Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại chi nhánh Petec Đà Nẵng thuộc tổng công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ VÂN ANH

KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG
VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG
THUỘC TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI
KỸ THUẬT VÀ ĐẦU TƯ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ VÂN ANH

KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG
VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG
THUỘC TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI
KỸ THUẬT VÀ ĐẦU TƯ

Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã ngành: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN THỊ NGỌC TRAI

Đà Nẵng – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

PHAN THỊ VÂN ANH


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 2
5. Bố cục của đề tài .................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU
TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TRONG DOANH NGHIỆP ........... 6
1.1. KHÁI QUÁT VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP .... 6
1.1.1. Khái niệm về kiểm soát nội bộ ........................................................ 6
1.1.2. Mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ .......................................... 8
1.1.3. Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ ........................... 9
1.2. KIỂM SOÁT NỘI BỘ VỀ CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................ 21
1.2.1. Nội dung của chu trình bán hàng và thu tiền ................................. 21

1.2.2. Mục tiêu kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền ............ 21
1.2.3. Các rủi ro chủ yếu xảy ra trong chu trình bán hàng và thu tiền .... 24
1.2.4. Quá trình kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền............ 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH
BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG ..... 34
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG ............................. 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 34
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh .................................................... 35


2.2. GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CHI
NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG .......................................................................... 36
2.2.1. Môi trường kiểm soát..................................................................... 36
2.2.2. Hoạt động đánh giá rủi ro .............................................................. 41
2.2.3. Đặc điểm hệ thống kế toán ............................................................ 41
2.3. THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG
VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG ................................ 44
2.3.1. Tổ chức hệ thống thông tin phục vụ kiểm soát bán hàng và
thu tiền ............................................................................................................ 44
2.3.2. Đặc điểm kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại
Chi nhánh PETEC Đà Nẵng............................................................................ 48
2.3.3. Thủ tục kiểm soát nội bộ đối với nghiệp vụ bán hàng .................. 53
2.3.4. Thủ tục kiểm soát nội bộ đối với khoản nợ phải thu khách hàng...... 65
2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH
BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG .......... 74
2.4.1. Những kết quả đạt được ................................................................. 74
2.4.2. Những hạn chế trong công tác kiểm soát nội bộ đối với chu
trình bán hàng và thu tiền tại chi nhánh PETEC Đà Nẵng ............................. 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 78

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH
PETEC ĐÀ NẴNG ........................................................................................ 79
3.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯỜNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI
VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH
PETEC ĐÀ NẴNG ......................................................................................... 79


3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ ĐỐI VỚI CHU TRÌNH BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CHI
NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG .......................................................................... 81
3.2.1. Tăng cường các thủ tục kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán
hàng và thu tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng .............................................. 81
3.2.2. Hoàn thiện môi trường kiểm soát .................................................. 91
3.2.3. Hoàn thiện công tác kế toán phục vụ cho kiểm soát nội bộ chu
trình bán hàng thu tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng ................................. 93
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 96
KẾT LUẬN .................................................................................................... 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Diễn giải

ĐĐH

Đơn đặt hàng

HĐ

Hóa đơn

HĐQT

Hội đồng quản trị

KH

Khách hàng

KSNB

Kiểm soát nội bộ

NVBH

Nhân viên bán hàng

TCKT

Tài chính Kế toán

TCT

Tổng công ty

TM KT&ĐT

Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
3.1.
3.2.

Mẫu đơn đặt hàng
Báo cáo chi tiết bán hàng theo từng khách hàng theo
từng kho

Trang
82
83

3.3.

Phiếu thẩm định khách hàng

85

3.4.

Báo cáo phân tích công nợ khách hàng

88


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại chi nhánh

39

2.2.

Cơ cấu tổ chức bộ máy kế toán tại chi nhánh

43

2.3.

Quá trình kiểm soát nhận và xử lý đơn đặt hàng

55

2.4.

Quá trình kiểm soát xét duyệt bán chịu

59

2.5.

Quy trình lập và luân chuyển hóa đơn GTGT

60

2.6.

Quy trình kiểm soát ghi nhận doanh thu

63

2.7.

Quy trình kiểm soát nợ phải thu khách hàng

68


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong tình hình kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự
cạnh tranh khốc kiệt và gay gắt trên thị trường. Để thành công trong lĩnh vực
kinh doanh, ngoài chiến lược kinh doanh hiệu quả, đội ngũ quản lý tốt thì các
doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác kiểm tra, kiểm soát nhằm hạn chế rủi
ro, sai sót làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh và phát triển của doanh
nghiệp.
Kiểm soát nội bộ là một quy trình không thể thiếu trong tổ chức nhằm
đạt được các mục tiêu về hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động. Thiết lập
một hệ thống kiểm soát nội bộ chính là xác lập một cơ chế giám sát bằng
những quy định rõ ràng, cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra.
Chu trình bán hàng và thu tiền là một chu trình khá phức tạp vì liên quan
đến nhiều chỉ tiêu như: số lượng, chất lượng, giá bán, chính sách tín dụng, các
khoản giảm trừ,… và được xem là chu trình cuối cùng của quá trình sản xuất
kinh doanh của một đơn vị. Nó không những đánh giá hiệu quả của các chu
trình trước đó như chu trình tiền, cung ứng, tiếp nhận, hoàn trả vốn,…mà còn
đánh giá hiệu quả của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Đồng thời phản ánh khả năng bù đắp các khoản chi phí và tiếp tục đầu
tư mở rộng qui mô sản xuất của công ty.
Sự phối hợp của nhiều bộ phận, phòng ban trong chu trình bán hàng và
thu tiền là một khâu vô cùng quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy
nhiên, đây cũng là khâu có nhiều rủi ro và gian lận nhất nếu doanh nghiệp
không có một hệ thống kiểm soát hữu hiệu. Do tính chất phức tạp nên khả
năng tồn tại nhiều rủi ro là rất lớn. Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng thu
tiền tại doanh nghiệp tuy đã thực hiện nhưng trên thực tế cho thấy còn rất
nhiều nhược điểm cần phải khắc phục để công tác bán hàng, thu tiền và quản


2

lý công nợ tại doanh nghiệp được tốt hơn.

Chi nhánh PETEC Đà Nẵng là một đầu mối phân phối xăng dầu tại khu
vực miền Trung thuộc Tổng công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư, với
mạng lưới khách hàng rộng khắp. Do đó, công tác kiểm soát nội bộ đối với
chu trình bán hàng và thu tiền rất đáng được quan tâm trong hoạt động kinh
doanh của Chi nhánh nhằm giảm thiểu các sai sót, gian lận cũng như tăng
hiệu quả hoạt động của đơn vị. Vì vậy việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện hệ
thống kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng và thu tiền tại Chi nhánh
PETEC Đà Nẵng thuộc Tổng công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư” là
rất cần thiết và có ý nghĩa đối với đơn vị hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là khảo sát thực trạng kiểm soát nội bộ
chu trình bán hàng và thu tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng nhằm phát hiện
những vấn đề còn tồn tại, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường
kiểm soát chu trình bán hàng và thu tiền tại Chi nhánh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác kiểm soát nội bộ chu trình
bán hàng và thu tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng thuộc Tổng công ty
Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư – Công ty cổ phần.
- Phạm vi nghiên cứu: Chi nhánh PETEC Đà Nẵng thuộc Tổng công ty
Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư – Công ty cổ phần.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp phỏng
vấn, quan sát trực tiếp, nghiên cứu tài liệu. Sau đó, phân tích, so sánh, tổng
hợp để làm rõ thực trạng KSNB chu trình bán hàng và thu tiền tại Chi nhánh
PETEC Đà Nẵng.


3

5. Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu
tiền trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền
tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán
hàng và thu tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay có nhiều đề tài nghiên cứu về kiểm soát nội bộ trong doanh
nghiệp. Trong đó, tác giả đã tham khảo và tìm hiểu các đề tài nghiên cứu
trong cùng lĩnh vực kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền. Cụ thể:
Luận văn Thạc sĩ của tác giả Võ Thị Bích Phụng (2012) với đề tài “Kiểm
soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty cổ phần Bắc Âu”.
Trong luận văn này tìm hiểu về công ty cổ phần Bắc Âu là một công ty
chuyên phân phối các loại dược phẩm và các thiết bị y tế. Nhóm khách hàng
mà công ty này hướng đến đó là khách hàng đấu thầu, bán buôn và bán lẻ.
Tuy không cùng lĩnh vực kinh doanh, nhưng có thể thấy hai công ty đều là
doanh nghiệp bán buôn. Luận văn này đã đề xuất được những giải pháp nhằm
hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý khá cồng kềnh, thành lập một bộ phận kiểm
soát nội bộ độc lập, xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực và bố trí
đúng chuyên môn để đáp ứng được tốt môi trường kiểm soát tại công ty.
Ngoài ra, xây dựng các chứng từ, báo cáo nhằm cung cấp thông tin tốt hơn
cho nhà quản lý. Luận văn mới chỉ đề xuất xây dựng một phần mềm quản lý
chứ chưa trình bày cách thực hiện cụ thể, vai trò của phần mềm này đối với hệ
thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp.
Luận văn Thạc sĩ của tác giả Dương Thị Thúy Liễu (2012) với đề tài
“Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty cổ phần cao su


4

Đà Nẵng”. Trong luận văn này, tác giả đã tìm hiểu về Công ty cổ phần cao su
Đà Nẵng là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh lốp các loại và
các sản phẩm cao su kỹ thuật. Với mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước và
chiếm lĩnh một thị phần lớn ở Việt Nam. Với kinh nghiệm và mối quan hệ với
các đối tác lớn ở trong và ngoài nước. Có thể thấy chiến lược kinh doanh cũng
như khâu quản lý bán hàng rất hiệu quả. Công ty Cổ phần cao su Đà Nẵng đã
xây dựng được hệ thống kiểm soát nội bộ theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000
nhằm thực hiện chức năng kiểm soát hoạt động kinh doanh tại công ty. Tuy
nhiên, trong luận văn này chỉ mới mô tả về quy trình kiểm soát qua các giai
đoạn trong chu trình bán hàng và thu tiền nhưng lại chưa nêu ra được những
kết quả đạt được khi áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ theo tiêu chuẩn ISO.
Ngoài ra, công tác giám sát việc thực hiện hệ thống kiểm soát này cũng là một
yếu tố quan trọng trong kiểm soát nội bộ. Nhằm đánh giá hệ thống trên có
thực sự hữu hiệu đối với doanh nghiệp và đạt được những mục tiêu đã đề ra
hay không.
Luận văn Thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Bích Trâm (2013) với đề tài
“Tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty Cổ
phần PETEC Bình Định”. Trong luận văn này, tác giả tìm hiểu về Công ty Cổ
phần PETEC Bình Định là một công ty liên kết với Tổng công ty Thương mại
Kỹ thuật và đầu tư PETEC với tỷ lệ cổ phần Tổng công ty nắm giữ là 31,54%,
chuyên phân phối chủ yếu các mặt hàng xăng dầu, xi măng. Về tình hình hoạt
động cũng như các quy chế thực hiện cũng khá tương đồng với nhau. Trong
luận văn này cũng nêu ra được những hạn chế của hệ thống như kiểm soát
chưa toàn diện, chặt chẽ, phần lớn đi sâu về mảng kế toán, phần kiểm soát
chưa được quy định thật đầy đủ, rõ ràng. Công tác thẩm định khách hàng
chưa kiểm tra thực hiện đầy đủ trước khi ký hợp đồng, nếu có kiểm tra cũng
chỉ mang tính hình thức, không thực hiện nghiêm túc, không đánh giá được


5

năng lực tài chính của khách hàng, do đó dẫn đến rủi ro có một số khách hàng
khi bán không thu được nợ. Tác giả đã đưa ra được các giải pháp khắc phục
tình trạng trên trong việc thiết kế các báo cáo nhằm kiểm soát chặt hơn tình
hình công nợ khách hàng. Tuy nhiên việc thẩm định khách hàng chỉ mang tính
hình thức, chưa đi sâu vào phân tích cụ thể các yếu tố nào để có thể nắm rõ
được năng lực tài chính, khả năng thanh toán của khách hàng.
Qua quá trình tìm hiểu các tài liệu, tác giả đã đi sâu phân tích những
thuận lợi và khó khăn về công tác kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu
tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng. Với mục đích xây dựng trong Chi nhánh
một hệ thống quản lý khoa học và hiệu quả trong xu thế hội nhập kinh tế quốc
tế. Tác giả đã dựa trên những luận chứng là nền tảng cơ sở lý luận của những
đề tài đã nghiên cứu và trên cở sở tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu, sách tham
khảo và giáo trình giảng dạy đối với lĩnh vực kiểm soát nội bộ để tiến hành
nghiên cứu luận văn này đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường
hệ thống kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng và thu tiền tại Chi
nhánh. Nắm bắt được thực trạng về kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và
thu tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng, luận văn sẽ hướng đến xây dựng một
hệ thống kiểm soát nội bộ cho chu trình bán hàng và thu tiền tại đơn vị một
cách thông suốt. Sẽ phân quyền cho những đối tượng quản lý từng phần hành.
Nhà quản lý sẽ theo dõi được tốt hơn và có thể đánh giá được hệ thống kiểm
soát nội bộ tại đơn vị thực hiện như thế nào.
Mặc dù, kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền là một đề tài
được khá nhiều tác giả nghiên cứu. Tuy nhiên, xét về mặt không gian lẫn thời
gian thì đề tài “Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Chi nhánh
PETEC Đà Nẵng thuộc Tổng công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư” là một
đề tài chưa được tác giả nào nghiên cứu trước đây.


6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH
BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về kiểm soát nội bộ
Trong mọi hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp thì chức năng
kiểm tra, kiểm soát luôn giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản lý và
được thực hiện chủ yếu bởi hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp. Vì
vậy, chất lượng của hoạt động kiểm soát không những ảnh hưởng đến tính
trung thực của thông tin tài chính mà nó còn có khả năng chi phối các quyết
định sản xuất kinh doanh hoặc duy trì hoạt động kinh doanh của một đơn vị.
Theo quan điểm của ủy ban COSO (Committed Of Sponsoring
Organization) – là một ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ chống gian
lận báo cáo tài chính – thì: Kiểm soát nội bộ là một tiến trình được thực hiện
bởi HĐQT, ban quản lý và các nhân sự liên quan, được thiết kế để cung cấp
một sự đảm bảo hợp lý đối với việc đạt được các mục tiêu:
- Sự hiệu quả và hiệu suất của hoạt động.
- Sự tin cậy của các báo cáo tài chính.
- Sự tuân thủ với các luật và các quy định liên quan.
Kiểm soát nội bộ là một quá trình, chứ không phải là một sự kiện hay
một tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện ở mọi bộ phận trong
đơn vị và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất. Kiểm soát nội bộ
tỏ ra hữu hiệu nhất khi nó được xây dựng như một phần cơ bản nhất trong
một doanh nghiệp chứ không phải là một hoạt động bổ sung cho các hoạt
động của doanh nghiệp hoặc là một gánh nặng bị áp đặt bởi các cơ quan quản
lý hay thủ tục hành chính. Quá trình kiểm soát là một phương tiện giúp cho

7

các đơn vị đạt được mục tiêu.
Kiểm soát nội bộ không chỉ đơn thuần là những chính sách thủ tục,… mà
phải bao gồm cả những con người trong Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các
nhân viên. Chính con người thiết lập các mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát
ở mọi nơi và vận hành chúng. Ngược lại, kiểm soát nội bộ cũng tác động đến
hành vi của con người. Mọi cá nhân có một khả năng, suy nghĩ ưu tiên khác
nhau khi làm việc và họ luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ cũng như trao đổi và
hành động một cách nhất quán. Kiểm soát nội bộ sẽ tạo ra ý kiến ở mỗi cá
nhân và hướng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ chức.
Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không
phải đảm bảo tuyệt đối trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. Điều này
liên quan đến các hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ. Các hạn chế
này bao gồm: sai sót của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm
quyền cả nhà quản lý và mối quan hệ giữa lợi ích và chí phí.
Sai sót là những lỗi không cố ý ảnh hưởng đến thông tin trên báo cáo tài
chính. Các sai sót xảy ra do ba nguyên nhân chủ yếu sau: năng lực của nhân
viên, áp lực công việc và quy trình xử lý nghiệp vụ kém, thiếu kinh nghiệm,
không quan tâm đến các chỉ dẫn trong công tác, thiếu khả năng xét đoán hay
không tuân thủ các quy định. Sai sót cũng có thể xảy ra do mệt mỏi với công
việc. Ngoài ra một thái độ làm việc cẩu thả, thiếu thận trọng trong công việc
có thể dẫn đến sai sót. Các sai sót xảy ra trong quá trình công tác không bao
giờ có thể hạn chế hoàn toàn và không có một thủ tục kiểm soát nào ngăn
chặn hay phát hiện tất cả các sai sót. Các nhà quản lý cố gắng tuyển dụng các
nhân viên giỏi và cố gắng sắp xếp quy trình thủ tục hạn chế tối đa các sai sót
nghiêm trọng hay các sai sót phổ biến .
Thông đồng là sự cấu kết giữa các nhân viên để lấy cấp tài sản của tổ
chức. Nó có thể được hình thành bưởi ba yếu tố sau: động cơ, cơ hội do hệ

8

thống kiểm soát nội bộ yếu kém và sự thiếu liêm khiết. Các nhà quản lý cố
gắng hạn chế sự thông đồng bằng cách tuyển chọn nhân viên trung thực và tạo
điều kiện để nhân viên hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu các hành vi
thông đồng xảy ra thì hệ thống kiểm soát khó có thể ngăn chặn được vì nó
hình thành từ ý đồ và các hành vi che giấu.
Lạm quyền của nhà quản lý là việc các nhà quản lý trong tổ chức có
quyền hạn hơn các nhân viên ở bộ phận sản xuất hay nhân viên văn phòng
khác. Điều này làm cho chính sách nội bộ chỉ có hữu hiệu ở cấp quản lý thấp
trong tổ chức và ít có hữu hiệu ở cấp quản lý cao hơn.
Chi phí và lợi ích: Sự đảm bảo hợp lý ngụ ý rằng chi phí có kiểm soát
phải nhỏ hơn các lợi ích đạt được. Các nhà quản lý xây dựng một hệ thống
kiểm soát nội bộ bằng cách thực hiện các chính sách và thụ tục kiểm soát khả
thi nhằm đạt được một hệ thồng kiểm soát nội bộ ngăn chặn hoàn toàn các sai
sót và gian lận có thể rất tốn kém. Đa số các nhà quản lý không muốn thực
hiện các thủ tục kiểm soát mà chi phí lớn hơn lợi ích mà nó mang lại.
1.1.2. Mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ
- Bảo vệ tài sản của đơn vị: Tài sản của đơn vị nếu không được bảo vệ
bằng hệ thống kiểm soát phù hợp có thể bị đánh cắp, bị hư hại hoặc bị lạm
dụng vào những mục đích cá nhân khác nhau.
- Đảm bảo độ tin cậy các thông tin: Thông tin kinh tế tài chính do bộ máy
kế toán thu thập, xử lý và tổng hợp là căn cứ quan trọng cho việc ra quyết định
của nhà quản lý bên trong và ngoài đơn vị. Vì vậy, các thông tin cung cấp phải
đảm bảo tính kịp thời về thời gian, tính chính xác và tin cậy về thực trạng hoạt
động, phản ánh đầy đủ, khách quan các nội dung chủ yếu của mọi hoạt động
kinh tế, tài chính.
- Đảm bảo việc thực hiện các chế độ pháp lý: Hệ thống KSNB được thiết
kế trong doanh nghiệp phải đảm bảo các quyết định và chế độ pháp lý liên quan

9

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải tuân thủ đúng mức.
- Đảm bảo hiệu quả của hoạt động và năng lực quản lý: KSNB giúp đơn
vị bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy
tín, mở rộng thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh của đơn vị.
Như vậy, các mục tiêu của hệ thống KSNB rất rộng, chúng bao trùm lên mọi
mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị.
1.1.3. Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo tổ chức COSO, hệ thống KSNB của một tổ chức được cấu thành
bởi 5 yếu tố cơ bản đó là: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động
kiểm soát; Hệ thống thông tin và truyền thông; Giám sát. Trong các thành
phần của hệ thống kiểm soát nội bộ, môi trường kiểm soát là thành phần quan
trọng nhất có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của HTKSNB; nếu môi trường
kiểm soát nội bộ yếu, thiếu thì chắc chắn HTKSNB sẽ không hiệu quả, kể cả
các thành phần còn lại hoạt động tốt.
a. Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát là một tập hợp các chuẩn mực, các quy trình và
các cấu trúc làm cơ sở cho sự vận hành của KSNB trong tổ chức. Môi trường
kiểm soát phản ánh sắc thái chung của đơn vị, chi phối ý thức kiểm soát của
mỗi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các biện pháp của hệ thống
KSNB.
Các nguyên tắc của môi trường kiểm soát:
Nguyên tắc 1: Cam kết đối với các giá trị đạo đức và tính trung trực
Tính trung thực và giá trị đạo đức là kết quả của chuẩn mực về đạo đức
và cách cư xử trong một đơn vị. Người lãnh đạo phải gương mẫu, có hành vi
cư xử liêm chính, chuẩn mực trong việc ra các quyết định quản lý và cư xử
với nhân viên là căn cứ quan trọng để thiết lập nề nếp và văn hóa của doanh

nghiệp. Những hoạt động như vậy để làm giảm hay xoá bỏ những động cơ, sự


10

cám dỗ mà có thể khiến cho các nhân viên sẽ không trung thực, làm những
chuyện phi pháp, hoặc có những hành động phi đạo đức. Các giá trị truyền đạt
thông tin của một đơn vị và chuẩn mực cư xử với nhân viên thông qua việc
thiết lập các chính sách, điều lệ quản lý.
Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng của văn hóa và lịch sử của tổ chức
và ngược lại nó lại ảnh hưởng đến ý thức của nhân viên trong tổ chức đó. Các
đơn vị có hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu thường có các nhân viên đủ
năng lực, được huấn luyện quan điểm về tính trung thực và ý thức về việc
kiểm soát. Quan điểm này do cấp quản lý cao nhất thiết lập thông qua xây
dựng và ban hành các chính sách như bản Quy tắc ứng xử, trong đó đưa ra các
giá trị đạo đức mà các thành viên phải tuân thủ để đạt được mục tiêu chung
của đơn vị.
Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị thể hiện sự độc lập với Ban quản lý và
thực hiện chức năng giám sát đối với sự phát triển và vận hành của KSNB
Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và
Ủy ban kiểm toán. Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập
của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với Ban quản lý, kinh nghiệm và
vị trí của các thành viên trong Hội đồng quản trị, mức độ tham gia, mức độ
giám sát và các hành động của hội đồng quản trị đối với hoạt động công ty.
Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc liệu Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm
toán có phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên
quan đến việc thực hiện kế hoạch hay không. Ngoài ra, sự phối hợp giữa Hội
đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập
cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát.
Do tầm quan trọng nêu trên, một hội đồng quản trị năng động và tận tâm,

hướng dẫn và giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu
để kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Do Hội đồng quản trị phải chất vấn, giám sát


11

các hoạt động quản lý, đưa ra quan điểm phản biện và có dũng khí đấu tranh
với những hành vi sai trái nghiêm trọng của người quản lý, nên Hội đồng
quản trị cần có thêm những người nằm ngoài ban điều hành. Đương nhiên
người trong ban quản lý là các thành viên quan trọng của hội đồng do họ hiểu
biết tường tận và tham gia trực tiếp vào hoạt động của công ty, nhưng phải có
sự cân đối giữa hai nhóm người này. Ngay cả trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ (vốn khó thu hút và đồng thời phải gánh chịu chi phí để có một hội đồng
mà một số thành viên hội đồng không phải là quản lý) thì điều này cũng được
thực hiện, ít nhất phải có một người trong hội đồng không phải là người quản
lý trực tiếp doanh nghiệp.
Nguyên tắc 3: Ban quản lý thiết lập cấu trúc, các tuyến báo cáo, quyền
hạn và trách nhiệm phù hợp trong việc thực hiện các mục tiêu
Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của
doanh nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Để thiết
lập cơ cấu tổ chức thích hợp, cần chú ý các nội dung như: xác định rõ quyền
hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo
cáo thích hợp. Nhìn chung, cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và bản chất
hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù tổ chức như thế nào, nó cũng phải
giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu
đề ra.
Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ,
quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết
vấn đề , trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định
thường thể hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của

những nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến
các hoạt động kinh doanh.
Một xu hướng phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp là tăng quyền lực


12

cho các cấp dưới để họ ra quyết định nhanh chóng. Muốn vậy, tổ chức cần
xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm để khuyến khích sự chủ động của các
cá nhân nhưng phải trong mức độ giới hạn. Nói cách khác, cần ủy quyền ở
mức độ thích hợp để đảm bảo đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, điều này đòi hỏi phải cân nhắc cái được và cái mất trong việc ủy
quyền. Việc gia tăng ủy quyền thường đưa đến đơn giản hóa cơ cấu tổ chức
của đơn vị nhờ đó khuyến khích sự sáng tạo, chủ động và có các phản ứng kịp
thời góp phần thúc đẩy năng lực cạnh trạnh và đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Tuy nhiên, việc gia tăng ủy quyền như vậy có thể dẫn đến các yêu cầu cao
hơn về năng lực nhân viên cũng như trách nhiệm lớn hơn. Khi đó, đòi hòi
người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả. Bên cạnh
những ưu điểm nêu trên, việc gia tăng ủy quyền có nhược điểm là có thể dẫn
đến các quyết định không thích hợp.
Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng bởi ý thức về trách nhiệm của mỗi
cá nhân trong đơn vị. Trước tiên, đó là giám đốc điều hành, người chịu trách
nhiệm cuối cùng về mọi hoạt động của đơn vị, kế đến là các nhân viên. Cần
làm cho các nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức để họ biết rằng hành động
và mức đóng góp của họ ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu chung của
toàn đơn vị.
Nguyên tắc 4: Cam kết đối với việc tuyển dụng, phát triển và lưu giữ
nhân sự có năng lực phù hợp với việc thực hiện mục tiêu
Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành một
nhiệm vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ phụ

thuộc vào sự xét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, về
chiến lược và kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Nhà quản lý cần xác định
yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các
yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Còn các kiến thức và kỹ năng của từng nhân


13

viên lại phụ thuộc vào sự thông minh, sự đào tạo và kinh nghiệm của mỗi cá
nhân. Khi xác định năng lực cần thiết, nhà quản lý cần cân nhắc giữa việc
giám sát và yêu cầu về năng lực của các nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa
năng lực và chi phí.
Chính sách nhân sự là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với
tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ
nhân viên. Chính sách này biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng,
hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, động viên, khen thưởng và kỷ luật.
Đội ngũ nhân viên cần được chuẩn bị cho các thách thức mới vì doanh
nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi và ngày càng trở nên phức tạp, một phần
so sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và do sự cạch tranh ngày càng
tăng. Giáo dục và đạo tạo, cho dù là hình thức gì, học tập trên lớp, tự đào tạo
hay nghề dạy nghề, phải giúp các cá nhân theo kịp và xử lý tốt với môi trường
xung quanh. Tuyển dụng các cá nhân có năng lực và đào tạo một lần là không
đủ. Quá trình đào tạo phải tiếp diễn liên tục.
Nguyên tắc 5: Bảo đảm sự chịu trách nhiệm của các cá nhân trong việc
đảm trách các trách nhiệm KSNB trong quá trình thực hiện các mục tiêu
Sự chịu trách nhiệm liên quan đến mức độ sở hữu và cam kết đối với
việc thực hiện KSNB trong quá trình thực hiện mục tiêu. HĐQT giao trách
nhiệm về KSNB cho quản lý cấp cao trong việc thực hiện mục tiêu. BQL và
HĐQT thiết lập cơ chế để truyền đạt và đảm bảo các cá nhân chịu trách nhiệm
đối với việc thực hiện các trách nhiệm KSNB trong tổ chức và thực hiện các

hành động khắc phục kịp thời. Sự chịu trách nhiệm liên hệ chặt chẽ với sự
lãnh đạo và được chi phối bởi sắc thái chung tạo ra từ lãnh đạo cấp cao và
được hỗ trợ bởi các cam kết đối với các giá trị đạo đức và tính chính trực,
năng lực, cấu trúc tổ chức, và các yếu tố khác của KSNB, tạo ra các tác động
tổng hợp đến vận hành kiểm soát của tổ chức.


14

BQL và HĐQT thiết lập các chỉ tiêu đo lường thành tích, các hình thức
thù lao, động viên và khen thưởng phù hợp với các cấp độ trách nhiệm trong
tổ chức, có xem xét đến việc đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Việc thiết lập các mục tiêu tạo ra áp lực phải hoàn thành. Các áp lực này
có thể tạo ra tác động tiêu cực do việc thiết lập các chỉ tiêu hoạt động không
thực tế, sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu, sự mất cân bằng giữa các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn. Như vậy có thể sẽ dẫn đến các hành vi sai trái. Mặt khác,
để đảm bảo các mục tiêu cá nhân, tập thể gắn kết với các mục tiêu của tổ
chức, cần phải xem xét cách thức rủi ro được chấp nhận và đối phó như là cơ
sở để đưa ra các hình thức thù lao và khen thưởng phù hợp. Các thay đổi
trong hoạt động như thay đổi chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hoạt động giải
thể, sát nhập cũng có thể tạo ra áp lực. BQL và HĐQT cần hiểu rõ các áp lực
này để có sự điều chỉnh cân bằng với các hình thức thù lao và khen thưởng.
Đánh giá thành tích và khen thưởng: Cùng với việc các mục tiêu tổ chức
được thiết lập từ HĐQT đến các cấp quản lý trong tổ chức, việc đánh giá
thành tích cũng được thực hiện theo ở các cấp quản lý này: cấp cao hơn đánh
giá cấp thấp hơn. Kết quả đánh giá được truyền đạt trong tổ chức và các hình
thức khen thưởng được áp dụng phù hợp.
b. Đánh giá rủi ro
Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên
ngoài. Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu. Mục tiêu

phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán. Đánh giá rủi ro
là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được
mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và
hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng
và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này.
Tất cả các đơn vị, bất kể quy mô, cấu trúc, bản chất hay ngành nghề kinh


15

doanh đều phát sinh rủi ro ở tất cả các mức độ. Rủi ro ảnh hưởng đến sự tồn
tại của mỗi đơn vị; đến sự thành công, tình hình tài chính, hình ảnh của đơn
vị; đến sự duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đến cả con người. Trên
thực tế không có cách nào để triệt tiêu rủi ro; chẳng hạn khi quyết định kinh
doanh là đã tạo nên rủi ro. Nhà quản lý phải quyết định một cách thận trọng
mức rủi ro như thế nào là có thể chấp nhận được và cố gắng duy trì rủi ro
trong mức độ này.
Để đánh giá rủi ro, trước tiên cần xác định mục tiêu. Xác định mục tiêu
không phải là một nhân tố của kiểm soát nội bộ, nhưng nó là một điều kiện
tiên quyết để kiểm soát nội bộ có thể thực hiện được.
(1) Xác định các mục tiêu rõ ràng để bảo đảm sự phát hiện và đánh giá
các rủi ro liên quan đến các mục tiêu
Mục tiêu là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Rủi ro ở đây được xác
định là rủi ro tác động khiến cho mục tiêu đó có khả năng không thực hiện
được. Do vậy cần xác định mục tiêu rõ ràng để bảo đảm sự phát hiện và đánh
giá các rủi ra liên quan đến các mục tiêu: các mục tiêu hoạt động, mục tiêu
báo cáo, các mục tiêu tuân thủ.
- Mục tiêu hoạt động: phản ánh các lựa chọn của nhà quản lý trong bối
cảnh nghề nghiệp và môi trường kinh tế mà tổ chức hoạt động. Một doanh
nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu chú trọng vào việc sử dụng có hiệu quả

các nguồn lực. Thiết lập các mục tiêu hoạt động đảm bảo các nguồn lực được
phân bổ một cách hợp lý, là một phần của việc thiết lập mục tiêu, BQL cũng
xác định mức rủi ro chấp nhận.
- Mục tiêu báo cáo tài chính: liên quan đến việc công bố báo cáo tài
chính đáng tin cậy, bao gồm việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận trong việc
soạn thảo báo cáo tài chính. Mục tiêu này chủ yếu xuất phát từ yêu cầu bên
ngoài.


16

- Mục tiêu tuân thủ: liên quan đến sự tôn trọng những luật lệ và quy định
trong môi trường kinh doanh và pháp lý mà đơn vị đang hoạt động. Các mục
tiêu này thường phụ thuộc vào những nhân tố bên ngoài, như là quy định về
môi trường, và thường tương tự nhau đối với các đơn vị trong nền kinh tế
hoặc trong cùng một ngành kinh doanh.
(2) Xác định các rủi ro đối với việc đạt được các mục tiêu và phân tích các
rủi ro như là cơ sở cho quản trị rủi ro
- Nhận diện rủi ro là một tiến trình liên tục lặp đi lặp lại được tiến hành
để tăng cường khả năng đạt được mục tiêu, được hỗ trợ bởi các loại hoạt
động, các kỹ thuật và các cơ chế phù hợp với việc đánh giá rủi ro. Quá trình
nhận diện rủi ro phải toàn diện cần xem xét tất cả các mối quan hệ tương tác
giữa sản phẩm, dịch vụ và thông tin cả bên trong và giữa tổ chức với các đối
tác bên ngoài và môi trường bên ngoài.
- Phân tích và đánh giá rủi ro: Sau khi đơn vị đã nhận dạng được rủi ro ở
mức độ đơn vị và mức độ hoạt động, cần tiến hành phân tích rủi ro. Có nhiều
phương pháp phân tích ruit ro, tuy nhiên, quá trình phân tích nhìn chung
thường bao gồm các bước sau:
+ Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro.
+ Đánh giá khả năng (hay xác xuất) rủi ro có thể xảy ra.

+ Xem xét phương pháp quản trị rủi ro – đó là, những hành động cần
thiết cần thực hiện để giảm thiểu rủi ro.
Phân tích rủi ro không phải là một vấn đề mang tính lý thuyết, nó quyết
định sự thành công của đơn vị. Sẽ hữu hiệu hơn khi trong quá trình phân tích
rủi ro, người ta nhận dạng được tất cả quá trình kinh doanh chủ yếu làm phát
sinh rủi ro. Nói cách khác, cần phân tích các quá trình kinh doanh, nhận dạng
các yếu tố chính, từ đó mới thiết lập các biện pháp kiểm soát thích hợp và xây
dựng trách nhiệm báo cáo.