Chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của công ty cổ phần nông sản thực phẩm Quảng Ngãi

B

ÁÃÁ
OD

C VÀ À
OT

IH C

O

À N NG

NGUYỄN T NG KHÔI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
TINH BỘT MỲ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI

LU N V N TH C S

QU N TR

KINH DOANH


à N ng - N m 2012


B

ÁÃÁ
OD

C VÀ À
OT

IH C

O

À N NG

NGUYỄN T NG KHÔI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
TINH BỘT MỲ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: QU N TR

KINH DOANH

Mã s : 60.34.05

LU N V N TH C S

QU N TR

KINH DOANH

Ng

ih

ng d n khoa h c: TS. NGUY N XUÂN LÃN

à N ng - N m 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Tăng Khôi


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
M

U ...................................................................................................... 1
1. Lý do câ

nđ

tàã................................................................................ 1

2. M

c tãp
u náâãp
nc

3.

ãt

4. Êâ

CH

ná vàvã pâ

m náâãp
nc

ná pâá
p náâãp
nc

5. Nâ
6. C

u ........................................................................... 2

ná đyná áyp c
u tìúc lu

nv

NG 1 - C

S

u ............................................... 2

u .................................................................. 2

ađ

tàã................................................................. 2

n ........................................................................... 3
LÝ LU N V

CHI N L

C KINH DOANH ..... 4

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG TỔ CHỨC 4
1.1.1. Kâá
ã nã

mv

1.1.2. Vaã tìxc
1.1.3. Cá
cc

câã

a câã

p câã

nl

nl

nl

c..................................................... 4
c .......................................................... 5

c tìoná doanâ náâã

p .............................. 6

1.1.3.1. Chiến lược cấp Công ty........................................................ 6
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanhSBU) ................................................................................................. 6
1.1.3.3. Chiến lược chức năng ........................................................ 13
1.1.3.4. Chiến lược toàn cầu ........................................................... 14
1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............... 14
1.2.1. Xá
c đ nâ cá

cm

c tãp
u ................................................................ 14

1.2.2. Êââ
n tscâ môã tì

ná bp
n náoàã .................................................. 15

1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ................................................ 15
1.2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh .......................................... 18
1.2.2.3. Phân tích khách hàng ......................................................... 24


1.2.3. Êââ
n tscâ bp
n tìoná ....................................................................... 25
1.2.3.1. Điểm mạnh và điểm yếu ..................................................... 25
1.2.3.2 Lợi thế cạnh tranh ............................................................... 27
1.2.3.3. Năng lực cốt lõi.................................................................. 30
1.2.4. L

a câ

n câã

nl

c kãnâ doanâ ..................................... 34

1.2.4.1. Các xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh ..................... 34
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................ 35
1.2.4.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư................................................ 35
CH

NG 2 - CÁC PHÂN TÍCH CHI N L

C HI N T I C A CÔNG

TY C

PH N NÔNG S N TH C PH M QU NG NGÃI ..................... 38

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ................................................ 38
2.1.1. L

câ s

âìnâ tâànâ vàpâá
t tìã

2.1.2. Náànâ náâ
2.1.3. Câ

cn

n Côná ty ................................. 38

kãnâ doanâ ............................................................ 39
ná, nâã

mv

c

a Côná ty .................................. 39

2.1.3.1. Chức năng.......................................................................... 39
2.1.3.2. Nhiệm vụ ............................................................................ 40
2.1.4. Í
2.1.5. Âo

đ

c

c

ut

câ

t đ ná kãnâ doanâ c

c ...................................................... 41
a Côná ty ...................................... 43

2.1.5.1. Sản phẩm và dịch vụ .......................................................... 43

2.1.5.2. Thị trường, khách hàng ...................................................... 43
2.1.5.3. Kết quả hoạt động kinh doanh............................................ 44
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ....................................... 45
2.2.1. Môã tì

ná náànâ ................................................................... 45

2.2.1.1. Các đặc tính nổi trội của ngành ......................................... 45
2.2.1.2. Vị thế của Công ty trong ngành .......................................... 48


2.2.2. Êââ
n tscâ mô âìnâ n

ml

cl

ná c

nâ tìanâ c

a Mãcâael E.

Êoìteì ......................................................................................................... 49
2.2.2.1. Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm tàng ........................... 49
2.2.2.2. Mức độ cạnh tranh giữa các Công ty hiện có trong ngành . 49
2.2.2.3. Sức mạnh thương lượng của người mua ............................. 50
2.2.2.4. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp......................... 51
2.2.2.5. Đe dọa của các sản phẩm thay thế ..................................... 51

2.2.3. Cá
cl

cl

ná d

nd

t náànâ và cá
c nââ
nt

tâen câ

t tâànâ

côná .................................................................................................... 52
2.2.3.1. Các lực lượng dẫn dắt ngành ............................................. 52
2.2.3.2. Các nhân tố then chốt thành công ...................................... 52
2.2.4. Êââ
n tscâ kâá
câ âàná ...................................................................... 53
2.2.4.1. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường ................. 53
2.2.4.2. Nhu cầu khách hàng........................................................... 53
2.2.5. L

ã tâ

c

nâ tìanâ ............................................................... 54

2.3. ÊÂÂ
N TÍCÂ BÊ
N TRONÁ CÔNÁ TY C
ÊÂ

M QU

ÊÂ

N NÔNÁ Í

N TÂ

C

NÁ NÁÃÃ .............................................................................. 54

2.3.1. Náu

nl

câ

u âìnâ ............................................................. 54

2.3.1.1. Nguồn nhân lực .................................................................. 54
2.3.1.2. Cơ sở vật chất – kỹ thuật .................................................... 56

2.3.1.3. Vùng nguyên liệu ............................................................... 57
2.3.1.4. Nguồn lực tài chính ............................................................ 58
2.3.2. Náu

nl

c vô âìnâ ................................................................. 65

2.3.2.1. Thương hiệu ....................................................................... 65
2.3.2.2. Văn hóa Công ty ................................................................ 65
2.3.3. Cá
c kâ

n

ná vàn

ná l

cc

t lõã c

a Côná ty .................... 66


2.3.3.1. Các khả năng ..................................................................... 66
2.3.3.2. Năng lực cốt lõi.................................................................. 67
2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI ...................... 68

2.4.1. Câã

nl

c kãnâ doanâ âã

nt

ã ....................................... 68

2.4.1.1. Những căn cứ để xây dựng kế hoạch .................................. 69
2.4.1.2. Công tác chỉ đạo thực hiện kế hoạch.................................. 70
2.4.1.3. Công tác kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch .......... 70
2.4.2. Cá
c câã

n l

c câ

c n

ná tâ

c âã

n k

âo

câ kãnâ

doanâ .................................................................................................. 71
2.4.2.1. Nghiên cứu và phát triển (R&D) ........................................ 71
2.4.2.2. Sản xuất ............................................................................. 71
2.4.2.3. Hoạt động Marketing ......................................................... 72
2.4.2.4. Hoạt động thu mua nguyên liệu.......................................... 74
2.4.3. Nâ
xâ
yd

ná k

ná vàtâ

t qu

c âã

nk

đ tđ
âo

c vànâ

ná t

câ kãnâ doanâ t

nt

ã tìoná côná tá
c

ã Côná ty ............ 74

2.4.3.1. Những kết quả đạt được ..................................................... 74
2.4.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân............................................ 75
CH

NG 3 - XÂY D NG CHI N L

TINH B T M

T I CÔNG TY C

C KINH DOANH S N PH M

PH N NÔNG S N TH C PH M

QU NG NGÃI.............................................................................................. 77
3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH SẢN PHẨM TINH BỘT MỲ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI.. 77
3.1.1. M

c tãp
u dàã â

3.1.2. M

c tãp
u ná

n (t
nâ

nay đ n n

m 2017) ............................ 77

n ................................................................ 77

3.2. CÁC XU HƯỚNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ............................... 77


3.2.1. Môã tì

ná kãnâ t

.............................................................. 77

3.2.2. Môã tì

ná câsnâ tì

3.2.3. Môã tì

ná côná náâ

3.2.4. Môã tì

ná v

- pâá
p lu

t ......................................... 79

......................................................... 80

n âya - xãâ

ã, nââ
n kâ

uâ

c ..................... 81

3.3. XU HƯỚNG THAY ĐỔI VỀ CẤU TRÚC NGÀNH........................... 81
3.4. XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU ............................................. 82
3.5. XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ............................................... 82
3.6. PHÂN TÍCH VÀ DỰ ĐOÁN CÁC THAY ĐỔI VỀ NGUỒN LỰC CỦA
CÔNG TY ................................................................................................ 83
3.6.1. Cá
c náu

nl

cm

ã ................................................................ 83

3.6.1.1. Công nghệ .......................................................................... 83
3.6.1.2. Nguồn nhân lực .................................................................. 83
3.6.1.3. Vùng nguyên liệu ............................................................... 84
3.6.2. Cá
c kâ
3.6.3.
3.7.

n

ná vàn

á
nâ áãákâ
XU

n

TL

ÊÂ

M TÃNÂ B

TÂ

C ÊÂ

M QU

ná t

A CÂ

T M

C

ná l

cm

ã ........................................... 84

o kâá
c bã
N CÂÃ

tc

a Côná ty ..................... 84

NL

A CÔ NÁ TY C

C KÃNÂ DOANÂ Í
ÊÂ

N NÔ NÁ Í

N
N

NÁ NÁÃÃ ................................................................ 84

3.7.1. Êââ
n tscâ cá
c câã

nl

c kãnâ doanâ Côná ty cy tâ

l

a câ

n

........................................................................................................... 84
3.7.1.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí ................................................ 84
3.7.1.2. Chiến lược khác biệt hóa.................................................... 86
3.7.1.3. Chiến lược tập trung .......................................................... 87
3.7.2.

xu

t câã

nl

c kãnâ doanâ ...................................... 88

3.7.2.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................ 88
3.7.2.2. Chọn lựa chiến lược đầu tư ................................................ 89


3.8. THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................................ 90
3.8.1. Nâ
ná cao âã
3.8.2. Âoàn tâã
3.8.3. Êâá
t tìã
3.8.4. Âoàn tâã

u qu

nâ

tâ

c

ab

ná qu

n vùná náuyp
n lã

pâ
n lý s

n R&D............................... 90
n xu

t, câ

tl

ná ..... 90

u ........................................................ 91

n câsnâ sá
câ makeìtãná................................................ 92

3.8.4.1. Chính sách giá ................................................................... 92
3.8.4.2. Chính sách khách hàng ...................................................... 92
3.8.4.3. Chính sách sản phẩm ......................................................... 93
3.8.4.4. Chính sách khuếch trương, quảng cáo ............................... 93
3.8.5. Âoàn tâã

n câsnâ sá
câ nââ

ns

................................................... 94

3.8.5.1. Chính sách nhân sự ............................................................ 94
3.8.5.2. Xây dựng văn hóa Công ty ................................................. 95
K T LU N ................................................................................................ 97
DANH M C TÀI LI U THAM KH O
QUY T

NH GIAO

TÀI LU N V N


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
APFCO

: Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm
(Agricultural Product and Foodstuff Stock Company)

EU

: Châu Âu (Euro)

GDP

: Tổng sản phẩm Quốc nội (Gross Domestic Product)

R&D

: Nghiên cứu và phát triển (Research and development)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
1.1
1.2

1.3

Các yếu tố môi trường vĩ mô
Vai trò của các chức năng tạo giá trị trong việc đáp ứng
khách hàng vượt trội
Vai trò của các chức năng tạo giá trị để đạt sự cải tiến
vượt trội

Trang
17
28

29

1.4

Các nguồn lực hữu hình

31

1.5

Các nguồn lực vô hình

31

1.6

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

33

1.7

Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

35

Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế
1.8

cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh

37

doanh
2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty

421

2.2

Kim ngạch xuất khẩu của công ty giai đoạn 2008-2010

43

2.3

Thị trường tiêu thụ sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty

43

2.4

Kết quả hoạt động kinh doanh 2008 - 2010

44

2.5

Quá trình tăng vốn điều lệ

59

2.6

Báo cáo tài chính của Công ty giai đoạn 2008-2010

60

2.7

Tình hình chi trả cổ tức qua các năm

62

2.8

Các thông số tài chính của Công ty

62

2.9

Các chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2008-2012

69


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình vẽ

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter

19

1.2

Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

27


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là một trong những
doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Quảng Ngãi, kinh doanh chủ yếu sản phẩm
tinh bột mỳ xuất khẩu. Sự thành công của Công ty cho đến ngày hôm nay là
do sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty sớm có mặt trên thị trường và giành
được lượng lớn khách hàng truyền thống ở một số nước Châu Á; Công ty chú
trọng đến việc đào tạo đội ngũ kỹ thuật lành nghề, đầu tư công nghệ chế biến
để tăng chất lượng và mẫu mã sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng
nhu cầu và yêu cầu khắc khe của khách hàng nước ngoài.
Tuy nhiên, trong sự phát triển đó, Công ty chưa xây dựng một chiến lược
kinh doanh sản phẩm rõ ràng và khoa học để phát huy hết khả năng, nguồn
lực của mình nhằm đem lại lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp. Việc xây

dựng kế hoạch kinh doanh hằng năm dựa vào kết quả kinh doanh năm trước
và dự đoán lượng khách hàng tăng thêm mà không dựa vào việc phân tích
môi trường, phân tích ngành, đối thủ cạnh trạnh và thị trường,…đã làm cho
Công ty gặp nhiều khó khăn trong những năm gần đây.
Vì Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và khoa học để
phát huy và sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và đối phó với những nguy cơ,
đe dọa,… có thể xảy ra, nên Công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc tìm
kiếm khách hàng, mở rộng thị trường và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của
các doanh nghiệp trong, ngoài nước trong xu thế hội nhập ngày càng sâu
rộng. Công ty cũng gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng kinh tế trong những
năm gần đây.
Với những lý do trên đã thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Chiến lược kinh
doanh sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm


2
Quảng Ngãi” có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cho Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu, hệ thống về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại Công ty Cổ phần Nông sản
Thực phẩm Quảng Ngãi.
3. Đối tượng và vi phạm nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại Công ty Cổ phần
Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại Công ty Cổ
phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi từ nay đến năm 2017.

4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, các phương pháp sau đây được sử dụng: Phương
pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử. Các phương pháp thu nhập
phân tích, tổng hợp và thống kê.
5. Những đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động hoạch
định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp.
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạch định chiến
lược tại Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi, từ đó xác định
những điểm mạnh, những vấn đề còn tồn tại của Công ty hiện nay nhằm xây
dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tối ưu cho Công ty.


3
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề
tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Các phân tích chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần Nông
sản thực phẩm Quảng Ngãi.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của
Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ “strategos” có
nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, có nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân
đội. Tuy nhiên, ngày nay khi nói đến “chiến lược” là thường nói đến lĩnh vực
kinh doanh khi các tổ chức có sự cạnh trạnh với nhau.
Với các cách tiếp cận khác nhau, cho đến nay đã có nhiều quan điểm về
chiến lược tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred
Chandler (Đại học Harvard) cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu
và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Cho đến năm 1980, khi mà môn học quản trị đã trở nên chín muồi,
Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động
của tổ chức vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ”.
Sau đó Jonson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan”.
Hay theo Michael E. Porter vào năm 1996: “Chiến lược là nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. “Chiến lược là
những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được


5
xác định thông qua những chính sách” - Gerneral Aileret.
Hay định nghĩa chiến lược 5P (Plan, Partern, Position, Perspective,
Ploy), của Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định.
Vị thế (Position): Phù hợp giữa các tổ chức và môi trường của nó.
Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những
quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu
quả các năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu
mong muốn.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược có vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, biểu hiện cụ thể như sau:
Chiến lược giúp nhà quản trị phát hiện cơ hội, lường trước và né tránh
các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận
thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt
động của tổ chức.
Chiến lược đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả
trong môi trường luôn thay đổi.
Chiến lược góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào
việc cập nhật và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động
của tổ chức.
Chiến lược là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cả các lực lượng
và nguồn lực trong doanh nghiệp.


6
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành
các cấp:
1.1.3.1. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung, chiến lược chủ đạo của

doanh nghiệp;
Chiến lược cấp Công ty xác định các hành vi mà Công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động
kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm;
Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập
trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị.
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU)
a. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Theo P.Rindova và
C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là nhu
cầu khách hành, hay điều gì được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành,
hay ai được thỏa mãn (who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức
mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này xác


7
định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh
hay một ngành. [1, tr 268]
b. Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến
lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫm đạo về chi phí thấp, chiến

lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. [1, tr 272]
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả
năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động.
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp
mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều với thấp hơn đối thủ.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là:
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu
tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm).
Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đạo
ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có
mong muốn một đặc tính hay dịch vụ.
Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn
thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng
bình thường.
Để đạt dược vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ


8
năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó,
các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một Công ty
đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định
hướng khả năng sáng tạo khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật
liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc

tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp
chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu phát
triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi phí
chế tạo.
Công ty dẫn đạo chi phí có các lợi thế sau:
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí
có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đổi thủ cạnh tranh. Các
đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá,
bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí. Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí thu được
lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng
kể qua cạnh tranh.
Với các năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đạo chi phí
với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác đông bởi sự tăng giá
các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung
cấp đầy quyền lực. Mặt khác, khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ
các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí chỉ có khả năng trả giá cao
hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Hơn nữa,
người dẫn đạo chi phí sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó
làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có
quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm giá cũng không thể
giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được


9
lợi nhuận trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm: Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, Công ty có
thể giảm giá cung ứng để cạnh tranh với những sản phẩm này và giữ thị phần.
Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết
lập một rào cản nhập cuộc, vì các Công ty khác không thể thâm nhập ngành

và thích ứng với chi phí và giá thấp của doanh nghiệp.
Chiến lược dẫn đạo chi phí cũng có những bất lợi sau:
Khó khăn chính là khả năng tìm phương pháp cung ứng sản phẩm với
chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng
công nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất, cung ứng sản
phẩm với giá rẻ hơn.
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng, giảm
chi phí của Công ty.
Mục tiêu chi phí thấp dẫn đến hạn chế về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ.
Hạ thấp chi phí cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo
trong Công ty.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận
biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó.
Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự
độc nhất và khác biệt. Khi có thể thực hiện được việc này, Công ty có thể bán
hàng với giá cao hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch
vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ. Mức
trả thêm này tạo ra mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở khác


10
biệt hóa sản phẩm/dịch vụ.
Để thành công trong chiến lược này, Công ty có thể thực hiện các biện
pháp sau:
Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đến
quá trình sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng.

Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. Trên cơ sở
các nhân tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn và sản xuất, cung
ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn thị trường xác định.
Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa
sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra
lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Nhìn chung, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò
nhất định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách
hàng. Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt
hóa về sản phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng. Nếu doanh nghiệp dựa trên
cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm
đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất
lượng…); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng
tập trung, thì phải nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị,
khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng …
Chiến lược khác biệt hóa có các lợi thế sau:
Công ty chọn chiến lược này có thể tạo ra sự phân biệt rõ ràng đối với
các đối thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện. Mặt khác khi
khách hàng đã trung thành đối với sản phẩm thì Công ty sẽ có mức độ nhạy
cảm với giá cả thấp hơn. Trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, Công ty
quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng chấp nhận với giá bao nhiêu
chứ không phải là vấn đề chi phí sản xuất sản phẩm. Chính sự trung thành của


11
khách hàng với sản phẩm là rào cản đối với các Công ty khác muốn xâm nhập
thị trường và Công ty mới muốn chiến thắng sẽ phải đánh bại lòng trung
thành của khách hàng.
Bất lợi: Nếu tất cả các Công ty đều áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm thì sẽ không còn sự phân biệt giữa chúng. Mặt khác, sự đa dạng của nhu

cầu thị trường là khó khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại
phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng. Các Công ty đối thủ có thể chờ xem
phản ứng của thị trường với sản phẩm của Công ty để có những biện pháp
thích hợp trong cạnh tranh.
Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của
mình (thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng
hay những thị trường góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó Công ty có
thể đạt được sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một
đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng
này, hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết quả Công ty có thể đạt được tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít
bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó
có đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ phần chung
có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí thấp.
Để thực hiện chiến lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa
mãn các điều kiện sau:
Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát
triển doanh số trong tương lai.