TIEU LUAN DO TIN CAY BAO TRI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
---    ---

LỚP CAO HỌC QTKD KHÓA 17 ĐÊM 2
TIỂU LUẬN NHÓM MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

ĐỘ TIN CẬY _ BẢO TRÌ
QUY TRÌNH BẢO TRÌ MMTB
TẠI NHÀ MÁY TOYOTA
Giáo viên hướng dẫn: TS. HỒ TIẾN DŨNG
Danh Sách Nhóm 2:
1.

Trần Đình Mẫn Duy

10.

Tô Bửu Ngọc Quang

2.

Nguyễn Hiệp

11.

Vũ Xuân Tâm

3.

Nguyễn Xuân Hùng

12.

Đinh Văn Thắng

4.

Lê Bảo Linh

13.

Tăng Xuân Thùy

5.

Nguyễn Thị Nga

14.

Nguyễn Thị Thuận

6.

Trần Thị Huyền Ngọc

15.

Nguyễn Thị Thu Vân

7.

Đặng Hữu Nhân

16.

Phan Thị Cẩm Viên

8.

Nguyễn Thị Hoàng Oanh

17.

Trương Thị Hoàng Yến

9.

Nguyễn Thu Phong

Tp. Hồ Chí Minh, T2/2009


MỤC LỤC


QTSX&ĐH

Nhóm 2

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I.1

ĐỘ TIN CẬY

I.1.1. Khái niệm
Độ tin cậy là khả năng mà một phần máy hoặc sản phẩm sẽ hoạt động một cách
thích đáng trong một khoảng thời gian cho trước.
Độ tin cậy của hệ thống là tổng hợp chức năng của số lượng các thành phần và độ
tin cậy cấu thành của các thành phần trong dây chuyền.
I.1.2. Phương pháp xác định độ tin cậy
Hệ thống điều hành sản xuất bao gồm một chuỗi các thành phần có mối quan hệ
riêng biệt nhau, cho mỗi thành phần thực hiện một công việc cụ thể. Nếu có bất kỳ
một trong các thành phần bị hỏng với bất kỳ lý do gì thì toàn bộ hệ thống có thể
hỏng theo.
Một điều cần lưu ý là nếu con số các bộ phận trong một chuỗi, hệ thống càng nhiều
thị sự tin cậy của toàn bộ hệ thống sẽ giảm xuống.
Với 1 hệ thống có n bộ phận cấu thành, từng bộ phận hoặc thành phần riêng biệt có
tỷ lệ tin cậy duy nhất của chính nó. Khi đó sử dụng phương pháp tính toán độ tin
cậy của hệ thống (Rs) – bao gồm tích số của các độ tin cậy riêng để đo lường sự tin
cậy của hệ thống. Cụ thể, nếu gọi R1, R2…, Rn là độ tin cậy của thành phần 1, 2,…,
n thì độ tin cậy Rs của hệ thống được tính như sau:
Rs = R1 * R2 * R3 *…* Rn
Phương trình này cho rằng độ tin cậy của một bộ phận riêng lẻ không phụ thuộc vào
độ tin cậy của các bộ phận khác (có nghĩa là các bộ phận này độc lập với nhau). Và
trong phương trình này như trong hầu hết các yếu tố đều liên quan đến độ tin cậy,
các độ tin cậy được thể hiện như các xác suất xảy ra.
Đơn vị đo lường cơ bản đối với sự tin cậy là tỷ lệ hư hỏng sản phẩm. Tỷ lệ hư hỏng
là các tỷ lệ phần trăm giữa lượng sản phẩm hư hỏng với tổng số sản phẩm được thử
nghiệm FR(%) hoặc số lượng hư hỏng trong suốt chu kỳ thời gian FR(N):

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

1


QTSX&ĐH

Nhóm 2

Số lượng hư hỏng
FR(%) =

x 100%
Số lượng sản phẩm được kiểm tra
Số lượng hư hỏng

FR(N) =
Số lượng của giờ hoạt động
Có lẽ điều kiện thông thường nhất trong sự phân tích sự tin cậy là thời gian trung
bình giữa các hư hỏng (MTBF), chỉ tiêu này tỷ lệ nghịch với FR(N):
1
MTBF =
FR (N)
I.1.2. Cung cấp dư thừa
Sự dư thừa sẽ được cung cấp nếu một bộ phận bị hỏng và hệ thống cần sự giúp đỡ
tới hệ thống khác. Để tăng thêm sự tin cậy của các hệ thống thì sự dư thừa (“dự
phòng” các bộ phận) được thêm vào.
Khi đó độ tin cậy của mỗi bộ phận sẽ được tính là khả năng làm việc của bộ phận
đó (a) cộng với khả năng làm việc của bộ phận dự phòng nhân với khả năng cần

thiết của bộ phận dự phòng [a + a*(1 – a)].
Chẳng hạn khi nói đến độ tin cậy của mỗi bộ phận là 0,80. Khi đó, kết quả của sự
tin cậy của toàn hệ thống là: 0,8 + 0,8*(1 – 0,8) = 0,96.
Ví dụ: 20 hệ thống thiết bị của một công ty có thời gian hoạt động khoảng 1.000
giờ. Hai trong các hệ thống này bị hư hỏng trong quá trình kiểm tra, trong đó một
cái bị hỏng sau 200 giờ và một cái bị hỏng sau 600 giờ kiểm tra. Tính toán được tỷ
lệ hư hỏng như sau:
Số lượng hư hỏng
FR(%) =

2
=

Số lượng sản phẩm được kiểm

100 % = 10%
20

Số lượng hư hỏng theo tỷ lệ giờ họat động như sau:

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

2


QTSX&ĐH

Nhóm 2

Số lượng hư hỏng

FR(N) =
Thời gian hoạt động
Trong đó:
Tổng thời gian là 1.000giờ * 20 hệ thống = 20.000 giờ
Thời gian không họat động:
800 giờ /máy thứ nhất + 400 giờ /máy thứ hai = 1.200 giờ.
Như vậy:
Thời gian hoạt động = Tổng thời gian - thời gian không hoạt động.
=>

FR(N )

= 0,00016 (hư hỏng/giờ)

=>

MTBF

= 9.434 giờ

I.2.

BẢO TRÌ

I.2.1. Lịch sử phát triển: Trên thế giới bảo trì đã phát triển qua ba thế hệ.
Thế hệ thứ nhất: Sửa chữa khi máy bị hư hỏng.
Thế hệ thứ hai: Sử dụng các biện pháp phòng ngừa định kỳ, khả năng sẵn sàng của
máy cao hơn, tuổi thọ thiết bị dài hơn, chi phí thấp hơn.
Thế hệ thứ ba (hiện nay): Khả năng sẵn sàng và độ tin cậy cao hơn, an toàn cao hơn,
chất lượng sản phẩm tốt hơn, không gây tác hại môi trường, tuổi thọ thiết bị dài

hơn, hiệu quả kinh tế lớn hơn.
Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới ở thế hệ thứ nhất, một số ít ở thế hệ
thứ hai và rất hiếm doanh nghiệp đang ở thế hệ thứ ba, nghĩa là về mặt bảo trì chúng
ta tụt hậu so với thế giới ít nhất là 40 – 50 năm.
Tương ứng với các thế hệ này là những giải pháp quản lý và kỹ thuật bảo trì phù hợp:
Thế hệ thứ nhất: Sửa chữa khi máy bị hỏng nên không cần kỹ thuật cao.
Thế hệ thứ hai: Bảo trì theo kế hoạch, có hệ thống lập kế hoạch và điều hành công
việc, sử dụng máy tính lớn, chậm.
Thế hệ thứ ba: Áp dụng giám sát tình trạng, thiết kế đảm bảo độ tin cậy và khả năng
bảo trì, nghiên cứu rủi ro, sử dụng máy tính nhỏ, nhanh, phân tích các dạng và tác động
của hư hỏng, các hệ thống chuyên gia, đa kỹ năng và làm việc theo nhóm, bảo trì năng
suất toàn diện (TPM), bảo trì tập trung vào độ tin cậy (RCM).

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

3


QTSX&ĐH

Nhóm 2

I.2.2. Khái niệm và phân loại
Bảo trì chứa đựng tất cả các hoạt động bao gồm bảo quản trang thiết bị của một hệ
thống trong trật tự làm việc. Bảo trì được đặc trưng bằng các hoạt động phát hiện hư
hỏng, kiểm tra và sửa chữa.
Bảo trì được chia làm 2 loại là bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng:
Bảo trì phòng ngừa:
Bảo trì phòng ngừa bao gồm thực hiện thực hiện việc kiểm tra thường kỳ và bảo
quản giữ các phương tiện còn tốt.

Các hoạt động bảo trì phòng ngừa là dùng để xây dựng một hệ thống nhằm tìm ra
được các hư hỏng tiềm năng và sửa chữa hoặc tạo những thay đổi để ngăn ngừa hư
hỏng. Nó bao gồm việc thiết kế các hệ thống kỹ thuật và nhân sự để giữ cho hoạt
động sản xuất được liên tục.
Sự hư hỏng xảy ra ở những tỷ lệ khác nhau trong suốt dòng đời sản phẩm. Sự hư
hỏng có thể ngay từ đầu đối với nhiều sản phẩm. (Các hư hỏng này có thể phân bố
bởi quy luật Poisson). Nhiều hư hỏng (nhất là các hư hỏng ngay từ đầu) không phải
là do lỗi sản phẩm mà là hư hỏng do sử dụng không đúng do đó việc hướng dẫn sử
dụng là rất quan trọng. Bảo trì phòng ngừa nói lên rằng chúng ta có thể xác định
được khi nào hệ thống cần được bảo dưỡng hoặc sẽ cần được sửa chữa.
Bảo trì hư hỏng:
Bảo trì hư hỏng là sửa chữa, xảy ra khi thiết bị hư hỏng và cần được sửa chữa khẩn
cấp hoặc theo mức độ ưu tiên.
Khi độ tin cậy không đạt được và bảo trì phòng ngừa không thích hợp hoặc không
được thực hiện, việc điều hành có thể mở rộng hoặc cải thiện điều kiện dễ dàng cho
sửa chữa. Các nhà điều hành tác nghiệp có thể trở lại hoạt động nhanh hơn nếu có
các điều kiện sửa chữa tốt. Việc bảo trì sửa chữa tiếp theo có thể được thực hiện và
hệ thống được được đưa vào hoạt động trở lại.
I.2.3. Chi phí bảo trì
Có những thiết bị có thể hỗ trợ trong việc xác định khi nào một quy trình nên được
bảo trì. Ngoài ra, với những báo cáo về kỹ thuật các công ty có thể bảo dưỡng các
hồ sơ của các quy trình, máy móc hoặc thiết bị riêng lẻ. Các hồ sơ như thế này có

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

4


QTSX&ĐH

Nhóm 2

thể cung cấp 2 thông tin về yêu cầu bảo trì và thời gian cần thiết của bảo trì. Chúng
cũng có thể góp phần cung cấp các thông tin tương tự về giả định của trang thiết bị.
Một khi sản phẩm, máy móc hoặc một quy trình ổn định, một nghiên cứu có thể được
tư phân bổ của thời gian bình quân giữa các hư hỏng (MTBF), các phân bổ này có thể
là phân bổ bình thường hoặc xấp xỉ bình thường. Khi các phân bổ này có độ lệch chuẩn
thấp, khi ấy chúng ta biết chúng ta có một ứng viên cho bảo trì phòng ngừa dù là việc
bảo trì rất tốn kém. Một khi chúng ta có ứng viên cho bảo trì phòng ngừa, chúng ta
muốn xác định khi nào phòng ngừa là tiết kiệm. Thông thường khoảng cách trung bình
giữa các lần hư hỏng phải nhỏ hơn độ lệch chuẩn đối với bảo trì phòng ngừa để tiết
kiệm, càng đắt tiền bảo trì thì mức phân bổ của thời gian bình quân giữa các hư hỏng
càng thấp. Hơn nữa, nếu quy trình sửa chữa khi máy móc bị hư hỏng không tốn kém
hơn bảo trì phòng ngừa thì sẽ để quy trình hư hỏng rồi mới sửa chữa.
Việc chỉ định nhiều tiền và nhân lực vào bảo trì phòng ngừa sẽ giảm được số lượng hư
hỏng. Nhưng ở vài điểm nào đó, việc giảm chi phí bảo trì hư hỏng sẽ ít hơn trong việc
tăng chi phí bảo trì phòng ngừa, và tổng đường cong chi phí sẽ hướng lên. Xung quanh
điểm tối ưu này, công ty sẽ chờ đợi xảy ra hư hỏng rồi mới sửa chữa chúng. Hình bên
dưới cho thấy mối quan hệ giữa bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng.

Chi phí

Tổng chi phí

Hình 1: Chi phí bảo trìChi phí bảo trì

phòngtoán
ngừagiữa hai chi phí này.
Các nhà điều hành hoạt động cần xem xét cán cân thanh

Chi phí bảo trì phòng ngừa là hợp lý và trong mọi tình huống, mỗi người điều hành
máy móc phải hiểu được trách nhiệm kiểm tra máy móc, dụng
cụ.bảo
Sựtrìphân
Chi phí
khi tích này
hỏngNhiều chi phí được
là ở chỗ chi phí toàn bộ cho hư hỏng hiếm khi được xemhưđến.

GVHD:
Điểm tối ưu (chính
sách TS.
bảo HỒ TIẾN DŨNG
trì với chi phí thấp nhất)

Cam kết bảo trì

5


QTSX&ĐH

Nhóm 2

bỏ qua do chúng không có liên quan trực tiếp đến việc hư hỏng trước mắt. Điều đó
không làm giảm giá trị của thiết bị. Ví dụ như chi phí được duy trì để bồi thường
cho thời gian chết của máy móc không được xem xét như đặc thù; hoặc cũng không
phải do tác động của việc hạn chế thời gian chết của máy móc mà có thể là ảnh
hưởng đến chi phí, vì người lao động tin tưởng rằng việc thực hiện các tiêu chuẩn
và bảo trì trang thiết bị là không quan trọng.

Tất cả các chi phí kết hợp với thời gian chết của máy móc đã được xác định, nhân
viên kế hoạch có thể tính toán được mức tối ưu của các hoạt động bảo trì trên cơ sở
lý thuyết. Tất nhiên việc phân tích này cũng yêu cầu dữ liệu thống kê xác thực về
chi phí bảo trì, các khả năng hư hỏng và số lần sửa chữa.
I.2.4. Tính liên tục của công tác bảo trì
Các nhà điều thành tác nghiệp cũng có một quyết định chính sách để thực hiện như
tính liên tục trong hình 2 cho mỗi nhiệm vụ bảo trì được tuân thủ theo. Ổn định với
điều hành đặc biệt và trách nhiệm của người lao động, trong trường hợp bắt buôc thì
chính người lao động phải tự bảo trì trang thiết bị của họ. Như một quyết định nên
để việc bảo trì bên trái trong hình 2. Tuy nhiên, không phải mọi người lao động đều
được huấn luyện toàn bộ khả năng về sửa chữa trang thiết bị của họ.
Người điều
khiển máy

Phòng bảo trì

Dịch vụ lĩnh
vực của nhà
sản xuất

Dịch vụ kho
bãi

Bảo trì phòng ngừa có chi phí thấp hơn và nhanh hơn di chuyển nó qua bên trái,
khi chúng ta di chuyển qua phải thì chi phí cao hơn
Hình 2: Tính liên hoàn của hình thức bảo trì được thực hiện
Cho dù các chính sách và kỹ thuật bảo trì phòng ngừa được quyết định như thế nào
đi chăng nữa thì chúng cũng có tầm quan trọng đối với người lao động đảm nhận
trách nhiệm về bảo trì. Việc bảo trì của người lao động chỉ có thể là làm vệ sinh,
kiểm tra và quan sát sự thay đổi, nhưng nếu mỗi người điều hành làm những công

việc như vậy trong khả năng họ sẽ góp phần bảo dưỡng hệ thống làm việc.

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

6


QTSX&ĐH

Nhóm 2

I.2.5. Mô hình giả lập cho chính sách bảo trì
Các kỹ thuật giả lập có thể được sử dụng để dánh giá của các chính sách bảo trì
khác nhau (như kích cỡ của phương tiện thuận lợi) trước khi thực hiện chính sách
đó. Nhân sự tác nghiệp có thể quyết định có nên bổ sung thêm nhân viên bảo trì trên
cơ sở thỏa hiệp giữa chi phí thời gian máy ngừng hoạt động và chi phí nhân công
tăng thêm hay không. Việc điều hành cũng có thể giả lập các bộ phận thay thế mà
chưa bị hỏng như là giải pháp ngăn chặn những hư hỏng trong tương lai. Nhiều
công ty sử dụng các mô hình giả lập được vi tính hóa quyết định nếu và khi ngừng
toàn bộ nhà máy cho công tác bảo trì.
Ví dụ:
Công ty điện lực Hiệp Phước (HP) cung cấp điện cho một khu vực rộng lớn với một
chuỗi hầu hết 200 máy phát điện bằng nước. Ban quản lí nhìn thấy rằng ngay cả
việc bảo trì tốt thì máy phát điện cũng bị hư hỏng hoặc ngưng làm việc định kỳ.
Nhu cầu về năng lượng hơn 3 năm qua tăng ổn định, và công ty rất quan tâm đến
thời gian ngưng hoạt động của các máy phát điện. Công ty hiện tại mướn 4 thợ sửa
máy với tay nghề cao và trả lương cao (30 nghìn đồng mỗi giờ). Mỗi người làm
việc thay đổi luân phiên 4 lần làm một lần và mỗi lần 8 giờ. Trong phương thức này,
có 1 thợ sửa máy chịu trách nhiệm 24 giờ 1 ngày và 7 ngày 1 tuần.
Nếu không thuê nhân viên bảo trì thì phí tổn về hư hỏng sẽ nhiều hơn. Với mỗi giờ

mà một máy phát điện ngưng hoạt động, thì công ty tổn thất xấp xỉ 75 nghìn đồng.
Số tiền này là khoản phải trả cho nguồn điện dự trữ mà công ty Hiệp Phước phải
thuê mướn từ công ty gần đó.
Công ty đã thực hiện một phân tích điều hành vấn đề hư hỏng. HP chỉ ra rằng
việc giả lập là 1 công cụ khả thi vì xác suất tự nhiên của hai thành phần hệ
thống bảo trì quan trọng. Đầu tiên là thời gian giữa những lần máy phát điện hư
hỏng liên tiếp thay đổi có tính lịch sử từ nhỏ như nửa giờ và lớn hơn 3 giờ. Với
100 hư hỏng qua, HP có bảng thống kê được trình từ về các thời gian khác nhau
mà máy móc hư hỏng (xem bảng 1). Công ty cũng thiết lập được bảng phân bổ
xác suất và phân chia số khoảng thời gian ngẫu nhiên cho mỗi khung thời gian
kỳ vọng.

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

7


QTSX&ĐH

Nhóm 2

Thời gian giữa những lần Số

lần Xác suất

Xác suất cộng Số lượng khoảng

máy hỏng được ghi nhận

quan sát

dồn

cách ngẫu nhiên

½

5

0,05

0,05

01 đến 05

1

6

0,06

0,11

06 đến 11

1½

16

0,16

0,27

12 đến 27

2

33

0,33

0,60

27 đến 60

2½

21

0,21

0,81

61 đến 81

3

19

0,19

1,00

82 đến 100

100

1,00

Bảng 1: Thời gian giữa những lần máy ngừng tại nhà máy điện
HP ghi chú rằng các thợ sửa máy ghi chép thời gian bảo trì của họ với các công việc
của nửa giờ. Thời gian một máy phát điện bị hư hỏng, các lần sửa chữa thông
thường được làm tròn là 1,2 hoặc 3 giờ. Trong bảng 1, HP đã phát triển một phân
tích của các lần sửa chữa trong quá khứ, tương tự như số lần là hư hỏng được quan
sát.
Thời gian sửa chữa Số
lần Xác suất
được yêu cầu (giờ)
quan sát

Xác
suất Số lượng khoảng
cộng dồn
cách ngẫu nhiên

1

28

0,28

0,28

01 đến 28

2

52

0,52

0,80

29 đến 80

3

20

0,2

1,00

81 đến 100

100

1,00

Bảng 2: Số lần máy phát điện cần được sửa chữa

Mục tiêu của HP là xác định chi phí của dịch vụ bảo trì, chi phí hư hỏng máy móc được
giả lập và tổng chi phí bảo trì giả lập của hệ thống hiện tại. HP đã làm điều này bằng
cách chọn lựa một dãy các số ngẫu nhiên để tạo ra số lần giả lập giữa các hư hỏng của
máy và một dãy thứ 2 để giả lập số lần yêu cầu được sửa chữa. Một giả lập với 15 lần
máy hư được thể hiện trong Bảng 3. Trong bảng này cần chú ý:
Cột 1: Thứ tự hư hỏng có thể xảy ra.
Cột 2: Một con số để giả lập thời gian giữa những lần hư hỏng. Các con số trong cột
này được chọn từ Bảng 4 ở cột thứ nhì từ phải qua.

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

8


QTSX&ĐH

Nhóm 2

Cột 3: Được tính từ các số ngẫu nhiên ở cột 2 và khoảng cách ngẫu nhiên được định
nghĩa ở Bảng 1. Số ngẫu nhiên đầu tiên là 57 rơi vào khoảng cách từ 28 đến 60, nói lên
thời gian 2 giờ tư lần hư hỏng trước đó.
Cột 4: Chuyển đổi từ cột 3 sang thời điểm thực trong ngày cho mỗi lần hư hỏng. Sự giả
lập này cho rằng ngày đầu tiên bắt đầu lúc nửa đêm (00:00). Vì khoảng cách thời gian
giữa không hư hỏng và hư hỏng ban đầu là 2 giờ, nên hư hỏng ban đầu được ghi chép
là lúc 2 giờ sang. Hư hỏng thứ 2 xảy ra sau đó 1 ½ giờ, tức lúc 3giờ 30 sáng.
Cột 5: 2 giờ cho lần hư hỏng đầu tiên nếu chúng ta cho rằng thợ sửa máy đã bắt đầu
làm việc lúc o giờ và không phải ngừng hoạt động từ máy phát điện đầu tiên hư hỏng.
Tuy nhiên, trước khi ghi chép lại thời gian này cho lần thứ 2 và những lần sau đó,
chúng ta phải kiểm tra cột 8 để biết được thời gian nào người thợ hoàn thành công việc
trước đó. Ví dụ nhìn vào lần hư hỏng thứ 7 xảy ra lúc 15giờ (3giờ chiều) nhưng người

thợ sửa chữa chưa hoàn thành công việc trước đó (lần hư hỏng thứ 6) mãi cho đến
16giờ. Vì thế phải nhập vào cột 5 là 16 giờ.
Một sự thừa nhận khác nữa là mỗi người thợ sửa máy chỉ làm việc 8 giờ 1 ca. Khi thay
ca, người thợ này phải bàn giao lại cho người thợ tiếp theo. Người thợ mới này phải
tiếp tục làm việc với máy phát điện hư hỏng đó cho đến khi công việc được hoàn
thành. Không có thời gian thất thoát và chồng chéo giữa các công nhân. Vì vậy, chi phí
nhân công cho mỗi 24 giờ là chính xác 24giờ x 30.000/giờ = 720.000 đồng.
Cột 6: Là con số được chọn từ cột bên phải đầu tiên của Bảng 4, giúp để giả định các
lần sửa chữa.
Cột 7: Được tạo thành tứ số ngẫu nhiên ở cột 6 và Bảng 2 phân phối thời gian sửa chữa
là 1 giờ, như vậy nó thuộc khoảng 01 đến 28.
Cột 8: Là tổng của cột 5 cộng với cột 7. Như vậy, sửa chữa bắt đầu lúc 2 giờ và hoàn
thành sau 1 giờ thì thời điểm hoàn thành ở cột 8 là 3 giờ.
Cột 9: Là hiệu số của cột 8 trừ cột 4. Trong trường hợp hư hỏng thứ nhất, thì hiệu số
của nó là 1 giờ (03:00 – 02:00). Trong trường hợp hư hỏng thứ 10, hiệu số của nó là
23:00 – 19:30 = 3 ½ giờ.

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

9


QTSX&ĐH
(1)

(2)

Nhóm 2
(3)

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

10


QTSX&ĐH
Số
lượng
hư
hỏng

Nhóm 2

SL hư Thời gian Thời
Thời gian
hỏng
giữa các gian của thợ
máy

ngẫu
hư hỏng
hư hỏng nghỉ để bắt
nhiên
đầu
sửa
chữa

Số lượng
ngẫu
nhiên của
thời gian
sửa chữa

Thời
Thời gian Số giờ
gian
kết thúc của
cần
sửa chữa máy
để sửa
ngưng
chữa
hoạt
động

1

57

2

02:00

02:00

07

1

03:00

1

2

17

1½

03:00

03:00

60

2

05:30

2

3

36

2

05:00

05:00

77

2

07:30

2

4

72

2½

08:00

08:00

49

2

10:00

2

5

85

3

11:00

11:00

76

2

13:00

2

6

31

2

13:00

13:00

95

3

16:00

3

7

44

2

15:00

16:00

51

2

18:00

3

8

30

2

17:00

18:00

16

1

19:00

2

9

26

1½

18:30

19:00

14

1

20:00

1½

10

09

1

19:30

20:00

85

3

23:00

3½

11

49

2

21:30

23:00

59

2

01:00

3½

12

13

1½

23:00

01:00

85

3

04:00

5

13

33

2

01:00

04:00

40

2

06:00

5

14

89

3

04:00

06:00

42

2

08:00

4

15

13

1½

05:30

08:00

52

2

10:00

4½

Tổng
cộng

44

Bảng 3: Các tính toán giả lập với 15 lần máy hư
Phân tích chi phí của mô hình giả lập như sau:
Giả định là 15 hư hỏng của máy phát điện trong Bảng 3 kéo dài một khoảng thời
gian là 34 giờ hoạt động. Bắt đầu lúc 00:00 ngày thứ nhất và chạy mãi cho đến
10:00 ngày thứ 2.
Yếu tố phản ánh làm cho HP quan tâm là tổng số giờ các máy phát điện ngừng hoạt
động (theo cột 9) được tính là 44 giờ. Công ty cũng đã lưu ý đến việc kết thúc thời
gian giả lập, một sự ùn tắc đã bắt đầu. Hư hỏng thứ 13 xảy ra lúc 1 giờ, nhưng nó
không được sửa chữa tức thì mà chờ đến lúc 4 giờ. Tương tự các hư hỏng thứ 14 và
15 cũng bị trì hoãn. HP xác định viết 1 chương trình vi tính để thực hiện hàng trăm

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

11


QTSX&ĐH

Nhóm 2

sự hư hỏng giả lập, nhưng những mong muốn đầu tiên phân tích dữ liệu và đã thu
hoạch được kết quả vượt trội.
HP đã tính toán các mục tiêu như sau:
Chi phí dịch vụ bảo trì

= 34 giờ cho công nhân phục vụ X 30.000/giờ
= 1.202.000đồng

Chi phí hư hỏng

máy móc giả lập

Tổng cộng 44
giờ hư hỏng

=

Tổng chi phí bảo trì giả
lập của hệ thống hiện tại

thất thoát 75.000/giờ
máy ngừng hoạt động

x

=

Chi phí sửa chữa

+

=

1.020.000 + 3.300.000

=

4.320.000 đồng

Chi phí hư hỏng

Tổng chi phí 4.320.000 đồng cho HP lúc này được so sánh với những sự lựa chọn ít
hoặc nhiều hấp dẫn hơn. Với ví dụ trên, thì điện lực HP có thể bổ sung toàn bộ thời
gian người thợ sửa máy thứ 2 vào mỗi ca hay không? Hay là chỉ nên them vào 1
người thợ sửa máy và để cho người thợ đó vào làm trong 4 ca làm việc để bắt kịp
những công việc còn tồn đọng? Đây là 2 phương án thay thế mà HP có thể chọn để
xem xét trong quá trình giả lập.
Như đã được đề cập ngay từ đầu, việc giả lập có thể được sử dụng trong các vấn đề
bảo trì khác, bao gồm cả việc phân tích bảo trì phòng ngừa. Có thể công ty điện lực
HP nên xem xét các chiến lược về việc thay đổi các động cơ máy phát điện, van,
mạng lưới điện, công tắc hoặc những bộ phận linh tinh khác mà thường bị hư hỏng.
Cũng có thể là thay thế tất cả các bộ phận mà hay xảy ra hư hỏng trong bất kỳ động
cơ có phát điện nào, hay sửa chữa hoặc thay thế tất cả các bộ phận sau một thời gian
tu bổ nào đó được căn cứ vào dòng đời phuc vụ trung bình đã được ước tính. Sự lựa
chọn có thể được thực hiện lại bằng việc thiết lập các phân phối xác suất tỷ lệ hư
hỏng, lựa chọn các số ngẫu nhiên và những hư hỏng giả lập trong quá khứ và các
chi phí liên quan.

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

12


QTSX&ĐH

I.3.

Nhóm 2

CÁC HỆ THỐNG CHUYÊN MÔN ĐƯỢC ÁP DỤNG ĐỂ BẢO TRÌ

Việc sử dụng các hệ thống chuyên môn là cung cấp tính hữu ích của hệ thống bảo
trì. Các hệ thống chuyên môn trong bảo trì là giúp đỡ các nhân viên bảo trì trong
việc đơn lập và sửa chữa những hư hỏng khác nhau của máy móc và trang thiết bị.
Để tách biệt vấn đề này, đầu tiên hệ thống đó thể hiện danh mục các phạm vi hư
hỏng có thể xảy ra. Sau đó, khi người sử dụng đã chọn được một phạm vi hư hỏng,
phần mềm sẽ hỏi một loạt các câu hỏi chi tiết để hướng dẫn và hỗ trợ người sử dụng
xác định nguyên nhân. Hệ thống DELTA bao gồm khoảng 500 quy tắc, trong đó 330
được dùng để chẩn đoán hư hỏng và các thủ tục sửa chữa. Các câu hỏi còn lại là để
hướng dẫn, huấn luyện, hệ thống để trả lời cho các câu hỏi của người sử dụng. Hệ
thống giúp đỡ này trả lời các câu hỏi như đã được định vị của các thành phần và
phân loại của các bộ phận thay thế.
Hệ thống quản lý bảo trì
Quản lý bảo trì là một công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả sản xuất. Quản lý bảo trì
nhằm điều hành tốt hơn các tổ chức bảo trì và những bộ phận có liên quan. Để có thể
quản lý hoạt động bảo trì theo đúng mục tiêu cần phải có một hệ thống quản lý bảo trì
hiệu quả.
Các chức năng cơ bản của hệ thống quản lý bảo trì gồm lập kế hoạch bảo trì, điều độ
công việc bảo trì, triển khai thực hiện công việc bảo trì, mua sắm vật tư và phụ tùng,
ghi nhận và lưu trữ dữ liệu/ tài liệu, kiểm soát tồn kho và phụ tùng, phân tích kinh tế và
kỹ thuật về lịch sử nhà máy, công việc bảo trì và khả năng sẵn sàng của thiết bị.
Quá trình quản lý bảo trì bao gồm sáu giai đoạn, như được mô tả trên hình sau:

Quá trình này cho thấy những vòng lặp kiểm soát quen thuộc, trong đó kế hoạch được
lập, công việc bảo trì được thực hiện và đầu ra (kết quả công việc bảo trì) được so sánh
với kết quả ban đầu. Kinh nghiệm cho thấy lý do chính mà hệ thống quản lý bảo trì của
một nhà máy không đạt mục tiêu là do những thông tin phản hồi và các vòng lặp kiểm
soát bị lãng quên hoặc vận hành không hiệu quả.

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

13


QTSX&ĐH

Nhóm 2

Để có một hệ thống quản lý bảo trì thành công cần: kiểm soát việc điều độ và công việc
bảo trì hàng ngày, kiểm soát và quản lý việc điều độ hàng tuần, cải tiến không ngừng
việc lập kế hoạch bảo trì, kiểm soát ngân sách và chi phí bảo trì, thực hiện các giải
pháp cải thiện hiệu quả công tác bảo trì. Chìa khóa đảm bảo thành công là xây dựng
những quá trình kiểm soát và xác định các thông tin cần thiết, sau đó xây dựng hệ
thống và qui trình cung cấp thông tin.
Có thể áp dụng hệ thống quản lý bảo trì được thực hiện thủ công hoặc được máy tính
hóa. Áp dụng hệ thống quản lý bảo trì thủ công khi số lượng máy móc, thiết bị ít;
những yêu cầu thay đổi trong hệ thống không nhiều; chi phí cho vật tư, phụ tùng thấp;
có đội ngũ quản lý đầy đủ và có kinh nghiệm. Tuy nhiên cần chú ý rằng hệ thống quản
lý bảo trì thủ công đòi hỏi nhiều thời gian vận hành, khó truy xuất thông tin, độ chính
xác và tính nhất quán còn là vấn đề cần khắc phục, khả năng phản hồi thông tin không
được nhanh chóng và kịp thời.
I.4.

THẨM ĐỊNH SỰ TIN CẬY VÀ BẢO TRÌ

Chúng ta có thể đánh giá mức độ được thực hiện chức năng của sự tin cậy và bảo trì
bằng nhiều cách khác nhau. Có nhiều tiêu chí hữu dụng để đánh giá việc thực hiện
bảo trì, cụ thể như sau:
1. Hiệu quả được thể hiện trong định nghĩa cổ điển.
Kết quả đầu ra

Đầu vào

=

Hiệu quả

2. Đối với trường hợp bảo trì
Đơn vị sản phẩm
Số giờ bảo trì

=

Hiệu quả

3. Hiệu quả được thể hiện bằng hiệu lực của lực lượng lao động bảo trì nên số
lượng trang thiết bị được bảo trì.
Số giờ công bảo trì
Chi phí đầu tư trang thiết bị bảo trì

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

=

Hiệu quả

14


QTSX&ĐH

Nhóm 2

4. Hiệu quả của các cá nhân và tập thể được thể hiện trong việc so sánh với các
giờ tiêu chuẩn.
Số giờ thực tế để thực hiện bảo trì

=

Hiệu quả

Số giờ chuẩn để thực hiện công việc bảo trì

Có một hệ thống bền vững là một sự cần thiết. Mặc dù chúng ta đã nỗ lực hết mình
để thiết kế các bộ phận bền vững, nhưng đôi khi hệ thống vẫn hư hỏng. Do vậy, các
bộ phận dự phòng vẫn được sử dụng. Việc tăng cường độ tin cậy cũng có thể đạt
được thông qua việc sử dụng bảo trì phòng ngừa và các phương tiện sửa chữa tốt
nhất. Các hệ thống chuyên môn và việc thu thập các dữ liệu đầy đủ và phân tích sẽ
trợ giúp cho việc điều hành bảo trì và độ tin cậy. Các kỹ thuật giả lập cũng có thể hỗ
trợ trong việc xác định các chính sách bảo trì hiệu quả.
I.5.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý

I.5.1. Phân biệt bảo trì và bảo hành
Bảo trì

Bảo hành
Thực

Mục tiêu

Ngừa hư hỏng

hiện

hoạt

động

marketing, giữ mối quan hệ
tốt với khách hàng.

Người thực hiện
Chi phí

Nhà sản xuất

Người làm marketing, nhà
cung cấp hàng hóa dịch vụ

Do người sử dụng sản phẩm Do nhà sản xuất, nhà cung
chịu

cấp chịu

I.5.2. Mối quan hệ giữa độ tin cậy và bảo trì
Độ tin cậy và bảo trì là các nhân tố rất quan trọng trong việc quản trị và điều hành
sản xuất.
Độ tin cậy giúp cho việc xác định được khả năng làm việc của hệ thống, từ đó có
chính sách bảo trì thích hợp giúp cực tiểu hóa chi phí cho công tác bảo trì phòng

ngừa, gia tăng phục hồi các khả năng hoạt động,…
Cải tiến chất lượng sản phẩm, độ tin cậy của thiết bị để làm giảm chi phí chu kỳ
sống (Life Cycle Cost – LCC) của thiết bị – là toàn diện các loại chi phí mà khách

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

15


QTSX&ĐH

Nhóm 2

hàng (người mua, người sử dụng) phải trả từ lúc mua cho đến khi loại bỏ, thanh lý
thiết bị này, tức là chi phí cho công tác bảo trì được giảm xuống.
Độ tin cậy càng cao, tỷ lệ hư hỏng càng thấp, thời gian trung bình giữa các hư hỏng
càng dài giúp cho công tác bảo trì thuận lợi, ít gay gắt hơn.
I.5.3. Bảo trì hư hỏng và bảo trì phòng ngừa
Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được
thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát
sinh. Khuynh hướng sản xuất tinh gọn hiện nay nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn
ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ
tùng thay thế.
Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho
bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính
yếu gây lãng phí.
Bảo trì phòng ngừa bao gồm thực hiện thực hiện việc kiểm tra thường kỳ và bảo
quản giữ các phương tiện còn tốt.
Bảo trì hư hỏng là sửa chữa, xảy ra khi thiết bị hư hỏng và cần được sửa chữa khẩn
cấp hoặc theo mức độ ưu tiên. Tóm lại như bảng sau:

Bảo trì

Phòng ngừa
Xác định và giải quyết các

Mục đích

vấn đề tiềm tàng trước khi
phát sinh sự cố

Hư hỏng
Sửa chữa, khắc phục sau khi
sự cố đã xảy ra
Khi thiết bị hư hỏng, cần

Mức độ thực hiện

được khẩn cấp hoặc theo mức
độ ưu tiên

Cam kết bảo trì Chi phí bảo trì phòng ngừa Chi phí bảo trì hư hỏng càng
càng cao
càng cao
thấp

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

16

QTSX&ĐH

Nhóm 2

I.5.4. Chi phí bảo trì
Tảng băng biểu thị tổng chi phí bảo trì cho thấy có thể tiết kiệm nhiều loại chi phí
bảo trì gián tiếp (phần chìm dưới tảng băng):
Chi phí bảo trì trực tiếp: là chi phí được chi trả trực tiếp cho các hoạt động liên
quan đến bảo trì, bao gồm: chi phí cho đào tạo và huấn luyện về bảo trì, tiền lương
và tiền thưởng cho người bảo trì, chi phí cho phụ tùng thay thế, chi phí vật tư, chi
phí cho nhân công làm hợp đồng, chi phí quản lý bảo trì, chi phí cho sửa đổi, cải
tiến.
Chi phí bảo trì gián tiếp: là các tổn thất thu nhập hoặc các tổn thất, thiệt hại khác
do máy móc hư hỏng làm gián đoạn sản xuất, bao gồm: thiệt hại do tuổi thọ của
máy giảm, thiệt hại về năng lượng, thiệt hại về chất lượng sản phẩm, thiệt hại về
năng suất, thiệt hại do hao phí nguyên vật liệu, thiệt hại do an toàn và môi trường
lao động kém, gây hậu quả không tốt đến thái độ làm việc và năng suất lao động của
công nhân, thiệt hại về vốn, thiệt hại về khả năng xoay vòng vốn, thiệt hại do mất
khách hàng và thị trường, thiệt hại về uy tín, thiệt hại do vi phạm hợp đồng (nếu
có), thiệt hại về doanh thu và lợi nhuận.
Chi phí bảo trì gián tiếp thường lớn hơn nhiều so với chi phí bảo trì trực tiếp, điều
này cho thấy phần thiệt hại do công tác bảo trì không tốt là khá lớn.
Như vậy mục tiêu của bảo trì là đầu tư cho chi phí bảo trì trực tiếp (phần trên của
tảng băng) hợp lý sao cho tổng chi phí bảo trì (toàn diện phần trên và phần dưới của
tảng băng) là nhỏ nhất.

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

17

QTSX&ĐH

Nhóm 2

CHƯƠNG II
ỨNG DỤNG BẢO TRÌ CỦA TOYOTA
II.1. LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA TOYOTA
Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda, thuộc
quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam. Năm 1936, gia đình
Sakichi Toyoda có ý tưởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ giành được
một trong hai giấy phép sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản.
Thương hiệu Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký
bản quyền thương mại.

Logo toàn cầu hiện nay của Toyota.
Logo hiện nay của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tượng trưng cho 3
trái tim) mang ý nghĩa: một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng
trưng cho chất lượng sản phẩm và một là những nỗ lực phát triển khoa học công
nghệ không ngừng
II.2. TOYOTA QUẢN TRỊ BẢO TRÌ TOÀN DIỆN THEO TPM
TPM là gì? (Total Productive management): là một hệ thống quản trị xí
nghiệp nhắm vào việc tăng cường hiệu năng quản lý, đặc biệt là sản xuất theo
dây chuyền, nhằm khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có của đơn vị sản xuất:
công nghệ, thiết bị, con người, thị trường, thời cơ v.v… để đưa đơn vị sản xuất
đó lên một bước phát triển mới một cách bền vững và toàn diện.
II.2.1. Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance )
Người đứng máy hay vận hành máy (Operator) sẽ phải biết sửa chữa và bảo trì máy
ở một mức độ nhất định thay vì biết thao tác vận hành, và khi máy hư chỉ biết tắt
máy rồi chờ đội bảo trì đến sửa.

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

18


QTSX&ĐH

Nhóm 2

Đào tạo đội ngũ công nhân vận hành để giảm thiểu sự chênh lệch giữa họ và đội
ngũ bảo trì nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn khi họ làm việc chung một nhóm. Cải
tiến máy móc để công nhân vận hành có thể phát hiện được những hiện tượng bất
thường và đo lường được sự xuống cấp của thiết bị trước khi có ảnh hưởng đến quá
trình và dẫn đến hư hỏng.
Công nhân vận hành sẽ lần lượt thực hiện 7 bước sau đây:
1.

Thực hiện việc lau chùi và kiểm tra máy,

2.

Loại trừ nguyên nhân gây dơ bẩn máy và làm cho công việc vệ sinh
dễ hơn.

3.

Xác lập tiêu chuẩn cho việc vệ sinh và bôi trơn thiết bị.

4.

Đào tạo về kỹ năng kiểm tra, kỹ năng bảo trì và sửa chữa.

5.

Thực hiện tự kiểm tra toàn bộ.

6.

Tiêu chuẩn hoá các quy trình và nơi làm việc.

7.

Tự bảo trì toàn bộ.

II.2.2. Cải tiến trong sản xuất
Để tối ưu hóa hệ thống sản xuất, tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của
hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Hệ thống Toyota được định
nghĩa là hệ thống sản xuất tiết kiệm, bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực
so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời. Trong hệ thống Toyota, người
công nhân sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với
một số lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình
trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế nhưng cái
đã bị lấy đi.
Xe thân thiện với môi trường là một trong những đột phá chinh phục thị trường
của Toyota là việc giới thiệu mẫu xe sạch, thân thiện với môi trường kết hợp với
vừa xăng vừa điện hoặc vừa diesel vừa điện. Đây cũng là một phát minh đem lại
hiệu quả và có tính đột phá của Toyota, họ phát triển sản phẩm theo cách dần dần
thích nghi với điều kiện thực tế. Không thiết kế những sản phẩm thay thế hoàn
toàn như các công ty khác về sản phẩm như: xe chạy điện hoàn toàn, xe chạy khí

Hydro,… tuy các sản phẩm này có tính nổi bật như lại không thiết thực với điều
kiện tại nguồn nhiên liệu chủ yếu vẫn là dầu mỏ và giá thành quá cao với nhu
GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

19


QTSX&ĐH

Nhóm 2

cầu hiện tại.
Nguyên tắc Kaizen là linh hồn hệ thống sản xuất Toyota, đó là sự đổi mới liên
tục. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong
dây chuyên cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản
xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota
cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn
truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với
công suất tối đa. Dù vậy mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu
cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót.
Ví dụ:
Nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiẻu khác
nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản suất Tsutsumi là một vũ
điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên những cải tiến nhỏ trong
nhà máy. Ví dụ: Các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên cac ghế cơ giới
hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay
cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít
từ thùng chứa theo đúng kích cỡ và thứ tự định sẵn. Kaizen được coi là hệ thống
“nhiễm sắc thể” đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản
trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất

Toyota. Nhờ nguyên tác kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hi vọng đối thủ cạnh
tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện bộ
máy sản xuất. Thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng
các thiết bị, quy trình sản xuất mà là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành
một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau, tại Toyota, nhất nhất mọi người phải
biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm việc. Khi công việc
diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên
trong phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc
như thế nào. Toyota coi việc quan sát quá trình sản suất và phát hiện những lỗi
phát sinh quan trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra.
Có bốn bí quyết được coi là chìa khóa vàng của Toyota

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

20


QTSX&ĐH

Nhóm 2

Thứ nhất: Quan sát công việc. Tại Toyota, mọi người phải quan sát, nắm
chắc công việc phải làm trước khi bắt tay vào làm việc. Công nhân phải quan sát
các quy trình, động tác của mình. Lãnh đạo phải quan sát công nhân để tìm cách
sắp xếp hợp lý các thao tác.
Thứ hai: mọi thay đổi lãnh đạo muốn làm, đều phải coi là thử nghiệm.
Không phải cứ lãnh đạo cho ý kiến đều là đúng cả.
Thứ ba: cả công nhân lẫn các nhà quản lý luôn luôn thử nghiệm để đổi
mới, càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học
hỏi trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn. Điều này giúp các sai lầm nếu

có xảy ra cũng không quá lớn và có thể nhanh chóng sửa chữa.
Thứ 4: người quản lý đóng vai trò như các huấn luyện viên và để cho nhân
viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều
này giúp cả hai phía cùng phải thử nghiệm thực tế, phát triển sáng tạo. Bốn
nguyên tắc ngày khá đơn giản, tuy vậy các chuyên gia cho rằng phải thực sự trải
nghiệm qua hệ thống sản xuất của Toyota mới có thể thật sự hiểu biết về hệ
thống này.
Just-In-Time= JIT: Chiến lược JIT được gói gọn trong một câu là: “đúng sản
phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay
dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất tra một số lượng sản phẩm đúng
bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo
ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy
trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách
khácm JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và
sản phẩm truyền vận trong quà trình sản xuất và phân phối được lặp theo kế
hoạch chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện
thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ
xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và
được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến
thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh
GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

21


QTSX&ĐH

Nhóm 2

gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải
thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất
lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có
được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt
vời. Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân
biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà
(mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng
với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ
công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản
xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là
yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh
dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20. Sản xuất đại trà sử dụng
công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra
các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng
như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các
tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá
bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và
mất động lực làm việc. Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo
và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra
đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được
trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều
mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít
diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn
hình thức sản xuất đại trà. Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả
năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt
với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho
và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên
cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống,
Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:- Kiểm
soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

22


QTSX&ĐH

Nhóm 2

với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.- Bảo đảm chất lượng:
đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp
theo.- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ
lực giảm thiểu chi phí. Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các
quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ
giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho
bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công
nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều
rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân
của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại
từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải
làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi. Kanban là một hệ thống thông
tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản
xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi
hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này
nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển
giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn
trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để
lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã
kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu

độ dài quy trình. Kanban được áp dụng với 2 hình thức:- Thẻ rút (withdrawal
kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ
quy trình trước.- Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số
lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất. Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia
TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ
đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục
tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết
và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:- Giảm các cấp độ tồn
kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.- Giảm không gian sử dụng.- Tăng
chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.- Giảm tổng thời gian sản

GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG

23