Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư hàm yên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (971.26 KB, 60 trang )
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .................................................................................................... v
LỜI MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................................................1
2.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ..........................................................................................2
3.
Mục đích nghiên cứu .....................................................................................................................2
4.
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu .................................................................................................3
5.
Phương pháp nghiên cứu vấn đề ...................................................................................................3
6.
Đóng góp lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ....................................................................3
7.
Kết cấu ..........................................................................................................................................4
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.
Các khái niệm về tạo động lực và vai trò của tạo động lực lao động. .......................................5
1.1.1.
1.2.
Động lực lao động và các khái niệm liên quan. ................................................................5
Sơ lược các học thuyết tạo động lực .........................................................................................7
1.2.1.
Học thuyết của Maslow.....................................................................................................7
1.2.2.
Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom....................................................................8
1.2.3.
Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner.....................................................................9
1.2.4.
Học thuyết công bằng của John Stacey Adams.................................................................9
1.2.5.
Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg ...................................................................................9
1.2.6.
Học thuyết đặt mục tiêu của Ediwin Locke ................................................................... 10
1.3.
Nội dung của tạo động lực lao động ...................................................................................... 11
1.3.1.
Tạo động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động .................................................. 11
1.3.2.
Tạo động lực trong quá trình sử dụng nhân lực ............................................................. 11
1.4.
Sự cần thiết của hoàn thiện chính sách tạo động lực. ........................................................... 16
1.4.1.
Đối với cá nhân. ............................................................................................................. 16
1.4.2.
Đối với doanh nghiệp. .................................................................................................... 16
Ngô Đức Độ
ii
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ HÀM YÊN.
2.1.
Giới thiệu chung về công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên........................... 17
2.1.1.
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Hàm Yên.................................... 17
2.1.2.
Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên ................... 18
2.1.3.
Đặc điểm về lao động của công ty ................................................................................. 21
2.1.4.
Yên
Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm
…….…………………………………………………………………………………………………………………………….23
2.2. Đánh giá thực trạng thực hiện chính sách tạo động lực cho người lao động của công ty cổ
phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên ......................................................................................... 25
2.2.1.
Thực trạng thực hiện các hoạt động tạo động lực giai đoạn tiền sử dụng nhân lực ....... 25
2.2.2.
Thực trạng hoạt động tạo động lực lao động trong giai đoạn sử dụng nhân lực ............ 26
2.2.3.
Thực trạng hoạt động tạo động lực giai đoạn hoàn tất quá trình sử dụng lao động ....... 37
2.3. Ưu điểm của công tác hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho người lao động của công ty
cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên .................................................................................... 38
2.4. Một số tồn tại và nguyên nhân trong công tác hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho
người lao động của công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên ....................................... 39
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ HÀM YÊN.
3.1. Phương hướng phát triển của công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên đến năm
2017 ................................................................................................................................................ 40
3.2. Giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần tư
vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên. ..................................................................................................... 41
3.2.1.
Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện và tạo không khí thi đua làm việc cho lao
động mới. ....................................................................................................................................... 42
3.2.2.
Tập trung vào việc tăng thu nhập kinh tế, kết hợp với các hoạt động văn hóa văn nghệ
cho nhóm lao động sản xuất ........................................................................................................... 43
3.2.3.
Cung cấp các thông tin về mục tiêu, kế hoạch phát triển của công ty, sơ đồ thăng tiến
của nhân viên. Kết hợp với việc trao quyền cho nhân viên khối văn phòng. ................................. 45
3.2.4.
Biến lực lượng lao động lâu năm thành những tấm gương với lực lượng lao động mới,
kết hợp với việc nâng cao tiếng nói của họ trong công ty. ............................................................. 47
3.3.
Một số Kiến nghị.................................................................................................................... 47
3.3.1.
Ngô Đức Độ
Đối với Ban lãnh đạo công ty......................................................................................... 47
iii
3.3.2.
Đối với Nhà nước ........................................................................................................... 48
KẾT LUẬN.............................................................................................................................................49
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................50
PHỤ LỤC................................................................................................................................................51
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ngô Đức Độ
Từ viết tắt
Từ đầy đủ
BXD
Bộ Xây Dựng
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH
Bảo hiểm xã hội
TLBQ
Tiền lương bình quân
TP.
Thành phố
TS.
Tiến sỹ
iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Tên bảng biểu, hình vẽ
Trang
Hình
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Vroom
Bảng
Bảng 2.1: cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 2.3: cơ cấu lao động theo thâm niên
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 – 2013
Bảng 2.5: Tỷ lệ lao động giao việc đúng chuyên môn
Bảng 2.6: Thời gian làm việc, nghỉ ngơi của người lao động trong Công ty
Bảng 2.7: Tiền lương bình quân theo khối lao động
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp tiền lương bình quân người lao động công ty cổ phần
tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên
Bảng 2.9: Quỹ tiền thưởng năm 2010 - 2013
Bảng 2.10: Mức thưởng hàng tháng
Bảng 2.11: Cơ cấu lao động đào tạo đến tháng 8/ 2013
Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm
Yên giai đoạn 2013 - 2017
Bảng 3.2: Dự kiến nhu cầu đào tạo công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư
Hàm Yên giai đoạn 2013 - 2014
Bảng 3.3: Nội dung đào tạo kỹ năng giao tiếp công sở
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo tuổi
Biểu đồ 2.2: doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2010 – 2013
Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng trong cách đón tiếp nhân viên mới
Biểu đồ 2.4: Chất lượng các cuộc thi nâng cao tay nghề cho người lao
Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng của người lao động với các kênh giao tiếp
Biểu đồ 2.6: Hiệu quả của các chương trình đào tạo
Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của người lao động về đánh giá thực hiện công
việc
Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm
Yên
Ngô Đức Độ
3
4
18
18
19
20
22
25
27
27
28
29
31
37
38
40
17
20
21
24
26
32
33
15
v
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời buổi kinh tế thị trưởng có nhiều biến động và tồn tại sự cạnh tranh gay
gắt như hiện nay, đòi hỏi mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì họ phải biết
phát huy tối đa các nguồn lực của mình. Hơn nữa quá trình toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển
chung cho nền kinh tế thế giới hiện nay. Nhân thức rõ vấn đề này Việt Nam đã và đang
tiếp tục khẳng định, hội nhập kinh tế là một trong những nội dung quan trọng trong
công cuộc đổi mới của mình và vấn đề này đang được thực hiện với quy mô và mức độ
ngày càng cao. Trong bối cảnh đó việc phát triển nền kinh tế là một trong những chiến
lược được đặt lên hàng đầu. Con người là một nguồn lực không thể thay thế và đóng
vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển đó. Vì vậy quản lý nguồn nhân lực là một
hoạt động quan trọng trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào.
Những thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là các nhân viên thường
xuyên nhảy việc, bỏ việc, năng suất lao động giảm, không tập trung trong công việc...
Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài không còn là một trong những quan điểm của
người lao động nữa. Họ chỉ làm việc sau một vài tháng, có thể là vài năm rồi cảm thấy
không được thỏa đáng không thích hợp và sẽ tìm công việc mới, hoặc họ chỉ làm cho
có với mức hiệu quả không cao. Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định về mặt
nhân sự, cơ cấu tổ chức của các công ty và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất,
kinh doanh, các chỉ số giá trị gia tăng của doanh nghiệp.
Ta có thể đưa ra rất nhiều những nguyên nhân dẫn đến hiện tượng như trên. Nhưng
một trong những nguyên nhân chính được đề cập đến đó là phần lớn các công ty ở Việt
Nam chưa có sự quan tâm thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho nhân
viên. Các hoạt đông tạo động lưc hầu như chỉ xuất hiện ở các công ty đầu tư nước
ngoài. Chính vì vậy mà đã dẫn đến những phản ứng từ nhân viên và gây nên tình trạng
chuyển việc, nhảy việc, không tập trung, năng suất giảm.. của người lao động.
Do vậy để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động và hạn chế tình trạng nêu
trên. Thì công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng
vai trò vô cùng quan trọng. Động lực làm việc là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người
lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty.
Ngô Đức Độ
1
Trong vai trò là một doanh nghiệp điển hình về tư vấn xây dựng của Việt Nam với
những chính sách tạo động lực tiến bộ và đồng thời là một công ty có cơ cấu tổ chức
hết sức linh hoạt. Công ty cổ phần Hàm Yên đã trở thành một doanh nghiệp có tộc độ
phát triển tương đối nhanh và ổn đinh trong 3 năm trở lại đây (2009 – 2012). Nhận
thức được vị thế của mình, Công ty cổ phần Hàm Yên luôn coi trọng công tác tạo động
lực cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty và trở thành một doanh nghiệp có cơ cấu
nhân sự tương đối ổn định.
Tuy nhiên số lượng nhân viên nhảy việc, có hiệu quả làm việc giảm… đang tăng
lên một cách nhanh chóng từ 10% - 18% (trong tổng số lao động của công ty) chỉ trong
một năm, đặc biệt là trong những năm gần đây, đồng thời môi trường làm việc đang trở
nên ảm đạm, thiếu sự cạnh tranh trong công việc, Từ đó dẫn đến tốc độ phát triển và
mức doanh thu trong 6 tháng đầu năm 2013 của công ty tụt giảm ở mức đáng báo động
(tụt 16% so với cùng kỳ 2012). Qua quá trình thực tập và được tìm hiểu thực tế tại
Công ty trong vai trò là một thực tập sinh tại phòng hành chính – nhân sự, phụ trách
mảng chính sách, cùng với sự quan tâm giúp đỡ của cán bộ nhân viên phòng hành
chính – Nhân sự và các phòng ban khác trong Công ty tôi quyết định lựa chọn đề tài
nghiên cứu: “Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
-
-
phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Đây là đề tài mà ít được quan tâm và đi sâu phân tích trong nhiều năm gần đây. Tuy
vậy đã có một số luận văn của những tiến sỹ, cá nhân, sinh viên.. viết về đề tài này và
mang tới một cái nhìn mới về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động
làm việc. Điển hình như:
TS. Đỗ Ngọc Mỹ: với luận văn “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng
viên tại trường cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng”. Luận văn đã được bảo vệ tại Hội
đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng
vào ngày 16 tháng 01 năm 2012.
TS. Nguyễn Thanh Hội: Với luận văn “Tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty cổ
phần thép Thái Nguyên” Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học công nghiệp Thái Nguyên vào
ngày 13 tháng 8 năm 2012.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Ngô Đức Độ
2
-
Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao các chính sách tạo động lực làm
việc cho người lao động trong công ty cổ phần Hàm Yên
-
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu những lý luận chung cơ bản về công các chính sách tạo động lực làm
-
việc, chính sách tạo động lực của công ty.
Tìm hiểu thực tế công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
-
Hàm Yên.
Từ đó nêu ra được điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra hướng hoàn thiện công tác tạo
-
động lực cho người lao động tại công ty
Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần Hàm Yên.
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: chính sách tạo động lực trong công ty cổ phần Hàm Yên,
các nội dung về chính sách tạo động lực và các yếu tố tác động tới chính sách tạo
động lực trong công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: từ 2010 - 2013
Về không gian: Công ty cổ phần tư cấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên
5. Phương pháp nghiên cứu vấn đề
Sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Quan sát, phân tích
So sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên các thông tin và số liệu thực tế tại Công ty.
Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp bảng hỏi. Được thiết kế gồm các câu hỏi
có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Hàm Yên.
6. Đóng góp lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động.
- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty cổ phần Hàm Yên, những
ưu và nhược điểm. Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận
dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm
hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho công
ty cổ phần Hàm Yên.
Ngô Đức Độ
3
- Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới
và phát triển của công ty.
- Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực
trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động
lực cho người lao động của Việt Nam.
7. Kết cấu
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, chuyên đề được chia thành ba chương như sau:
Chương I: Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động.
Chương II: Phân tích thực trạng, đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên.
Ngô Đức Độ
4
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
1.1.
ĐỘNG
Các khái niệm về tạo động lực và vai trò của tạo động lực lao động.
1.1.1. Động lực lao động và các khái niệm liên quan.
1.1.1.1. Khái niệm nhu cầu và mối quan hệ với động lực
Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từ những
nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được một mục đích nào đó. Đặc trưng của nhu cầu là
luôn luôn đa dạng và biến đổi. Nhu cầu luôn tồn tại trong mỗi con người và có thể thay
đổi theo thời gian, nó luôn có xu hướng tăng lên và con người luôn muốn nhu cầu của
mình được thỏa mãn.
Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực
Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó. Nhưng
con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn thiện bởi vậy họ
ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng tồn tại. Quá trình đó
thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu. Nếu xét khả năng thoả mãn
nhu cầu có thể chia hệ thống nhu cầu làm 3 loại:
Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy trì sự tồn
tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ…đây là nhu cầu quan
trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn.
Nhu cầu bậc thứ hai: còn gọi là nhu cầu vận động. Vận động là phương thức biểu hiện
sự tồn tại và phát triển của con người. Vận động bao gồm có vận động trong sản xuất,
vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi khác, vận động tự
bộc lộ mình.
Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối đa khả
năng trong các hoạt động của con người.
Trong ba loại nhu cầu trên, 2 nhu cầu sau khó thoả mãn hơn, song nếu biết định hướng
thì có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động.
1.1.1.2. Khái niệm về động cơ
Động cơ là những nhuyên nhân tâm lý xác định hành động có định hướng của con
người, xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, nhưng
chỉ những nhu cầu nào được nhận thức rõ và thúc đẩy con người hoạt động để thỏa
Ngô Đức Độ
5
mãn nhu cầu đó thì mới trở thành động cơ của hoạt động. Thực tế thì động cơ rất trừu
tượng và khó xác định bởi vì:
Thứ nhất: Nó thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu tố
tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người …..
Thứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có
những nhu cầu và động cơ khác nhau. Vì vậy, để có thể xác định chính xác động cơ
thúc đẩy người lao động làm việc phải xác định rõ không gian và thời gian, và đối với
từng người lao động cụ thể.
Thứ 3: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với nhau. Một
người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốn khác nhau.
Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau.
Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn. Động cơ của
người lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản lý chúng ta cần phân
tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với
từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ
chức.
1.1.1.3. Khái niệm về động lực
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [1]
Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên thay đổi, trừu
tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra đây một số yếu tố – nhân tố sau:
Nhân tố thuộc về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá
nhân, nhận thức của người lao động); các nhân tố thuộc về công việc (đặc tính của
công việc, bố trí công việc,..) ; các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (các chính
sách nhân sự, bầu văn hoá không khí của Công ty, pháp luật, nôi quy, quy chế…).
Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham
gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hưng
phấn thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho
người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm tan biến đi mong muốn được làm
việc, được cống hiến của họ.
1.1.1.4. Khái niệm về lợi ích và mối quan hệ giữa lợi ích và động lực
Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra mà
người lao động nhận được.
Ngô Đức Độ
6
Mối quan hệ giưa lợi ích và động lực
Lợi ích cũng tương đối phong phú nhưng tựu chung lại thì có lợi ích vật chất, tinh
thần, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể… Trong các loại lợi ích, lợi ích cá nhân của từng
người cụ thể dễ nhận biết hơn cả, vì nó đáp ứng được ngay các nhu cầu cá nhân của
bản thân người đó. Lợi ích tập thể khó nhận biết hơn. Điều đó giải thích tại sao hành
động của mỗi con người cụ thể lại thường bao giờ cũng diễn ra trước hết nhằm thực
hiện lợi ích của bản thân mình. Trong số các lợi ích cá nhân thì lợi ích kinh tế đóng vai
trò quan trọng nhất, vì chúng trực tiếp đáp ứng được nhu cầu bức thiết, sống còn của
bản thân con người. Tuy nhiên, khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất,
thì lợi ích về tinh thần lại trở thành mục đích của hoạt động. Với ý nghĩa đó, trong giai
đoạn hiện nay, khi thực hiện tạo động lực cho người lao động thì phải chú trọng đến lợi
ích kinh tế và tâm lý xã hội.
1.1.1.5. Khái niệm về tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quản trị
áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích
cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử
dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên
1.2. Sơ lược các học thuyết tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như nhà
khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh khái
niệm này.
1.2.1. Học thuyết của Maslow
Abraham Maslow (1908–1970) là nhà
tâm lý học người Mỹ. Ông cho rằng, nhu
cầu của con người phù hợp với sự phân
cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao
nhất. Như sơ đồ sau đây:
Theo Maslow nhu cầu của con người được
sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác
nhau bao gồm:
Tự khẳng
định
Nhu cầu tôn
trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Ngô Đức Độ
7
Nhu cầu
Nhu cầu tự khẳng định
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được an toàn
Nhu cầu sinh lý
Sự thể hiện
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngời
Áp dụng thực tiễn:
Nhìn vào sơ đồ chúng ta thấy rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên
được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của cá
nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên.
Để tạo ra được động lực cho người lao động thì tổ chức phải quan tâm tới các nhu
cầu của họ, phải nắm được nhu cầu quan trọng trước mắt của họ là gì, có thể là nhu
cầu sinh lý nhưng cũng có thể là nhu cầu xã hội … để hướng sự thỏa mãn vào các
nhu cầu đó. Điều này sẽ khiến động lực làm việc của người lao động được nâng cao
hơn cho đến khi họ đạt được sự thỏa mãn của mình.
1.2.2. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động
theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết
quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết này
gồm ba biến số hay mối quan hệ:
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức
rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
- Phương tiện hay quan hệ thành tích- phần thưởng.
- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự
lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị
hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc
người lao động phải hoàn thành.
Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Vroom
Ngô Đức Độ
8
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ.
Học thuyết này của ông cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong
một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Học thuyết gồm 4 nội dung chính sau:
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại.
- Những hành vi không được thưởng (hoặc phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn
thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn
nhưng có thể gâp ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so
với thưởng.
-
1.2.4. Học thuyết công bằng của John Stacey Adams
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những
gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp,
đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận
được. John Stacey Adams là nhà tâm lý học hành vi. Học thuyết công bằng của ông đề
cập đến 4 gợi ý sau:
Cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;
Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công bằng
theo đóng góp của những thành viên;
Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng thì họ bắt đầu thất vọng,
sự không công bằng càng lớn thì người lao động càng thấy thất vọng;
Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gẳng thiết lập lại sự công
bằng.
1.2.5. Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Phát hiện của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông
thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược
lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
Ngô Đức Độ
9
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi
là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
Đạt kết quả mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp trách
nhiệm, sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp sự tăng trưởng như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ
chức, có thể là do:
Chế độ, chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc không thích hợp, các điều
kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên, lương bổng và các khoản thù lao
không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng, quan hệ với đồng
nghiệp "có vấn đề", quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài
lòng.
Áp dụng thực tiễn:
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây
bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động
viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng
đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc (trao quyền).
1.2.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Ediwin Locke
Edwin Locke (sinh ngày 5 tháng 1 năm 1938) là một nhà tâm lý học người Mỹ và
là nhà tiên phong trong thiết lập mục tiêu lý thuyết. Trong học thuyết đặt mục tiêu ông
cho rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin
phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.
Khi đặt mục tiêu người ta thường chọn:
+ Mục tiêu rõ ràng và có thể chấp nhận được;
+ Mục tiêu có tính thách thức;
+ Mục tiêu khả thi.
Tổ chức phải giúp người lao động xây dựng mục tiêu cho họ, mục tiêu đó người
lao động có thể đạt được nếu có sự nỗ lực, cố gắng. Trong công việc phải tạo được hệ
thống thông tin phản hồi hiệu quả, nên có các cuộc trao đổi, nói chuyện với họ để họ có
thể bày tỏ tâm tư, nguyện vọng của bản thân, từ đó tổ chức sẽ đánh giá đúng những
Ngô Đức Độ
10
thành tích cũng như hiểu rõ những khó khăn của người lao động và có biện pháp phù
hợp để tạo động lực cho họ.
1.3. Nội dung của tạo động lực lao động
1.3.1. Tạo động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động
Để tạo được động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động thì Công ty cần
quan tâm đến thực hiện các hoạt động như: Công ty phải quan tâm đến việc nghiên cứu
nhu cầu, mục đích của người lao động ngay từ khi họ nộp hồ sơ xin việc tại công ty,
nghiên cứu mục tiêu của người lao động xem có phù hợp với mục tiêu của Công ty hay
không và giúp người lao động thiết lập mục tiêu hiệu quả, khi ấn tượng ban đầu của
người lao động đối với Công ty tốt thì họ sẽ thấy hài lòng hơn, sẽ thấy sự lựa chọn của
họ khi xin vào làm việc ở Công ty là đúng đắn.
Tạo dựng niềm tin cho người lao động ngay từ giai đoạn tuyển dụng, trong các
thông báo tuyển dụng phải nêu rõ các yêu cầu, cơ hội phát triển, các ưu đãi mà người
lao động có thể nhận được, hãy làm cho người lao động hoàn toàn tin tưởng vào Công
ty, cho họ thấy rằng Công ty là đích đến cuối cùng của họ.
Công bằng, chuyên nghiệp và tôn trọng các ứng viên khi tuyển dụng, nghiên cứu
kỹ hồ sơ của các ứng viên để hiểu rõ năng lực, nhu cầu của họ, lựa chọn đúng người
cho vị trí công việc cần tuyển.
Nghiêm túc và tích cực trong tiếp đón, nhiệt tình và chuyên nghiệp trong định
hướng, giúp đỡ nhân viên mới. Thông báo đầy đủ, chính xác địa điểm, thời gian hẹn
gặp cho những ứng viên trúng tuyển, cử người tiếp đón họ, hướng dẫn, giúp họ làm
quen với nơi làm việc mới.
1.3.2. Tạo động lực trong quá trình sử dụng nhân lực
1.3.2.1. Tạo động lực thông qua hoạt động trao quyền, giao việc cho người lao động
Thông qua hoạt động giao việc, Công ty muốn tạo ra được động lực cho người
lao động thì cần phải thực hiện các hoạt động như: Đánh giá đúng năng lực của người
lao động và giao việc phù hợp với năng lực đó, xác định đúng công việc, nhiệm vụ của
người lao động, phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động và khả
năng phát triển trong tương lai của họ.
Giao nhiệm vụ rõ ràng, tránh sự chồng chéo, khi người lao động được giao nhiệm
vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và họ sẽ cố gắng làm tốt những nhiệm vụ
đó vì đó là nhiệm vụ của họ chứ không phải của ai khác.
Ngô Đức Độ
11
Thể hiện sự tin tưởng khi giao việc cho người lao động, khi giao việc cho
người lao động, cấp trên phải thể hiện thái độ hoàn toàn tin tưởng rằng họ có thể thực
hiện tốt công việc đó, nhờ vậy mà người lao động như có thêm được sự tự tin vào bản
thân để cố gắng, nỗ lực thực hiện công việc được giao.
Giao nhiệm vụ có tính thách thức cho những người có năng lực và muốn phấn
đấu, Công ty cần có các biện pháp thích hợp để phát hiện ra những khả năng và tiềm
năng của người lao động như: quan sát quá trình làm việc, nghiên cứu hồ sơ lý lịch…
Khi đó, hãy giao cho họ những nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ, động viên
họ hoàn thành nhiệm vụ đó. Có thể hướng dẫn công việc hoạc trợ giúp cho người lao
động khi thấy cần thiết.
Giao việc đồng thời với ủy quyền, trao quyền hợp lý cho người lao động, thực
hiện cơ chế trao quyền hợp lý, mở rộng quyền hạn cho những người lao động có năng
lực chủ động trong thực hiện nhiệm vụ và tự chịu trách nhiệm về công việc của mình.
1.3.2.2. Tạo điều kiện cho người lao động phát triển thương hiệu cá nhân
Nhận diện, giúp đỡ người lao động vượt qua các khó khăn trong lao động, trong
quá trình thực hiện công việc thì người quản lý trực tiếp phải luôn quan tâm, hỗ trợ kịp
thời cho người lao động, biết được những khó khăn mà người lao động có thể hoặc
đang gặp phải trong quá trình thực hiện công việc để giúp họ vượt qua. Công bằng
trong đối xử, công khai và đúng quy trình khi xét thăng tiến cho người lao động, cấp
trên phải đối xử công bằng với tất cả người lao động của mình, khi xét thăng tiến, đề
bạt cho người lao động phải thực hiện theo đúng quy trình được áp dụng đồng bộ trong
Công ty, hoạt động này nên có sự tham gia của người lao động và thực hiện một cách
công khai. Quan tâm đến lộ trình phát triển sự nghiệp của người lao động, tạo điều kiện
cho người lao động phát triển thương hiệu cá nhân. Tạo môi trường làm việc thuận lợi
cho người lao động phấn đấu, thông qua các hoạt động như: đào tạo, mở rộng công
việc… để tạo điều kiện cho người lao động có thể phát triển “thương hiệu cá nhân”.
1.3.2.3. Tạo động lực thông qua việc cải thiện môi trường làm việc
Khi được làm việc trong môi trường thuận lợi, Người lao động sẽ cảm thấy thoải
mái, khả năng phục hồi sức khỏe cao… sẽ tạo ra động lực cho người lao động. Do vậy,
Công ty cần quan tâm đến các vấn đề sau: Tạo môi trường làm việc an toàn: đầu tư cải
thiện điều kiện làm, khắc phục các điều kiện gây ảnh hưởng xấu đến người lao động
như: bụi, tiếng ồn, hơi khí độc, rung động, phóng xạ…; trang bị các phương tiện bảo
hộ cá nhân theo đúng quy định. Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: làm cho người
Ngô Đức Độ
12
lao động cảm thấy an toàn trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
và những bệnh có thể xảy ra trong quá trình lao động. Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ
ngơi hợp lý: xây dựng kế hoạch làm việc, nghỉ ngơi hợp lý phù hợp với quy định của
pháp luật, đặc điểm công việc, nhu cầu cơ bản của người lao động để tối đa hóa năng
lực làm việc của họ. Ngoài ra, Công ty phải xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh,
tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp, mọi người luôn quan âm, giúp đỡ lẫn nhau hoàn
thành công việc.
1.3.2.4. Tạo động lực thông qua các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ
Thông qua các kênh giao tiếp, hệ thống truyền thông nội bộ người lao động sẽ
nắm bắt được các thông tin tốt hơn, có được môi trường làm việc tốt hơn, họ sẽ được
chia sẽ thông tin từ nhiều phía… Để tạo động lực cho người lao động thông qua các
kênh giao tiếp, hệ thống truyền thông nội bộ thì công ty nên:
- Mệnh lệnh truyền đi phải rõ ràng, chỉ đúng người, đúng việc vì ít khi nhân viên hỏi lại,
ngại hỏi, hoặc không dám hỏi. Truyền thông nội bộ cần có sự tương tác đa chiều, vì
mỗi cá nhân đều có nhu cầu được lắng nghe, được nói và được tôn trọng.
- Ngoài các thiết bị như: điện thoại, e-mail, trang web và cẩm nang nội bộ… nên có
những cuộc gặp gỡ trực tiếp, mà ở đó nhân viên được phép nói không, được phép đề
đạt ý kiến, đóng góp cho chiến lược của công ty, giải tỏa được những vướng mắc trong
công việc và trong cuộc sống.
- Phải thiết lập được kênh giao tiếp hiệu quả giữa nhà quản lý và người lao động để có
thể lắng nghe được những gì người lao động nói, biết được họ cần gì, muốn gì để có
các biện pháp thích hợp tạo động lực lao động cho họ, đồng thời tăng cường cải thiện
và phát triển quan hệ lao động trong Công ty, tăng chỉ số gắn kết giữa người lao động
với Công ty.
1.3.2.5.
Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao, phúc lợi và tinh thần cho lao động
Thù lao, phúc lợi là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới động lực lao động của
người lao động. Trong việc trả lương, thưởng, phụ cấp hay phúc lợi cho người lao động
để tạo được động lực cho họ Công ty cần chú ý đến các vấn đề sau:
Đối với trả lương cho người lao động:
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật [2]
Ngô Đức Độ
13
Tiền lương mà Công ty trả phải đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống vật
chất, tinh thần cho người lao động. Nhưng tốc độ tăng tiền lương không vượt quá tốc
độ tăng năng suất lao động bình quân. Tiền lương phải được trả theo từng loại công
việc, chất lượng, hiệu quả công việc. Có sự phân biệt giữa các điều kiện lao động,
cường độ lao động. Đối với những công việc như nhau thì được trả lương ngang nhau.
Đảm bảo tính chính xác và công bằng trong việc trả lương cho người lao động. Quy
chế trả lương phải công khai, áp dụng đồng bộ trong Công ty. Có hai hình thức trả
lương cơ bản trong các doanh nghiệp là tiền lương trả theo thời gian và tiền lương trả
theo sản phẩm
- Hình thức trả lương theo thời gian:
Là hình thức trả lương cho công nhân được tính toán dựa trên mức tiền công đã
được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế
với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây
dựng trước đó [3].
Hình thức này thường áp dụng cho những vị trí công việc khó định mức cụ thể; những
công việc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốn người lao động chạy theo năng suất;
những công việc có năng suất lao động phụ thuộc rất lớn vào công suất máy móc, thiết
bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử.
- Hình thức trả lương theo sản phẩm:
Là hình thức trả lương cho người lao động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế
trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra. Ưu điểm của hình thức này là đã lượng hóa
được sự nỗ lực của người lao động vào trong phần tiên công mà họ nhận được. Hình
thức này áp dụng chi những vị trí công nhân sản xuất trực tiếp trong phân xưởng hoặc
những vị trí công việc mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và đo lường được.
Về việc trả thưởng:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào
cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động.
Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc
như hoàn thành dự án công việc trước thới hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiến
cải tiến có giá trị. [4]
Số lượng tiền thưởng mà người lao động nhận được phải đảm bảo rằng có ý nghĩa với
cuộc sống của họ, tức là phải thỏa mãn được một số mong muốn nào đó của họ. Việc
trả thưởng phải có căn cứ cụ thể, liên quan đến số lượng, chất lượng hoặc kết quả thực
Ngô Đức Độ
14
hiện công việc của người lao động. Đảm bảo mối quan hệ phù hợp về mức thưởng,
tránh bình quân, kết hợp hài hòa các dạng lợi ích.
Các chế độ phúc lợi cho người lao động:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho
những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương
tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên
trong tổ chức [5]
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát
triển kinh tế và khả năng tài chính... Như vậy, có thể nói một phần thù lao trả cho
người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân họ.
Kích thích tinh thần:
Ngoài tiền lương và các khuyến khích vật chất thì khuyến khích tinh thần cũng là
yếu tố vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nhiều khi người
lao động làm việc không chỉ vì mục tiêu vật chất mà còn là niềm đam mê và sở thích
nghề nghiệp hay một lý do nào khác có liên quan đến tinh thần.
Người lao động cảm thấy làm việc một cách thoải mái và cống hiến sức lực của mình
vào sự phát triển chung của doanh nghiệp, người lao động mong muốn không chỉ có
các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp,
được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị….
1.3.2.6.
Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
Tất cả các chính sách của Công ty đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của
người lao động. Đối với chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực để tạo
động lực cho người lao động thì Công ty nên thực hiện như sau:
- Tạo điều kiện để người lao động được học tập nâng cao trình độ của mình, việc đào
tạo này nên phù hợp với nhu cầu của người lao động theo từng bậc trình độ và theo
từng loại kiến thức, kỹ năng.
- Giao cho người lao động những nhiệm vụ có tính thách thức và khích lệ, động viên,
giúp đỡ họ hoàn thành công việc này, sẽ giúp người lao động phát triển được bản thân,
tăng sự thỏa mãn với công việc của họ.
- Sau khi đào tạo nên bố trí cho họ công việc có tính phức tạp hơn hoạc có tính trách
nhiệm cao hơn để tạo cho họ hứng thú trong công việc.
Ngô Đức Độ
15
1.4.
Sự cần thiết của hoàn thiện chính sách tạo động lực.
1.4.1. Đối với cá nhân.
Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung và
người lao động nói riêng. Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có
nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn. Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng
không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động. Người lao động
làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao
động. Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ
dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết. Còn đối với lao động gắn bó lâu
năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác
cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…
Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu hay thậm chí
làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc mà
có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh nghiệp mà cho
ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đông nghiệp không
vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau…
1.4.2. Đối với doanh nghiệp.
Thực nghiệm đã cho thấy: “ Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làm việc”.
Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO (trung tâm đào tạo
dành cho doanh nhân và các doanh nghiệp của IndochinaPro - Tập đoàn đào tạo theo
tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại Việt Nam) và những người làm nghề nhân sự thì đối
với nguồn lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng
lực. Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú
trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhu
cầu của doanh nghiệp. Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động
đến người lao động. Nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm việc của
người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của
doanh nghiệp.
Tác dụng của tạo động lực cho người lao động không chỉ nhìn thấy rõ ở mức độ
tăng năng suất làm việc mà còn có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với doanh
nghiệp hơn, gìn giữ và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp và mở rộng thị trường.
Ngô Đức Độ
16
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ
ĐẦU TƯ HÀM YÊN.
2.1.
Giới thiệu chung về công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Hàm Yên
o Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ HÀM YÊN
o Địa chỉ:
172 Trần Bình, xã Mỹ Đình, huyện Từ Liêm, TP. Hà Nội
o Lịch sử hình thành
Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên được thành lập ngày 18 tháng
9 năm 2003 theo quy định số 525/BXD – CLD của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng. Ngày 25
tháng 02 năm 2004 Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên được bổ
xung nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức theo Quyết định số 110/BXD – TCLD của Bộ trưởng
Bộ Xây Dựng. Ngày 03 tháng 02 năm 2006 Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư
Hàm Yên được xếp hạng II theo Quyết định số 190/BXD – TCLD của Bộ trưởng Bộ
Xây Dựng. Ngày 10 tháng 07 năm 2012 Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư
Hàm Yên được bổ xung ngành nghề kinh doanh theo Quyết định số 928/QĐ- BXD của
Bộ trưởng Bộ Xây Dựng
Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên được thành lập, với định
hướng xây dựng một công ty tư vấn thiết kế kiến trúc và quy hoạch có tầm cỡ trong
nước với đầy đủ năng lực để có thể cạnh tranh được với các công ty và tổ chức tư vấn
quốc tế, công ty Hàm Yên đã xây dựng được một nền tảng vững chắc về nhân sự, cơ sở
vật chất cũng như quy trình làm việc.
o Sự phát triển và lớn mạnh
Trong 10 năm vừa qua, công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và đầu tư Hàm Yên đã
hoàn thành rất nhiều các dự án với các quy mô khác nhau, trên khắp các Tỉnh thành
Việt nam. Khi đến với công ty, khách hàng sẽ được lợi từ cách làm việc rất chuyên
nghiệp, có kinh nghiệm và trình độ làm việc của đội đội ngũ lãnh đạo cũng như các
nhân viên của công ty.
Với lực lượng Kiến trúc sư- Kỹ sư đông đảo (cả kiến trúc sư nước ngoài) và có chất
lượng, mọi dự án sẽ được thực hiện và giám sát tại công ty, hoặc các văn phòng dự án
của công ty với sự giám sát trực tiếp của các kĩ sư nhiều kinh nghiêm của công ty giúp
việc triển khai các dự án được nhanh hơn và chính xác hơn.
Ngô Đức Độ
17
o Lĩnh vực kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng đầu tư Hàm Yên
Thiết kế kỹ thuật:
Thiết kế kết cấu, điện-nước các công trình dân dụng và công nghiệp
Thiết kế hạ tầng khu đô thị và công nghiệp
Thiết kế các công trình giao thông (cầu, đường)
Thẩm tra thiết kế bản vẽ thi công công trình
Thiết kế kiến trúc:
Thiết kế quy hoạch khu đô thị- khu công nghiệp
Thiết kế kiến trúc cảnh quan
Thiết kế kiến trúc công trình dân dụng và công nghiệp, đặc biệt các nhà cao tầng
Thiết kế nội ngoại thất công trình
Tư vấn khảo sát
Khảo sát địa chất công trình
Khảo sát địa hình công trình
Kiểm định chất lượng công trình
Đầu tư và xây dựng
Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu công nghiệp- khu đô thị
Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng
Quản lý dự án
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên
Ngô Đức Độ
18
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
VĂN PHÒNG HỘI
ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ ĐẤU THẦU
P. TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ XÂY LẮP
P. QUẢN LÝ
LẮP ĐẶT
P. KINH TẾ - KẾ
HOẠCH
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ XÍ NGHIỆP
P. KỸ THUẬT
THI CÔNG
P. ĐẦU TƯ
P. TRUYỀN
THÔNG
P. HÀNH CHÍNH
NHÂN SỰ
NHÀ MÁY, XƯỞNG SẢN XUẤT
LẮP ĐẶT
CÔNG NGHIỆP
KÍNH AN TOÀN
DÂN DỤNG
VẬT LIỆU CHỐNGTHẤM
HẠ TẦNG KỸ THUẬT - GT
ĐỒ MỘC, NỘI THẤT
M.E
XƯỞNG KẾT CẤU THÉP
CÁC ĐƠN VỊ THI CÔNG
Ngô Đức Độ
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ TÀI CHÍNH
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần
tư vấn xây dựng và đầu tư Hàm Yên
19
