Báo cáo thực tập tốt nghiệp quản trị nhân lực: Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả chất lượng tạo động lực lao động tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ đá nữ hoàng chi nhánh hà nội

Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỤC LỤC................................................................................................................1
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.......................................................................3
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..............................................................................4
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài..................................................................................................................1
2.Mục tiêu Nghiên cứu............................................................................................................1
3.Nhiệm vụ nghiên cứu............................................................................................................1
4.Phạm vi nghiên cứu..............................................................................................................1
5.Phương pháp nghiên cứu......................................................................................................2
6.Ý nghĩa, đóng góp của đề tài................................................................................................2
7.Kết cấu đề tài........................................................................................................................2

CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT CHUNG VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐÁ
NỮ HOÀNG.............................................................................................................3
1.1. Tổng quan về công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng......................3
1.1.1. Thông tin chung về đơn vị............................................................................................3
1.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển................................................................3
1.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức....................................................................................................4
1.1.4. Định hướng phát triển của đơn vị và công tác quản trị nhân lực.............................6
1.1.5. Thực trạng tổ chức công tác Quản trị nhân lực:............................................................6
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG...............................................12
1.2.1. Tạo động lực và một số khái niệm liên quan...............................................................12

1.2.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực lao động............................................................12
1.2.2.1. Mục đích của tạo động lực lao động.........................................................................13
1.2.2.2. Vai trò của tạo động lực lao động.............................................................................13
1.2.3. Các học thuyết tạo động lực lao động..........................................................................14
1.2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow...............................................................................14
1.2.3.2. Học thuyết kỳ vọng...................................................................................................15
1.2.3.3. Học thuyết công bằng...............................................................................................16
1.2.3.4. Học thuyết hai yếu tố................................................................................................16
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động........................................................17
1.2.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài...............................................................17
1.2.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong...............................................................18
1.2.5. Các hình thức tạo động lực lao động...........................................................................21
1.2.5.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất.............................................................21
1.2.5.2. Tạo động lực thông qua hệ thống phúc lợi tinh thần................................................21
1.2.5.3. Cải thiện điều kiện làm việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi..............................21
1.2.5.4. Khai thác tiềm năng, tạo cơ hội phát triển cho NLĐ................................................22

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH SX THƯƠNG MẠI DV ĐÁ NỮ HOÀNG ..........................24
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng ..................24
2.1.1. Cơ cấu lao động phân theo giới tính...........................................................................24
2.1.2. Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn........................................................24

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ
Hoàng.....................................................................................................................................26
2.2.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài................................................................26
2.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong................................................................27
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHHSX TM DV Đá Nữ
Hoàng.....................................................................................................................................28
2.3.1. Tạo động lực lao động từ tiền lương và các khoản phụ cấp lương..........................29
2.3.2. Tạo động lực lao động qua tiền thưởng.......................................................................33
2.3.3. Tạo động lực lao động qua chế độ phúc lợi.................................................................35
2.3.4. Tạo động lực thông qua định hướng, đề bạt cán bộ.....................................................37
2.3.5. Tạo động lực thông qua công tác đào tạo và phát triển nhân lực................................38
2.3.5. Tạo động lực thông qua bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực..........................................39
2.3.6. Tạo động lực lao động thông qua môi trường làm việc...............................................40
2.3.7. Đánh giá thực hiện công việc......................................................................................41
2.3.8. Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động...............................42
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Sản xuất Thương
mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng.....................................................................................................43
2.4.1. Những mặt đạt được....................................................................................................43
2.4.2. Những mặt còn hạn chế...............................................................................................44

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU
QUẢ CHẤT LƯỢNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
SX TM DV ĐÁ NỮ HOÀNG................................................................................46
3.1.2. Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua kích thích tinh thần......................................49
3.1.3. Nhóm giải pháptạo động lực lao động thông qua khai thác tiềm năng, tạo cơ hội phát
triển cho NLĐ........................................................................................................................50
3.2. Một số khuyến nghị với công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng..............................54

KẾT LUẬN............................................................................................................55
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................56

PHỤ LỤC...............................................................................................................57

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy
Bảng 1.2. Thông tin cán bộ đảm nhân công tác quản trị nhân sự
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ
Hoàng
Sơ đồ 1.4. Tháp nhu cầu của Maslow
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 và 2014
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn năm 2013 và 2014
Bảng 2.3. Bảng hệ số lương dành cho khối quản lí, chuyên môn, nghiệp vụ và thừa
hành phục vụ tại Công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng
Bảng 2.4. Tiền lương bình quân Công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng
Bảng 2.5. Tiền lương bình quân phòng nhân sự công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ
Hoàng
Bảng 2.6. Tiền lương tháng 1/2014 phòng nhân sự công ty TNHH SX TM DV Đá
Nữ Hoàng
Bảng 2.7. Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN công ty áp dụng từ 2011 – 2014
Bảng 2.8. Số lượng lao động được đào tạo năm 2014
Bảng 2.11. Tỷ lệ lao động làm việc đúng chuyên môn giai đoạn 2012 – 2014

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn

:

Sản xuất thương mại dịch vụ

DN

:

Doanh nghiệp

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

THPT

:

Trung học phổ thông

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

NLĐ

:

Người lao động

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

BHTN

:

Bảo hiểm thất nghiệp

SX TM DV

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong thị trường canh tranh gay gắt như hiện nay, đa số các doanh nghiệp chạy
theo lợi nhuận trước mắt mà bỏ quên phía sau lợi ích của người lao động, mà
người lao động là chất xám, là nguồn nhân lực vô hạn của một tổ chức. Hiện nay,
tình trạng lao động bỏ việc, đình công, mẫu thuẫn trong doanh nghiệp xảy ra ngày
càng nhiều. Đó là một thực trạng của vấn đề tạo động lực cho người lao động ngày
càng bị lơ là, bỏ rơi, không quan tâm tới người lao động của chủ doanh nghiệp. Đó
là chìa khóa của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Xuất phát từ tính cấp thiết của vấn đề trên, trong thời gian thực tập tại công ty
TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng nhận thấy công ty cũng đang
mắc phải sai sót trong công tác tạo động lực lao động, khiến người lao động không
tập trung phát huy hết giá trị lao động của mình nên em chọn đề tài: “ Thực trạng
và giải pháp nâng cao hiệu quả chất lượng tạo động lực lao động tại công ty
TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng - Chi nhánh Hà Nội” làm đề tài
báo cáo thực tập của mình.
2. Mục tiêu Nghiên cứu
Đề tài làm rõ một số vấn đề lý luận có liên quan đến tạo động lục lao động, tập
trung phân tích và làm rõ thực trạng tạo động lực lao động. Đề tài còn đưa ra

một số giải pháp và khuyến nghị.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu về thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả chất lượng tạo
động lực lao động tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ
Hoàng. Đánh giá thực trạng công tác để chỉ rõ ưu điểm và hạn chế trong quá
trình thực hiện công tác tạo động lực lao động.
Xác định phương hướng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực lao động tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ
Hoàng .
4. Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Tại công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

1


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

Thời gian: từ 2010 đến 2014
5. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp thông tin, đề tài còn sử
dụng 1 số phương pháp nghiên cứu khác như: quan sát, điều tra xã hội, bảng
hỏi…
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài
Về mặt lý luận: Đề tài làm sáng tỏ 1 số khái niệm, vấn đề lý luận về công tác
tạo động lực lao động.
Về mặt thực tiễn: Nhằm nắm bắt được tình hình tạo động lực đang diễn ra

trong công ty và thực trạng. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
công tác tạo động lực lao động đồng thời bài báo cáo này là tài liệu hữu ích
trong quá trình học tập của bản than vừa là tài liệu cho những độc giả quan
tâm, đặc biệt là sinh viên khóa sau có thể tham khảo.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phần nội dung gồm có 3 chương:
Chương 1: Khái quát chung về đơn vị thực tập và tổ chức công tác quản trị nhân
lực tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH sản xuất
thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nâng cao hiệu quả chất lượng tạo
động lực lao động tại công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Ngọc

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

2


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT CHUNG VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐÁ
NỮ HOÀNG
1.1. Tổng quan về công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng
1.1.1. Thông tin chung về đơn vị

Tên công ty: Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng
Địa chỉ: Thôn Lai Xá, xã Kim Chung, huyện Hoài Đức, thành phố Hà Nội
Số đăng ký: 2702001815. Mã số thuế: 0305374433-001
1.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển
• Quá trình hình thành.
Công ty TNHH sản xuất Thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng được thành lập từ ngày
13/12/2007. Ban đầu khi thành lập công ty là một trung tâm giao dịch chuyên về kinh
doanh buôn bán vật liệu; mua bán hàng nội thất có trụ sở tại 126 Cộng Hòa, phường 4,
quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh
Ngày 29/11/2011 Công ty TNHH sản xuất Thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng có
bước phát triển mới thành lập chi nhánh miền bắc đặt tại Thôn Lai Xá, xã Kim
Chung, huyện Hoài Đức, thành phố Hà Nội. Sau 8 năm thành lập và nỗ lực phát
triển với các thế mạnh về nguồn lực và vị thế phát triển, công ty TNHH sản xuất
Thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng đã trở thành công ty hàng đầu về cung ứng các
sản phẩm nội thất, buôn bán vật liệu và từ cuối năm 2011 đầu tư phát triển thêm
ngành nghề xây dựng các công trình điện, dân dụng, giao thông, thủy lợi.
• Quá trình phát triển
Trải qua hơn 8 năm thành lập và phát triển, công ty TNHH sản xuất Thương mại
dịch vụ Đá Nữ Hoàng đã có những bước phát triển và sự thay đổi nghàng nghề
kinh doanh phù hợp với nhu cầu và sự phát triển của xã hội.
• Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Công ty TNHH sản xuất Thương mại dịch vụ Đá Nữ Hoàng ra đời và phát triển
những lĩnh vực,ngành nghề kinh doanh sau:
- Buôn bán tư liệu sản xuất, hàng nội thất văn phòng, thiết kế nội thất và đại lý

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

3

Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

mua, bán, ký gửi hàng hóa
- Xây dựng các công trình dựng các công trình điện, dân dụng, giao thông,
thủy lợi.
- Lắp ráp,sữa chữa, bảo hành hàng nội thất văn phòng
1.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy

Giám đốc

PGĐ tài chính

Phòng
kế
toán

Phòng
tổ chức
hành
chính

PGĐ kinh
doanh

Phòng
dự án

Chú thích:

Phòng
kinh
doanh

Phòng
thiết
kế

Phòng
vật tư
– xây
dựng

Phòng
nhân
sự

Quản lý, chỉ huy trực tiếp
Phối hợp nghiệp vụ

( Nguồn: Phòng nhân sự công cty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng năm 2014)
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị DN của công ty cho thấy: Công ty được tổ chức
hoạt động theo mạng lưới chặt chẽ, giữa các phòng ban, bộ phận có quan hệ tương
tác, bổ trợ lẫn nhau. Cụ thể:
- Giám đốc công ty: Điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty.
Giám đốc có các quyền sau đây: quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

4


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

động hàng ngày của công ty. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch
đầu tư của công ty. Ban hành quy chế quản lý nội bộ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách
chức các chức danh quản lý trong công ty. Ký kết hợp đồng nhân danh công ty. Bố
trí cơ cấu tổ chức của công ty, kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý
các khoản lỗ trong kinh doanh.
- Phó giám đốc: Giúp việc cho giám đốc và thay quyền giám đốc lúc giám đốc
vắng mặt. Có trách nhiệm giúp giám đốc chỉ đạo và giải quyết các công việc của
công ty, có quyền điều hành các hoạt động kinh doanh thuộc trách nhiệm của mình
hoặc những hoạt động được giám đốc uỷ quyền, chịu trách nhiệm về mọi hoạt
động của mình trước giám đốc công ty. Phó giám đốc có nhiệm vụ đề xuất định
hướng phương thức kinh doanh, khai thác tìm nguồn hàng gắn với địa chỉ tiêu thụ
hàng hoá với mảng của mình.
- Phòng kế toán: Thực hiện các hoạt động về nghiệp vụ kế toán tài chính của
công ty.Có chức năng giúp giám đốc công ty quản lý, sử dụng vốn, xác định kế
hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm. Thực hiện hạch toán kế toán theo
pháp lệnh kế toán thống kê và văn bản pháp quy của Nhà nước. Quản lý quỹ tiền
mặt và Ngân phiếu.
- Phòng Tổ chức - hành chính : Xây dựng cơ cấu tổ chức nhân lực và quản lý
toàn bộ lao động, quản lý công tác tiền lương, thực hiện chế độ chính sách đối với
người lao động.
- Phòng dự án: Xây dựng dự án phát triển của công ty, đề ra chương trình kế hoạc

thực hiện khả thi dự án.
- Phòng kinh doanh: Giúp giám đốc công ty chuẩn bị triển khai các hợp đồng
kinh tế. Khai thác nguồn hàng gắn với địa điểm tiêu thụ hàng hoá. Phát triển mạng
lưới bán hàng của công ty, triển khai công tác kinh doanh, mở rộng mạng lưới
kinh doanh của công ty. Tổ chức thực hiện các hoạt động marketing, chào hàng
bán hàng, các hoạt động tiêu thụ và hậu mãi.
- Phòng Vật tư : Tổ chức thực hiện việc cung ứng vật tư,thiết bị...phục vụ cho
kinh doanh. Theo dõi việc xuất, nhập, tồn các loại vật tư hàng hoá trong kho của
công ty.
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

5


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

1.1.4. Định hướng phát triển của đơn vị và công tác quản trị nhân lực.
• Định hướng phát triển công ty
Tiếp tục xây dựng và phát triển công ty, giữ vững công ty TNHH SX TM DV
Đá Nữ Hoàng là một công ty mạnh, đa ngành nghề. Duy tì và phát triển các nghề
chính, mở rộng và phát triển hơn hoạt động kinh doanh không những trong nước
mà còn hợp tác với quốc tế. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần
cho người lao động góp phần vào sự phát triển của Công ty.
• Định hướng phát triển công tác quản trị nhân lực tại công ty.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để đạt được mục tiêu trước
mắt đề ra và để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển trong tương lai
việc đầu tiên cần làm đó là công ty cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực.
Một đội ngũ lao động không thể được khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị
nhân lực của công ty không tốt thậm chí có thể làm suy giảm chất lượng nguồn
nhân lực của mình. Hoạt động quản trị nhân lực của công ty bao gồm nhiều lĩnh
vực hoạt động cụ thể hợp thành. Vì vậy, để hoàn thiện công tác này nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực thì công ty phải có những biện pháp cụ thể tác động đến
từng hoạt động cụ thể của việc quản trị chất lượng nguồn nhân lực và phải tiến
hành một cách tổng hợp và đồng thời các biện pháp trên tạo ra sức mạnh tổng hợp
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phải có các biện pháp khai thác các điểm
mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác quản trị nhân lực,
đào tạo và phát triển, sử dụng nhân lực và đãi ngộ đối với người lao động, xây
dựng hệ thống thông tin nhân lực...
Để thực hiện được điều này cần có sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty và sự
hỗ trợ về kinh phí để có thể thực hiện được các biện pháp đề ra và mang lại hiệu
quả cao trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty đáp ứng
nhu cầu sản xuất kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đề ra.
1.1.5. Thực trạng tổ chức công tác Quản trị nhân lực:


Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

6


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

* Chức năng của phòng nhân sự:
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho toàn công ty, ngân sách
liên quan đến chi phí lao động ( quỹ lương, chi phí đào tạo, chi phí đóng bảo
hiểm…). Thực hiện khảo sát chính sách nhân sự, mức độ hài lòng hàng năm
đối với toàn thể cán bộ, nhân viên để cải cách nhân sự.
- Tham mưu cho Giám đốc về việc sắp xếp, bố trí nhân sự, quy hoạch và phát
triển cán bộ thông qua phân tích cơ cấu tổ chức, đánh giá kết quả thực hiện
công việc, đánh giá năng lực nhân sự.
- Xây dựng quy chế tiền lương, nội quy lao động, các quy chế làm việc của công
ty để giám đốc phê duyệt
- Xây dựng các quy trình, quy chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm,
cách chức, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá đối với lao động công ty.
- Quản lý hồ sơ, thông tin lao động theo quy định hiện hành và cung cấp,quản
trị thông tin về cơ cấu tổ chức, chế độ quyền lợi, thông tin tuyên dụng…trên
trang Wed của công ty.
- Tống số cán bộ nhân viên phòng nhân sự: năm 2014 tống số cán bộ phòng
nhân sự là 3 người. Cụ thể:
Bảng 1.2. Thông tin cán bộ đảm nhận công tác quản trị nhân sự
STT Họ và tên
1
2
3

Hoàng Mạnh Nghĩa
Lê Đức Anh
Lê Thị Thảo

Tuổi

Giới

Trình độ

Chuyên môn

Kinh

35

tính
Nam Cửnhân

Luật, quản lý lao

nghiệm
9

ức
27
25

kinh tế
Nam Đại Học
Nữ
Đại học

động
Tiền lương
5

Quản trị nhân lực, kế3
kế toán

(Nguồn: báo cáo phòng nhân sự công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng 2014)
Cụ thể:
 Cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH SX TM DV Đá
Nữ Hoàng là đội ngũ có chuyên môn và kinh nghiệm cao. Là những cán bộ
luôn nhiệt tình với công việc, có trách nhiệm với chuyên môn của mình. Họ
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

7


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

đều được phân công công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo của mình,
đúng người đúng việc. Nhưng xét về tổng thể với cán bộ phụ trách công tác
quản trị so với tổng số nhân viên trong công ty là chênh lệch. Mặc dù làm
đúng chuyên môn, có tính trách nhiệm nhưng vẫn không thể đảm nhận hết,
hoàn thành xuất sắc công việc được giao.


Chính sách tuyển dụng nhân lực

Khẳng định nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả công việc, ảnh
hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận định được tầm quan
trọng của việc sử dụng nhân lực nên doanh nghiệp đã tiến hành chặt chẽ từ khâu

đầu vào nên quá trình sử dụng nhân lực đem lại hiệu quả cao. Số lượng lao động
được tuyển dụng đúng vị trí, đáp ứng yêu cầu của công việc và phát huy có hiều
quả khả năng thực hiện của người lao động.
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH SX TM DV Đá
Nữ Hoàng

Xác định công việc có nhu
cầu tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn chuyên sâu

Thử việc và ra quyết định
tuyển dụng

(Nguồn: phòng nhân sự công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng)
Sau khi đã xác định được số lượng nhân sự cần tuyển dụng, Công ty thiết kế,
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

8


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

phân tích các công việc còn thiếu nhân sự. Từ đó xây dựng các yêu cầu đối với
người cần tuyển dụng vào vị trí đó
Khi có nhu cầu nhân lực để đáp ứng quá trình làm việc Phòng nhân sự kết hợp
với các phòng ban công ty cân đối lực lượng lao động bổ sung trình giám đốc phê
duyệt.
Khi lao động chuyển công tác hay chấm dứt hợp đồng lao động, phòng nhân sự
có trách nhiệm phối hợp với các phòng ban trong công ty để xem xét, cân đối
nguồn nhân lực để đảm bảo đủ lao động cần cho công việc.
Khi xác định nguồn nhân lực bên trong công ty không đủ đáp ứng nhu cầu,
phòng nhân sự lập phương án tuyển dụng bằng các hình thức: đăng báo, treo băng
rôn, thông báo tuyển dụng, internet……để truyền thông tin.
Sau đó, cán bộ tuyển dụng tổng hợp hồ sơ, phân loại hồ sơ, thông báo và thời
gian tập trung để trực tiếp phỏng vấn.
Trải qua phỏng vấn trực tiếp về kinh nghiệm và chuyên môn của ban tuyển dụng,
ứng viên nào được tuyển dụng sẽ được ký kết hợp đồng lao động và cho thử việc
30 ngày. Hết thời gian thử việc nếu lao động không vi phạm nội quy, quy chế công
ty và hoàn thành tốt công việc được giao công ty sẽ ký kết hợp đồng lao động 1
năm. Sau đó sẽ ký tiếp hợp đồng 1 – 3 năm hoặc không kỳ hạn xác định theo Bộ
Luật Lao Động Việt Nam. Hồ sơ tuyển dụng, hợp đồng lao động trở thành hồ sơ
nhân lực được lưu trữ tại phòng nhân sự trong suốt thời gian NLĐ làm việc tại
công ty.
Qua quá trình quan sát thực tế tại công ty, tôi nhận thấy quá trình tuyển dụng
được làm khá chặt chẽ vì vậy mà chất lượng của các ứng viên khá tốt, đáp ứng
được với yêu cầu của công việc. Hầu như những người sau khi thử việc tại Công
ty đều được ký hợp đồng lao động.


Chính sách đào tạo phát triển nhân lực
- Đào tạo khi mới bắt đầu làm việc

Khi nhân viên mới bắt đầu nhận viêc, chuyên viên tuyển dụng – đào tạo của
công ty sẽ làm việc với phòng ban mà nhân viên mới làm việc tiến hành đào tạo
nhân viên nhằm nâng cao trình độ và làm quen, nắm rõ và hiểu hơn về công việc
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

9


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

của mình.
Nội dung đào tạo nhân viên mới của công ty bao gồm:
- Giới thiệu về công ty
- Chính sách chất lượng, mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty
- Nội quy, quy định của công ty
Qua quy trình đào tạo nhân viên mới của công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ
Hoàng đang thực hiện cho ta thấy công ty rất quan tâm tới nhân viên, tạo mọi
điều kiện để nhân viên mới nhanh thích ứng với công việc, tạo uy tín và chất
lượng cho công ty.
- Đào tạo trong khi làm việc
Nhằm giúp cho người lao động làm việc tốt chức trách và nhiệm vụ được
giao, công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng luôn tiến hành các khóa đào tạo
cho cán bộ công nhân viên dưới các hình thức sau: Đào tạo nâng cao nghiệp vụ
cho cán bộ quản lý, đào tạo nâng bậc, đào tạo sử dụng trang thiết bị mới, công
nghệ mới, đào tạo tập huấn an toàn lao động.
 Chính sách thù lao và phúc lợi

 Tiền lương
Tiền lương tại công ty được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý,
phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi cá nhân
và tinh thần thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công. áp dụng hình
thức trả lương thời gian đối với tất cả các phòng ban. Ngoài ra, đối với công nhân
xây dựng thuê mướn lao động hưởng theo tiền lương sản phẩm khoán.
 Tiền thưởng
- Thưởng tháng lương thứ 13: thường được tạm tính cho người lao động vào dịp
tết âm lịch tạo điều kiện cho người lao động chuẩn bị tốt hơn cho gia đình đón
năm mới.
- Thưởng các ngày lễ tết: vào các dịp lễ quan trọng của Việt Nam, lãnh đạo
công ty luôn cân đối ngân sách, trích thưởng cho người lao động ở một mức
đồng nhất để động viên khuyến khích tinh thần làm việc của toàn bộ nhân viên
công ty.
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

10


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

- Thưởng cho cá nhân ưu tú của tháng: cuối tháng chốt danh sách thực hiện
công việc thông qua chỉ tiêu thực hiện công việc, trưởng phòng ban sẽ theo
dõi và trình lên giám đốc khen thưởng cho các nhân ưu tú trong tháng của
công ty.
 Các chế độ phúc lợi
Tất cả cán bộ nhân viên chính thức của công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ

Hoàng đều được đảm bảo thụ hưởng các chế dộ chính sách phù hợp với Luật Lao
Động Việt Nam như các loại hình bảo hiểm bắt buộc: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã
hôi, bảo hiểm thất nghiệp. Bên cạnh đó, háng năm công ty còn tổ chức khám sức
khỏe cho người lao động hàng năm nhằm phát hiện và ngăn chặn bệnh nghề
nghiệp. Công ty còn áp dụng một số chính sách nhà thu hút, thúc đẩy và tạo sự
gắn bó lâu dài cho người lao động như trợ cấp khi khó khăn, du lịch thăm quan,
nghỉ mát……


Quan hệ lao động trong tổ chức

Công ty hướng mình vào một cộng đồng chung, với phương châm làm việc:
thân thiện – giúp đõ lẫn nhau trong công việc, tất cả lao động trong công ty luôn
hăng say làm việc, nhiệt tình giúp đỡ lẫn nhau. Trong công ty thường xuyên có các
cuộc trao đổi thông tin giữa ban lãnh đạo công ty và người lao động. Thông thường
các hình thức trao đổi thường thông qua các văn bản( thông báo, quy định, quyết
định...)của ban lãnh đạo công ty tới các đơn vị, người lao động để biêt được các
chủ trương chính sách của công ty. Bên cạch đó các kiến nghị, đề nghị của người
lao động bằng văn bản của người lao động đến các phòng ban, ban lãnh đạo công
ty về các vân đề việc làm, tiền lương đều được xem xét, giải quyết.
Để thuận lợi cho quá trình trao đổi ý kiến giữa ban lãnh đạo với NLĐ, công ty
thường tổ chức các buổi gặp mặt trao đổi ý kiến và nguyện vọng cho NLĐ. Ngoài
ra, còn các hình thức như hòm phiếu, phản ánh qua hòm thư của công ty…..
Các hình thức thương lượng thường chỉ được thực hiện giữa ban lãnh đạo công
ty và ban chấp hành công đoàn công ty, kết quả cuối cùng của cuộc thương lượng
này là bản thỏa ước lao động của công ty được sửa đổi bổ sung hàng năm.
=> Ta có thể thấy công ty TNHH SX TM DV Đá Nữ Hoàng cơ bản đã tạo ra
được sự đối thoại, thỏa thuận trong công ty, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp, lành mạnh
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

11


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

trong quan hệ lao động.
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.2.1. Tạo động lực và một số khái niệm liên quan
 Tạo động lực
“Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, chương trình,
thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động tạo cho người lao dộng có
động lực trong công việc” 1
 Khái niệm có liên quan
- Nhu cầu
“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó 2” hay cách hiểu khác thì “Nhu
cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để
tồn tại và phát triển 3”
- Lợi ích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra”
4

hay nói một cách cụ thể hơn thì “Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con

người trong một điều kiện cụ thể nhất định”5.
- Động lực lao động
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong, kích thích con người nỗ lực

làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất và hiệu quả cao . Biểu hiện
của động lực là sẵn sàng say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của người lao động” 6
1.2.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực lao động
PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương, Giáo trình Hành vi tổ chức, Đại học Kinh tế quốc dân,
Hà Nội, năm 2009.
2
PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS. TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý tập 2, NXB
Khoa học kỹ thuật, Hà Nội, năm 2002.
3
TS Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, Đại học Lao động xã hội, NXB Lao động – Xã hội,
Hà Nội, năm 2009.
4
TS Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, Đại học Lao động xã hội, NXB Lao động – Xã hội,
Hà Nội, năm 2009.
5
Th. S Phan Thị Phương, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Đại học Lao động xã hội, NXB Lao động –
Xã hội, Hà Nội, năm 2010.
6
TS.Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân,
Hà Nội, năm 2009.
1

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

12


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

1.2.2.1. Mục đích của tạo động lực lao động
- Góp phần giúp nâng cao hiệu quả công việc cho NLĐ, đồng thời nâng cao
hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp NLĐ ngày càng gắn bó, tình nguyện làm việc lâu dài hơn với tổ chức.
Giúp kích thích tiềm lực nội tại của nhân viên, khám phá ra những khả năng tiềm
ẩn, phát huy tính sáng tạo, các mặt tích cực trong công việc của họ, từ đó giúp tổ
chức thực hiện được các mục tiêu của mình.
1.2.2.2. Vai trò của tạo động lực lao động
- Đối với người lao động
Khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực lao động cũng đồng thời
giúp NLĐ phát huy tính sáng tạo của mình, NLĐ sẽ ngày càng hoàn thiện mình
hơn, tăng thêm mức độ hài lòng với công việc, thực hiện được những nhu cầu của
chính bản thân mình.
Khi có động lực lao động, NLĐ thấy mình làm việc trở nên hiệu quả hơn, họ
lại muốn học hỏi thêm để làm việc tốt hơn nữa, NLĐ dần dần tự hoàn thiện mình.
- Đối với tổ chức
Tạo động lực trong lao động sẽ giúp cho NLĐ ngày càng gắn bó, trung thành
với tổ chức, cùng chung lợi ích với tổ chức, giúp tổ chức có thể duy trì và phát
triển một đội ngũ NLĐ nhiệt tình, phát huy được mọi khả năng của mình và ổn
định lâu dài. Đây là một yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của
tổ chức.
Công tác tạo động lực lao động cũng góp phần hình thành nên đội ngũ lao
động giỏi, có tâm huyết với nghề, đồng thời doanh nghiệp cũng sẽ thu hút thêm
nhiều nhân tài cho DN mình.
- Đối với xã hội
Khi động lực trong lao động được thúc đẩy sẽ làm tăng năng suất lao động,
hiệu quả kinh doanh của tổ chức từ đó góp phần làm tăng tổng sản phẩm quốc dân,

giúp nền kinh tế đất nước ngày càng phát triển.
Tạo động lực trong lao động giúp NLĐ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn
góp phần làm giảm những tệ nạn xã hội do sự chán chường, thất vọng mà con
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

13


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

người vẫn thường gặp phải trong công việc, góp phần làm cho xã hội ngày càng trở
nên văn minh, lành mạnh hơn.
1.2.3. Các học thuyết tạo động lực lao động
Có nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách
tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết
luận chung là: việc tăng cường động lực đối với NLĐ sẽ dẫn đến thành tích lao
động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Khi hoạch định các chính sách tạo động
lực, cần nghiên cứu các học thuyết này để có thể lựa chọn các chính sách tạo động
lực lao động đúng đắn. Sau đây là một số học thuyết về tạo động lực lao động:
1.2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn, nhu cầu của con người có sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến
nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này
không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Maslow chia các nhu cầu thành năm loại và
sắp xếp theo thứ tự tăng dần
Sơ đồ 1.4. Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự hoàn
thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống
của con người, như nhu cầu ăn, uống, mặc, ở…
- Nhu cầu về an toàn: Đó là nhu cầu ở bậc cao hơn, được thể hiện ở các nhu
cầu được bảo vệ, tránh các nguy hiểm về thân thể và những đe dọa như: mất việc,
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

14


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

mất tài sản…
- Nhu cầu xã hội: những nhu cầu này được biểu hiện ở những khát khao được
kết bạn, là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao và nhận tình
cảm, sự quý mến và sự chăm sóc hay sự hiệp tác.
- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow và những người cùng quan điểm lý
thuyết này của ông, đã là con người, ai sinh ra cũng có nhu cầu được người khác
tôn trọng. Nhu cầu này dẫn tới các mong muốn, khát khao về quyền lực, địa vị,
lòng tự tin…
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Do đó, để tạo động lực cho nhân
viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
này và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động: Cần nghiên cứu để
biết được NLĐ, tập thể NLĐ đang ở đâu trong thứ bậc nhu cầu. Cần quan tâm đến
định hướng cam kết thỏa mãn được những nhu cầu bức thiết và quan trọng của
NLĐ sau những nỗ lực làm việc của họ.
1.2.3.2. Học thuyết kỳ vọng
Học thuyết này của Victor Vroom đã giải quyết mối quan hệ giữa động lực và
quản lý. Theo đó, động lực lao động phát sinh từ những kỳ vọng của nhân viên về
việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt
được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng
mong muốn.
Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ
tin vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.
- Thành tích nhận được của NLĐ sẽ mang lại cho NLĐ phần thưởng xứng
đáng.
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

15


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

- Phần thưởng mà NLĐ nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan
trọng của họ.
- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để NLĐ có những cố gắng
cần thiết.
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động: Các nhà quản lý nên
hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể
hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích, kết quả và phần
thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người
lao động.
1.2.3.3. Học thuyết công bằng
J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết này là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các
quyền lợi của những người khác. NLĐ sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi
cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những
người khác.
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động: Học thuyết này gợi ý
cho nhà quản lý khi thực hiện công tác tạo động lực lao động cần tạo ra và duy trì
sự cân bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi mà họ được hưởng.
1.2.3.4. Học thuyết hai yếu tố
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công
việc thành hai nhóm:
Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong
công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công
việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Herzberg cho rằng khi các yếu tố này
được thoả mãn sẽ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc.
Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính sách

và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

16


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

người, các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất
tích cực thì sẽ chỉ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc.
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực lao động: Học thuyết này đã chỉ
được một loạt các yếu tố tác động tới động lực lao động và sự thoả mãn của NLĐ
giúp các nhà quản lý biết được khi thực hiện công tác tạo động lực lao động nên
tập trung các hoạt động tạo động lực theo hướng nào là có lợi nhất.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.2.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
• Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng
xử về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Mọi chính sách chính phủ, pháp luật nhà nước có liên quan đến lao động đều
có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ. Những chính sách về lao động
dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động
đặc thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm thêm giờ,
làm đêm, quy định về thời giờ làm việc - nghỉ ngơi, quy định về các chế độ bảo
hiểm…sẽ tác động đến động lực lao động của NLĐ. Nếu các quy định này càng có
lợi cho NLĐ, động lực lao động càng cao bởi các quy định này mang tính pháp lý và
các tổ chức buộc phải thực hiện chúng. Các quy định của pháp luật lao động về
thương lượng hai bên giữa chủ và thợ trong tổ chức cho phép hai bên đi đến nhất trí

đưa ra những quy định về quyền lợi của NLĐ cao hơn so với luật định, và kết quả
thương lượng đó, nếu xảy ra, sẽ có tác động tạo động lực lao động.
• Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương.
Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, mức
sống của địa phương, tỷ lệ thất nghiệp…hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã
hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động trong tổ chức.
•

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp tới tạo động

lực lao động. Nếu thị trường lao động thiếu hụt một loại lao động nào đó, NLĐ
luôn tìm kiếm các cơ hội việc làm tốt hơn ở bên ngoài tổ chức, buộc tổ chức phải

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

17


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

có các chính sách hợp lý đặc biệt là tiền lương, tiền thưởng…để giữ chân nhân tài.
Ngược lại, khi một loại lao động nào đó dư thừa trên thị trường, những NLĐ thuộc
loại này sẽ có cảm giác thiếu an toàn bởi họ nhận thấy nguy cơ mất việc làm, tổ
chức nên có các chính sách và hoạt động làm an lòng nhân viên để họ có thể yên
tâm làm việc.
• Vị thế của ngành.

Vị thế của ngành doanh nghiệp tham gia kinh doanh có tác động rất quan
trọng tới động lực lao động, NLĐ sẽ cảm thấy yên tâm hơn, thoải mái, tin tưởng và
tự hào hơn khi làm việc trong ngành có vị thế cao trong xã hội.
• Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác.
Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện
nay, những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt thường chiếm được vị thế cao
trên thị trường. Để cạnh tranh, các tổ chức cần điều chỉnh các chính sách tạo động
lực của mình trên cơ kế thừa những ưu điểm và đưa ra những chính sách mới có
tính sáng tạo cao hơn.
1.2.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong.
• Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp.
- Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Muốn đạt được các mục tiêu và hoàn thành chiến lược phát triển, các chính
sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của
tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược nói trên.
- Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp.
Mỗi tổ chức có thể có một văn hoá riêng. Theo đó, các hành vi, ứng xử đều
phải tuân theo một chuẩn mực chung. Một hoạt động có nội dung như nhau, nhưng
ở mỗi tổ chức lại phải triển khai theo một cách nhất định. Điều này có nghĩa là khi
hoạch định các chính sách tạo động lực, tổ chức cần phải lựa chọn chính sách sao
cho phù hợp với các chuẩn mực văn hoá của tổ chức.
- Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động.
Người sử dụng lao động là người chủ sở hữu của tổ chức. Do vậy, quan điểm

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

18


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành đều mang tính quyết định đến
việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực
lao động chịu ảnh hưởng rất lớn từ các quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động
của người chủ sử dụng lao động.
- Kinh nghiệm và phong cách của nhà lãnh đạo.
Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm
nhân viên khác nhau với tâm lý và khát vọng khác nhau, cũng là người sẽ đưa ra
các quyết định đúng đắn và sáng suốt hơn. Một lãnh đạo có phong cách lãnh đạo
đúng đắn, không chuyên quyền độc đoán, cũng không quá dễ dãi sẽ khiến nhân
viên tự nguyện và hứng thú làm việc hơn. Vì vậy, để tạo động lực lao động, các tổ
chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ quản lý đúng đắn và có chính sách
đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
- Vị thế và tiềm năng phát triển của tổ chức.
Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ có các nguồn lực hạn chế, vì thế,
khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động, cần xem xét đến tính khả thi của
chính sách. Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, vấn đề quan trọng là
cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềm năng đó, và chính sách tạo
động lực lao động sẽ tập trung vào các vấn đề làm thế nào để thu hút và giữ chân
nhân tài, khai thác có hiệu quả khả năng của nhân viên…
- Hệ thống thông tin nội bộ.
Một hệ thống thông tin minh bạch sẽ khiến người lao động cảm thấy mình
được đối xử công bằng, mình được coi là chủ. Do đó, tổ chức cần thiết phải thiết
lập một hệ thống thông tin rõ ràng, công khai để nâng cao động lực làm việc của
NLĐ.
- Cơ cấu lao động của tổ chức.
Tâm lý, nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau là không giống nhau. Tâm

lý nhân viên nam khác nhân viên nữ, người trẻ tuổi khác người lớn tuổi…Các
chính sách tạo động lực vì thế sẽ phải được xây dựng trên cơ cấu lao động sao cho
đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc cho tổ chức đó.
Tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng hoặc trực tiếp, hoặc gián tiếp, tiêu
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

19


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

cực hoặc tích cực tới công tác tạo động lực lao động trong các tổ chức. Do đó, các
tổ chức nên có sự quan tâm, lưu ý tới các nhân tố này để đảm bảo các hoạt động
tạo động lực diễn ra có hiệu quả.
- Hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới
quỹ tiền lương và quỹ tiền thưởng. Do khi quỹ tiền lương và tiền thưởng tăng lên
thì mức lương và thưởng mà người lao động nhận được sẽ tăng theo. Điều này ảnh
hưởng không nhỏ tới sự cố gắng làm việc của người lao động để tăng doanh thu,
với mong muốn hiệu quả kinh doanh cao.
• Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
- Nhu cầu cá nhân.
Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hết sức phong phú và đa
dạng. Nhu cầu của mỗi NLĐ hết sức khác nhau do vậy mà hoạt động lao động
cũng khác nhau. Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu của NLĐ là yếu tố quan
trọng nhất để tạo động lực cho NLĐ. Mỗi NLĐ luôn tiềm ẩn trong mình những
nhu cầu và tìm cách thoả mãn những nhu cầu đó thông qua việc tham gia vào công

tác xã hội, vào quá trình sản xuất, hoạt động đoàn thể…
- Ý thức, thái độ của cá nhân.
Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự việc
nào đó. Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳ theo cách đánh giá
trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau
trong lao động. Việc phát huy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm
bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của NLĐ.
Năng lực cá nhân sẽ được phát huy ở mức độ cao khi được làm việc đúng
chuyên môn, vị trí công việc phù hợp.
- Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức.
Cá nhân NLĐ tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họ đảm nhận
trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ nắm
giữ… Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức.
Vị trí làm việc giúp NLĐ thể hiện năng lực, trách nhiệm trong công việc. Vị
SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

20


Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội

Trường Đại học Nội vụ Hà

trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúp NLĐ làm việc
hiệu quả hơn.
1.2.5. Các hình thức tạo động lực lao động
1.2.5.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất
• Tạo động lực thông qua hệ thống tiền lương.
Tiền lương là giá cả của sức lao dộngđược hình thành trên sự thõa thuận

giữa NLĐ và NSDLĐ có thể bằng văn bản hoặc bằng miệng thông qua hợp đồng
lao động, phù hợp với qun hệ cung-cầu lao động trên thị trường và các quân hệ
tiền lương theo pháp luật 7.
Trả lương cho NLĐ phù hợp sẽ là động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ
cho họ làm việc với hiệu suất cao.
• Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù
lao cho sự thực hiện công việc của người lao động8
• Tạo động lực thông qua chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.9
1.2.5.2. Tạo động lực thông qua hệ thống phúc lợi tinh thần
Tinh thần làm việc của NLĐ góp phần không nhỉ vào quá trình hoàn thiện
công việc của mình. Phúc lợi tinh thần ở đây liên quan tới chế độ phúc lợi cho
NLĐ như tổ chức đi tham quan, du lịch, vui chơi… Bên cạnh đó còn là việc cải
thiện và tạo điều kiện làm việc cho người lao động làm việc một cách thuận tiện và
tạo bầu không khí làm việc thoải mái cho NLĐ tạo động lực cho NLĐ làm việc
một cách hiệu quả.
1.2.5.3. Cải thiện điều kiện làm việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi
Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế
quốc dân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, năm 2013.
10
Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế
quốc dân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, năm 2013
7

8

Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học kinh tế
quốc dân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, năm 2013.

911

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc – Lớp QTNLK6D

21