại các phòng ban tại HBS, nhân sự tại hội sở chính:
Ban Giám Đốc 03 người, Phòng tư vấn môi giới: 20 người, phòng tự doanh 06 người, phòng
tư vấn đầu tư 08 người, phòng kế toán – lưu ký: 05 người, Phòng hanh chính nhân sự: 04

người. Phòng công nghệ thông tin:04 người, còn lại là nhân sự của 2 chi nhánh tại HBSThăng Long: 10 người và tại TP.HCM là 15 người. Để cơ cấu lại cách tổ chức các phòng ban
trong HBS thì theo tôi ngoài các phòng ban có tính chất phục vụ giao dịch như: Phòng kế toán
– lưu ký, phòng công nhệ thông tin, phòng hành chính nhân sự giữ nguyên như hiện tại còn
lại các phòng ban khác như: Phòng môi giới, phòng tự doanh, phòng tư vấn - phân tích đầu tư
và hai chi nhánh nên được xây dựng theo mô hình các nhóm tự quản.
Cụ thể:
Tại hội sở chính của Công ty:
-Phòng môi giới được chia thành 04 nhóm:
+ 01 nhóm Call center: bộ phận này chuyển để phục vụ các khách lẻ có tính chất
giao dịch không thường xuyển giao dịch và không trực thuộc cán bộ môi giới nào
quản lý.
+ 02 nhóm VIP khách hàng cá nhân: bộ phận này chuyên phục vụ cách khách hàng
có khối lượng giao dịch lớn và thường xuyên giao dịch


+ 01 nhóm VIP khách hàng tổ chức: bộ phận này chuyên phục vụ cho các khách
hàng tổ chức giao dịch chứng khoán.
-Phòng tự doanh được chi thành 02 nhóm:
+ 01 nhóm đầu tư trái phiếu & cổ phiếu đầu tư trung - dài hạn.
+ 01 nhóm đầu tư cổ phiếu ngắn hạn & Ủy thác đầu tư theo hợp đồng vụ việc.
- Phòng tư vấn - phân tích đầu tư được chia thành 02 nhóm:
+01 nhóm phân tích: theo dõi diễn biến hàng ngày của thị trường chứng khoán
trong nước cũng như thế giới, phân tích doanh nghiệp để từ đó đưa ra cái nhìn khái
quát về thị trường chứng khoán cũng như doanh nghiệp.
+01 nhóm tư vấn phát hành: chuyên tư vấn phát hành IPO, niêm yết cổ phiếu và
theo đơn đặt hàng.
Tại hai chi nhánh: chức năng nhiệm vụ của hai chính nhánh Thăng Long và TP.HCM là
nghiệp vụ môi giới nên tùy theo nhu cầu phát sinh tại hai chi nhánh cũng nên chia theo các
nhóm nhỏ để đáp ứng hiệu quả công việc của mình.
Việc xây dựng mô hình các nhóm làm việc tại HBS đều phải dựa trên các nguyên tắc cở bản

sau đây:
+ Trọng tâm: Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ
Nếu có điều gì đó được quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó được sinh ra. Nếu
có một vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó. Nếu một thành viên làm việc không đạt mức
mong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đổi. Nếu những xung đột cá nhân phát sinh, hãy
nhìn chúng dưới góc độ nhiệm vụ. Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong
công việc, hãy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ. Nếu có những tranh cãi giữa những
phương thực hành động khác nhau, hãy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ.
+ Minh bạch
Tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳ quan trọng - trong nhóm làm việc, điều đó
thậm chí còn trở nên quan trọng hơn rất nhiều. Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định
một cách rõ nhiệm vụ của mình và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Bản
cam kết nhiệm vụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là một tiêu
điểm cho những mục đích xem xét và hành động của nhóm.
+ Nhân tố chìm
Trong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểu nhiều. Cá
nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thể hiện rõ nhất sự hiệu
quả của nỗ lực tối thiểu của nhóm. Trách nhiệm của người đó là phải phát biểu và đóng góp.


Trách nhiệm của nhóm là khuyến khích và phát triển cá nhân đó để đưa anh ta vào những
cuộc thảo luận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực mỗi khi có những thảo luận và hoạt
động đó.
+ Người tích cực có ý kiến
Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật, ý kiến của người đó luôn chiếm
phần lớn trong cuộc thảo luận. Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xem xét xem họ có thiên về ý
kiến của người đó hay không. Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi xem liệu người này có thể
trình bày vấn đề ngắn gọn lại và yêu cầu anh ta trình bày về một ý kiến khác.
+ Ghi lại trên giấy
Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải thảo luận

lại. Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sự chứng kiến của nhiều
người nơi quyết định được đưa ra. Cách này có ưu điểm hơn là mỗi quyết định phải được
trình bày dưới một hình thức rõ ràng và chính xác đảm bảo nó đã được xem xét kỹ.
+ Hồi âm (Tiêu cực)
Tất cả những lời phê bình phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ không phải cá
nhân. Do đó, thay vì gọi ai đó là người khờ khạo, tốt hơn hết là chỉ ra sai sót của anh ta và
giúp anh ta sửa chữa. Điều cần thiết là phải áp dụng chính sách lấy phản hồi một cách thường
xuyên, đặc biệt là đối với những vấn đề nhỏ-điều này có thể được xem như là việc huấn luyện
chung và giảm những tác động tiêu cực của việc phê bình gây ra khi mọi việc diễn ra không
suôn sẻ.
Tất cả mọi lời phê bình phải kèm theo một lời gợi ý thay đổi.
+ Phản hồi (tích cực)
Nếu một ai đó làm tốt việc gì đó, đừng ngần ngại khen. Điều này không chỉ củng cố
những việc làm đáng khen ngợi mà còn làm giảm những phản hồi tiêu cực có thể có sau này.
Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấn mạnh.
+ Giải quyết những sai lầm
Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết những sai lầm
như thế nào.Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhóm tìm hiểu. Làm thế không phải để
đổ lỗi cho ai đó (vì sai lầm là do cả nhóm và một người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được
giao) mà để kiểm tra những nguyên nhân và tìm kiếm phương pháp kiểm soát và ngǎn chặn
sự lặp lại sai lầm đó. Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúng
đắn.
+ Giải quyết bế tắc


Nếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm thì phải có một hành động gì đó
để giải quyết ngay. Nhiều chiến lược khả thi cùng tồn tại. Mỗi nhóm con có thể thảo luận
quan điểm của nhóm khác để hiểu rõ hơn nó. Một nguyên tắc chung nên được nhấn mạnh và
sự khác biệt cần phải được nhìn thấy để có một chiến lược thay thế khác. Mỗi nhóm có thể
thảo luận trên nền của một nhiệm vụ ban đầu. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định dành bao

nhiêu thời gian để thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết xong vấn đề đó sau
thời gian đó, nếu vấn đề không quan trọng, hãy tung đồng xu.
+ Định hướng
Khi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. Do đó, nên thường
xuyên nhắc nhở nhóm: đây là nơi mà chúng ta xuất phát, đây là nơi mà chúng ta phải đến, đây
là nơi mà chúng ta nên đến.
+ Tránh những giải pháp đơn lẻ
Những ý kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. Đối với bất kỳ vấn đề gì được nêu
ra, nhóm phải có được những biện pháp thay thế, đánh giá chúng theo góc độ nhiệm vụ, chọn
lấy một phương pháp và thực hiện nó. Nhưng quan trọng nhất, chúng phải kiểm soát được kết
quả, lập kế hoạch cho việc xem xét lại và có sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch.
+ Chủ động thông tin
Thông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Cả hai bên phải chắc chắn
rằng những ý tưởng đã được truyền đạt một cách chính xác, có thể bằng cách người nghe tóm
tắt lại những gì đã được truyền đạt theo một cách khác.
Nguồn: />

Mô hình HBS sau khi cơ cấu lại bộ máy hoạt động:

ĐẠI HỘI
ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN
KIỂM SOÁT
HĐQT

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG MÔI
GIƠI

PHÒNG TỰ
DOANH

PHÒNG PHÂN
TÍCH – TƯ VẤN
ĐẦU TƯ

Nhóm
Call CenterVip Cá nhân
01Vip
Cá nhân
02Vip tổ chức

Đầu tư
trung - dài
hạnĐầu tư

Nhóm phân
tích

ngắn hạn

Nhóm tư vấn
phát hành

CHI NHÁNH
HBS –THĂNG
LONG
Nhóm 01

Nhóm 02

PHÒNG KẾ
TOÁN

CHI NHÁNH
HBS – TP.HCM
Nhóm 01
Nhóm 02

PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN
SỰ

PHÒNG
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN


3.2.2. Thiết kế động lực & khen thưởng khích lệ
HBS thường cũng có kế hoạch của cả năm, kế hoạch này được Hội đồng quản trị xây
dựng bàn thảo và xin thông qua tại đại hôi đồng cổ đông, sau khi được thông qua Ban giám
đốc sẽ áp dụng kế hoạch kinh doanh theo từng quý cho các phòng ban của Công ty. Tuy
nhiên, các động lực để thúc đẩy nhân viên phấn đấu làm việc để hoàn thành kế hoạch kinh
doanh của Công ty còn yếu và thiếu tính hiệu quả. Để hoạt hoạt động của các nhóm làm việc
tại HBS hiệu quả theo tôi cần triển khai các giải pháp cụ thể sau:

-Thiết lập hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc: HBS hiện tại
chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kỹ năng cũng như kinh nghiệm cho
vị trí của từng công việc vì vậy việc thiết lập được một hệ thống mô tả công việc và
đánh giá kết quả làm việc là quan trọng khi mà việc tăng lương và động viên khen
thưởng của nhân viên hiện nay chủ yếu dựa trên kết quả đánh giá của Phòng hành
chính nhân sự. Việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì cần phải có hệ
thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc cụ thể. Để xây dựng được hệ
thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc thì đòi hỏi công ty thành lâp đội
dự án với sự kết hợp của nhiều phòng ban ngoài ra Ban lãnh đạo cũng cần xác định
thuê đối tác bên ngoài tư vấn thực hiện việc này.
-Tổ chức các cuộc thi: Nhằm tạo tao sự ganh đua giữa các nhóm trong các phòng ban
thì Ban lãnh đạo HBS cần tạo ra các cuộc thi để thúc đẩy tinh thần lầm việc của các
nhóm, Cụ thể: Tôi còn nhớ trước đây tại Công ty cũ của tôi đã từng làm việc, Phòng
kinh doanh thường xuyên tổ chức cuộc thi “Trâu cày khỏe”, cuộc thi này nhằm thúc
đẩy doanh số ký kết hợp đồng của nhân viên trong phòng vậy nên đối với phòng Môi
giới có thể tổ chức cuộc thi “Trâu Cày Khỏe” về khả năng phát triển khách hàng và
doanh số giao dịch, phòng tư vấn - phân tích tổ chức cuộc thi “Bút thép” nhằm thúc
đẩy được nhiều bài phân tích sâu sắc trong phòng,… Các cuộc thi này phải thường
thường xuyên tổ chức định kỳ hàng tháng hoặc quí và kèm theo đó là các phần thưởng
có giá trị bằng tiền và chứng nhận như phiếu khen ngợi để ghi nhận cho nhóm xuất
sắc.
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: Ban lãnh đạo cần đề ra các mục tiêu cụ
thể cho các cán bộ của mình, ngoài các mục tiêu cụ thể về lợi nhuận, khách hàng thì
cũng cần phải thiết lập các thách thức khác giúp cho các cán bộ trong công ty có thể
trau dồi được kiến thức và hoạn thiện cho mình hơn, Cụ thể: Ban lãnh đạo HBS có thể
đề ra yêu cầu hàng tháng mỗi một nhóm trong Phòng môi giới và Phòng phân tích – tư


vấn phải luân phiên nhau đầu tổ chức hội thảo khách hàng, mỗi một tháng là một chủ
đề khách nhau ( có thể hội thảo phân tích về ngành hoặc về riêng công ty niêm yết) .

Chính việc yêu cầu tổ chức hội thảo này sẽ thúc đẩy nhân viên của HBS phải tìm
hiểu, nâng cao kiến thức về tài chính - chứng khoán và họ phải cùng ngồi lại với nhau
bàn bạc, trao đổi, yêu tố này làm tăng tình đoàn kết, tinh thần làm việc theo nhóm của
HBS, mặt khác đó cũng là một cơ hôi nâng cao chất lượng hình ảnh và uy tín dịch vụ
của HBS trong con mắt khách hàng và nhà đầu tư.
- Chế độ khen thưởng kích lệ rõ ràng: Như đã trình bảy ở phần Thiết lập hệ thống
mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc, nếu HBS xây dựng hệ thống giá giá kết
làm việc thì việc khen thưởng cần phải hoàn toàn dựa trên hệ thống này. Việc khen
thưởng cần làm một cách công khai, Cụ thể :
+ Ban lãnh đạo sẽ công bố quyết định khen thưởng cho nhân viên trong bản
tin nội bộ gửi các nhân viên của thông qua email và trên website của Công ty
hoặc tổ tổ chức lễ trao giải, khen thưởng, buổi lễ đó không cần phải quá trang
trọng, điều cốt yếu cần phải cho nhân viên của HBS thấy được nếu làm việc tốt
thì họ sẽ nhận được những lợi ích gì và họ sẽ được trân trọng ra sao (khen
thưởng từ ban lãnh đạo, sự nể phục của đồng nghiệp...).
+ Khen thưởng bằng vật chất:Ngoài việc khen thưởng bằng giấy chứng nhận,
việc khen thưởng bằng tiền hoặc khen thưởng bằng sự thăng tiến cũng là một
cách tương đối hiệu quả.Ngoài ra cũng có thể thay đổi hình thức khen thưởng
bằng cách tặng thêm ngày nghỉ, tặng một chuyến du lịch hay sáng tạo hơn là
tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho người nhân viên như nâng cấp trang thiết bị
làm việc, tăng cường thêm trợ lý giúp việc.
Nguồn: />option=com_content&view=article&id=424:tangcuongdongluclamviecchonhanvien&
catid=44:ky-nang-quan-ly&Itemid=11

4. Kế hoạch triển khai dự án đổi mới tại HBS:


Để triển khai dự án đổi mới mô hình làm việc và thiết kế kích lệ khen thưởng tại HBS
theo tôi dự kiến cần triển khai các công việc theo bảng sau:
Stt

1

2

Nội dung công việc

Thời gian

Thành phần tham

Thành lập đội dự án 06/2011

gia
tham gia
Chuyên gia(nếu thuê Toàn thời gian,

chuyển đổi

ngoài) + các thành làm việc theo

Xây dựng & ban 06-07/2011

phần phòng ban
Đội dự án

hành thử
3

Cách thức

nhóm
Toàn thời gia,
làm việc theo

Hướng dẫn, ban hành 07-08/2011

Đội dự án

thông tin

nhóm
Hướng dẫn đào
tạo cho nhân
viên toàn Công

4

Chạy thử

08-10/2011

ty
Đội dự án và Phòng Phối hợp với
môi giới + 02 chi phòng môi giới
nhánh

và

02

chi

nhánh áp dụng
thử

kết

quả

kinh doanh của
5

Tiếp nhận – phản hồi

10-11/2011

Đội dự án

02 tháng.
Tham khảo ý
kiến các phòng

6

Ban hành chính thức , 11-12/2011

Đội dự án

đào tạo

ban
Toàn bộ các
phòng

ban

tham gia đào
7

Chính thức triển khai

01/2012

Toàn bộ cán bộ HBS

tạo
Áp dụng mô
hình nhóm và
mô hình đánh
giá

kết

quả

làm việc trong
quản trị nhân
8

Tiếp nhận phản hồi

và sửa đổi hoàn thiện

Phòng nhân sự

sự
Làm đầu mối
tiếp nhận thông


tin từ thực tế
sau

khi

áp

dụng.
Kinh phí chuyển đổi dự kiến: 300 triệu – 400 triệu đồng. Nguồn kinh phí này có thể
trích ra từ nguồn thặng dư lợi nhuận để lại của Công ty.


KẾT LUẬN
Để tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên thì HBS cần phải triển khai đồng bộ viêc
cơ cấu lại bộ máy tổ chức cũng như đẩy mạnh sự kích lệ khen thưởng trong Công ty, ngoài ra
còn phải kết hợp các cách thức khác như: Chế độ đãi ngộ phúc lợi, xây dựng môi trường văn
hóa doanh nghiệp. Để đưa vào ứng dụng hệ thống các công cụ theo nội dung đã nghiên cứu
trong môm Quản trị Hành vi tổ chức (OB) là thách thức đặt ra đối với toàn bộ doanh nghiệp
nói chung và HBS nói riêng, đòi hỏi Ban lãnh đạo và toàn bộ cán bộ nhân viên nỗ lực và cần
áp dụng thực hiện một cách sáng tạo để phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp nhưng chỉ khi
triển khai duy trì được việc tạo động lực, khuyên khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo

nhân tài, đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người lao động thì HBS mới có thể thực hiện được
mục tiêu của mình trở thành “Công ty Chứng khoán hoạt động chuyên nghiệp, chất lượng
dịch vụ hàng đầu tại Viêt Nam” ./.


Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “ Quản trị hành vi tổ chức”, chương trình đào tạo thạc sĩ quản
trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Báo cáo kết quả hoạt động năm 2010 và định hướng hoạt động năm 2011
của Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình
3. Website: />4. Website: />5. Website: />option=com_content&view=article&id=424:tangcuongdongluclamvieccho
nhanvien&catid=44:ky-nang-quan-ly&Itemid=11