Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (tt)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG ANH TOÀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số : 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2017


Công trình được hoàn thành tại: Học viện Khoa học xã hội
Người hướng dẫn khoa học: TS. Trần Thị Minh Ngọc

Phản biện 1: TS. Dương Đình Giám
Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Trọng Xuân

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ họp
tại: Học viện Khoa học xã hội vào lúc: 14 giờ, ngày 14 tháng 10
năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại: Thư viện học viện Khoa học xã hội


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần
thiết để tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Tìm kiếm và phát triển
những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể góp
sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ
hội cho người lao động phát triển bản thân. Hoạt động của tổ chức
không thể đem lại hiệu quả nếu quản lý nhân lực không tốt, quản trị
nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh
doanh đây là nguyên nhân thành bại trong kinh doanh. Ngày nay, do
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên tất cả các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó con người là yếu tố quyết
định. Bởi vậy, việc giao đúng người, đúng việc, đúng cương vị đang
là vấn đề đáng được quan tâm trong các tổ chức hiện nay.
Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức là một bệnh viện ngoại khoa
đầu nghành, là một trong những trung tâm phẫu thuật lớn nhất Việt
Nam, gắn với tên tuổi nhà phẫu thuật nổi tiếng Tôn Thất Tùng. Hiện
nay, Bệnh viện có quy mô hơn 1.500 giường bệnh gồm: 52 phòng mổ
trang thiết bị y tế hiện đại, 1 viện và 8 trung tâm, 26 khoa lâm sàng,
10 khoa cận lâm sàng và 10 phòng chức năng. Đến nay, bệnh viện đã
có những thành tích đáng kể trong lĩnh vực phẫu thuật như: Thần
kinh sọ não, tim mạch, tiết niệu, chấn thương, cột sống, tiêu hóa, gan
mật, chẩn đoán hình ảnh, gây mê hồi sức, nhi, phẫu thuật bằng
Robot, nội soi, vi phẫu, ghép tạng đều ngang tầm khu vực và thế giới.
Trải qua hơn 110 năm xây dựng và phát triển, Bệnh viện đã vinh dự
được nhận nhiều phần thưởng cao quý của Đảng và Nhà nước như:
Danh hiệu Anh hùng Lực lượng Vũ trang Nhân dân, Huân chương
1

Hồ Chí Minh và Anh hùng Lao động trong thời kỳ đổi mới. Đóng
góp vào thành công trên là đội ngũ y tá, bác sỹ có trình độ với gần
2.000 cán bộ, bác sĩ, điều dưỡng đạt trình độ cao, giàu kinh nghiệm,
sáng về y đức; trong đó có gần 70 Giáo sư – Phó Giáo sư và Tiến sĩ;
152 Thạc sĩ – Bác sĩ nội trú; đội ngũ các bác sĩ chuyên khoa – đa
khoa và hơn 400 cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng đặc. Bên
cạnh những mặt thuận lợi, thì khó khăn thách thức đặt ra đối với các
Bệnh viện công lập trên địa bàn thành phố Hà Nội hiện nay là nâng
cao chất lượng y tế để đáp ứng với nhu cầu khám chữa bệnh của
người dân, yêu cầu khám chữa bệnh kĩ thuật cao đội ngũ y bác sỹ cần
phải có sự chuyên nghiệp trong công tác khám chữa bệnh. Đặc biệt,
Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức cũng cần chuẩn bị nguồn lực cho cơ
sở 2 đang được xây dựng tại Phủ Lý Hà Nam sắp được đưa vào hoạt
động. Thực tế đó đòi hỏi cần phải có nghiên cứu giúp cho Lãnh đạo
bệnh viện có sự lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất
phù hợp với các vị trí của mình góp phần nâng cao chất lượng công
việc và hiệu quả hoạt động của Bệnh viện. Vì vậy tôi lựa chọn đề tài
nghiên cứu: “Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị
Việt Đức”.
2. Tình hình nghiên cứu
- Một số giáo trình và sách chuyên khảo liên quan đến quản lý
nguồn nhân lực
- Một số văn bản của Bộ y tế liên quan đến phát triển nguồn
nhân lực

- Một số nghiên cứu của chuyên gia, nhà khoa học, nhà quản
lý về nguồn lực nói chung quản lý nguồn nhân lực riêng
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích chung
2

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích, đánh giá thực
trạng quản lý nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức, luận văn đề
xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân
lực ở Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức, góp phần đạt được mục tiêu
phát triển chung của Bệnh viện.
- Mục đích cụ thể
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn
nhân lực;
+ Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện
Hữu Nghị Việt Đức;
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản
lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản lý nguồn nhân lực ở
Bệnh viện HN Việt Đức.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Bệnh viện Hữu
Nghị Việt Đức.
+ Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công
tác quản lý nhân lực ở Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức giai đoạn 2011 2016, và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý
nhân lực ở Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức đến năm 2025.
5. Phƣơng pháp lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục đích nghiên cứu với đối tượng và phạm
vi như trên, tác giả sử dụng các phương pháp:

3

- Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tiến hành nghiên cứu các
văn bản, tài liệu, thu thập và phân tích các tài liệu khoa học có liên quan
để xây dựng cơ sở lý luận.
- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
+ Phương pháp so sánh đối chiếu với kinh nghiệm quản lý
nhân lực của một số Bệnh Viện;
+ Phương pháp phân tích và tổng hợp t các báo cáo, nghiên
cứu có sẵn về những chủ đề có liên quan;
+ Phương pháp thống kê t các số liệu khác nhau liên quan đến
chủ đề nghiên cứu;
- Phương pháp xử lý số liệu: Xử lý số liệu thống kê bằng phần
mềm Microsoft Excel.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại bệnh
viện Hữu nghị Việt Đức” là việc làm cần thiết và có ý nghĩa quan
trọng, giúp cho ban lãnh đạo của Bệnh viện có cách nhìn toàn diện và
khách quan về thực trạng công tác quản lý NNL, thấy được các mặt
mạnh cũng như những vấn đề tồn tại cùng với nguyên nhân. Những
giải pháp có tính định hướng và gợi mở các biện pháp nhằm phát huy
cao nhất hiệu quảquản lý NNL là những thông tin cần thiết để xây
dựng chiến lược phát triển của Bệnh viện. Ý nghĩa khoa học và tính
thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý NNL ở
các cơ sở y tế.
- Bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng
tỏ hiện trạng quản lý NNL tại Bệnh viện; t đó chỉ ra những kết quả
đạt được, những hạn chế, rút ra nguyên nhân của tồn tại và đề xuất
4

các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý NNL tại bệnh viện
Hữu nghị Việt Đức cho những năm tới.
7. Cơ cấu của luận văn :
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân
lực .
Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện
Hữu Nghị Việt Đức
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý
nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức.
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực: NNL là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội, là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất, giữ
vai trò quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia, một
tổ chức.Nguồn nhân lực là tài nguyên quan trọng và quý giá nhất để
đánh giá tiềm lực phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành, địa
phương, mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nguồn lực phong phú
nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác.
1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực
- Số lượng nguồn nhân lực
- Chất lượng nguồn nhân lực
- Đặc thù của nguồn nhân lực y tế

5

1.2. Cơ sở lý luận về quản lýnguồn nhân lực trong các cơ
sở y tế
1.2.1. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Khái niệm quản lý NNL trong các cơ sở y tế đó là xây dựng các
triết lý, các chính sách và triển khai các hoạt động chức năng về thu
hút, tuyển dụng nhân lực, đào tạo, bố trí công việc, đánh giá kết quả
hoạt động, thực hiện các chính sách đãi ngộ, phát triển các khả năng
của nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi nhằm đạt hiệu quả cho
cả tổ chức lẫn nhân viên y tế.
1.2.2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn
nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích
thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm
với doanh nghiệp.
1.2.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực y tế
- Về mặt kinh tế
- Về mặt xã hội
- Đối với các Bệnh viện
1.2.4. Nội dung Quản lý nguồn nhân lực y tế
1.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực y tế
1.2.4.2. Phân tích công việc
1.2.4.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.4.4. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên
1.2.4.5. Trả công lao động
6

1.2.4.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản lý nguồn nhân lực y tế
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: Quy mô, cơ
cấu dân số và phân bố dân cư; Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của
nhà nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cho Bệnh Viện; Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ
phát triển; Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề; Sự phát triển
của khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực y tế; Thị trường lao động.
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong: Chính sách,
chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; Tăng trưởng, sự đổi
mới, công nghệ mới của Bệnh Viện; Khả năng lãnh đạo và phương
thức quản lý NNL; Khả năng tài chính; Cơ sở thông tin quản lý nguồn
nhân lực Văn hóa tổ chức; Quản lý NNL phụ thuộc vào triết lý và văn
hóa tổ chức.
1.4. Kinh nghiệm Quản lý nguồn nhân lực của một số Bệnh
viện và bài học rút ra cho Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức
Qua kinh nghiệm thực tiễn trên ta thấy, trong thời gian tới để
công tác quản trị nguồn nhân lựctại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức đạt
kết quả cao hơn Bệnh viện cần:
Một là, Xây dựng bảng mô tả công việc rõ dàng: trong đó nói
rõ công việc phải làm, công cụ phục vụ công việc, trách nhiệm và
quyền hạn, cấp báo cáo công việc,...
Hai là, Xây dựng tiêu trí đánh giá nhân sự hợp lý: cần xây
dựng khoa học và phù hợp cho t ng bộ phận, vị trí. Kết quả đánh giá
nhân sự là điều kiện để xét khen thưởng và tăng lương.
Ba là, Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả.
Bốn là, Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ
chân người tài giỏi, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và
7

tinh thần của người lao động.
Năm là, Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và
tăng cường năng lực cho đội ngũ lao động chất lượng cao. T đó hình
thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng
khám chữa bệnh, nghiên cứu, giáo dục, đào tạo tại chỗ.
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH
VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC
2.1. Tổng quan về Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Bệnh viện Hữu nghị
Việt Đức
Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức được thành lập năm 1906, lúc
đó với tên gọi là Nhà thương Bảo hộ, theo quá trình thời gian, bệnh
viện mang các tên gọi khác nhau qua t ng giai đoạn lịch sử của đất
nước: Bệnh viện Yersin (1943), Bệnh viện Phủ Doãn (1954), Bệnh
viện Hữu nghị Việt Nam – Cộng hoà Dân chủ Đức (1958 – 1990)
và Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức (t năm 1991 đến nay).
Tính đến 30/6/2016, Bệnh viện có 1529 giường bệnh, 1956 công
chức, viên chức, hợp đồng lao động và cán bộ nhà trường (chưa kể
gần 400 nhân viên bảo vệ, nhân viên vệ sinh môi trường được bệnh
viện ký hợp đồng với các công ty bên ngoài thường xuyên làm việc
tại bệnh viện). Trong đó có 06 Giáo sư-Tiến sĩ, 29 Phó Giáo sư-Tiến
sĩ; 40 Tiến sĩ, 08 Bác sĩ CKII, 84 Thạc sĩ, 122 Bác sĩ nội trú, 06 Bác
sĩ CKI, 44 Bác sĩ đa khoa, gần 600 cán bộ khác có trình độ t cao
đẳng trở lên.
Năm 2015, Bệnh viện được xếp hạng Bệnh viện đặc biệt theo
Quyết định số 1446/QĐ-BNV ngày 21/9/2015 của Bộ trưởng Bộ Nội
vụ. Với vinh dự này, Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức là bệnh viện

8


chuyên khoa hạng đặc biệt đầu tiên của cả nước. Cũng trong năm này,
bệnh viện được Bộ Y tế giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài
chính theo Quyết định số 1424/QĐ-BYT ngày 17/4/2015 của Bộ
trưởng Bộ Y tế.
Bệnh viện hữu nghị Việt Đức có 1 viện và 10 trung tâm trực
thuộc, 18 khoa lâm sàng, 8 khoa cận lâm sàng và 11 phòng chức
năng. Hệ thống của bệnh viện có trên 50 phòng mổ, trong đó có hệ
thống mổ nội soi ngang tầm thế giới, quy mô 1.500 giường.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý
Hiện nay cơ cấu tổ chức của bệnh viện bao gồm 3 khối chính:
Khối hành chính, hậu cần: gồm 01 Ban Giám đốc bệnh viện, 01
Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến, 11 khoa/phòng chức năng.
Khối lâm sàng: gồm 01 Viện Chấn thương chỉnh hình, 07 Trung tâm
và 20 khoa/phòng lâm sàng. Khối cận lâm sàng: gồm 08 khoa, 01
Trung tâm Truyền máu và 01 Nhà thuốc.
2.2. Tình hình hoạt động (khám chữa bệnh)
Trong giai đoạn 2011-2016, số giường bệnh thực tế tăng liên
tục t 955 số giường bệnh năm 2011 lên 1529 số giường bệnh
năm 2016.
Số lần khám bệnh tăng liên tục năm 2011 khám 179465 lượt năm
2016 con số này đã tăng gần gấp đôi lên 314610 lượt, tổng số người
được khám t năm 2011 đến năm 2016 là 1.308.440 lượt (Hình 2.2).
Tương ứng với sự tăng lên về số lượng người được khám chữa
bệnh. Giai đoạn 2011-2016 số lượng người được điều trị cũng tăng.
Tổng số người được điều trị giai đoạn 2011-2016 là 584925 người.
Số lượng ngày điều trị nội trú của Bệnh viện tăng đều qua các
năm nếu năm 2011 tổng số ngày điều trị nội trú là 352793 ngày đến

năm 2016 tổng số ngày điều trị nội trú đã tăng lên 476158 ngày.
9


2.3. Thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện Hữu nghị
Việt Đức
2.3.1. Thực trạng số lượng nguồn nhân lực
Suốt 111 năm thành lập, đội ngũ cán bộ nhân viên bệnh viện
đã ngày càng phát triểnvững mạnh với chuyên môn tay nghề vững
chắc, chuyên sâu. Số lượng nhân sự của Bệnh viện trong giai đoạn
2011- 2016 liên lục, tăng tốc độ tăng trưởng trung bình giai đoạn
này khá cao đạt gần 6% đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh ngày
càng tăng của người dân. Đến cuối năm 2016 tổngnhân sự là 1956
cán bộ nhân viên, tăng nhiều so với các năm 2011(năm 2011 bệnh
viện có 1470 nhân viên).
2.3.2. Thực trạng hình thức sử dụng nguồn nhân lực
Hiện nay, Bệnh viện song song tồn tại hai hình thức sử
dụng nhân sự một là nhân sự được biên chế và hai là nhân sự hợp
đồng. Nhân sự biên chế là những nhân sựđã qua thời gian làm dài,
đạt đủ chuyên môn làm việc của Bệnh viện được Ban giámđốc bệnh
viện thông qua dựa trên ý kiến phê duyệt của bộ phận đánh giá nhân
sự. Giai đoạn v a qua, số lượng nhân sự biên chế của Bệnh viện có
xu hướng giảm xuống, ngược lại nhân sự hợp đồng có xu hướng
tăng lên (năm 2011 nhân sự hợp đồng chỉ có 284 người chiếm
khoảng 20% trong tổng số nhân sự, đến cuối năm 2016 số nhân sự
hợp đồng là 752 chiếm đến 40,2%) góp phần cơ cấu lại đội ngũ cán
bộ, nhân viên; đổi mới và nâng cao hiệu quả công tác quản lý biên
chế cán bộ, viên chức theo hướng tập trung, thống nhất trong Bệnh
viện
2.3.3. Thực trạng trình độ chuyên môn nguồn nhân lực

Trong tổng số 1956 cán bộ hiện nay, Bệnh viện có 726 cán bộ
có trình độ t Đại học trở lên chiếm hơn 37%, số cán bộ có trình độ
10


trung cấp, cao đẳng chủ yếu là trình độ trung học (720 người; chiếm
31,81%), cao đẳng (273 người; chiếm 13,96%).
2.3.4. Thực trạng nguồn nhân lực theo giới tính, độ tuổi
Tại Bệnh viện, số lao động nữ thường cao gấp 1,5 lần số lao
động nam tập trung chủ yếu ở lực lượng y tá và điều dưỡng. Lực
lượng lao động nam chủ yếu là các bác sỹ.
Về độ tuổi, tại bệnh viện số lao động t 20 đến 35 tuổi có
487 người chiếm 25%; Số lao động t 36 đến 50 tuổi có 1124
người chiếm 57%; lao động trên 50 tuổi có 349 người chiếm 18%.
Cơ cấu này khá hợp lý, đảm bảo luôn có lực lượng kế cận số lao
động chuẩn bị nghỉ hưu đồng thời tạo điều kiện cho số lao động trẻ
học tập trực tiếp các kinh nghiệm t lao động có kinh nghiệm cao
hơn.
2.3.5. Cơ cấu lao động tại các đơn vị của Bệnh viện Hữu
nghị Việt Đức: Tổng số đơn vị cấu thành nguồn lực Bệnh viện
Hữu nghị Việt Đức gồm 53 đơn vị, trong đó đơn vị có số lượng
lao động nhiều nhất là: Khoa GMHS có 262 người, chiếm 13,4%;
Khoa khám bệnh 138 người, chiếm 7,1%; Hồi sức có 100 người
chiếm 5,1%.
2.4. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu
nghị Việt Đức
2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Để thực hiện kế hoạch hóa NNL, Bệnh viện Việt Đức đã tiến
hành phát triển đội ngũ lãnh đạo trên cơ sở nguồn cán bộ quy hoạch kế
nhiệm: Triển khai công tác đánh giá và quy hoạch cán bộ kế nhiệm các

cấp, rà soát, bổ sung danh sách cán bộ quy hoạch, tạo nguồn cán bộ lâu
dài, ổn định và chủ động bổ sung, tăng cường đội ngũ cán bộ lãnh đạo
các cấp khi cần thiết, bổ nhiệm người có tài năng phù hợp vào các vị trí
11


quản lý và sắp xếp cán bộ đúng với sở trường, năng lực của t ng người.
Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ ở bệnh viện có được
tiến hành theo quy trìnhđược xây dựng trên cơ sở quy hoạch cấp uỷ
các cấp, lấy quy hoạch cấp dưới làm cơ sở cho quy hoạch cấp trên,
đảm bảo sự liên thông, gắn kết giữa quy hoạch của các đơn vị trực
thuộc Bệnh viện. Đã có sự gắn kết với các khâu khác trong công tác
cán bộ như nhận xét, đánh giá cán bộ; đào tạo, bồi dưỡng cán bộ;
luân chuyển, sắp xếp, bố trí, sử dụng cán bộ.
2.4.2.

Phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc được thực hiện bắt đầu t việc
thu thập và xử lý các thông tin cần thiết, như: hệ thống chính sách,
pháp luật của nhà nước; các quy định của tổ chức; các yêu cầu cần
thiết của t ng vị trí công việc. Trong lĩnh vực y tế nhà nước, hệ
thống công việc được xây dựng trên cơ sở quy định của Luật Cán bộ
công chức, Luật Viên chức; các Nghị định về Quản lý công chức;
Nghị định quy định vị trí làm việc trong đơn vị sự nghiệp công lập.
Hệ thống công việc của cán bộ y tế thuộc khu vực nhà nước quản lý
được quy định cụ thể trong quy chế Bệnh viện. Hiện nay Bệnh viện
đã xây dựng được hệ thống bản phân công công việc/nhiệm vụ cho
Trưởng, Phó phòng, ban, khoa, các tổ trong các phòng, ban, khoa.
Bản phân công công việc/nhiệm vụ đã được hầu hết các phòng, ban,

khoa trong bệnh viện xây dựng, trong đó nêu ra những nhiệm vụ,
trách nhiệm mà người lao động phải thực hiện.
Bản phân công công việc/nhiệm vụ
2.4.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
a. Công tác tuyển dụng nhân lực
b. Hình thức tuyển dụng (Bệnh viện áp dụng hình thức thi
tuyển trực tiếp)
12


2.4.4. Sử dụng lao động
a. Bố trí công việc:
b. Thời gian làm việc
c. Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm
2.4.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hàng năm Bệnh viện đều tiến hành đánh giá kết quả thực hiện
nhiệm vụ của công chức, viên chức. Việc đánh giá được tiến hành
theo quy định của Nhà nước và Bộ y tế. Bệnh viện tiến hành quy
trình đánh giá t phát phiếu cho các cá nhân tự đánh giá, sau đó
Giám đốc Bệnh vện sẽ đánh giá các trưởng đơn vị còn trưởng các
đơn vị lại đánh giá nhân viên, cuối cùng kết quả đánh giá sẽ được lưu
lại hồ sơ cá nhân của t ng cán bộ, công chức, viên chức. Kết quả
đánh giá là cơ sở để xây dựng quy hoạch, bố trí sử dụng, đào tạo, bổ
nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luận chuyển, khen thưởng, kỷ luật và
thực hiện chính sách đối với cán bộ y tế.
2.4.6.

Chế độ đãi ngộ

Đãi ngộ vật chất trong Bệnh viện được thể hiện qua tiền lương,

tiền thưởng, một số phụ cấp và thu nhập khác theo quy định của
pháp luật.
Tiền lương
2.4.7.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo chính quy
Đào tạo liên tục
Đào tạo nâng cao nghiệp vụ
Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lựctại
Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức

13


2.5.1. Những thành tựu
- Áp dụng và vận dụng linh hoạt các chính sách, văn bản quản
lý NNL, làm nền tảng vững chắc cho công tác quản lý NNL của
Bệnh viện; Triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng chuyên môn theo
quy định của Bộ y tế đã giúp bệnh viện có đội ngũ cán bộ y tế có
năng lực và trình độ chuyên môn chất lượng cao.

- Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận định đúng
đắn vai trò chủ đạo của bệnh viện. Thấy hết khó khăn t nhiệm vụ của nhà
nước giao là v a hoạt động đạt chỉ tiêu kế hoạch, v a giữ vai trò công tác
y tế trong nhân dân, nên đã có những chính sách hợp lý để lãnh đạo, điều
hành đảm bảo sự phát triển chung của bệnh viện; Có sự phân công công
việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn nắm vững quy trình hoạt
động tích cực cũng như những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời

chỉ đạo xử lý; Có chủ trương, chính sách phát triển đúng đắn, quan
tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng
suất đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong
toàn bệnh viện.

- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn
cao, trực tiếp theo dõi điều trị kiểm tra nhằm đảm bảo chất lượng
phục vụ bệnh nhân, do đó Bệnh viện tạo được lòng tin, sự uy tín với
bệnh nhân; Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến
thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch sát
với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo.

- Đội ngũ y bác sĩ trong bệnh viện có tay nghề hàng năm lại
được đào tạo thêm nên có chất lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết,
giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển chuyên môn lẫn những lúc khó khăn,
hoạn nạn.

- Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu
14


nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận
tâm và có trách nhiệm với công việc.

- Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ
công nhân viên trong toàn bệnh viện bằng nhiều hình thức khác nhau
như: thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết,
ốm đau. Hàng năm đã tổ chức nghỉ mát, tham quan các danh lam
thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho
người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả.

- Phát động nhiều phong trào thi đua trong bệnh viện như: hội
thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi.
Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng.

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực theo hệ thống
t trên xuống dưới, thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ chính sách
đối với người lao động: Tham gia BHXH, BHYT, bảo hiểm thất
nghiệp, khám chữa bệnh định kỳ,...
2.5.2. Những tồn tại
Bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản lý nguồn
nhân lựctại bệnh viện Hữu nghị Việt Đức còn một số điểm bất hợp
lý. Xét trong bối cảnh hoạt động hiện nay, Bệnh viện chưa phát huy
hết năng lực của các cán bộ y tế, ở một góc độ nào đó còn gây lãng
phí nguồn lực. Những tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực
có thể kể là:

- Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu
lại mang tính hình thức; nguồn tuyển dụng chủ yếu t nội bộ và dựa
vào sự quen biết hoặc do nhân viên giới thiệu là chính;...

- Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu
dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực
hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực
15


cán bộ ở t ng vị trí.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa chi

tiết cụ thể và ít thuyết phục.

- Việc phân phối quỹ tiền lương còn chưa hợp lý.
- Khả năng phối hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận vẫn
còn hạn chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh
chung.

- Công tác quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề
cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ.
2.5.3. Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản lý
nguồn nhân lựctại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức
Nguyên nhân cơ bản và mang tính quyết định đến những hạn
chế trong quản lý NNL tại Bệnh viện là do phương thức quản lý
NNL chưa hoàn thiện, thể hiện cụ thể:

- Bệnh viện chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích
công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, chưa có cán bộ chuyên
trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học. Bởi vì
đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, vì
vậynếu công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng đến các
công tác khác.

- Việc nghiên cứu phân tích bố trí công việc chỉ d ng lại ở sự
nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân
tích vì vậy ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc; dẫn
đến tình trạng một số cán bộ trong Bệnh viện có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng
của công việc.

- Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt nên

nó ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình
16


độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc.

- Công tác tuyển dụng chưa chuyên nghiệp, ít thông tin, nhiều khâu
chưa khách quan.

- Công tác đánh giá sau đào tạo còn xem nhẹ nên chưa đúc rút
được kinh nghiệm cho các đợt đào tạo tiếp theo.

- Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của các
CBCNV còn quá sơ sài, chưa chặt chẽ, hệ thống định mức không rõ
ràng, cụ thể.

- Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên tại bệnh viện chưa
lớn, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không nhiều kèm theo
các danh hiệu thi đua nên tiền thưởng phần nào chưa phát huy được
hết tác dụng của nó.

- Chính sách thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn
cao của bệnh viện chưa rõ và chưa đủ mạnh để có thể thu hút NNL
có chất lượng cao.

- Việc tuyển dụng và sử dụng lao động chỉ tập trung ở những
lao động có trình độ ngang bằng.
Chƣơng 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC

3.1. Những định hƣớng chiến lƣợc và quan điểm về quản
lýnguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức
3.1.1. Định hƣớng chung của Bệnh viện đến năm 2030
- Tiếp tục giữ vững và duy trì tinh thần phục vụ bệnh nhân,
thực hiện trách nhiệm, vai trò chủ đạo trong việc khám và điều trị
cho nhân dân.
- Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở
vật chất kỹ thuật phục vụ cho bệnh nhân và tạo dựng nền móng vững
17


chắc cho sự phát triển lâu dài.
- Hướng tới phương pháp điều trị hiện đại hiệu quả; đào tạo
nhân lực y bác sĩ tài năng; sáng tạo phát triển những dịch vụ chăm
sóc sức khoẻ mới có chất lượng tốt hướng tới sự hài lòng, đáp ứng
tiêu chuẩn ngày càng cao của người bệnh.Có một đội ngũ y bác sĩ
nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm và trình độ chuyên môn cao.
- Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý nhân viên, đổi
mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích
nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ
lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu.
- Trở thành cơ sở thực hành, đào tạo chất lượng cao của các
trường đại học, cao đẳng, trung cấp y tế của cả nước.
3.1.2. Định hướng quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện
trong thời gian tới
- Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và
nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá
trình phục vụ bệnh nhân của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách
tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những chuyển biến thật sự

về chất trong đội ngũ nhân viên.
- Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh
đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng
nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng nhân viên, gắn lợi
ích với trách nhiệm và hiệu quả, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình
quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho nhân viên để họ ổn
định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.
- Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các khoa, phòng cũng như
giữa các cá nhân để tạo điều kiện trong việc điều hành hoạt động,
chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
18


- Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân
viên trong Bệnh viện cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất, cố
gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh
thần, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát
trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua người tốt
việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua.
- Xây dựng đuợc một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cao Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến sĩ, Thạc sĩ; Chuyên khoa I;
chuyên khoa II; cử nhân; đại học điều dưỡng với tình thần trách
nhiệm “lương y như t mẫu”, xứng đáng với danh hiệu là một trong
những bệnh viện hàng đầu của Việt Nam.
3.1.3. Quan điểm quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện Hữu
nghị Việt Đức
Dịch vụ y tế là dịch vụ xã hội đặc biệt; đầu tư cho sức khỏe là
đầu tư phát triển, thể hiện bản chất tốt đẹp của xã hội. Vì vậy, quản
lý NNL y tế tại Bệnh viện phải đảm bảo lực lượng cán bộ y tế cho
việc vận hành của Bệnh viện một cách hiệu quả, thực hiện nhiệm vụ

chăm sóc sức khỏe của người dân.
Quản lý NNL tại Bệnh viện phải dựa trên quan điểm xem con
người v a là mục tiêu, v a là động lực của sự phát triển; nhân lực y
tế là yếu tố chính đảm bảo việc cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh
của Bệnh viện có chất lượng.
Quản lý NNL y tế trong Bệnh viện phải là quá trình tạo ra môi
trường tổ chức thuận lợi và đảm bảo cho CBCNV hoàn thành tốt
công việc của mình bằng việc sử dụng mô hình quản lý phù hợp để
đạt được sự tối ưu về số lượng, chất lượng, cơ cấu và phân bổ nhân
lực hợp lý, đem lại hiệu quả cao cho Bệnh viện.
Quản lý NNL y tế tại Bệnh viện trong giai đoạn hiện nay phải
19


theo kịp với sự đổi mới của phương thức quản lý hiện đại trong thời kỳ
hội nhập; đòi hỏi tầm nhìn quản lý chiến lược và ứng dụng những kỹ
thuật và công nghệ thôn tin vào công tác quản lý NNL.
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn
nhân lực tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức
3.2.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm: Lập kế hoạch nguồn
nhân lực; Công tác dự báo cầu nhân lực; Công tác dự báo cung; Điều
tiết cung cầu nhân lực. Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác
kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà bệnh viện cần thực hiện được là
kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục đích của kiểm tra và đánh
giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định
các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các
sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó.
3.2.2. Nâng cao chất lượng phân tích công việc

Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận
và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám
đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận.
Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp,
các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực
tế của bệnh viện. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố
trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được
tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận
khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích.
3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng của Bệnh viện cần được thực hiện theo
các bước như sau:
20


3.2.5. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên
Sự ra đi của một số nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội
thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại
các bệnh viện. Thực tế này cũng đang diễn ra tại Bệnh viện Hữu
nghị Việt Đức.Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực
hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh
mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin
và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp
nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một
luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều
hơn cho Bệnh viện.
3.2.6. Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân lực
Bệnh viện phải xây dựng một bảng đánh giá với các tiêu
chuẩn rõ ràng dựa trên nguyên tắc: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng,
cụ thể, hợp lý. Có điểm thưởng, điểm tr rõ ràng; Phương thức,

quy trình đánh giá phải đơn giản, công khai; Người đánh giá phải
trung thực, công bằng, khách quan.

- Căn cứ vào điểm chất lượng của nhân viên sẽ thực hiện phân
chia thu nhập tăng thêm theo điểm này mà không đưa chức danh,
trình độ, tay nghề vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên. Các yếu tố này sẽ được dùng để: Xác định hệ số lương
cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao,...

- Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá
nhân viên. Bệnh viện cũng có thể mời các chuyên gia hướng dẫn vấn
đề này ngay tại Bệnh viện. Thực hiện được như vậy sẽ góp phần đưa
công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ngày
một khách quan, khoa học và công bằng hơn.
21


- Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra
được phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho
tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ t phía người lãnh đạo. Kích thích
nhân viên tự nỗ lực phấn đấu.
3.2.7. Nâng cao chất lượng công tác đánh giá kết quả thực
hiện công việc: Đào tạo, nâng cao trình độ về quản lý nhân sự; Tuyên
truyền tác dụng công tác đánh giá cuối năm: Xây dựng trang web nội
bộ Intrenet => phổ biến mục tiêu, tuyên truyền hoạt động của tổ
chức; Tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên đề; Dán các poster trên các
bảng thông tin nội bộ; Thiết lập quy trình đánh giá trên cơ sở khoa
học
3.2.8. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan
trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại bệnh viện. Mặc
dù trong thời gian qua, Bệnh viện đã chú trọng vào chất lượng cán
bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ
được học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bệnh viện đã
thực hiện đào tạo trong nước cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để
đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ. Tuy nhiên, trong
thời gian tới, Bệnh viện cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và
chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự
mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình t lập kế hoạch
đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá
kết quả cuối cùng của đào tạo.
3.2.9. Một số giải pháp khác

- Cần có chế độ thưởng sáng kiến theo giá trị sáng kiến đóng
góp (giá trị làm lợi cho Bệnh viện).
22


- Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin vào quản
lý NNL của bệnh viện: Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay
đổi bộ mặt cuộc sống. Đối với một doanh nghiệp, công nghệ thông
tin giúp quản trị hoạt động SXKD được chính xác hơn, nhanh hơn,
khoa học hơn vàcó hiệu quả hơn. Nếu xét riêng hoạt động quản
lýnhân lực tại bệnh viện, các thành tựu của công nghệ thông tin
3.2.10. Kiến nghị với Bộ Y tế
Mở rộng đối tượng và nâng cao mức phụ cấp ưu đãi nghề đối
với cán bộ y tế làm việc trong lĩnh vực đặc thù như tâm thần, lao,
phong, truyền nhiễm, X - quang, xét nghiệm, nhi.

Cho phép mở rộng hình thức khám, chữa bệnh theo yêu cầu
góp phần nâng cao năng lực chuyên môn, nâng cao y đức và tăng thu
nhập cho nhân viên các cơ sở y tế. Tuy nhiên, cần có giải pháp bổ
sung cơ chế giá cả dịch vụ theo thỏa thuận giữa cơ sở y tế cung cấp
dịch vụ và người sử dụng dịch vụ để đảm bảo thu nhập thực tế cho
nhân viên y tế.
Xây dựng và ban hành các văn bản quy phạm pháp luật liên
quan đến đặc thù đào tạo nhân lực y tế; xây dựng và hoàn thiện mô
hình đổi mới toàn diện đào tạo y đa khoa, điều dưỡng và dược sĩ theo
hướng hội nhập với khu vực và thế giới; tăng cường quản lý chất
lượng đào tạo thông qua giám sát thường xuyên, kiểm định chất
lượng đào tạo, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng đào tạo, xây
dựng cơ sở dữ liệu thông tin về nhân lực y tế; phối kết hợp chặt chẽ
với Bộ Giáo dục và Đào tạo.
KẾT LUẬN
Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, ngành y tế đang t ng
bước thay đổi, Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức cũng đang t ng bước
thay đổi cho phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội cũng như nhận thức
23