Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần thiết bị alpha việt nam

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của Ths.Hoàng Thị Công. Các nội dung nghiên cứu, kết
quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào
trước đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận
xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong
phần tài liệu tham khảo.
Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như
số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích
nguồn gốc. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách
nhiệm về nội dung luận văn của mình.


LỜI CẢM ƠN
Trong cuộc sống thì không ai là không phạm lỗi lầm và sau mỗi lần sai phạm ta
đều phải xin lỗi. Và những khi được giúp đỡ chúng ta phải biết nói lời cảm ơn. Trên
thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù
ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt
đầu học tập tại trường đến nay, em đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của nhiều cơ quan,
tổ chức, cá nhân. Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép em được bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình
học tập và nghiên cứu đề tài.
Trước hết, em xin gửi đến quý Thầy Cô ở Khoa Tổ chức và Quản lí nhân lực –
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền
đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trường. Và
đặc biệt, trong học kỳ này. Nếu không có những lời hướng dẫn, dạy bảo của các thầy
cô thì em nghĩ bài thu hoạch này của em rất khó có thể hoàn thiện được. Đặc biệt em
xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới giảng viên – ThS. Hoàng Thị Công đã quan tâm
giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian qua. Em xin bày
tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, các Khoa - Phòng ban

chức năng đã trực tiếp và gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên
cứu đề tài. Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần
Thiết bị Alpha Việt Nam cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng kế toán, đã
tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty và làm bài
khóa luận này.
Bài khóa luận thực hiện trong khoảng thời gian gần 3 tuần. Bước đầu đi vào
thực tế của em còn hạn chế và còn nhiều bỡ ngỡ. Do vậy, không tránh khỏi những
thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu
của quý Thầy Cô và các bạn học cùng lớp để kiến thức của em trong lĩnh vực này
được hoàn thiện hơn và em học thêm được nhiều kinh nghiệm cho con đường sắp tới
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. BHXH: Bảo hiểm xã hội
2. BHYT: Bảo hiểm y tế
3. Công ty CPTB: Công ty Cổ phần Thiết bị
4. ĐTXH: Đối thoại xã hội
5. HĐLĐ: Hợp đồng lao động
6. NLĐ: Người lao động
7. NSDLĐ: Người sử dụng lao động
8. NSLĐ: Năng suất lao động
9. QTNL: Quản trị nhân lực
10. TƯLĐTT: Thỏa ước lao động tập thể

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không phải chỉ là khoáng sản
trong lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu là trí tuệ trong mỗi con người,
là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội
ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật. Đối với các doanh nghiệp, mục đích cuối cùng là cạnh
tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt cao và đạt được mục
tiêu lợi nhuận. Muốn vậy, trước tiên các doanh nghiệp phải chú trọng đến tài nguyên
nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó. Trong điều
kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là hai yếu tố cơ bản
quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói
sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực
của tổ chức đó. Nghĩa là, tổ chức nào kích thích được lòng nhiệt tình của NLĐ trong
quá trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của NLĐ với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại
và phát triển.
Để tạo động lực cho NLĐ các nhà quản lý có nhiều công cụ và phương pháp
khác nhau để thực hiện. Trong đó, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo
điều kiện cho NLĐ làm việc, kích thích NLĐ (chủ yếu thông qua công tác trả công, trả
thưởng, phúc lợi và đánh giá thực hiện công việc) là một công cụ hữu hiệu để các nhà
quản lý đạt được mục đích của mình. Xây dựng được một hệ thống kích thích là một
công cụ hữu hiệu hợp lý là cơ sở động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nó là
một yếu tố vật chất quan trọng kích thích lợi ích NLĐ, làm cho NLĐ làm việc có hiệu
quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với công việc.
Trong thời gian thực tập tại công ty CPTB Alpha Việt Nam, là sinh viên chuyên
ngành Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực- Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, em đã tìm
hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, công tác trả công, trả thưởng, phúc
lợi và đánh giá thực hiện công việc. Em nhận thấy rằng các yếu tố kích thích để tạo
động lực cho NLĐ là một vấn đề rất được công ty chú ý. Tuy nhiên, công tác này của
Công ty còn một số hạn chế nhất định, chủ yếu là do sự đánh giá chủ quan và theo

quan điểm chỉ đạo của ban lãnh đạo, chưa tạo được tính công bằng trong đánh giá và thực
hiện gây ra sự không hài lòng trong một bộ phận NLĐ trong Công ty. Qua sự đánh giá và
nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho NLĐ nên trong quá trình


thực tập tại Công ty và làm bài khóa luận, em đã tập trung nghiên cứu vấn đề này.
Chính vì vậy em đã chọn đề tài: “Công tác tạo động lực cho người lao động tại công
ty Cổ phần Thiết bị Alpha Việt Nam” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề.
Viết về đề tài này, đã có rất nhiều chương trình nghiên cứu của các cá nhân, các
trường, các cơ quan. Tuy đề tài không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm
hiểu, bởi vấn đề tạo động lực của các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Không chỉ các nhà nghiên cứu, các sinh
viên, các cơ quan,…tìm hiểu mà cả các báo, tạp chí,… cũng rất quan tâm.
Với đề tài tạo động lực cho lao động quản lý có luận án tiến sĩ của Vũ Thị
Uyên: “Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”. Đề tài đã nêu ra cơ sở lý luận, thực
trạng và giải pháp cho vấn đề tạo động lực. Tuy nhiên, cơ sở lý luận của đề tài dường
như chưa đủ nội dung mà đề tài cần, và thực trạng chỉ nêu chung chung, chưa bám sát
thực tế, giải pháp đưa ra chưa giải quyết triệt để vấn đề đặt ra.
Nói đến tạo động lực cho NLĐ có luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Thị Mai:
“Tạo động lực cho NLĐ tại công ty tư vấn thiết kế xây dựng trực thuộc Bộ Xây
dựng”.Luận văn đưa ra thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty trên cơ
sở lý luận về tạo động lực và các văn bản quy phạm pháp luật Nhà nước. Từ đó ra giải
pháp chỉnh thể nhằm hoàn thiện một số hạn chế trong việc thực hiện. Cũng như một số
đề tài khác thì bài nghiên cứu này cũng gặp phải một số sai lầm như việc cơ sở lý luận
chưa đủ đáp ứng yêu cầu, thực trạng có một số điểm chưa được xây dựng trên cơ sở lý
luận và giải pháp thì quá sơ sài, chủ quan chưa bám sát thực tế đặt ra.
Hay đề tài của Nguyễn Thị Phương Thảo: “Một số giải pháp tạo động lực cho
NLĐ tại công ty Cổ phần Bưu chính Viettel” đề tài nói lên tình hình sản xuất, kinh

doanh, đưa ra rõ ràng thực trạng tạo động lực cũng như giải pháp hoàn thiện tuy nhiên
đề tài chưa nêu ra cơ sở lý luận cần thiết để xây dựng bài viết làm cho bài viết khó đạt
được kết quả cao trong việc thực thi.
Ngoài ra, còn rất nhiều đề tài khác về tạo động lực cho NLĐ chứng tỏ rằng đề
tài này rất được quan tâm và nói lên tầm quan trọng của vấn đề. Những đề tài đều
mang lại lợi ích nhất định cho tổ chức, daonh nghiệp. Tuy nhiên các đề tài vẫn còn hạn
chế do ý kiến chủ quan cũng như chưa xây dựng trên cơ sở thực tế lâu dài. Chính vì lẽ


đó, em đã tập trung nghiên cứu đề tài trên cơ sở thực tiễn cao nhất, lấy ý kiến từ nhiều
phía và cá nhân để xây dựng bài khóa luận để bài khóa luận được hoàn thiện nhất. Mặc
dù vậy, do ngôn từ cũng như kinh nghiệm thực tiễn và lý luận cần thiết vẫn còn thiếu
sót nên khóa luận còn nhiều hạn chế.
3. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực lao động tại công ty Cổ phần Thiết bị Alpha Việt Nam trên cơ sở lý luận và
thực trạng tại Công ty.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu.
Các nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
Thứ nhất: Đưa ra hệ thống lý luận chung nhất về tạo động lực lao động và vận
dụng lý luận đó vào việc phân tích và đánh giá vấn đề tạo động lực tại công ty CPTB
Alpha Việt Nam.
Thứ hai: Đánh giá và nhìn nhận một cách trung thực và sâu sắc về tình hình
thực hiện công tác tạo động lực lao động tại công ty CPTB Alpha Việt Nam.
Thứ ba: Đưa ra được các giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp Công ty có
những bước cải thiện đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực cho NLĐ.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

 Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công ty CPTB Alpha Việt Nam xoay quanh

các chế độ chính sách Công ty đang áp dụng đối với lực lượng lao động của mình. Bao
gồm những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực thúc
đẩy NLĐ.

 Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực lao động tại Công ty CPTB
Alpha Việt Nam.
-

Về thời gian: Thông tin được thu thập có thời gian từ năm 2014 – 2016.
Về nội dung: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty CPTB Alpha Việt
Nam
6. Giả thuyết nghiên cứu.

-

Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thiết bị Alpha Việt

-

Nam và những ưu điểm, hạn chế.
Chất lượng công tác tạo động lực cho người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến


-

công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Thiết bị Alpha Việt Nam.
Việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động có phù hợp với điều kiện
thực tế tại Công ty và nhu cầu của xã hội.
7. Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp phân tích, tổng hợp thông tin: Thông tin được thu thập từ sách, báo,
mạng internet, các tài liệu từ các cuộc hội thảo chuyên đề tạo động lực lao động, các
nghị định, thông tư, văn bản của chính phủ…
 Phương pháp quan sát: Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành

viên của tổ chức thực sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các công tác tạo động lực được
quản lý đưa ra thực hiện bên trong tổ chức.
 Phương pháp tổng hợp số liệu: Việc tổng hợp số liệu giúp ta so sánh, đối chiếu những
thông tin tìm được của Công ty nhằm đưa ra những đánh giá nhận xét chính xác nhất
về công tác tạo động lực lao động.
 Phương pháp thống kê: Đề tài thông qua các số liệu báo cáo, thống kê của công ty

CPTB Alpha Việt Nam và đặc biệt là các số liệu tổng hợp của phòng Kế toán và phòng
Tổ chức hành chính thực hiện các số liệu liên quan tới công tác quản trị nhân lực nói
chung và công tác tạo động lực lao động nói riêng. Bên cạnh đó, đề tài thống kê các
câu trả lời thu được từ phiếu điều tra bảng hỏi cho NLĐ tại Công ty.

 Phương pháp điều tra bảng hỏi: Trong quá trình nghiên cứu đã tiến hành điều tra
thông qua bảng hỏi tự soạn đối với 100 NLĐ (phát ra 100 phiếu, thu về 100 phiếu, số
phiếu hợp lệ 100).
8. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, danh mục từ viết tắt, mục lục, phụ lục thì nội dung chính
của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Cổ Phần Thiết Bị Alpha Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại
Công ty Cổ Phần Thiết Bị Alpha Việt Nam.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1.

Các khái niệm cơ bản.

1.1.1. Người lao động.
Theo một số quan điểm người lao động là người làm công ăn lương, có thể là
người: Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), người giúp
việc,... Hoặc lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ, chuyên gia,....
Theo khoản 1 điều 3 Bộ luật lao động 2012 thể hiện:“1. Người lao động là
người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động,
được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động”. Tạo động
lực trong lao động sẽ giúp cho NLĐ có khả năng tăng NSLĐ cá nhân, kích thích tính
sáng tạo của NLĐ và tăng sự gắn bó của NLĐ với công việc, với tổ chức. Đồng thời,
công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giỏi,
tâm huyết với công việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng
đó là nhân tố quyết định sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động
lực lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác QTNL trong doanh
nghiệp, nó thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc nâng cao NSLĐ. Có nhiều những quan
niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản
nhất.
1.1.2. Động lực lao động.
Theo từ điển tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy , làm cho phát
triển”.
Theo Ths. Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một

mục tiêu, kết quả nào đó”[10;128].
Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của NLĐ”[1;85].
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người


làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân NLĐ. Nó không chỉ chịu ảnh
hưởng bởi bản thân NLĐ mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý
nhân sự trong một tổ chức. Nếu NLĐ không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành
công việc của mình. Bởi họ có trình độ, có tay nghề, có khả năng thực hiện công việc
cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, nếu
NLĐ mất động lực làm việc thì kết quả công việc của họ sẽ không phản ánh khả năng
thực sự của họ.
1.1.3. Tạo động lực lao động.
Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng công ty, doanh nghiệp mình
vững vàng thì phải dùng mọi biện pháp kích thích NLĐ hăng say làm việc, phát huy
tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho NLĐ trong
doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho NLĐ được hiểu là tất cả những biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào NLĐ nhằm tạo ra động lực cho NLĐ ví dụ như thiết lập nên những mục
tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của NLĐ vừa thỏa mãn được mục đích của
doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích vật chất lẫn tinh thần… Hay, “Tạo
động lực là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy
cao nhất nỗ lực cá nhân để đạt được mục tiêu của họ”. Do đó vấn đề quan trọng của
động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu,
nguyện vọng của NLĐ, tạo cho NLĐ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì
nhà quản lý phải biết rõ mục đích hướng tới của NLĐ sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm

soát hành động của NLĐ hoàn toàn có thể thực hiện được qua việc nhận biết động cơ
và nhu cầu của họ. Tóm lại: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công
việc”[1;87].
1.2.

Mục đích và vai trò của tạo động lực.

1.2.1. Mục đích:
Mục đích của việc tạo động lực lao động là góp phần giúp nâng cao hiệu quả
công việc cho NLĐ, đồng thời nâng cao hiệu xuất kinh doanh. Các biện pháp tạo động
lực lao động giúp kích thích khả năng làm việc của nhân viên, cũng khi phát huy tối đa
năng suất làm việc của họ. Và hướng tới một mục đích cuối cùng là hoàn thành công


việc được giao một cách tốt nhất góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắng hạn
và dài hạn mà tổ chức đã đề ra.
1.2.2. Vai trò:
-

Đối với người lao động: Tạo động lực lao động trong tổ chức giúp NLĐ làm việc hang
say hơn, có ý thức trách nhiệm hơn với công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu
quả công việc cũng được nâng cao. Tạo động lực trong tổ chức còn giúp NLĐ coi tổ

-

chức như gia đình thứ hai của họ, như vậy sẽ khiến NLĐ gắn bó với tổ chức lâu dài.
Đối với doanh nghiệp: NLĐ có động lực làm việc là điều kiện để doanh nghiệp nâng
cao NSLĐ, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh. Tạo động lực cho NLĐ góp
phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp nhờ đó nâng cao năng lực

cạnh tranh, thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp. Cải thiện mối quan hệ giữa
NLĐ với NLĐ, NLĐ với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt

-

đẹp, lành mạnh.
Đối với xã hội: Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi
tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng NSLĐ của cá nhân cũng như của doanh
nghiệp. Mà NSLĐ tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều do
vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần sự phát triển kinh tế, giúp
con người có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú.
Vì vậy, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh, dựa trên
sự phát triển của tổ chức kinh doanh.
1.3.

Một số học thuyết tạo động lực.

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết phân cấp nhu cầu.
Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó
thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan trọng
đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất.
Do vậy, hệ thống nhu cầu của Maslow nhằm vào việc xác định một hệ thống
hữu ích trong việc dự đoán hành vi trên cơ sở xác suất cao hay thấp. Sơ đồ sau mô tả
hệ thống nhu cầu được phân cấp trong một xã hội mới phát triển.


Nhu cầu sinh lý



Nhu cầu về an toàn



Nhu cầu về xã hội



Nhu cầu được tôn trọng



Nhu cầu được thể hiện mình


Sơ đồ 1.1 : Tháp nhu cầu của Maslow:

Nhu cầu được thể hiện mình

Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu về xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu sinh lý

(Nguồn: Tập bài giảng Lịch sử các tư tưởng và học thuyết quản lý, NXB Hà
Nội, năm 2013, trường Đại học Nội vụ Hà Nội).
 Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu tối cần thiết, là những đòi hỏi cơ bản và là nhu cầu xuất

hiện sớm nhất mà con người luôn tìm cách thoả mãn nó. Khi nhu cầu này đã được thoả
mãn thì lại xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn.

 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu xuất hiện ngay sau khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn,

nhu cầu này muốn được ổn định, được chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều bất
chắc hoặc tự bảo vệ mình.
 Nhu cầu xã hội: khi các nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn tới mức nào đó, các

nhu cầu xã hội trở nên chiếm ưu thế. Hầu hết mọi người đều muốn có những tác động
qua lại, quan hệ và chung sống với những người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó
họ cảm thấy thích hợp và được mọi người chấp nhận.
 Nhu cầu được tôn trọng : là nhu cầu với những địa vị khác nhau được tôn trọng và

cũng như tự tôn trọng mình. Nhu cầu được tôn trọng xuất hiện dưới một số hình thức
động cơ liên quan: là uy tín và quyền lực.
 Nhu cầu tự khẳng định mình (tự hoàn thiện mình): trong tất cả các nhu cầu của

Maslow đưa ra có một nhu cầu mà các nhà khoa học về xã hội và hành vi biết ít nhất,
đó là khả năng tự khẳng định mình. Tự khẳng định mình là một nhu cầu khó nhận biết


và khó xác định nhưng đó lại là nhu cầu trong đó con người được trưởng thành và phát
triển cũng như được sáng tạo.
Maslow đã khẳng định:


Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thoả mãn
bằng nhiều cách thức, phương tiện khác nhau.

 Về nguyên tắc con người cần được thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi

được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.

 Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ đó có biện pháp

để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Áp dụng hệ thống nhu cầu của Maslow trong công tác quản trị nhân lực cần
nghiên cứu cần nghiên cứu người lao động, tập thể người lao động đang ở đâu trong
thứ bậc nhu cầu. Cần quan tâm đến định hướng cam kết thỏa mãn được những nhu cầu
bức thiết và quan trọng của người lao động sau những nỗ lực làm việc của họ.
Học thuyết này ra đời là một bước tiến quan trọng trong nghệ thuật quản trị
nhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách nhân lực có tính
tạo động lực cao.
Nhưng học thuyết của Maslow vẫn còn có những hạn chế nhất định của nó như
chưa giải thích được với nhiều vùng lãnh thổ, do đặc tính văn hóa hay tôn giáo, nhu
cầu xã hội lại đặt trước cả nhu cầu sinh lý. Hay cũng khó giải thích được tại sao một số
cá nhân lại có thể bỏ qua nhu cầu bậc thấp để mong đạt được những nhu cầu bậc cao
ngay. Đôi khi việc tách bạch các nhu cầu đôi khi là không hoàn toàn đúng, vì các nhu
cầu của cá nhân luôn có xu hướng đan xen nhau, không phân định rõ ràng nhu cầu nào
nảy sinh trước và sau, mà tùy thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh mà nảy sinh nhu cầu.
1.3.2. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom).
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết thì động lực là chức năng kỳ vọng của cá nhân rằng sự nỗ lực nhất
định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc
phần thưởng như mong muốn.
Vì vậy, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan
hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích; thành tích với kết quả cũng như cần tạo nên sự
hấp dẫn của kết quả đối với người lao động.
Học thuyết này đã hướng tới cái đích đạt được của sự nỗ lực làm việc, chỉ ra cái


đích trước mắt cho người lao động để họ có thể định hướng và nỗ lực làm việc để đạt
được mục đích đó.

Để áp dụng học thuyết này các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản
trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và
thành tích, giữa thành tích, kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của
các kết quả và phần thưởng đối với người lao động.
Học thuyết này của Victor đã giải quyết mối quan hệ giữa động lự và quản lý,
theo đó, động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu
cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt được những
thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn.
1.3.3. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam).
Học thuyết phát biểu rằng: " Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi
mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.Tư
tưởng đó được biểu diễn như sau:
Các quyền lợi của cá nhân.
______________________
Sự đóng góp của cá nhân.

Các quyền lợi của những người khác
=

_____________________________
Sự đóng góp của những người khác.

Các quyền lợi được hưởng: như được khen thưởng, hưởng các chế độ phúc lợi,
làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến...
Sự đóng góp: thể hiện ở mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao
động hoàn thành, sự nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến...
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì
sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
Học thuyết chỉ ra được yếu tố quan trọng trong tổ chức quản lý con người, điều

quan trọng và rất cần thiết trong tổ chức quản lý là phải đối xử công bằng đối với
người lao động.
Học thuyết có giá trị ứng dụng cao trong việc đưa ra các chính sách nhân lực
của tổ chức, đòi hỏi các chính sách áp dụng phải có tiêu chuẩn rõ ràng, minh bạch và
dễ dàng đo lường, phân loại.


1.3.4. Học thuyết hai yếu tố (Frederick Herzberg).
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực:
 Nhóm các yếu tố tạo động lực.

- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích đạt được.
- Bản chất bên trong của công việc
- Sự thăng tiến.
- Trách nhiệm lao động.
Đây là các yếu tố chính tạo nên động lực con người. Vì vậy, việc thoả mãn năm
yếu tố trên sẽ tạo nên động lực thực sự cho người lao động.

-

Nhóm các yếu tố môi trường tổ chức như:
Các chế độ, chính sách quản trị của công ty.
Tiền lương, vị thế, sự an toàn.
Sự giám sát công việc.
Quan hệ con người trong công ty.
Các điều kiện làm việc.
Năm yếu tố này có tác dụng ngăn ngừa những ảnh hưởng tiêu cực trong lao
động chứ chưa đủ để tạo động lực cho người lao động.

Herzberg kết luận rằng: con người có hai loại nhu cầu cơ bản độc lập với nhau
nhưng thống nhất với nhau và có ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau.
Ông thấy rằng khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất
lo lắng về môi trường họ đang làm việc, đây là nhu cầu môi trường vì chúng mô tả môi
trường làm việc và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc và
các nhu cầu đó chưa bao giờ được thoả mãn hoàn toàn nên chúng phải tiếp tục phải
duy trì. Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến
chính công việc, đây chính là các động cơ thúc đẩy vì dường như chúng có hiệu quả
trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn. Có thể thấy các nhân tố vệ
sinh ảnh hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân ngược lại động cơ có ảnh
hưởng tới khả năng của cá nhân đó.
Áp dụng học thuyết này tổ chức cần phải dựa trên những yếu tố được liệt kê
trong học thuyết để xem xét kết quả tạo động lực trong công việc và tổ chức mình.
1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.

1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài


-

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước:
Mọi chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan đến lao
động đều có thể ảnh hưởng động lực lao động của NLĐ. Những chính sách về lao
động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao
động đặc thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm thêm
giờ, làm đêm, quy định về thời gian làm việc – nghỉ ngơi, quy định về các chế độ bảo
hiểm và một số chính sách khác được quy định trong bộ luật Lao động đều ảnh hưởng
tới việc áp dụng các công tác tạo động lực lao động của NLĐ. Luật pháp sẽ kiểm soát

các hoạt động của tổ chức, và các chính sách quản lý đưa ra phải nằm trong khuôn khổ
cho phép của luật pháp. Vấn đề đặt ra ở đây đối với nhà quản lý là phải hiểu rõ luật để
vận dụng vào sự phát triển của công ty mình để không cản trở sự phát triển và cũng
không vi phạm pháp luật.

-

Điều kiện kinh tế, chính trị - xã hội của cả nước và địa phương:
Các yếu tố về kinh tế nhu chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, mức
sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp…hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội
đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho NLĐ trong các tổ chức. Tổ chức sẽ
phải điều chỉnh các chế độ chính sách phù hợp với tình hình kinh tế của doanh nghiệp
để đảm bảo sự ổn định về công việc cũng như thu nhập cho NLĐ. Điều kiện kinh tế,
chính trị - xã hội cũng có tác động to lớn đến vấn đề tạo động lực lao động trong tổ
chức.

-

Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động:
Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động
lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao
động nào đó, những NLĐ thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ
cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ
có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm và ngược lại. Vì vậy, tổ
chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và
giữ chân nhân viên.


1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong.
1.4.2.1. Các yêu tố thuộc về doanh nghiệp.

-

Văn hóa tổ chức:
Là hệ thống các giá trị truyền thốn lịch sử, phong tục, tập quán, quan niệm, giá
trị đạo đức, lối sống, bầu không khi tâm lý xã hội…được chia sẻ trong phạm vi một tổ
chức. Ngoài ra, có nhiều yếu tố hình thành nên văn hóa của tổ chức như: phong cách
lãnh đạo, đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức…Việc tạo bầu không
khí văn hóa tổ chức một cách vui vẻ, đoàn kết, thống nhất là cơ sở quan trọng tạo động
lực cho NLĐ.

-

Chính sách nhân sự:
Chính sách nhân sự luôn luôn đòi hỏi có sự thay đổi, đòi hỏi cần phải giải thích
và cân nhắc rõ ràng. Các chính sách như: thuyên chuyển, đề bạt, bố trí phục vụ nơi làm
việc, kỷ luật – khen thưởng, chính sách bảo hiểm xã hội, tuyển mộ - tuyển chọn…

-

Kinh nghiệm và quan điểm của nhà quản trị:
Kinh nghiệm và quan điểm lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần, ý thức,
thai độ của NLĐ, bầu không khí chung của tập thể, của tổ chức. Một lãnh đạo có kinh
nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý
và khát vọng khác nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất
điểm” trước nhân viên về những hành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình , qua đó
tạo ra sự chán trường, không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của những
nhân viên giỏi.

-

Hiệu quả kinh doanh của công ty:
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quỹ
tiền lương và quỹ tiền thưởng. Do khi quỹ tiền lương và tiền thưởng tăng lên thì mức
lương và thưởng mà người lao động nhận được sẽ tăng theo. Điều này ảnh hưởng
không nhỏ tới sự cố gắng làm việc của người lao động để tăng doanh thu, với mong
muốn hiệu quả kinh doanh cao.

-

Cơ cấu tổ chức quản lý và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức khác nhau có thể là chức năng, trực
tuyến – chức năng hay trực tuyến – tham mưu. Nhưng việc thiết kế một cơ cấu tổ chức
hợp lý giữa các bộ phận, phòng ban là quan trọng trong quản lý của doanh nghiệp. Có
như vậy, mới có thể thấy rõ nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mỗi người trong đó


và họ mới tập trung, tự chủ một cách hiệu quả hơn trong công việc.
Chiến lược kinh doanh của công ty ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên. Các doanh nghiệp muốn đạt được kết quả kinh doanh cần
phải chú trọng đến công tác tạo động lực cho NLĐ. Tạo động lực để nâng cao tinh
thần trách nhiệm của nhân viên.
1.4.2.2. Các yếu tố thuộc về các nhân người lao động.
-

Nhu cầu và mục tiêu cá nhân:
Mỗi cá nhân có hệ thống nhu cầu khác nhau, hết sức phong phú và đa dạng.
Nhu cầu của mỗi NLĐ hết sức khác nhau do vậy mà hoạt động lao động cũng khác
nhau. Mỗi NLĐ tiềm ẩn trong mình những nhu cầu và tìm cách thỏa mãn những nhu
cầu đó thông qua việc tham gia vào công tác xã hội, vào quá trình sản xuất, hoạt động
đoàn thể…

Mục tiêu là những mục đích mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong đợi để
đạt được những phần thưởng mà động cơ hướng tới. Mục đích chính là những tác nhân
kich thích những hành động con người. Mặc dù vậy, trạng thái mong đợi không phải
lúc nào cũng chắc chắn đạt được tùy thuộc vào năng lực và khả năng chiếm lĩnh cơ hội
của cá nhân đó và khi đó sẽ khẳng định giá trị của mình.

-

Ý thức, thái độ cá nhân:
Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự việc nào
đó. Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tùy theo cách đánh giá trong
hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong lao
động.

-

Năng lực cá nhân:
Là năng lực làm việc của con người đối với hoạt động nào đó mà trong lĩnh vực
đó NLĐ đạt hiệu quả cao trong lao động. Việc phát huy và khai thác đúng đắn năng
lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của
NLĐ. Năng lực cá nhân sẽ được phát huy ở mức độ cao khi làm việc đúng chuyên
môn, vị trí công việc phù hợp.
1.5.

Quy trình tạo động lực lao động

1.5.1. Xác định và phân loại các nhu cầu cho người lao động
-

Xác định nhu cầu cho người lao động.

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc


từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn
đến hành động của con người và một khi nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo
ra tạo động lực nữa, khi đó một nhu cầu trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi
thức NLĐ hành động. Hành vi làm việc của NLĐ cũng để nhằm đạt được thỏa mãn
nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn
trọng…Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ hăng say làm việc trước tiên phải xác định
được nhu cầu, mong muốn của NLĐ đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định
được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của NLĐ để từ đó có những biện pháp thỏa
mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi NLĐ là những cá thể khác nhau về giới tính, tuổi tác, vị trí,
trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau
về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi NLĐ. Ví dụ như nhu cầu
của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu
thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của nhân viên làm việc lâu năm có nhiều
kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng
tiến đều đặn , trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc. Do để tạo
động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số NLĐ nhu cầu nào đang
là nhu cầu cầp thiết của đại bộ phận NLĐ trong Công ty và sau đó phải phân loại nhu
cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công
nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ…từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo
động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa
mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của NLĐ có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng
hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng
vấn, trao đổi trực tiếp với NLĐ. Trên cơ sở kết quả thu nhập được cần tiến hành phân
loại nhu cầu của NLĐ theo từng nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện há phù
hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

-

Phân loại nhu cầu của người lao động.
Sau khi nắm bắt nhu cầu của NLĐ nhà quản trị cần phân loại nhu cầu, xác định
thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp. Việc
phân phối nhu cầu của NLĐ là khác nhau theo từng cá nhân và khác nhau theo những
khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhu cầu ở bậc thấp do


cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng, hoặc nhu cầu cá nhân
còn khác nhau trên các giai đoạn của nghề nghiệp, thậm chí việc con người làm việc ở
mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hội khác nhau cũng dẫn đến
sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ.
1.5.2. Thiết kế các biện pháp tạo động lực cho người lao động.
1.5.2.1. Biện pháp tạo động lực tài chính.
Hiện nay các công ty khuyến khích vật chất chiếm tỷ lệ lớn thông qua tiền
lương, tiền thưởng…đó là những đòn bẩy kinh tế quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc
tốt hơn.
-

Tạo động lực thông qua tiền lương:
Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng tiền lương (salary) là số tiền mà
NSDLĐ trả cho NLĐ theo một số lượng nhất định không căn cứ vào số giờ làm việc
thực tếm thường được trả theo tháng hoặc nửa tháng [8;8].
Theo TS. Trần Thị Thu: “Tiền lương là số tiền trả cho NLĐ một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được
trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật” [8;170].
Ngày nay, khái niệm tiền lương được hiểu như sau: “Tiền lương là giá cả của
sức lao động, hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ thông qua
HĐLĐ (bằng văn bản hoặc bằng miệng) phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động

trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao
động về tiền lương của pháp luật lao động”[8;9]. Tiền lương được NSDLĐ trả cho
NLĐ một cách thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian HĐLĐ (tuần, tháng,
năm…). Để nâng cao vai trò khuyến khích vật chất của tiền lương, cần xác định đúng
đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập và sự công hiến của NLĐ trong công ty. Các
chính sách tiền lương cần quán triệt những nguyên tắc cơ bản sau:
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động.
+ Tiền lương phải đảm bảo thoả đáng, công bằng, hợp lý với công sức NLĐ. Vì
vậy, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống tiền lương hợp lý, áp
dụng các hình thức trả lương hợp lý.
+ Tiền lương phải là động lực kích thích NLĐ hăng say lao động, khuyến khích
họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất phát huy tinh thần sáng tạo và gắn
bó với công việc, tác động tích cực đến việc phân công lao động trong xã hội.


Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có nhiều hình
thức trả lương tương đối đa dạng và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ bao gồm hai hình
thức trả lương chính là: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.
Tùy từng đối tượng, phạm vi áp dụng mà các chế độ tiền lương, hình thức trả
lương được sử dụng hợp lý.
-

Tạo động lực thông qua tiền thưởng:
Theo PGS.TS. Nguyễn Tiệp – TS. Lê Thanh Hà: “Tiền thưởng thực chất là
khoản tiền bổ sung cho tiền lương” [8;410]
Theo PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân – TS. Nguyễn Vân Điềm:“Tiền thưởng là
một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối
năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của NLĐ” [10;223]. Cùng với tiền lương,
tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và ở chừng mực nào đó tiền
thưởng còn có tác dụng khuyến khích về tinh thần. Nhà tổ chức và quản lý lao động

phải là người biết kết hợp áp dụng chế độ tiền lương và hình thức thưởng tích cực
nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu vật chất cho NLĐ. Do đó tất yếu tạo ra được động lực
to lớn trong lao động sáng tạo. Nhưng xét về góc độ tâm lý và sự phát triển không phải
lúc nào động lực tiền lương, tiền thưởng có ý nghĩa tích cực tuyệt đối nên cần áp dụng
các chế độ thích hợp đủ để tạo ra động lực lao động. Tiền thưởng bao gồm: thưởng
năng suất, chất lượng tốt; thưởng do sáng kiến cải tạo tiên tiến; thưởng do tiết kiệm vật
tư nguyên liệu…

-

Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ:
Phúc lợi và dịch vụ là khoản thù lao gián tiếp mà NLĐ nhận được dưới dạng hỗ
trợ cuộc sống cho NLĐ. Nó gồm hai loại là bắt buộc và tự nguyện.
Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp phải thực hiện
theo quy định của pháp luật nhằm đảm bảo quyền lợi cho NLĐ. Đó là bảo hiểm xã hội,
trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế...
Phúc lợi tự nguyện: là khoản phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra tùy thuộc vào tình
hình sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Như các phúc lợi bảo
hiểm, phúc lợi đảm bảo, tiền cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm
việc linh hoạt.
Các loại dịch vụ cho NLĐ là các dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội, dịch vụ nghề
nghiệp, dịch vụ và giải trí, chăm sóc người già trẻ em, dịch vụ nhà ở và giao thông đi


lại nhằm giúp đỡ cho NLĐ và gia đình họ để người lao động an tâm và tập trung tốt
nhất để làm việc đạt hiệu quả.
-

Đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động:
Cùng với sự đổi mới nền kinh tế, nhà nước ta tiến hành đổi mới các chính sách

về BHXH, BHYT. Các chính sách này là quyền lợi và nghĩa vụ của NLĐ, việc thực
hiện đầy đủ chính sách này không những giúp công ty thu hút và giữ gìn lao động giỏi
mà còn khẳng định cho NLĐ yên tâm với cuộc sống sau này và làm giảm bớt những
gánh nặng cho xã hội.
1.5.2.2. Biện pháp tạo động lực phi tài chính.

-

Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ. Đây thực chất chính
là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà NLĐ đã thực hiện. Đây là
một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý
tác động trực tiếp tới cả NLĐ và tổ chức nói chung, trong đó có mục đích tạo động lực
cho NLĐ. Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của
NLĐ có tác dụng kích thích NLĐ hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc có
hiệu quả nhất.

-

Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng nhân lực:
Bố trí và sử dụng lao động phù hợp để thực hiện công việc có vai trò rất quan
trọng, nó góp phần pháp huy hết năng lực của NLĐ. Hoạt động này bao gồm: các hoạt
động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với NLĐ khi bố trí họ vào việc làm
mới, bố trí và sắp xếp lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức –
hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Bố trí lao động hợp lý: thông
qua để kế hoạch hoá nguồn nhân lực rồi tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí đúng người đúng
việc. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của NLĐ ở mức độ cao nhất, nếu quá
trình bố trí, sử dụng nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác, các

dạng của thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn
thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ
động và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Chính vì vậy, nhà quản lý khi bố trí và sử
dụng nhân lực cần phải chú ý căn cứ vào yêu cầu của công việc. Từ đó, tổ chức sẽ


động viên được sự đóng góp của NLĐ ở mức độ cao nhất.
-

Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển nhân lực:
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lương nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thế đứng vững và thăng
lợi trong môi trường cạnh tranh. Các hoạt động này không diễn ra riêng biệt mà chúng
liên quan tới nhau và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác của QTNL, đặc biệt là
đánh giá thực hiện công việc và quan hệ lao động. Chính vì vậy, các hoạt động đào tạo
và phát triển phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ chức.
Sự phân tích việc đào tạo và tìm hiểu xem nó phản ứng như thế nào với các hoạt động
của tổ chức là hết sức cần thiết.
Có hai nhóm phương pháp đào tạo và phát triển là đào tạo trong công việc và
đào tạo ngoài công việc, trong các nhóm đó có nhiều phương pháp đào tạo cụ thể. Khi
tổ chức thực hiện các hoạt động này, tổ chức cần xem xét các vấn đề về mặt chiến lược
để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển.

-

Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc:
Người quản lý phải quan tâm để loại trừ những trở ngại trong thực hiện công
việc cho NLĐ, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải
tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, trang bị BHLĐ). Cung cấp các điều
kiện cần thiết cho công việc: điều kiện về vật chất (thời gian và tiền vốn), điều kiện về

môi trường.
Nhà quản lý không ngừng tạo môi trường tâm lý thuận lợi cho quá trình lao
động: vì các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của NLĐ trong quá trình làm việc, tức
là cần tạo ra những điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi tạo bầu không khí
phấn khởi, hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau trong nơi làm việc cũng có nghĩa là tạo ra cái
đẹp về tinh thần,về tình cảm trong tập thể. Có như vậy, NLĐ càng gắn bó với đồng
nghiệp và với công ty của mình hơn.
1.5.3. Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động.
Việc triển khai chương trình tạo động lực cho NLĐ cần thực hiện theo đúng lịch
trình đã xác định. Các công việc cụ thể bao gồm: lập danh sách và thông báo đến các
bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình như: địa điểm, trang thiết bị,
chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng theo như đã phê duyệt.
Mục đích: Mục đích của việc triển khai chương trình tạo động lực cho NLĐ là


góp phần nâng cao hiệu quả công việc cho NLĐ. Các chương trình tạo động lực giúp
kích thích khả năng làm việc của nhân viên, cũng như phát huy tối đa năng suất làm
việc của họ. Và hướng tới một mục đích cuối cùng là hoàn thành công việc được giao
một cách tốt nhất góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ
chức đã đề ra.
Nội dung:
-

Xây dựng lịch trình việc triển khai.

-

Phân công, tổ chức thực hiện: lập danh sách, gửi văn bản hướng dẫn và thông báo đến
các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình tạo động lực, chuẩn bị các
điều kiện vật chất phục vụ chương trình.

-

Xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn về các chương trình tạo động lực đã
được thiết kế; phổ biến tới các bộ phận được phân công tham gia triển khai chương
trình.
1.5.4. Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động.
Đánh giá quá trình tạo động lực cho NLĐ liên quan đến việc đánh giá quá trình
và kết quả tạo động lực cho NLĐ. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn
thành nhiệm vụ của NLĐ qua đó giúp NLĐ điều chỉnh những hành vi của mình cho
phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. Đánh giá kết quả tạo
động lực thông qua:

-

Đánh giá chương trình tạo động lực cho NLĐ về hình thức, nội dung và việc triển
khai.
Các hình thức tạo động lực vật chất như: tổ chức thực hiện tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi, dịch vụ, các chế độ BHXH, BHYT và tinh thần như: tạo bầu không
khí làm việc, đánh giá thực hiện công việc, bố trí, sắp xếp nhân lực, đào tạo, phát triển
nhân lực…Các tổ chức, doanh nghiệp dựa vào mục tiêu, yêu cầu sản xuất của mình và
NLĐ xây dựng nên nội dung và công tác triển khai nhằm phù hợp với tổ chức, doanh
nghiệp mình để phát triển lên tầm cao mới và giữ chân được NLĐ.

-

Kết quả của công tác tạo động lực qua:
Đánh giá kết quả công tác tạo động lực lao động là quá trình đánh giá của công
ty về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính
sách đó. Kết quả của công việc thường được tính bằng tỷ số giữa đầu ra và đầu vào,

nhưng đối với công tác tạo động lực thì để đánh giá được là điều hết sức trừu tượng,


khó có tính chính xác, chỉ mang tính chất định tính nên chỉ có thể đánh giá qua các tiêu
chí gián tiếp như:
+ Hiệu quả công việc:
Hiệu quả công việc có thể là hiệu quả của những hoạt động làm việc của con
người mang lại những giá trị lợi ích vật chất cho công ty trong một đơn vị thời gian có
thể đo bằng số lượng sản phẩm hoàn thành hoặc lượng thời gian lao động hao phí để
sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
+ Tình hình chấp hành kỷ luật lao động:
Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể được xem như là số lao động đi
làm muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của công ty.
+ Mức độ gắn bó của NLĐ đối với công ty:
Số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức. Điều
này thể hiện kết quả công tác quản trị đối với NLĐ, để họ có mong muốn gắn bó lâu
dài với công ty.
+ Những đóng góp nâng cao hiệu quả công việc:
Những đóng góp của NLĐ trong công việc giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh,
rút ngắn thời gian làm việc… mà đem lại những hiệu quả có lợi cho công ty.
+ Thái độ làm việc của NLĐ:
Thái độ làm việc của NLĐ thể hiện ở ý thức làm việc, tinh thần làm việc, và
kết quả công việc.
+ Mức độ hài lòng của NLĐ đối với thù lao lao động của họ:
Sự hài lòng của NLĐ với thù lao lao động là việc họ cảm thấy sức lao động họ
bỏ ra được trả công xứng đáng.