Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Một thành viên 133

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân em và được sự
hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Văn Tạo. Các nội dung trong khóa luận, kết
quả trong khóa luận này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào
trước đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét,
đánh giá đựợc chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần
tài liệu tham khảo. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào em xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm về nội dung khóa luận của mình
Em xin chân thành cảm ơn.
Sinh viên

Nguyễn Thị Kiều Trang


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Một thành viên 133, em đã
nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình chân thành, cởi mở của các anh chị cán bộ
phòng Tổ chức lao động nói riêng và Công ty TNHH Một thành viên 133 nói
chung.
Vì vậy, bước đầu em đã hình dung được những hoạt động cụ thể của khối
doanh nghiệp, thông qua đợt thực tập này em có điều kiện được học hỏi, nâng
cao kiến thức, kĩ năng, môi trường làm việc mà trước kia em chỉ được học qua
sách vở, đồng thời rèn luyện tính tự chủ, tinh thần trách nhiệm, những kỹ năng
giao tiếp ứng xử cũng như tác phong làm việc trong doanh nghiệp.
Qua đây cho phép em được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Ban giám hiệu Nhà
trường, các thầy cô giáo trong khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã tận tình hướng
dẫn chỉ bảo giúp đỡ và tạo điều kiện để em thực hiện nghiên cứu trong quá trình
hoàn thiện khóa luận. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Văn Tạo.
Thầy đã trực tiếp hướng dẫn em thực hiện khóa luận, đồng thời giúp em trang bị
thêm cho bản thân những kỹ năng thực tế.
Em xin chân thành cảm ơn./.

MỤC LỤC

2


DANH MỤC BẢNG


DANH MỤC BIỂU


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
STT
01
02
03
04
05
06
07

Chữ viết tắt
TNHH
TCKT
BQP
CBCNV
KHKT
NL

DN

Chữ viết đầy đủ
Trách nhiệm hữu hạn
Tổng cục kỹ thuật
Bộ quốc phòng
Cán bộ công nhân viên
Khoa học kỹ thuật
Nhân lực
Doanh nghiệp


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ
thuật và sự hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao
trong sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn
nhân lực. Đứng trước môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng
không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân
lực của tổ chức thành một nguồn lực tri thức đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng
cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức.
Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một
sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông
suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý
để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ.
Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình.
Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với
hiệu quả. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm, nhiệt
tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi

ngộ...phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao
động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất
như bản thân công việc, môi trường làm việc...là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho
nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với
công việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực trong giai đoạn hiện nay ở các doanh nghiệp
cần phải được quan tâm và đầu tư đúng mức, kịp thời.
Trong những năm vừa qua, Công ty TNHH Một thành viên 133 đã có nhiều cố
gắng trong tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, công tác tạo động lực của
Công ty vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và hạn chế đòi hỏi Ban Lãnh đạo cần xem xét,
tháo gỡ và giải quyết. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà em đã lựa
chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực


cho người lao động tại Công ty TNHH Một thành viên 133” làm đề tài nghiên cứu
khóa luận tốt nghiệp.
2. Lịch sử nghiên cứu
Trong những năm qua đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu các đề tài về
các nội dung của Quản trị nhân lực trong các tổ chức theo nhiều góc độ cũng như
khía cạnh khác nhau. Các nội dung về công tác tạo động lực cho người lao động
cũng được nhiều tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn hay khóa
luận tốt nghiệp vì tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức, các doanh
nghiệp hiện nay.
Trong quá trình tìm hiểu, tham khảo tài liệu, các vấn đề liên quan để hoàn
thành bài khóa luận tốt nghiệp, tác giả được biết một số đề tài nghiên cứu khoa học,
các luận văn cũng như khóa luận tốt nghiệp về công tác tạo động lực cho người lao
động tại các doanh nghiệp rất đa dạng, phong phú. Có thể kể đến một số tác phẩm
tiêu biểu như sau:
Tác phẩm “Giữ chân nhân viên bằng cách nào” (2005) của tác giả Vương
Minh Kiệt. Tác phẩm này đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp
cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” (2009) của tác giả Tạ Ngọc
Ái. Tác phẩm này tác giả đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và
đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.
Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực cho người lao động
để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.
Trong đề tài “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử
dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNH - HĐH đất nước” của PGS.TS Phạm Thanh
Nghị đã đề cập tới vấn đề “Phát huy động lực của người lao động trong quản lý và sử
dụng nguồn nhân lực”. Nghiên cứu đã đưa ra các lý luận về động lực, một số động lực
chính trị - tinh thần và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong sự phát
triển kinh tế - xã hội. Nghiên cứu trên ở tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề
kinh tế xã hội nhưng chưa chú trọng nhiều đến yếu tố con người.
Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” ( 2008) của tác giả


Vũ Thị Uyên. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động
quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho
lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
Tác giả Business Edge có tác phẩm “Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ
có thể bằng tiền?” Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho người lao động
thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là
tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn, rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu
hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ
hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tượng này,
nhưng không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác
định mục tiêu làm việc của người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp.
Tác giả Danie H.Pink có tác phẩm “Động lực chèo lái hành vi - Sự thật kinh
ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” (2013). Nội dung cuốn
sách là luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21 mà tác

giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá
đúng vai trò của nó, do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ.
Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức. Cuốn
sách đề cao và khuyến khích sử dụng động lực 3.0. Tăng cường các biện pháp
tạo động lực nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần,
nhiệt huyết mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao
động, tùy công việc để áp dụng các động lực. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại
động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả
ba loại động lực.
Trong các tác phẩm trên, các tác giả đã đưa ra nhiều lý luận về giải pháp để
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và động lực để thúc đẩy nguồn nhân lực. Song
các tác phẩm chủ yếu đề cập tới một vấn đề nhất định, mà chưa đi nghiên cứu một
cách khái quát của vấn đề từ đó có sự tổng hợp, so sánh, đánh giá các giải pháp để
đưa ra các biện pháp phù hợp cho từng đối tượng.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa một số vấn đề cơ sở lý luận về phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời tập trung nghiên cứu thực trạng
công tác tạo động lực cho người lao động trong phạm vi mới ngoài phạm vi nghiên


cứu ở trên là nghiên cứu trong Công ty TNHH Một thành viên 133. Từ đó đề xuất
các giải pháp, khuyến nghị để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người
lao động tại đơn vị.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa các lý luận về tạo động lực và phân tích thực trạng
công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty TNHH Một thành
viên 133, đề tài đưa ra các giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty trong thời gian tới,
cụ thể hơn là:
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc
cho người lao động.

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH Một thành viên 133 trong giai đoạn 2014 - 2016.
Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH Một thành viên 133.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về công tác tạo động lực cho người
lao động của doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng và hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty TNHH Một thành viên 133. Trên cơ sở đó, so sánh với lý luận
thực tiễn để đánh giá những mặt tích cực, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
của những bất cập đó.
Ba là, đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị khả thi, phù hợp để nâng cao
hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động cho Công ty trong thời gian tới.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác tạo động lực và các giải pháp nâng
cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty TNHH
Một thành viên 133.
Phạm vi nghiên cứu về không gian và thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về
thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty TNHH Một thành viên 133, trong giai đoạn 2014 - 2016.
6. Giả thuyết nghiên cứu


Giả thuyết 1: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Một thành viên 133 còn bộc lộ một số hạn chế, chưa hiệu quả.
Giả thuyết 2: Việc tạo động lực cho người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến
năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty.
Giả thuyết 3: Tồn tại ba nhóm nhân tố tác động đến hiệu quả công tác tạo
động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Một thành viên 133.
Giả thuyết 4: Nếu có giải pháp đúng đắn, sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của

Ban Lãnh đạo đến công tác tạo động lực sẽ được nâng cao.
7. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về
tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Một thành viên 133.
Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích
các tài liệu, sách, luận án, các bài báo, .....về vấn đề tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp, trong Công ty TNHH Một thành viên 133.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử
dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty TNHH Một thành viên 133
Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phương pháp này sử dụng phiếu
điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực cho người lao động tại
công ty với số phiếu phát ra là 300 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối lao động gián
tiếp, 250 phiếu cho khối lao động trực tiếp.
Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn các lãnh đạo bộ phận, nhân
viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý
kiến của họ về các chính sách tạo động lực của Công ty nhằm thu thập thêm những
thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so
sánh, dự báo...để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được.
Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực tại Công ty TNHH Một thành viên 133.
8. Kết cấu của khóa luận
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục chữ viết tắt, danh
mục tài liệu tham khảo, phụ lục, phần nội dung của khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động.


Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Một thành viên 133.
Chương 3: Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực

cho người lao động tại Công ty TNHH Một thành viên 133.


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
1.1.1. Động lực lao động
Các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm việc.
Do vậy, họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực. Tạo cho nhân viên động cơ để
thực hiện mục đích đặt ra của tổ chức đó là là yêu cầu của các nhà quản lý. Vì vậy
có rất nhiều quan điểm về động lực lao động:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc
cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao” [13; 85].
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
“ Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con
người làm việc” [14; 75].
Con người chỉ hành động khi có lợi ích, do vậy tạo động lực chính là xác định
nhu cầu của người lao động, tìm ra những nhu cầu thiếu hụt và cố gắng đáp ứng nhu
cầu hợp lý đó của người lao động.
“ Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó” [5; 36].
Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động để
họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý. Muốn
con người có động lực, nhà quản lý cần tạo cho người lao động lợi ích để thúc đẩy
họ làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Động lực lao động xuất hiện trong
quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tạo ra. Nó không phải là đặc tính cá

nhân. Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên
cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức, từ
đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả nhất.
1.1.2. Tạo động lực lao động


Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc,
phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp.
“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử
của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng
hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ
chức” [13; 87].
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong
muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng
các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là
hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động
lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.1.3. Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.” [13; 91].
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ
bản nó được chia thành 3 nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu

cầu xã hội.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau
trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm
của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng khiến con
người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi


trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn
càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
1.1.4. Lợi ích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc
đó tạo ra.” [12; 72].
Theo quan điểm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động
nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất
hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. Lợi ích có vai trò to
lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động
lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân
nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Các nhà quản trị doanh nghiệp khi
tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để
khuyến khích người lao động hăng say làm việc đạt hiệu quả công việc tốt nhất.
1.1.5. Người lao động
Người lao động là danh từ chung dùng để nói đến những người làm công ăn
lương bằng sức lao động hoặc trí óc làm ra các sản phẩm vật chất hoặc về tinh thần cho
người khác.
Người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau trong xã
hội phụ trách nhiều vị trí cũng như đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong một tổ
chức, tựu chung lại người lao động được chia làm hai nhóm:
Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê, người giúp việc, ôsin
Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ.
Một người lao động đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm

cho người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng lao động
để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng.
Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ “nhân viên”, “công nhân” đề
cập đến một mối quan hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một công ty.
1.2. Vai trò, mục đích của tạo động lực lao động

1.2.1.

Vai trò của công tác tạo động lực


Công tác tạo động lực cho người lao động là một hoạt động quan trọng, có ý
nghĩa lớn lao không chỉ đối với cá nhân người lao động, doanh nghiệp mà còn có ý
nghĩa với toàn xã hội.
Đối với người lao động, công tác tạo động lực có vai trò quan trọng trong
việc quyết định hành vi của người lao động. Người lao động sẽ có những hành vi
tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc. Người lao động có động
lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý tốt, lành mạnh, đồng thời cũng góp phần
làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực cho người lao động chính là tạo điều kiện tốt nhất cả về thể
chất lẫn tinh thần cho người lao động để họ yên tâm làm việc, gắn bó và cống hiến
hết mình vì tổ chức, doanh nghiệp, ví dụ như tăng lương; thưởng hay việc tổ chức
cho người lao động đi du lịch, tham quan, nghỉ mát; mở định kỳ những lớp bồi
dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động giúp người lao động phát huy
hết khả năng, năng lực của mình, đồng thời mở ra cho người lao động cơ hội thăng
tiến nghề nghiệp, hoàn thiện bản thân thông qua công việc.
1.2.2.

Mục đích của công tác tạo động lực

Mục đích lớn nhất và có ý nghĩa quan trọng nhất của tạo động lực cho người
lao động chính là việc phải làm thế nào để sử dụng và khai thác nguồn lực con
người một cách hiệu quả, hợp lý nhất. Bởi lẽ, đối với bất cứ một doanh nghiệp, tổ
chức nào thì nguồn lực con người là yếu tố hàng đầu, có ý nghĩa quyết định tới sự
thành công của quá trình sản xuất, kinh doanh.
Trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con người là một bộ phận quan trọng
của sản xuất. Nó vừa đóng vai trò là chủ thể của quá trình sản xuất nhưng đồng thời
lại là khách thể chịu sự tác động của các nhà quản lý. Nguồn lực con người vừa là
tài nguyên quý giá của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng tạo nên một khoản chi
phí lớn cho doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp biết cách sử dụng nguồn nhân lực
một cách hiệu quả thì sẽ kéo theo hàng loạt các hiệu quả khác trong công việc như:
năng suất và chất lượng công việc ngày càng tăng lên, sử dụng triệt để hiệu quả các


máy móc, trang thiết bị tiết kiệm nguyên liệu, giảm được chi phí, từ đó hiệu quả
kinh doanh sẽ cao hơn.
Tạo động lực cho người lao động còn giúp người lao động làm việc và gắn bó hết
mình vì tổ chức, tạo mối quan hệ lâu dài vững chắc giữa tổ chức và người lao động, cùng
nhau phấn đấu vì mục đích chung của tổ chức, doanh nghiệp.
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1.
Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào
năm 1943 trong bài viết “A theory of human motivation” và là một trong những lý
thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể
trong quản trị nhân sự.
Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và
thỏa mãn nhu cầu của người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao
động. Trong quá trình làm việc, ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ
cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm năm nhóm nhu cầu được sắp xếp theo thứ

tự năm cấp bậc khác nhau.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow như sau:
Nhu cầu sinh lý:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn uống, ngủ, không khí để thở, các nhu
cầu làm cho con người thoải mái...Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất
của con người. Nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi những nhu cầu này được thỏa mãn và những nhu cầu này sẽ chế ngự, hối thúc,
giục giã một người hành động khi nhu cầu này chưa đạt được.


Nhu cầu về an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an
toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,
nguy khốn đến tính mạng như thiên tai, chiến tranh...
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống.
Nhu cầu về xã hội:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một
tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá
trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một
cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm...
Nhu cầu về được tôn trọng:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu
cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và

nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,
sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể
khiến một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được
khích lệ về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu
quả hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được
mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm
thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhu cầu được thể hiện mình:
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu thành tích mới và có ý nghĩa . Không phải ngẫu


nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow mô tả nhu cầu này
như sau: “Nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu
cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà
nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực cho
nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng
vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được
nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho
người lao động
1.3.2.

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân

tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học tuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203
nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn
được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức
thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là
thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các
nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc như:
Đạt kết quả mong muốn.
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.


Trách nhiệm.
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
Sự tăng trưởng như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại
một tổ chức, có thể là do:
Chế độ chính sách của tổ chức.
Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không cân bằng.
Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”.
Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng không thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có
thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng có nghĩa là nhân viên
sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì
người quản trị cần chú trọng tới những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và
giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao
việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội được học tập, nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp và được thăng tiến.


1.3.3.

Học thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom

Học thuyết này được V. Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả mà họ đạt được.
V. Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một số tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào
trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điều kiện thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản
lý, điều kiện làm việc...mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động...Đặc biệt
doanh nghiệp khi thiết lập công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ
phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt được.
1.3.4.

Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Học thuyết về sư công bằng của Adams được đặt theo tên của nhà tâm lý học
hành vi Jonh Stacy Adam, người đã phát triển lý thuyết này từ năm 1963. Học
thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết công bằng của học thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ
công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất
đầu vào - đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của
những người khác thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu
tỷ suất này không ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.
Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.


Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà
còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các
đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi

mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với
những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho
động lực, khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái mà họ gọi là công bằng và
thỏa đáng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những
hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang
làm. Họ có những lựa chọn khác nhau như:
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác.
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Trường hợp xấu có thể bỏ việc.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất
công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng
suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng
lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh
hay quyết định của người quản lý. Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả
cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn. Đáp ứng được tâm lý
và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lớn trong quá trình làm việc của mỗi
nhân viên. Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản,
không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.
Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng
góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.


1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc

làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết này cho rằng:
Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp đi lặp lại, còn những
hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng/ phạt
càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người người lao
động trong quá trình làm việc. Tuy nhiên có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do
đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Những nội dung của học thuyết đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm
lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà
quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự
nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt. Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của
người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng
kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu
quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp
của mình.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.4.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Trong thực tế, con người hoạt động, làm việc đều nhằm thoả mãn những nhu
cầu của bản thân vì vậy khi nhà quản lý cần nắm được các yếu tố về con người, cần
phải quan tâm tới những điểm sau của người lao động có thể thực sự tạo được động
lực cho người lao động để có thể đạt được hiệu quả công việc cao nhất:
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức:
Một người lao động có thể thực sự làm tốt công việc của mình khi người đó có
một thái độ tốt, yêu thích công việc và trung thành với tổ chức của chính mình. Đây là sự
nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theo các chiều hướng tích

cực hoặc tiêu cực. Nếu người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành
vi sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao động được nâng cao và
chất lượng công việc được đảm bảo. Ngược lại nếu người lao động có quan điểm,
thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tiêu cực và dẫn đến năng
suất lao động, hiệu quả công việc không được nâng cao.
Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân:
Các giá trị cá nhân: chính là những thứ mà bản thân người lao động thấy
quan trọng, có ý nghĩa đối với mình. Khi những quan niệm về giá trị giữa cá nhân
và tổ chức được đồng nhất thì sẽ tạo ra động lực lao động.
Nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từ
những nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục đích nào đó.
Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ những nhu cầu từ bậc
thấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực lao động của người lao động
nhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này.
Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động:
Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: đó là khả
năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc và hoàn
thành tốt nó. Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũng khác
nhau. Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhận thấy
được khả năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý làm
sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họ hiểu và
nắm được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng vào bản thân
có thể hoàn thành tốt công việc.
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:
Về kỹ năng nghề nghiệp:
Mỗi một công việc, nghề nghiệp có sự yêu cầu kỹ năng làm việc khác nhau,
để có thể hoàn thành một công việc đòi hỏi cần có các điều kiện khác nhau, yêu cầu
công việc cũng khác nhau. Một người lao động cần phải có những kỹ năng phù hợp
với yêu cầu của một nghề nghiệp nhất định. Như vậy mới có thể để người lao động

đó có thể thật sự phát huy hết khả năng làm việc của bản thân mình, tạo sự yêu
thích, động lực làm việc cho người lao động.
Mức độ chuyên môn hoá của công việc:
Chuyên môn hóa là quá trình xác định công việc chuyên môn cần thiết phải
làm và người sẽ thực hiện chúng. Công việc được chuyên môn hóa là bộ phận quan
trọng của sự tăng trưởng của tổ chức. Hiển nhiên nó có những thuận lợi, ví dụ công
việc chuyên môn hóa sẽ dễ dàng trong việc đào tạo, học hỏi và có thể thực hiện có
hiệu quả hơn so với công việc không được chuyên môn hóa và nó cũng dễ dàng tìm
người thay thế cho người khỏi tổ chức. Nói cách khác, chuyên môn hóa công việc
có tính nhạy cảm nhất trong công tác tổ chức. Nếu như công việc được xác định quá
hẹp, người lao động có thể trở nên buồn chán, ít có sự hài lòng thỏa mãn từ công
việc của người lao động và ngược lại nếu như công việc trở nên vui vẻ, hài lòng cho
người lao động thì sẽ tạo động lực cho người lao động đạt được hiệu quả cao nhất.
Mức độ phức tạp của công việc:
Một nguyên nhân động lực lao động của người lao động còn thấp đó chính là
yêu cầu về độ phức tạp của công việc. Một công việc thì phải trải qua nhiều công
đoạn và các bước nhỏ thì mới có thể hoàn thành. Thế nên nó yêu cầu người lao
động phải tỉ mỉ để hoàn thành công việc được giao. Yêu cầu người lao động phải
đáp ứng đủ các điều kiện độ phức tạp của công việc thì mới có thể đạt được hiệu
quả cao trong lao động.
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc hay mức độ hao phí về trí lực:
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc hay mức độ hao phí về trí lực
ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả lao động của người lao động. Một công việc có sự
mạo hiểm hay rủi ro hoặc hao phí nhiều về trí lực thì cần phải đáp ứng cho người
lao động chế độ bảo hiểm, ưu đãi hợp lý đủ để người lao động yên tâm làm việc
trong môi trường làm việc của mình. Khi người lao động an tâm, thoả mãn với
những chế độ bảo hiểm và ưu đãi của mình trong công việc họ mới có thể yên tâm
hoàn thành công việc của mình. Vì thế nên sự chế độ bảo hiểm, ưu đãi của công

việc cũng là một động lực giúp người lao động hoàn thành công việc của mình.