Vận dụng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ THU QUỲNH

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành : Kế toán
Mã số

: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Phạm Thị Thu Quỳnh

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 2
6. Tổng quan tài liệu ................................................................................. 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG……………………….. ................... 9
1.1. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................................................. 9
1.1.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường .............................. 9
1.1.2. Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược .................... 10
1.1.3. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin ....................... 11
1.2. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ........................ 12
1.3. NỘI DUNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG ....................................................................................... 18
1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược ..................................................... 18
1.3.2. Nội dung đo lường của Bảng cân bằng điểm ................................ 20
1.3.3. Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện trong Bảng cân bằng
điểm ......................................................................................................... 23
1.3.4. Mối liên hệ giữa các mục tiêu, thước đo trong Bảng cân bằng điểm
................................................................................................................. 34
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 37
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG .................................. 38
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG ......... 38


2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển của trường .............................. 38

2.1.2. Đặc điểm tình hình chung ............................................................. 39
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ĐÀ NẴNG ............................................. 46
2.2.1. Về phương diện tài chính .............................................................. 47
2.2.2. Về phương diện thu hút người học ............................................... 51
2.2.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ ................................. 57
2.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển ........................................... 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 70
CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ
ĐÀ NẴNG ...................................................................................................... 71
3.1. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG .............. 71
3.1.1. Sứ mệnh ........................................................................................ 71
3.1.2. Tầm nhìn ....................................................................................... 72
3.1.3. Chiến lược .................................................................................... 72
3.2. CÁC MỤC TIÊU, THƯỚC ĐO CỦA BỐN PHƯƠNG DIỆN TRONG
BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ............................................................................ 74
3.2.1. Về phương diện tài chính .............................................................. 74
3.2.2. Về phương diện thu hút người học ............................................... 78
3.2.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ ................................. 83
3.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển ........................................... 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 93
KẾT LUẬN .................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 95
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC.


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

CNSH&MT

Công nghệ sinh học và môi trường

CNTT

Công nghệ thông tin

HĐQT

Hội đồng quản trị

HSSV

Học sinh sinh viên

KH-CN

Khoa học công nghệ

NCKH

Nghiên cứu khoa học

QHQT

Quan hệ quốc tế

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TC

Tài chính

TC-HC

Tổ chức - Hành chính


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số

Tên bảng

hiệu

Trang

Tổng số HSSV đăng ký thi vào trường, số sinh viên/học
2.1.

sinh trúng tuyển và nhập học hệ chính quy trong 3 năm

52

2010, 2011, 2012
2.2.

Chỉ tiêu tuyển sinh và số lượng nhập học hệ chính quy
trong 3 năm 2010, 2011, 2012

52

2.3.

Xếp loại học tập và kết quả rèn luyện sinh viên

60

2.4.

Tiêu chuẩn và mức học bổng sinh viên

61

2.5.

2.6.

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

Thống kê, phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ,
giới tính và độ tuổi (số người) trong năm 2012
Số lượng bài của cán bộ cơ hữu của nhà trường được
đăng tạp chí trong 3 năm 2010, 2011, 2012
Bảng cân bằng điểm của nhà trường năm 2013 cho
phương diện tài chính
Bảng cân bằng điểm của nhà trường năm 2013 cho
phương diện thu hút người học
Bảng cân bằng điểm của nhà trường năm 2013 cho
phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Bảng cân bằng điểm của nhà trường năm 2013 cho
phương diện học hỏi và phát triển

64

67

77

82

86

92

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số

Tên hình

hiệu

Trang

1.1.

Khái niệm cơ bản về Bảng cân bằng điểm

9

1.2.

Những thách thức trong triển khai chiến lược

14

1.3.

Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

25

1.4.

Các đo lường cơ bản của phương diện khách hàng

28

1.5.

2.1

Mô hình chuỗi giá trị nội tại của phương diện quy trình
hoạt động nội bộ
Mô hình tổ chức bộ máy nhân sự tại Trường Cao đẳng
Đức Trí Đà Nẵng

30

39


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập và phát triển là tất yếu khách quan đối với mọi quốc gia. Quá
trình đó đã mang đến cho các tổ chức nhiều cơ hội và cũng không ít thách
thức. Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và đầy biến
động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết
quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với
yêu cầu quản lý.
Với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện
đại như Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) là một trong những
công cụ hỗ trợ đo lường hiệu quả giúp tổ chức giảm bớt sự phụ thuộc vào các

thước đo tài chính, tạo ra sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình và vượt qua
khó khăn trong việc thực thi chiến lược.
Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng được thành lập năm 2005, là trường
dân lập, với tuổi đời còn non trẻ nên việc quản lý, điều hành bước đầu còn
nhiều khó khăn. Hơn nữa các trường dân lập ngày càng tăng thêm, trường
phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh rất khốc liệt. Nếu không có sự thay đổi
lớn về quản trị tổ chức, cách thức hoạt động, thực thi chiến lược hiệu quả thì
rất khó tồn tại. Trước tình hình đó, đòi hỏi trường phải xây dựng chiến lược
phát triển thật tốt, lập kế hoạch triển khai thực hiện một cách khoa học và đưa
ra được hệ thống đo lường hợp lý. BSC là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên,
vận dụng BSC sẽ giúp ích rất nhiều cho trường trong việc chuyển tầm nhìn,
chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt
động tốt hơn, phù hợp hơn. Từ đó, chiến lược, kế hoạch chung của trường sẽ
được thực hiện một cách tốt nhất, ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và
khẳng định được thương hiệu.


2

Hiện nay, trường đang có những thay đổi lớn về cách thức hoạt động
nhưng vẫn chưa có một phương pháp đo lường kết quả hoạt động và vẫn sử
dụng các thước đo tài chính là chủ yếu.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng
điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà
Nẵng” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tổng hợp cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân
bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà
Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường hoạt động tài chính và phi
tài chính của Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo
lường việc đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà
Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Quan sát, phỏng vấn, so sánh,
thống kê, tổng hợp, phân tích và đánh giá.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục; luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả
hoạt động
Chương 2. Thực trạng về đánh giá kết quả hoạt động tại Trường Cao
đẳng Đức Trí Đà Nẵng
Chương 3. Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt
động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng


3

6. Tổng quan tài liệu
Trong bài nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo một số văn bản, giáo
trình, luận văn liên quan gồm:
* Một số văn bản liên quan đến giáo dục và đào tạo
[1] Bộ giáo dục và đào tạo (2007), quyết định 66/2007/QĐ-BGTĐT,
Quyết định ban hành Quy định về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục
trường cao đẳng.
Trong quyết định này, tác giả đã tham khảo chương II của quyết định về
10 tiêu chuẩn đánh giá chất lượng giáo dục trường cao đẳng.
[2] Bộ giáo dục và đào tạo (2009), TT 14/2009/TT- BGDĐT, Thông tư

ban hành điều lệ trường cao đẳng.
Trong thông tư này nêu rõ các loại hình trường cao đẳng, đó là loại hình
trường cao đẳng công lập do Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo quyết định
thành lập và loại hình tư thục do tổ chức xã hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp,
tổ chức kinh tế hoặc cá nhân đầu tư và được Bộ trưởng Bộ giáo dục và Đào
tạo ra quyết định thành lập.
* Giáo trình tham khảo
[3] Paul R. Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp TP. Hồ
Chí Minh.
Giáo trình này hướng dẫn toàn bộ quy trình Bảng cân bằng điểm bao
gồm: Xác định lý do căn bản chỉ dẫn của Bảng điểm đến việc kiểm tra nhiệm
vụ, xây dựng bản đồ chiến lược, phát triển các thước đo và mục tiêu, đặt bảng
điểm vào trung tâm của hệ thống quản lý đến những bí quyết duy trì thành
công.
Trong giáo trình này tác giả đã tham khảo những vấn đề cơ bản về Bảng
cân bằng điểm như: Khái niệm, sự cần thiết phải sử dụng, các phương diện
của Bảng cân bằng điểm.


4

* Một số bài nghiên cứu trước đây có liên quan mật thiết đến đề tài như
sau:
[4] Cao Đình Hải (2011), Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi
chiến lược tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý tổ chức Fast, Luận văn thạc
sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
gồm: Vai trò, ý nghĩa, cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng, các bước thực thi
chiến lược và các rào cản khi thực thi Thẻ điểm cân bằng. Vận dụng Thẻ điểm
cân bằng trong thực thi chiến lược, xây dựng Thẻ điểm cân bằng để thực thi

chiến lược của Fast. Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp thống kê, phân tích và phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Từ đó,
luận văn đã xác định được mục tiêu nghiên cứu, đó là xây dựng Thẻ điểm cân
bằng ứng dụng trong công tác thực thi chiến lược của Công ty cổ phần phần
mềm quản lý tổ chức Fast. Đồng thời xây dựng đề tài như một tài liệu cho các
tổ chức phần mềm và các tổ chức khác tham khảo, nghiên cứu ứng dụng.
[5] Đặng Thị Kim Nhung (2013), Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng,
Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
Trong chương 1, luận văn đã nêu khái niệm về Thẻ điểm cân bằng vừa là
hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi
thông tin. Trong mỗi khía cạnh, luận văn cũng nêu ra được các thước đo và
mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh.
Qua chương 2, tác giả đã tìm hiểu thực trạng về hoạt động sản xuất kinh
doanh tại công ty. Tác giả sử dụng công cụ SWOT phân tích và đánh giá để
xem hiện nay mục tiêu của công ty đưa ra có đi đúng chiến lược mà tổ chức
đề ra hay không? và là cơ sở để công ty tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ


5

điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức
trong thời gian qua, hiện tại và trong tương lai.
Trong chương 3, tác giả xác định các mục tiêu cần thiết cho công ty và
tương ứng mỗi mục tiêu, tác giả thiết lập các chỉ tiêu thước đo cụ thể cho từng
khía cạnh. Dựa theo mối quan hệ nhân quả, để tiến hành xây dựng bản đồ
chiến lược cụ thể cho từng khía cạnh. Sau đó đưa ra biện pháp hành động cụ
thể cho từng mục tiêu. Từ đó, tác giả tiến hành tổng hợp và vạch ra Bản đồ
chiến lược chung cho toàn công ty, tạo điều kiện tiền đề để công ty tiến hành
thực thi chiến lược và vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường và

đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty.
[6] Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển Thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu - Tổng công ty cổ
phần dệt may Hòa Thọ, tuyển tập báo cáo Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa
học lần thứ sáu, Đại học Đà Nẵng.
Đề tài đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho việc phát triển một hệ thống
Thẻ cân bằng điểm cho Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ, đồng thời
việc ứng dụng thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu đã giúp
bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình. Từ đó
nhận diện ra được các điểm mạnh, điểm yếu đang còn tồn tại. Trên cơ sở đó
đề ra các giải pháp để hạn chế được các điểm yếu và phát huy những điểm
mạnh đó.
[7] Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng
trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường
Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
Luận văn đã nêu được sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm
cân bằng cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà


6

Nẵng, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và
thực thi Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức.
Thông qua việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng mô
hình Thẻ điểm cân bằng, phục vụ triển khai thực thi chiến lược của Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng và tiến hành
ứng dụng thí điểm. Việc ứng dụng thí điểm cho Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng, luận văn đã giúp ngân hàng nhận ra
được các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của mình, cũng như phát hiện

được nguyên nhân gây ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả
trong bản đồ mục tiêu chiến lược. Đề tài cũng đã tạo ra cơ sở và tiền đề vững
chắc cho việc phát triển và ứng dụng một hệ thống Thẻ cân bằng điểm cho
các chi nhánh khác và toàn Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Việt Nam.
[8] Trần Thị Hương (2011), Xây dựng phương pháp Thẻ điểm cân bằng
tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh,
Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong chương 1 luận văn đã trình bày nguồn gốc, sự phát triển, khái
niệm và phương pháp đánh giá của Bảng điểm cân bằng. Bảng điểm cân bằng
nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa
các thước đo kết quả. Thước đo giúp định hướng hoạt động, mối quan hệ
nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện: Tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong mỗi phương diện
đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi
cho từng giai đoạn. Đồng thời Bảng điểm cân bằng cũng nêu ra các thước đo
để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Bảng điểm cân bằng nhấn
mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết của ba
phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển với phương


7

diện tài chính khi tổ chức thiết lập Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động của mình.
Trong chương 2, chương 3 luận văn nêu khái quát đặc điểm hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MSC Việt Nam, thực trạng về đánh
giá thành quả hoạt động của công ty TNHH MSC Việt Nam, nêu ưu nhược
điểm của phương pháp đánh giá thành quả của công ty. Trên cơ sơ sở đó xây
dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động thông qua bảng cân bằng

điểm tại công ty.
[9] Trịnh Thị Ngọc Lê (2012), Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm
cân bằng tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ, Luận văn thạc sĩ Quản
trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng.
Trong chương 1 luận văn đã nêu khái niệm, sự cần thiết sử dụng Bảng
cân bằng điểm trong tổ chức và trình bày 4 phương diện của Bảng cân bằng
điểm là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Tác
giả đã trình bày mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của Bảng điểm
cân bằng. Qua đó cho thấy Bảng điểm cân bằng đã diễn giải và truyền đạt
chiến lược vào trong các hành động cụ thể.
Trong chương 2 luận văn đã trình bày khá rõ về đặc điểm tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ. Dựa
vào thực tế đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Tại Tổng Công ty, luận
văn đã nêu được ưu, nhược điểm, hướng phát triển của ngành dệt may nói
chung và của Tổng công ty nói riêng.
Trong chương 3 luận văn đã khái quát được các mục tiêu, thước đo chủ
yếu cần thiết để xây dựng một hệ thống đo lường Bảng điểm cân bằng áp
dụng thực tế cho Tổng Công ty Dệt May Hòa Thọ.
Sau khi tham khảo các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài, tác
giả nhận thấy với mỗi đề tài đều có ưu điểm và nhược điểm riêng. Tuy nhiên


8

hầu hết các luận văn nghiên cứu về việc xây dựng Bảng cân bằng điểm trong
các tổ chức đều xác định mục tiêu chiến lược, từ đó thiết lập các thước đo, chỉ
tiêu và hành động cụ thể liên kết chúng với chiến lược. Đề tài của tác giả cũng
kế thừa những vấn đề trên. Tuy nhiên, những đề tài trên đều nghiên cứu về tổ
chức hoạt động kinh doanh, còn đề tài tác giả nghiên cứu về một đơn vị đặc
thù đó là cơ sở đào tạo.

Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với nhiều
nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Bên cạnh những tập đoàn,
những tổ chức lớn đã và đang triển khai áp dụng, rất nhiều tổ chức Việt Nam
chưa hiểu rõ và nhận thức đúng về Bảng cân bằng điểm. Tác giả chọn đề tài
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường
Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng” để giúp cho trường trong việc chuyển đổi tầm
nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó đo lường kết
quả hoạt động tốt hơn, ngày càng hoàn thiện và nâng cao uy tín, chất lượng
trường.


9

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến
lược hiện đại, được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 bởi hai Giáo sư đại
học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton .
"Bảng cân bằng điểm" là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rõ
ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công
việc. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá
nhân trong tổ chức để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự
phát triển bền vững của tổ chức, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá
công việc [31].
Về cơ bản Bảng điểm cân bằng cùng một lúc là ba hệ thống: Hệ thống đo
lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.

Hình 1.1. Khái niệm cơ bản về Bảng cân bằng điểm
1.1.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá
khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị
thực của tổ chức trong ngày hôm nay. Đó là những tài sản vô hình như kiến


10

thức, mạng lưới các mối quan hệ ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính
là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được
thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định
hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng
những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát
từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là
việc làm rõ chiến lược của tổ chức [24].
Dựa vào Bảng cân bằng điểm mà nhà quản lý đánh giá được kết quả của
các bộ phận trên cơ sở có đạt được các thước đo đã đặt ra không, tạo được sự
công bằng trong đánh giá bởi các thước đo này đã được công bố cho tất cả
mọi người. Hệ thống đo lường của "phương pháp Bảng cân bằng điểm" thể
hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người
lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định
hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những
mục tiêu chiến lược của mình.
1.1.2. Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược
Ban đầu, Bảng cân bằng điểm chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và
làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của
các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng

BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của
công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi
thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.
Ngày nay, chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường
kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến
động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC cung
cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới


11

trong đó các kết quả của Thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét,
đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn
thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng
ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi
xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả
của Thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho
việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được
chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh
hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục [24].
Bảng cân bằng điểm được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng
biết, cùng hiểu và cùng thực hiện. Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người
thấy được vai trò của mình đối với tổ chức và ý thức được trách nhiệm của
mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
1.1.3. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía quản lý đối với người
lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Vận dụng Bảng
điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về
những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả
không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu

chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu
tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ
chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng
BSC. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về
chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng
lên 87%.
Thông qua Bảng cân bằng điểm các mục tiêu, thước đo được đưa ra và
nhất là Bảng cân bằng điểm được lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả


12

các bộ phận trong tổ chức. Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả
từ Bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược,
các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh
nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những thay đổi cần thiết trong
tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược chung của mình.
1.2. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
Việc tổ chức chỉ sử dụng các thước đo tài chính như doanh thu, lợi
nhuận, ... để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp
trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ. Các thước đo tài chính không
cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài
chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài
chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình mà
nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo
tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được
những kết quả tài chính nào mà không thể dự báo được các yếu tố nào sẽ
quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó. Bên cạnh đó,
các thước đo tài chính chỉ để đánh giá kết quả hoạt động của các nhà quản lý
cấp cao, không đánh giá được kết quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.

Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá kết quả hoạt động thì các
nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn
hạn. Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí
dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai
chắc chắn sẽ giảm do sự thỏa mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm
đến các tổ chức khác.
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính
trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng
lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt


13

mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt
động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo
tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị bóp méo theo mục đích của
người đứng đầu tổ chức, kế toán thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp
cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội
bộ của tổ chức.
Sử dụng Bảng cân bằng điểm cho phép tổ chức vượt ra ngoài những con
số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng
sinh lời trong tương lai.
Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách
mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng
kiến mới. Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ
chức không chỉ bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác
các tài sản vô hình.
Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là: Phát triển các mối quan hệ với
khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc
khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả; giới

thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc
khách hàng mục tiêu; sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi
phí thấp và thời gian ngắn; huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải
tạo liên tục để phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi; triển
khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu [20, tr. 367].
Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được
kết quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho
sự phát triển trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ
chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh
tranh của mình. BSC cung cấp một công cụ mạnh mẽ để xác định rõ tài sản vô


14

hình, cho phép tổ chức đạt được lợi ích từ tiềm năng vô cùng to lớn của mình
mà ta sẽ thấy rõ trong phương diện học hỏi và phát triển của BSC.
Nghiên cứu của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến
việc triển khai chiến lược: Rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản
quản lý và rào cản nguồn lực.

“Nguồn: Aberdeen, (2001), The balanced Scorecard Collabarative
1991/2000”
Hình 1.2. Những thách thức trong triển khai chiến lược
Aberdeen đã nhận thấy hệ thống Bảng điểm cân bằng góp phần quan
trọng giúp tổ chức vượt qua được các rào cản:
* Bảng cân bằng điểm giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu
trong toàn tổ chức để vượt qua rào cản tầm nhìn
Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi tổ
chức không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ
hiểu và dẫn dắt hành động. Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong

số nhân viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty. Một khảo sát khác


15

cho thấy chỉ 59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn,
7% cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên hiểu chiến lược của công ty mình.
Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực. Khi
không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ
theo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ. Vì
vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể.
Thực tế cho thấy, Bảng cân bằng điểm đóng vai trò là công cụ truyền
thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu. Với việc ứng dụng BSC, các tổ chức
có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo
lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông
các mục tiêu dễ dàng hơn. Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và
nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động,
giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động
với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. BSC phải mô tả được tầm nhìn
của tổ chức trong tương lai và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một
cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức.
* Bảng cân bằng điểm giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ
phận, nhóm và cá nhân với chiến lược để vượt qua rào cản con người
Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh
doanh của tổ chức không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ
đội và cá nhân. Thay vào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng
ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống. Còn
các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục
tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng
lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn. Nguyên nhân được quy cho

giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và
tổ đội với mục tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ có 25% số


16

quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến
lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu
thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai
chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kế tốt đến đâu.
Bảng cân bằng điểm có thể giúp tổ chức liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu
của các phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh. BSC tạo ra
một mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức
họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục
tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân. Nếu không có sự
liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của
họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu
các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có
sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến. Nếu không, các
chương trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí.
* Bảng cân bằng điểm giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với
chương trình hành động và phân bổ nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực
Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi tổ chức không
thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực
với các ưu tiên chiến lược. Do các tổ chức tách rời quá trình hoạch định
chiến lược và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc
phân bổ ngân sách thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược.
Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây
dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai. Các chương trình hoặc kế
hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng

mang tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ tháng tập trung vào chênh lệch
giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến
triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược.


17

Việc triển khai Bảng cân bằng điểm đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá
trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách.
Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn,
mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi.
Không dừng lại ở đây, tổ chức phải xác định các chương trình hành động và
đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong BSC. Trong quá trình thực
hiện, các chương trình và kế hoạch hành động thực hiện các chiến lược sẽ
được điều phối nhịp nhàng. Một quy trình như vậy sẽ đảm bảo các chương
trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết với chiến lược của tổ chức.
* Bảng cân bằng điểm giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược
để vượt qua rào cản quản lý
Hệ thống thông tin phản hồi của các tổ chức phần lớn vẫn tập trung
vào các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin
phản hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài chính. Theo nghiên cứu của
Aberdeen, có đến 85% ban điều hành dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc
theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty. Kết
quả là tổ chức không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo
tổ chức không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra với
chiến lược của mình.
Bảng cân bằng điểm là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì
nó đòi hỏi tổ chức áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến
lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn. Nó
cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng

góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược. BSC luôn đi cùng với quá
trình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các
mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động. Các thông tin sẽ được phân
tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.


18

1.3. NỘI DUNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược
Để xây dựng hệ thống đo lường Bảng cân bằng điểm, các tổ chức phải
có tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của mình. Sứ mệnh, tầm
nhìn, chiến lược thiết lập một định hướng chung cho toàn bộ tổ chức, giúp
các nhà đầu tư, khách hàng, người lao động trong tổ chức hiểu được tổ chức
và những điều mà tổ chức hướng đến.
Bảng cân bằng điểm là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá
trị của tổ chức, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên
xuống dưới trong tổ chức, giúp nhân viên thấy được các hành động hàng ngày
của họ phù hợp với các giá trị của tổ chức và việc thực hiện những giá trị đó
sẽ đóng góp cho sự thành công chung của tổ chức.
a. Sứ mệnh
Sứ mệnh là chức năng chính của tổ chức, trả lời câu hỏi tại sao tổ chức
tồn tại. Sứ mệnh của bất kì tổ chức nào cũng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của tổ chức.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của tổ
chức.
- Hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi.
- Là tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng

của tổ chức.
- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu
thích hợp.
- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện
pháp hoạt động cụ thể.