THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI BỘ NỘI VỤ

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI BỘ NỘI VỤ

Khóa luận tốt nghiệp ngành
Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã số sinh viên
Khóa
Lớp

: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
: NGƯT.PGS.TS. TRẦN ĐÌNH THẢO
: HẦU THANH HẢI
: 1305QTNA080
: 2013-2017
: ĐH QTNL 13A

HÀ NỘI - 2017


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các
thầy giáo, cô giáo trong Khoa Tổ chức và quản lý nhân lực - Đại học Nội vụ Hà
Nội, bạn bè và gia đình. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô và đặc

biệt em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn khoa
học NGƯT. PGS.TS.Trần Đình Thảo đã tận tâm giúp đỡ, chỉ bảo em trong suốt quá
trình nghiên cứu và hoàn thành khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn toàn thể các Cô, Chú tại Vụ Thanh tra Bộ - Bộ
Nội vụ đã nhiệt tình chỉ bảo, giúp đỡ và tạo điều kiện cho em trong quá trình tìm
hiểu, nghiên cứu tại cơ quan; giúp em có niềm tin, lòng say mê và tạo điều kiện để
em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp quan trọng này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có nhiều cố gắng song do còn nhiều
hạn chế đặc biệt về thời gian nghiên cứu nên khóa luận nghiên cứu của em không
tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót, em kính mong nhận được sự bổ sung, đóng
góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để khóa luận của em được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm 2017
Sinh viên
Hầu Thanh Hải


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là đề tài do em đã tìm hiểu và nghiên cứu, nội dung số
liệu trong khóa luận hoàn toàn đúng với tài liệu em đã tìm hiểu và được cơ quan
nghiên cứu cung cấp. Nếu bài nghiên cứu của em sai với nội dung, số liệu đã được
cung cấp em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Hầu Thanh Hải


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................2
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................3
MỤC LỤC................................................................................................................ 4
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.......................................................................8
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................9
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài.........................................................................................................................1
2.Lịch sử nghiên cứu......................................................................................................................2
3.Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................................3
4.Nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................................................................3
5.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................................3
6.Đóng góp của đề tài....................................................................................................................4
7.Phương pháp nghiên cứu...........................................................................................................4
8.Kết cấu đề tài..............................................................................................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.................6
CHO CÔNG CHỨC................................................................................................6
1.Những vấn đề chung về tạo động lực làm việc..........................................................................6
2.Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc............................................................................6
3.Các yếu tố tác động tới tạo động lực làm việc...........................................................................7
1.1.2.1. Yếu tố thuộc tổ chức.........................................................................................................7
1.1.2.2. Yếu tố thuộc cá nhân người lao động..............................................................................9
1.1.2.3. Yếu tố thuộc về công việc..............................................................................................10
4.Các hình thức tạo động lực làm việc........................................................................................12
1.1.3.1. Khuyến khích vật chất.....................................................................................................12
1.1.3.2. Khuyến khích phi vật chất..............................................................................................14
5.Vai trò của công tác tạo động lực làm việc...............................................................................15
6.Một số học thuyết về tạo động lực làm việc............................................................................16

6.1.1.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow.....................................................16
6.1.1.2.Học thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg......................................................................17
6.1.1.3.Học thuyết tăng cường tích cực của Burhus Frederic Skinner (1953)...........................18
6.1.1.4.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom............................................................................19
7.Những vấn đề chung về công chức..........................................................................................19
8.Khái niệm công chức và vai trò của công chức........................................................................19
9.Đặc điểm của công chức ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc...............................21
10.Nội dung chính sách tạo động lực làm việc cho công chức...................................................21
11.Chính sách tạo động lực từ phía Nhà nước...........................................................................21
1.3.1.1. Chính sách tiền lương.....................................................................................................22
1.3.1.2. Chính sách đào tạo, bồi dưỡng......................................................................................22
1.3.1.3. Chính sách phúc lợi........................................................................................................23
1.3.1.4. Chính sách đánh giá, thi đua khen thưởng - ky lu ât công chức ...................................23
12.Chính sách tạo động lực từ phía cơ quan sử dụng công chức..............................................24
1.3.2.1. Xây dựng môi trường và điều kiên làm viêc hiệu quả ..................................................24
1.3.2.2. Xây dựng văn hóa tổ chức.............................................................................................24
1.3.2.3. Phong cách người lãnh đạo............................................................................................25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÔNG CHỨC TẠI BỘ NỘI VỤ................................................................26
2.1. Khái quát chung về Bộ Nội vụ...............................................................................................26
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bộ Nội vụ................................................................26
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn.....................................................................................27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bộ Nội vụ............................................................................................28
2.2. Thực trạng đội ngũ công chức Bộ Nội vụ.............................................................................30
2.2.1. Cơ cấu giới tính..................................................................................................................30
2.Cơ cấu độ tuổi...........................................................................................................................30
2.2.3. Chất lượng của đội ngũ công chức Bộ Nội vụ...................................................................31
2.3. Thực trạng động lực làm việc của công chức Bộ Nội vụ......................................................34

2.3.1. Động lực làm việc của công chức Bộ Nội vụ.....................................................................34
2.3.2. Đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức Bộ Nội vụ...................................35


2.4. Thực trạng chính sách tạo động lực làm việc cho công chức ở Bộ Nội vụ..........................36
2.4.1. Phân tích những chính sách tạo động lực.........................................................................36
2.4.1.1. Chính sách tiền lương.....................................................................................................37
2.4.1.2. Chính sách đào tạo bồi dưỡng.......................................................................................38
2.4.1.3. Chính sách đánh giá, thi đua khen thưởng – kỉ luật......................................................40
2.4.1.4. Chính sách phúc lợi.........................................................................................................42
2.4.1.5. Môi trường và điều kiện làm việc..................................................................................44
2.4.1.6. Phong cách lãnh đạo......................................................................................................44
2.4.1.7. Văn hóa tổ chức..............................................................................................................44
2.4.2. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho công chức tại Bộ Nội vụ............44
2.4.2.1. Những mặt tích cực........................................................................................................44
2.4.2.2. Những mặt hạn chế........................................................................................................46
2.4.2.3. Nguyên nhân của những hạn chế..................................................................................46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
TẠI BỘ NỘI VỤ....................................................................................................49
3.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho công chức....................49
3.1.1. Tạo động lực làm việc cho công chức thông qua quyền lợi vật chất...............................49
3.1.1.1.Trả lương theo kết quả thực thi công việc......................................................................49
3.1.1.2.Đảm bảo thưởng phạt nghiêm minh, công bằng kích thích sự hăng say làm việc........50
3.1.1.3.Chính sách phúc lợi..........................................................................................................51
3.1.2. Tạo động lực làm việc cho công chức thông qua khuyến khích tinh thần.......................51
3.1.2.1. Hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực........................................51
3.1.2.2. Quan tâm tới công tác đề bạt thăng tiến của công chức Bộ.........................................52
3.1.2.3. Quan tâm tới đời sống tinh thần của công chức Bộ......................................................52

3.1.2.4. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, xây dựng văn hóa nơi làm việc...................53
3.1.3. Một số giải pháp khác........................................................................................................54
3.1.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc.......................................................................54
3.1.3.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.......................................................54
3.1.3.3. Thực thi có hiệu quả công tác quy hoạch công chức Bộ...............................................55


3.2. Khuyến nghị với Bộ Nội vụ....................................................................................................55
3.2.1. Phát huy vai trò của người lãnh đạo trong công tác tạo động lực làm việc....................55
3.2.2. Tuyển chọn và bố trí công chức làm việc phù hợp với khả năng, sở trường và đáp ứng
tốt yêu cầu công việc...................................................................................................................56
3.2.3. Đào tạo và phát triển công chức giúp họ tiếp cận những kiến thức tiên tiến và phát
triển toàn diện.............................................................................................................................57
3.3. Khuyến nghị với Nhà nước...................................................................................................57
3.3.1. Đổi mới và hoàn thiện chính sách đối với công chức.......................................................57
3.3.2. Cải cách công vụ, công chức..............................................................................................58
3.3.3. Đẩy mạnh cải cách tiền lương...........................................................................................58
3.4. Khuyến nghị đối với công chức Bộ.......................................................................................59

KẾT LUẬN............................................................................................................61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................63


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Tháp phân cấp nhu cầu A.Maslow.......................................................16
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bộ Nội vụ............................................................29
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu giới tính công chức Bộ Nội vụ............................................30
Bảng 2.1: Độ tuổi của đội ngũ công chức Bộ Nôi vụ...........................................30
Bảng 2.2: Thâm niên công tác của đội ngũ công chức Bộ Nôi vụ.......................31
Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn của đội ngũ công chức Bộ Nôi vụ....................32

Bảng 2.4: Trình độ lý luận chính trị của đội ngũ công chức Bộ Nôi vụ.............32
Bảng 2.5: Trình độ tin học – ngoại ngữ của đội ngũ công chức Bộ Nôi vụ........33
Bảng 2.6: Các chính sách tạo động lực làm việc cho công chức.........................37
Bảng 2.7. Sự thay đổi mức tiền lương cơ bản của Nhà nước..............................37
Bảng 2.8: Kết quả đào tạo bồi dưỡng công chức tại Bộ Nội vụ..........................39
Bảng 2.9. Số lượng công chức được khen thưởng qua 3 năm............................41
Biểu đồ 2.2. Mức độ hài lòng về chính sách thi đua khen thưởng của công chức
Bộ Nội vụ................................................................................................................ 41


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ĐTBD
NLĐ
CC
NSLĐ
CNH – HĐH

Đào tạo bồi dưỡng
Người lao động
Công chức
Năng suất lao động
Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực trong một tổ chức, cơ quan nói chung và trong Bộ Nội vụ
nói riêng là một trong những yếu tố quan trọng, quyết định tới hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Nguồn nhân lực của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức là động lực cho sự phát
triển nhưng đồng thời cũng chính là rào cản của sự phát triển. Hiện nay, Việt Nam

đang tiến hành công cuộc đổi mới và đạt được một số thành tựu trong đó có những
thành tựu tích cực về nguồn nhân lực trong các cơ quan hành chính nhà nước. Cùng
với sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nước ta đòi hỏi đội ngũ công chức
phải có đủ tài đủ đức, có động lực làm việc cao, sáng suốt đưa ra những phương án
quản lí xã hội khoa học, hiệu quả. Nhưng lực lượng công chức Việt Nam hiện nay
vẫn tồn tại một số hạn chế như: Trình độ công chức tuy có được nâng lên, nhưng
chưa theo kịp yêu cầu của sự nghiệp đổi mới và hội nhập. Một bộ phận không nhỏ
công chức không chuyên tâm phục vụ, gây phiền hà, sách nhiễu nhân dân. Ngoài ra,
một thực trạng hiện nay đối với các nhà quản lý trong các cơ quan hành chính Nhà
nước đó là việc “chảy máu chất xám” - công chức trong các cơ quan hành chính
Nhà nước bỏ việc chuyển sang các khu vực tư nhân đang là vấn đề đáng cảnh báo
cho các cấp quản lý nhân sự.
Do vậy, nhiệm vụ quan trọng của mỗi người lãnh đạo trong tổ chức, cơ quan
hành chính Nhà nước nói chung và trong Bộ Nội vụ nói riêng đó là tác động như thế
nào để công chức có động lực tích cực làm việc thông qua việc xây dựng, ban hành,
triển khai và thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho công chức. Điều
này sẽ giúp họ tự nguyện, nỗ lực, sáng tạo, vượt khó…trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ.
Vậy làm thế nào để tạo động lực làm việc hiệu quả chính là vấn đề cấp thiết
cần được quan tâm nghiên cứu, từ đó đưa ra được những khuyến nghị, đề xuất phù
hợp với tình hình thực tiễn trong Bộ Nội vụ hiện nay nhằm nâng cao hiệu quả thực
thi công vụ của từng công chức. Từ những lý do trên, em đã lựa chọn đề tài: “Thực
trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho đội
ngũ công chức tại Bộ Nội vụ” làm khóa luận của mình nhằm góp một phần nhỏ
nâng cao hơn nữa hiệu quả thực thi công vụ của công chức trong Bộ Nội vụ nói
riêng và các cơ quan hành chính Nhà nước nói chung hiện nay.

1

2. Lịch sử nghiên cứu
Động lực và tạo động lực làm việc là vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới nâng
cao hiệu quả làm việc của NLĐ. Làm thế nào để công tác tạo động lực làm việc
được hiệu quả là vấn đề được nhiều nhà quản lý quan tâm. Vấn đề này thu hút được
sự quan tâm của nhiều tác giả trong và ngoài nước. Một số tác phẩm đã nghiên cứu
về đề tài này như:
-

Friderick Herzberg (1959), Học thuyết hai yếu tố với quan điểm cho rằng

quan hệ của cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với
công việc quyết định đến sự thành công hay thất bại của công việc đó;
-

Abraham Maslow (1943), Học thuyết nhu cầu, với một hệ thống nhu cầu

5 thứ bậc phản ánh những nhu cầu cần thiết của con người cũng như của người lao
động, là căn cứ để tạo động lực cho người lao động;
- Victor Vroom (1964), Học thyết kỳ vọng, nghiên cứu về độ kỳ vọng vào
hành động và tính hấp dẫn của kết quả với cá nhân người lao động;
Những nghiên cứu của các tác giả đã cung cấp những cơ sở lý luận để tạo
động lực làm việc cho người lao động trong thực tế. Thông qua cá học thuyết đó,
những nhà quản lý có thể áp dụng nội dung các học thuyết phù hợp vào trong thực
tế của tổ chức để tạo động lực làm việc cho người lao động. Bên cạnh những nghiên
cứu của những tác giả nước ngoài, có các công trình nghiên cứu về tạo động lực
như:
- Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Giáo trình động lực làm việc trong tổ chức
hành chính nhà nước, nghiên cứu những cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo
động lực làm việc cho cán bộ công chức trong tổ chức hành chính nhà nước. Đặc
biệt giáo trình nhấn mạnh vai trò của tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

hành chính và các phương pháp tạo động lực cho họ trong công việc.
- Lê Đình Lý (2012), Luận án tiến sỹ, Chính sách tạo động lực cho cán bộ
công chức cấp xã, Trường Đại học kinh tế quốc dân. Đề tài nghiên cứu đã hệ thống
hóa làm rõ một số vấn đề cơ sở lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho
cán bộ, công chức cấp xã, từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ,
công chức xã trong thời gian tới ( địa bàn tỉnh Nghệ An). Nhưng đề tài mới chủ yếu
chỉ giới hạn trong phạm vi nghiên cứu vấn đề tại địa bàn tỉnh Nghệ An.
- Trương Ngọc Hùng (2012), Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Giải pháp tạo động
lực cho cán bộ, công chức xã phường thành phố Đà Nẵng, Đại học Đà Nẵng. Đề tài

2


đã nghiên cứu những cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực cho công chức tại các
cơ quan hành chính, từ đó đề xuất những giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công
chức xã phường thành phố Đà Nẵng. Luận văn của tác giả mới dừng lại nghiên cứu
vấn đề trong phạm vi thành phố Đà Nẵng.
Ngoài ra còn nhiều những nghiên là những đóng góp chất lượng, cung cấp cơ
sở lý luận cũng như cứu phác họa ra những thực trạng dựa trên các số liệu hay kết
quả điều tra xã hội học, từ đó những giải pháp, làm tiền đề để nâng cao việc tạo
động lực làm việc cho công chức. Các đề tài có những đối tượng nghiên cứu khác
nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, lĩnh vực và đặc điểm nghiên cứu không
giống nhau, nên không thể áp dụng cho đội ngũ công chức Bộ Nội vụ. Trong bối
cảnh thực hiện công cuộc cải cách hành chính hiện nay, công tác tạo động lực làm
việc cho công chức đối với các cơ quan hành chính nhà nước nói chung và Bộ Nội
vụ nói riêng là vô cùng quan trọng và cần thiết để họ đạt được các mục tiêu đã đề ra
của cơ quan.
Khóa luận kế thừa những điểm mới của các công trình nghiên cứu và phát
triển, đề ra các giải pháp để hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho công
chức Bộ Nội vụ.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận tiến hành thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu liên quan tới
công tác động lực làm việc cho công chức trong Bộ Nội vụ. Sử dụng các phương
pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, số liệu phục vụ cho công tác phân
tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công, từ đó đưa
ra những giải pháp, khuyến nghị phù hợp góp phần cải thiện chất lượng thực hiện
các hoạt động của công chức trong Bộ Nội vụ.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Khóa luận nghiên cứu thực trạng động lực làm việc, công tác tạo động lực
làm việc cho công chức trong Bộ, từ đó tìm ra những hạn chế còn tồn tại trong công
tác. Kết hợp với việc nghiên cứu những cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc, khóa
luận đưa ra những giải pháp, khuyến nghị phù hợp với điều kiện của Bộ. Góp phần
nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc của công chức trong Bộ.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc đội ngũ công chức
tại Bộ Nội vụ.

3


- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Công tác tạo động lực làm việc cho công chức tại Bộ Nội vụ
+ Không gian nghiên cứu: Bộ Nội vụ, số 8 Tôn Thất Thuyết, Cầu Giấy, Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công
chức tại Bộ Nội vụ từ tháng 1 năm 2015 tới tháng 1 năm 2017.
6. Đóng góp của đề tài
Khóa luận có những đóng góp về lý luận và thực tiễn:
- Về mặt lý luận: Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc, làm
rõ thêm về nội dung tạo động lực làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước. Đề
tài góp phần làm phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu

khoa học khác về vấn đề tạo động lực làm việc.
- Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc, làm
rõ những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải
pháp mới về công tác tạo động lực làm việc tại Bộ Nội vụ. Kết quả nghiên cứu khóa
luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý trong Bộ Nội vụ về việc xây
dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho công chức.
7. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành bài nghiên cứu, khóa luận đã sử dụng kết hợp một số
phương pháp sau:
- Phương pháp quan sát: Phương pháp dựa trên sự quan sát tình hình thực té
về tạo động lực làm việc tại Bộ Nội vụ.
- Phương pháp tổng hợp: Phương pháp này sử dụng để nghiên cứu, phân tích
các tài liệu, sách, báo, internet,… về động lực, tạo động lực làm việc cho người lao
động, công chức Bộ Nội vụ.
- Phương pháp thống kê và phân tích: Phương pháp này được sử dụng để
phân tích số liệu, tài liệu qua số liệu đã thu thập, số liệu tham khảo từ Vụ Tổ chức
Cán bộ Bộ Nội vụ.
- Phương pháp sử dụng bảng hỏi: đối tượng là công chức Bộ Nội vụ. Nội
dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng với
công việc của công chức Bộ.
- Phương pháp điều tra xã hội học, phỏng vấn trực tiếp: qua phiếu khảo sát
50 công chức trong Bộ phát ra, thu về 45 phiếu hợp lệ. Kết cấu phiếu điều tra trình
bày ở Phụ lục 1; phỏng vấn trực tiếp 3 công chức phòng Thanh tra Bộ Nội vụ.

4


- Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp
so sánh,… để đánh giá các dữ liệu, số liệu thu thập được. Qua đó đưa ra nhận định,
thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công

chức Bộ.
8. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, khóa luận gồm 3 Chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho công chức
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công
chức tại Bộ Nội vụ
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Bộ Nội vụ

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÔNG CHỨC
1.

Những vấn đề chung về tạo động lực làm việc

2. Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc
a. Động lực làm việc
Động lực có nhiều cách định nghĩa khác nhau, tùy theo cách tiếp cận và nhìn
nhận dưới từng góc độ khác nhau. Theo từ điển Tâm lý học của Vũ Dũng, động lực
được hiểu là: Cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thoả mãn những nhu cầu
của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi
dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. [5,128]
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều

kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của
bản thân người lao động”. [14,85]
Như vậy, động lực làm việc của đội ngũ công chức là những nhân tố ở bên
trong nhằm kích thích đội ngũ công chức làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra
hiệu quả cao được biểu hiện là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức và của bản thân đội ngũ công chức.
b. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi tổ chức, các
nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng tổ chức vững mạnh thì phải dùng các
biện pháp kích thích nhân viên mình, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm
việc. Một cơ quan hành chính nhà nước chỉ có thể đạt hiệu quả làm việc cao khi có
đội ngũ công chức làm việc tích cực và sáng tạo. Để đạt được điều này cần quan
tâm tới cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực
làm việc cho công chức. Vậy tạo động lực làm việc là gì?
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “Tạo động lực được hiểu là một hệ
thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người

6


lao động để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng
là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý” [10,178]. Vậy tạo
động lực làm việc là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng cho người lao
động ví dụ như: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa thỏa mãn mục tiêu của
người lao động, vừa phù hợp với mục đích của tổ chức, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất lẫn tinh thần.
Như vậy, tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức được hiểu là tất cả
các biện pháp khuyến khích công chức làm việc, đồng thời tạo mọi điều kiện để họ
hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Việc khuyến khích bằng vật chất và tinh

thần tạo ra bầu không khí thi đua trong cơ quan có ý nghĩa hết sức quan trọng đối
với sự phát triển của tổ chức.
3. Các yếu tố tác động tới tạo động lực làm việc
1.1.2.1. Yếu tố thuộc tổ chức
a. Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
Một tổ chức có mục tiêu kiên định, luôn xác định được chiến lược rõ ràng là
một tổ chức vững mạnh. Những tổ chức này hoạt động theo những kế hoạch ngắn
hạn, dài hạn để hướng tới mục tiêu chung. Người lao động trong tổ chức khi được
định hướng rõ những mục tiêu và hiểu được chiến lược của tổ chức họ sẽ dễ dàng
thực hiện công việc của mình hơn, tránh đi sai hướng và đạt được hiệu quả cao
trong công việc. Đây là một yếu tố quan trọng tác động tới động lực làm việc của
NLĐ trong tổ chức cũng như đội ngũ công chức trong các cơ quan nhà nước.
b. Phong cách lãnh đạo
Người lãnh đạo có một vai trò quan trọng trong sự thành công của một tổ
chức, đặc biệt là trong cơ quan hành chính Nhà nước. Một nhà lãnh đạo có tầm
chiến lược phải có khả năng chỉ đạo tổ chức của mình. Để đảm bảo hiệu quả hoạt
động của tổ chức, người lãnh đạo không chỉ cần đặt ra những mục tiêu, những yêu
cầu mà còn phải biết tạo cơ hội và phát huy hết khả năng của nhân viên trong tổ
chức mình.
Trong cơ quan hành chính Nhà nước, người lãnh đạo còn đóng một vai trò
quan trọng trong việc tạo nên bầu không khí làm việc trong tổ chức. Tùy theo phong
cách lãnh đạo dân chủ hay độc đoán mà tổ chức vận hành theo một hướng nhất định
và cũng tùy theo phong cách của người lãnh đạo mà các công chức trong cơ quan có
thể phát huy hết khả năng của mình hay không.

7


c. Hệ thống tiền lương
Đây là một trong những vấn đề được người lao động quan tâm đầu tiên và là

động lực để NLĐ làm việc chăm chỉ hơn. Vì thế các nhà quản lý cần xây dựng cho
tổ chức của mình một chế độ trả lương, thưởng hợp lý. Lương bổng và đãi ngộ là
một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại
nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là
sự rời bỏ tổ chức của NLĐ, gây ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức.
d. Điều kiện làm việc
Quá trình lao động được diễn ra trong một môi trường lao động nhất định.
Môi trường lao động khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động đến NLĐ.
Như vậy, điều kiện làm việc của mỗi NLĐ rất phong phú, đa dạng và trong mỗi môi
trường làm việc, mỗi điều kiện làm việc đều tác động đến rất nhiều NLĐ và nó tác
động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện làm việc: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh
hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của NLĐ.
- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của
nhóm hay cả tổ chức, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng
kiến, các phong trào thi đua trong tổ chức.
- Điều kiện về chế độ làm việc và nghỉ ngơi: Xây dựng tốt chế độ làm việc
và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để
giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
Điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quyết định nhất tới việc tạo
động lực làm việc cho CC. Ngoài ra, văn hóa tổ chức và quan hệ nhóm cũng là
những yếu tố tác động tới động lực làm việc của NLĐ trong tổ chức.
e.

Chính sách quản lý của tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính
khoa học thể hiện ở việc các nhà quản lý phải biết nắm vững những đặc điểm vốn
có của con người để xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý. Người ta còn nói
quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và

kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp, vì mỗi cá nhân đều có sự khác biệt lẫn
nhau về nhu cầu, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Như vậy chính sách quản lý của
mỗi tổ chức phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của
tổ chức tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của NLĐ.

8


Một số chính sách quan trọng đảm bảo sự phát triển của nguồn nhân lực nói
riêng và sự phát triển của tổ chức nói chung như: chính sách luân chuyển công việc
sẽ đảm bảo sự đổi mới và sáng tạo trong công việc mà không gây sự nhàm chán;
chính sách về đào tạo và bồi dưỡng đảm bảo cho NLĐ có cơ hội thăng tiến, tạo
động cơ làm việc cho họ; chính sách khen thưởng, kỷ luật sẽ thúc đẩy sự làm việc
say mê và nỗ lực của mỗi NLĐ… Nhìn chung có rất nhiều chính sách ảnh hưởng
trực tiếp tới NLĐ, đòi hỏi các nhà quản lý phải biết kết hợp đúng đắn và linh hoạt.
1.1.2.2. Yếu tố thuộc cá nhân người lao động
a. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức
Thái độ của NLĐ có ảnh hưởng tới quá trình thực hiện công việc của họ.
Nếu NLĐ có một tâm lý thoải mái, thái độ tích cực với công việc, hiệu quả công
việc sẽ rất cao và ngược lại. Một NLĐ hiểu rõ về tổ chức, họ muốn gắn bó, cống
hiến cho tổ chức họ sẽ có nhiệt huyết làm việc, động lực làm việc sẽ cao hơn những
người chỉ vào làm việc một cách hời hợt không có sự chuyên tâm. Thái độ và quan
điểm của NLĐ được biểu hiện rất rõ qua hành động của họ hàng ngày đối với công
việc và tổ chức. Và đó là một yếu tố tác động tới động lực làm việc.
b. Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân
Giá trị cá nhân được hiểu là trình độ, hình ảnh của NLĐ đó trong tổ chức
hoặc xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau ở mỗi NLĐ, công chức mà họ sẽ
có những hành vi khác nhau, khi ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang
bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít. Giá trị nhân cách của một
cá nhân được thể hiện qua hành vi, thái độ ứng xử, qua hiệu quả hoạt động… của họ

trong tổ chức và trong các mối quan hệ xã hội.
Nhu cầu là cái con người thấy cần được thoản mãn để tồn tại và phát triển. Ở
mỗi thời điểm con người luôn có những nhu cầu khác nhau, trong đó nhu cầu nào
đã chín muồi sẽ là động lực thúc đẩy họ hoạt động và khi nhu cầu đó đã được thỏa
mãn thì nó sẽ không còn là động lực thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này
nhu cầu mới sẽ xuất hiện. Đối với công chức cũng vậy, trong quá trình thực thi công
vụ, nhu cầu và việc được thỏa mãn nhu cầu là động lực quan trọng thúc đẩy công
chức làm việc.
c. Đặc điểm tính cách của người lao động
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản về bền vững của con
người. Nó được biểu thị ở hệ thống thái độ, hành vi của con người đối với bản thân,

9


gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Như vậy, tính cách
không phải do di truyền và nó chính là kết quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện
của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà công chức đó sống và làm
việc. Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo khi biết được tính cách của mỗi công chức
trong cơ quan mình sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách ứng xử và sử dụng tốt hơn trong
quá trình họ thực thi công việc trong tổ chức.
Tính cách được thể hiện qua thái độ và hành vi ứng xử, tính cách thể hiện
mặt đức trong nhân cách; nó là một yếu tố quan trọng tạo nên động lực làm việc tích
cực hay chưa tích cực của mỗi cá nhân.
d. Năng lực và nhận thức về năng lực của cá nhân
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. NLĐ có năng lực và nhận thức được năng
lực của bản thân là điều rất quan trọng. Người công chức có thể có một trình độ
chuyên môn tốt nhưng nếu chỉ được sắp xếp làm những công việc ngang bằng trình
độ của họ thì chưa phát huy được năng lực làm việc của họ vì bản thân con người

luôn muốn tìm tòi nâng cao tầm hiểu biết của mình. Vì vậy, nhà quản lý phải biết
thiết kế công việc, bố trí nhân sự sao cho công chức có điều kiện để duy trì và phát
triển năng lực chuyên môn của mình.
Đánh giá đúng năng lực công chức là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân
viên trong tổ chức; công chức sẽ thoải mái hơn khi được giao những công việc phù
hợp với những khả năng và năng lực của họ vì họ sẽ hoàn thành công việc đó ở mức
tốt nhất. Ngược lại, nếu giao cho họ công việc khó hơn rất nhiều so với năng lực
hoặc giao những việc mà biết chắc họ không làm được thì sẽ gây áp lực và tâm lý
không thoải mái lên bản thân họ từ đó dẫn đến sự làm việc thụ động và nhàm chán
trong công việc.
1.1.2.3. Yếu tố thuộc về công việc
a. Tính hấp dẫn của công việc
Mỗi NLĐ có những năng lực, sở trưởng và đặc điểm tính cách khác nhau
phù hợp với mỗi công việc khác nhau. Vì thế, đối với một công việc có người thích
hợp để làm nhưng lại có người không thích hợp. Đối với công chức cũng vậy, khi
công chức làm một công việc phù hợp với mong muốn của họ, phù hợp với sở
thích, trình độ chuyên môn của họ thì sẽ phát huy được hiệu quả công việc rất cao
và ngược lại, nếu không có sự phù hợp thì công việc lúc đó sẽ trở thành sự buồn tẻ,

10


nhàm chán và sẽ hoạt động không có hiệu quả.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn của người công chức trong
quá trình làm việc. Tính hấp dẫn không chỉ bao gồm yếu tố phù hợp với đặc điểm
của từng công chức mà còn liên quan đến nhiều yếu tố khác như sự quan tâm của
lãnh đạo đối với công việc của họ, tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp…Tiền lương,
thưởng là sự thể hiện rõ ràng nhất tính hấp dẫn của công việc. Một công việc với
mức lương cao sẽ là động lực thúc đẩy NLĐ nói chung và công chức nói riêng làm
việc hăng hái và nhiệt tình hơn.

b. Sự phân công công việc
Là yêu cầu cơ bản nhất để đem lại hiệu quả làm việc cho mỗi công chức.
Mỗi công chức có những đặc điểm khác nhau, vì thế khi phân công công việc phải
căn cứ vào những yếu tố này để đảm bảo sự phù hợp giữa công chức với công việc
mà họ được giao.
Khi một người công chức nhận được một công việc phù hợp, họ sẽ phát huy
được hết năng lực, sở trường của bản thân và hiệu quả công việc được tăng lên rất
nhiều. Vì thế, đối với mỗi nhà quản lý cần phải nắm bắt được các đặc điểm tâm lý
cũng như năng lực sở trường, sở đoản của mỗi nhân viên mình để từ đó bố trí, sắp
xếp công việc cho phù hợp, phát huy tối đa nguồn lực đảm bảo hiệu quả cao nhất
đối với tổ chức của mình. Ngoài ra, mức độ chuyên môn hóa của công việc, mức độ
hao phí về trí lực cũng là những yếu tố tác động tới động lực làm việc của NLĐ.
c. Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
Người lao động khi tìm hiểu về một công việc nào đó, họ luôn quan tâm tới
mức độ mạo hiểm và rủi ro của công việc. Đây là yếu tố làm cản trở công việc, hạn
chế động lực làm việc đối với một số lao động không thực sự có tâm huyết với
nghề. Không phải NLĐ nào khi làm việc cũng có thể chấp nhận sự rủi ro, mạo hiểm
của công việc, họ không yên tâm, thoải mái khi làm việc dẫn tới hiệu quả làm việc
không cao. Vì vậy đây là yếu tố tác động tới quá trình làm việc, động lực làm việc
của NLĐ rất lớn mà các nhà quản lý cần quan tâm.
d. Sự phát triển thăng tiến trong công việc
Bên cạnh tính chất công việc thì vị trí công việc và khả năng phát triển nghề
nghiệp là vấn đề NLĐ quan tâm hàng đầu. Một công việc không được coi trọng,
không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực làm việc cho
NLĐ. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho NLĐ hoàn thiện tay nghề, nâng cao

11


trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì

chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của NLĐ đảm nhiệm công
việc đó. Trong điều kiện hiện nay bất kỳ NLĐ nào cũng muốn mình được mọi
người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình
có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt,
rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của NLĐ.
Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc
của NLĐ, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công
việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc
đó, tránh tình trạng để NLĐ làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều. Cần phải
tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thúc đẩy NLĐ, tạo cơ hội cho họ
phát triển hết khả năng của mình.
4. Các hình thức tạo động lực làm việc
1.1.3.1. Khuyến khích vật chất
a. Khuyến khích bằng tiền lương
Đối với NLĐ thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù
lao mà NLĐ nhận được. Khoản tiền lương này sẽ giúp cho NLĐ tái sản xuất sức lao
động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của NLĐ cũng như cuộc
sống gia đình họ. Nếu tiền lương cao, xứng đáng với sức lao động của họ sẽ là động
lực lớn nhất giúp NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc của mình và ngược lại.
Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực làm việc khi nó đáp ứng đủ nhu
cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả
lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các NLĐ khác nhau trong
nền kinh tế.
Khi mức sống của NLĐ còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ
đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với NLĐ, đó là nhu cầu vật chất.
b. Khuyến khích bằng tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm

khuyến khích NLĐ mà tiền lương không làm được. Tiền thưởng là một dạng
khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm.

12


Tiền thưởng phải chiếm một phần nhất định trong tổng thu nhập của NLĐ.
Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn NLĐ với năng suất lao
động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc NLĐ sẽ chạy theo tiền
thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong tổ chức.
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thỏa
mãn được một mong muốn nào đó của NLĐ, mong muốn càng lớn thì tính kích
thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
- Tiền thưởng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho
NLĐ. Nó thể hiện sự đánh giá đối với từng cá nhân trên cơ sở kết quả hoạt động của
họ được ghi nhận trong tổ chức. Tiền thưởng phải phù hợp với những gì NLĐ đóng
góp.
- Tiền thưởng phải được dựa trên căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và
chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của NLĐ. Vận dụng thành công
chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực làm việc
cho NLĐ.
c. Khuyến khích thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho NLĐ, do họ đảm nhận thêm
trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường, ổn
định. Phụ cấp có hai tác dụng chính: Nâng cao thu nhập: các khoản trợ cấp thêm
cho NLĐ sẽ giúp họ có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn
mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấp còn có tác dụng kích thích tinh thần đối với NLĐ.
Do đó họ tin tưởng vào tổ chức, cơ quan. Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự
công bằng giữa những NLĐ. Những NLĐ làm ở các môi trường làm việc độc hại,
khó khăn, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề

phòng cho những rủi ro rất lớn đang dình dập họ.
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
NLĐ. Dịch vụ cho NLĐ là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ,
nhưng NLĐ phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Việc cung cấp các hoạt động phúc
lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và tổ chức:
- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí,
khám sức khoẻ miễn phí….
- Tăng cường uy tín của tổ chức, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu
hút những nhân tài vào làm việc. Tạo niềm tin, sự tin tưởng của NLĐ với tổ chức…

13


1.1.3.2. Khuyến khích phi vật chất
a. Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Việc lựa chọn NLĐ nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không
những có ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ đó mà còn ảnh hưởng rất lớn
tới động lực làm việc của những NLĐ khác. Nếu tổ chức chọn đúng người có khả
năng, có thành tích xứng đáng, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ
mang lại lợi ích lớn cho tổ chức mà còn tạo cho NLĐ đó một động lực làm việc rất
lớn. Những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được
kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, hấp dẫn
càng kích thích được NLĐ làm việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ. Vì thế, để hiệu quả
tạo động lực làm việc cho NLĐ cao nhất, tổ chức phải kết hợp thông qua đào tạo,
thăng tiến với các hình thức đa dạng khác.
Thăng tiến là một quá trình mà CC được chuyển lên một vị trí cao hơn trong
công việc của một cơ quan, tổ chức. Quá trình này thường đi kèm với những lợi ích
về vật chất cùng với sự tăng lên của địa vị xã hội cũng như vị thế nghề nghiệp.
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của tất cả NLĐ vì sự thăng tiến tạo cơ hội
cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ và đặc biệt

là đối với các CC trong cơ quan Nhà nước. Chính sách này có ý nghĩa quan trọng
trong việc hoàn thiện cá nhân người CC đồng thời đối với tổ chức, nó là cơ sở để
giữ gìn và phát huy những lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với tổ chức.
b. Những thù lao tinh thần
Ngoài khả năng thăng tiến, thù lao về tinh thần như: tuyên dương, khen
thưởng, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể, nâng
cao tinh thần trách nhiệm trong công việc,… Những thù lao này cũng đóng vai trò
quan trọng giúp NLĐ thoải mái, tạo sự gắn bó với cơ quan. Trong một tổ chức
thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu
quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh
hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của NLĐ và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực
làm việc cho NLĐ thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan
trọng. Trong tổ chức luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi
người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và
cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. sẽ tạo tâm
lý thoải mái, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy

14


trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện
nâng cao hiệu quả làm việc.
Ngoài ra các cơ quan có thể tổ chức những buổi giao lưu để công chức có cơ
hội gặp gỡ, gắn bó, cùng nhau đoàn kết hỗ trợ trong giải quyết công việc. Hoặc
những chuyến đi du lịch tham quan cũng có thể tăng sự đoàn kết giữa các thành
viên. Đồng thời tạo tâm lý thoải mái gần gũi giữa lãnh đạo và nhân viên.
c. Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động
Trong một tổ chức ai cũng hiểu rằng nếu mỗi NLĐ đều được bố trí và sử
dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải tổ chức
nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì

vấn đề này còn khá nhiều bất cập. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành,
trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có
trình độ chuyên môn cao. Vì vậy những nhà quản lý cần quan tâm tới vấn đề này và
có cách bố trí sắp xếp sử dụng lao động một cách hợp lý để đạt được hiệu quả làm
việc cao.
5. Vai trò của công tác tạo động lực làm việc
Qua nghiên cứu một số học thuyết và quan điểm trên, ta thấy động lực làm
việc có một số vai trò quan trọng như:
- Người lao động sẽ có những hành vi tương ứng với động lực làm việc của
họ. Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực
làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì
vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm
những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích
ứng được với những thay đổi trong thị trường và chủ động tạo ra những thay đổi
cho tổ chức phát triển hơn. Động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng
bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp giữa những
NLĐ.
- Động lực làm việc thúc đẩy hành vi của NLĐ ở hai góc độ trái ngược nhau là
tích cực và chưa tích cực. NLĐ có động lực làm việc tích cực sẽ tạo được một tâm lý làm
việc tốt, sáng tạo, vượt khó…đồng thời cũng góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững
mạnh hơn. Ngược lại, NLĐ thiếu động lực làm việc tích cực sẽ nảy sinh tâm lý chán nản,
mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và với những đồng nghiệp xung
quanh, ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt động của cá nhân họ và cơ quan, tổ chức.

15


- Đối với công chức, động lực làm việc giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ
công tác trên cơ sở chức vụ, chức danh nghề nghiệp, theo vị trí việc làm, theo
nhiệm vụ công việc được cấp trên giao phó. Khi CC có động lực làm việc tốt, họ sẽ

có tâm lý thoải mái làm việc sẽ hiệu quả cao và có sự gắn bó, trung thành hơn với tổ
chức.
NLĐ có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng vị thế cho bản
thân trong tổ chức, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có những thu nhập ngoài
lương một cách chính đáng… Đồng thời, theo cơ chế lan truyền tâm lý động lực
làm việc tích cực của một người có thể lan truyền sang những người xung quanh và
từ đó tạo nên một trạng thái tâm lý tích cực chung trong tổ chức.
6. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
6.1.1.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ
khao khát được thỏa mãn. A.Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc như sau:

Hình 1.1. Tháp phân cấp nhu cầu A.Maslow
Nguồn: />a. Nhu cầu sinh lý
Đây là nhu cầu cơ bản của con người về thức ăn, nước uống, chỗ ở và các
nhu cầu cơ thể khác để tồn tại. Tại nơi làm việc, NLĐ phải được thoả mãn những
nhu cầu vật chất và họ cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và
gia đình của mình, vì vậy các nhà quản lý đáp ứng những nhu cầu sinh lý cơ bản
của họ và của gia đình.

16